醫(yī)管名家分享探索優(yōu)質(zhì)護(hù)理長(zhǎng)效機(jī)制求索護(hù)理學(xué)科發(fā)展-同濟(jì)醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院

同濟(jì)大學(xué)附屬醫(yī)院護(hù)理部

施雁探索優(yōu)質(zhì)護(hù)理長(zhǎng)效機(jī)制求索護(hù)理學(xué)科發(fā)展護(hù)理質(zhì)量科學(xué)管理——追蹤管理+根源分析+品質(zhì)圈活動(dòng)護(hù)理學(xué)科快速發(fā)展——學(xué)術(shù)思想+專業(yè)技術(shù)+護(hù)理變革活動(dòng)主要內(nèi)容Ⅱ.求索護(hù)理學(xué)科科學(xué)發(fā)展路徑護(hù)士崗位管理——挖掘護(hù)理人力資源延伸優(yōu)質(zhì)護(hù)理——構(gòu)建連續(xù)照護(hù)模式Ⅰ.探索優(yōu)質(zhì)護(hù)理長(zhǎng)效運(yùn)作機(jī)制一.探索優(yōu)質(zhì)護(hù)理長(zhǎng)效運(yùn)作機(jī)制“動(dòng)因分析”2010-2011年2012-2013年優(yōu)質(zhì)護(hù)理深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理改革護(hù)理模式形成優(yōu)質(zhì)護(hù)理長(zhǎng)效機(jī)制P1P2……N護(hù)士崗位管理延伸優(yōu)質(zhì)護(hù)理促進(jìn)學(xué)科發(fā)展二.形成優(yōu)質(zhì)護(hù)理長(zhǎng)效機(jī)制的關(guān)鍵——護(hù)士崗位管理1護(hù)士護(hù)理病人的模式從橫斷面轉(zhuǎn)向軸射面最大的困難是“護(hù)理人力缺乏”N1N2N3P1，P2….P10N1N2P1,P2,P3P4,P5,P64二.形成優(yōu)質(zhì)護(hù)理長(zhǎng)效機(jī)制的關(guān)鍵——護(hù)士崗位管理護(hù)士崗位管理成功的標(biāo)志之一是穩(wěn)定一線護(hù)士隊(duì)伍，使其健康發(fā)展一線護(hù)士隊(duì)伍不穩(wěn)定因素1、工作辛苦，待遇差3、專業(yè)偏見，地位低2、職業(yè)升遷，機(jī)會(huì)少4、生命垂危，責(zé)任大5二.形成優(yōu)質(zhì)護(hù)理長(zhǎng)效機(jī)制的關(guān)鍵——護(hù)士崗位管理護(hù)士崗位管理追求的目標(biāo)是護(hù)士合理配置，優(yōu)勞優(yōu)酬，多勞多得，完善的護(hù)士培訓(xùn)、考核晉級(jí)機(jī)制，護(hù)士人力資源應(yīng)用產(chǎn)生最大效益6護(hù)士崗位管理當(dāng)下的任務(wù)崗位分類崗位崗位說(shuō)明崗位設(shè)定二.形成優(yōu)質(zhì)護(hù)理長(zhǎng)效機(jī)制的關(guān)鍵——護(hù)士崗位管理建章立制護(hù)士分層管理制度崗位責(zé)任制度上海中山醫(yī)院二.形成優(yōu)質(zhì)護(hù)理長(zhǎng)效機(jī)制的關(guān)鍵——護(hù)士崗位管理人力資源現(xiàn)狀調(diào)查上海兒童醫(yī)學(xué)中心全院床位配置學(xué)歷、職稱結(jié)構(gòu)重點(diǎn)科室能級(jí)比例結(jié)構(gòu)：標(biāo)準(zhǔn)vs實(shí)際非重點(diǎn)科室能級(jí)比例結(jié)構(gòu)：標(biāo)準(zhǔn)vs實(shí)際二.形成優(yōu)質(zhì)護(hù)理長(zhǎng)效機(jī)制的關(guān)鍵——護(hù)士崗位管理人力資源現(xiàn)狀調(diào)查上海兒童醫(yī)學(xué)中心位、責(zé)、權(quán)不相適應(yīng)責(zé)能界定不清崗位能級(jí)偏行政崗位能級(jí)比例不合理責(zé)：職責(zé)和能力權(quán)：權(quán)力和利益獎(jiǎng)金分配權(quán)重不合理位：崗位能級(jí)層次崗位能級(jí)需求不詳根源分析7二.形成優(yōu)質(zhì)護(hù)理長(zhǎng)效機(jī)制的關(guān)鍵——護(hù)士崗位管理護(hù)士崗位管理未來(lái)的研究①建立護(hù)理人力資源監(jiān)控系統(tǒng)

