業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)演示文稿

業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)演示文稿本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第1頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第2頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容背景調(diào)整目的組織架構(gòu)存在的問(wèn)題流程概述及關(guān)鍵點(diǎn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則關(guān)鍵點(diǎn)一:本地網(wǎng)的定位關(guān)鍵點(diǎn)二:前后端架構(gòu)的選擇小結(jié)實(shí)施效果要點(diǎn)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第3頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分組織架構(gòu)調(diào)整的目的——解決原有組織架構(gòu)的主要問(wèn)題本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確以職能管理為主線，以行政區(qū)域?qū)訉臃指畹募軜?gòu)難以支持以客戶為中心，市場(chǎng)為導(dǎo)