建立不同護(hù)理單元配置原則

建立護(hù)理人員電子排班系統(tǒng)

建立動(dòng)態(tài)患護(hù)比監(jiān)控系統(tǒng)

建立責(zé)任護(hù)士分管病人情況動(dòng)態(tài)查詢系統(tǒng)

7二.形成優(yōu)質(zhì)護(hù)理長(zhǎng)效機(jī)制的關(guān)鍵——護(hù)士崗位管理護(hù)士崗位管理未來(lái)的研究②護(hù)士績(jī)效考核軟件的應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的建立績(jī)效評(píng)價(jià)的信息來(lái)源績(jī)效分配方法的研究護(hù)士績(jī)效考核軟件計(jì)算機(jī)模型理論依據(jù)有準(zhǔn)備的前瞻性的實(shí)踐小組知情的授權(quán)的患者社區(qū)資源和政策衛(wèi)生系統(tǒng)衛(wèi)生保健組織自我管理支持傳遞系統(tǒng)的設(shè)計(jì)決策支持臨床信息系統(tǒng)改善健康結(jié)果三.體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理持續(xù)效應(yīng)之一是“延伸護(hù)理”

Wagner慢病照護(hù)模型（ChronicCareModel,CCM）慢病照護(hù)模式是為了設(shè)計(jì)和傳遞優(yōu)質(zhì)的慢病照護(hù)，以循證為基礎(chǔ)的理論框架，旨在改善患者的臨床結(jié)局和提高系統(tǒng)的有效性（Bodenheimeretal.,2002）1、國(guó)外延伸護(hù)理模式介紹三.體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理持續(xù)效應(yīng)之一是“延伸護(hù)理”個(gè)案管理者角色溝通者復(fù)查者管理者出院計(jì)劃者個(gè)案管理模型醫(yī)療保險(xiǎn)核查復(fù)查者管理者出院計(jì)劃者溝通者需要入院前認(rèn)證或程序批準(zhǔn)通過免費(fèi)電話審核病人健康福利計(jì)劃，關(guān)聯(lián)臨床信息和醫(yī)療指南導(dǎo)向患者及其家庭，醫(yī)生及其他照護(hù)提供者指導(dǎo)或協(xié)調(diào)合適的可替代的提供者或治療；提供同步的病人進(jìn)展評(píng)價(jià)，實(shí)施評(píng)估以早期識(shí)別復(fù)雜案例在支付者授權(quán)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生報(bào)告，臨床及財(cái)政數(shù)據(jù)追蹤患者直到患者完成治療1、國(guó)外延伸護(hù)理模式介紹三.體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理持續(xù)效應(yīng)之一是2、國(guó)內(nèi)延伸護(hù)理需求分析“延伸護(hù)理”患者需求家屬需求社區(qū)管理者需求社區(qū)護(hù)士需求全方位需求分析患者需求延伸護(hù)理內(nèi)容延伸護(hù)理形式延伸護(hù)理時(shí)間相關(guān)費(fèi)用支付意愿家屬需求（照顧支持的需求）信息性支持自尊支持工具性支持社會(huì)陪伴性支持社區(qū)管理者需求管理、信息、專業(yè)社區(qū)護(hù)士需求專業(yè)技術(shù)支持信息共享支持三.體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理持續(xù)效應(yīng)之一是3、開展延伸護(hù)理的理論意義“延伸護(hù)理”醫(yī)療改革政策惠民利民病人至上理念全程連續(xù)護(hù)理專業(yè)價(jià)值社會(huì)服務(wù)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)延伸功能體現(xiàn)服務(wù)體現(xiàn)具體體現(xiàn)患者層面減輕醫(yī)療費(fèi)用，降低交叉感染幾率身心得到滿足，提高自我照顧能力家庭層面減輕家庭經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，維護(hù)家庭完整性醫(yī)院層面衛(wèi)生資源合理應(yīng)用，體現(xiàn)護(hù)理專業(yè)價(jià)值社會(huì)層面整合醫(yī)療衛(wèi)生資源，節(jié)省衛(wèi)生服務(wù)成本，降低再入院率三.體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理持續(xù)效應(yīng)之一是3、開展延伸護(hù)理的現(xiàn)實(shí)意義“延伸護(hù)理”3、開展延伸護(hù)理的方法介紹“延伸護(hù)理”——社區(qū)培訓(xùn)現(xiàn)代護(hù)理報(bào)醫(yī)院社區(qū)輸血機(jī)制造血機(jī)制臨床護(hù)理專家?？谱o(hù)士按“需”培養(yǎng)“多批次、多渠道、多方式、個(gè)性化”培養(yǎng)方式電話、外院進(jìn)修、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)交流、遠(yuǎn)程教育等培養(yǎng)內(nèi)容慢性病管理、臨終關(guān)懷、康復(fù)護(hù)理、社區(qū)急救知識(shí)與技能四.護(hù)理質(zhì)量科學(xué)管理質(zhì)量管理組織體系護(hù)理質(zhì)量管理基本流程護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)形成護(hù)理質(zhì)量監(jiān)督控制護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理策略策劃四.護(hù)理質(zhì)量科學(xué)管理發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題比較差異調(diào)查研究質(zhì)量督查主動(dòng)搜尋資源分析歸因分析推理分析決策分析改進(jìn)措施實(shí)時(shí)監(jiān)控行為約束循證求實(shí)本季度主要護(hù)理質(zhì)量問題焦點(diǎn)描述質(zhì)量問題原因分析分析方法歸因分析要因確認(rèn)質(zhì)量改進(jìn)措施措施形成方法主要改進(jìn)措施制度：流程：方法：工具：質(zhì)量改進(jìn)效果分析數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)圖標(biāo)呈現(xiàn)下季度質(zhì)量控制關(guān)鍵點(diǎn)護(hù)士長(zhǎng)季度質(zhì)量分析表高危環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及防控措施例：手術(shù)病人交接工作交接制度交接流程風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警防控措施病區(qū)想手術(shù)室提出手術(shù)申請(qǐng)手術(shù)室工人持通知單到病區(qū)接病人責(zé)任護(hù)士憑手術(shù)室通知備齊病人用物，護(hù)送病人至手術(shù)室電梯手術(shù)室工人宋病人至手術(shù)間，返回護(hù)士核對(duì)信息手術(shù)完畢巡回護(hù)士將相關(guān)信息及物品交給工人送出手術(shù)室病區(qū)責(zé)任護(hù)士接病人核查信息及物品1.手術(shù)室通知單經(jīng)核對(duì)后交工人2.病區(qū)護(hù)士不手術(shù)通知單不送病人3.專制手術(shù)病人物品盒及物品帶一、何謂QCC22（WHAT）質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)與PDCA管理改善管理改善進(jìn)步.向上管理改善PlanDoCheckActionPDCAPDCA穩(wěn)定改革領(lǐng)先23PDCA

VS

QCC25二、為何要在醫(yī)院推動(dòng)QCC（WHY）29三、如何推動(dòng)QCC的(HOW)問題的定義當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)或期望發(fā)生了差距，即遇到了問題問題就是：如何縮短落差？?jī)?nèi)外部顧客、民眾、領(lǐng)導(dǎo)的期望醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量或水平落差30問題（課題）的分類形成原因解決對(duì)策問題型異常型工作突然發(fā)生異常如不良事件找出異常原因，做應(yīng)急或提出再發(fā)防止的對(duì)策改善型IS型；ImprovementSOP缺SOP或SOP未落實(shí)訂定SOP或提高SOP之落實(shí)率ID型；ImprovementDo現(xiàn)況、真因及對(duì)策都很明確加強(qiáng)對(duì)策實(shí)施IA型；InprovementAction現(xiàn)況、真因明確，但尚未知對(duì)策分析原因找出對(duì)策，或進(jìn)行提案制度IX型（X表示未明）現(xiàn)況、真因及對(duì)策都不明確利用QCC或QIT來(lái)解決課題型創(chuàng)造型由無(wú)到有的創(chuàng)新改造型打破現(xiàn)狀流程再造預(yù)防型預(yù)防未來(lái)可能發(fā)生的問題問題（課題）的類型及解決方法31醫(yī)院感染洗手依從性/正確率呼吸機(jī)相關(guān)肺炎導(dǎo)管相關(guān)血流感染留置尿管相關(guān)感染外科傷口部位感染率護(hù)理操作監(jiān)護(hù)儀完好率.報(bào)警設(shè)置達(dá)標(biāo)率病史書寫達(dá)標(biāo)率術(shù)前準(zhǔn)備完整率手術(shù)核對(duì)清單應(yīng)用

QCC活動(dòng)程序QCC小組的成立上級(jí)要求（指令性）自發(fā)組建（自主性）上下結(jié)合（指導(dǎo)性）組圈注冊(cè)登記組圈要做的事：1、確定圈員2、選出圈長(zhǎng)3、確定圈名、圈徽、口號(hào)4、注冊(cè)登記圈長(zhǎng)：品管圈的靈魂人物熟悉品管圈的精神、意義和作法要有“我能把品管圈帶好”的意愿和信心領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)活動(dòng)，擬定并執(zhí)行活動(dòng)計(jì)劃分派階段負(fù)責(zé)人創(chuàng)造全員參加、全員發(fā)言的氣氛關(guān)心圈員并建立良好的人際關(guān)系做好輔導(dǎo)員與圈員間的溝通橋梁圈會(huì)1、開圈會(huì)時(shí)間：1-2次/周，50分鐘/次。2、開圈會(huì)地點(diǎn)：有桌子和白板的場(chǎng)所為宜。3、開圈會(huì)的準(zhǔn)備：準(zhǔn)備相關(guān)事宜，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)列席指導(dǎo)，提前聯(lián)系圈員，確認(rèn)場(chǎng)所。4、開會(huì)：圈長(zhǎng)說(shuō)明事項(xiàng)，頭腦風(fēng)暴法發(fā)言討論，一次討論，上次執(zhí)行狀況，分配事項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，一人做記錄。5、教育培訓(xùn)：可安排教育培訓(xùn)，圈員輪讀，內(nèi)容含QC手法、QCC精神及意義、對(duì)策提出的創(chuàng)造性思考法、數(shù)據(jù)收集、新作也標(biāo)準(zhǔn)書的宣讀。設(shè)定圈名選題過程一、主題選定主題評(píng)價(jià)表主題評(píng)價(jià)項(xiàng)目主題重要性院方政策迫切性可行性達(dá)成性圈能力總分順序提案人主題一主題二主題三主題四評(píng)分辦法分?jǐn)?shù)院方政策重要性可行性圈能力5非常符合很重要很可行能勝任3符合重要可行尚能勝任1無(wú)相關(guān)不重要不可行無(wú)法勝任二、擬擬定活動(dòng)計(jì)劃書（6-10月）用甘特圖活動(dòng)計(jì)劃如果未按期實(shí)施，應(yīng)注明原因三、現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀調(diào)查柏拉圖制作方法依據(jù)2/8原理，20%問題點(diǎn)，抓住80%關(guān)鍵點(diǎn)

方法：統(tǒng)計(jì)例數(shù)計(jì)算百分比計(jì)算累計(jì)百分比

留置導(dǎo)尿操作過程發(fā)生尿路感染的可能性原因發(fā)生率百分比累計(jì)百分比插管無(wú)菌操作不規(guī)范1145%45.00%尿道口清潔520%65.00%尿管與尿袋接口..310%75.00%尿袋放尿口清潔27%82.00%損傷尿道粘膜13%85.0%一次插管成功率13%88.00%患者不配合13%93.00%導(dǎo)尿管質(zhì)量差13%97.00%其他13100.00%合計(jì)26100.00%四、目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定--表達(dá)方式五、解析六、對(duì)策擬定七、對(duì)策實(shí)施與檢討八、效果確認(rèn)九、標(biāo)準(zhǔn)化十、檢討與改進(jìn)十一、下一步計(jì)劃（一）選題過程評(píng)價(jià)項(xiàng)目主題提案人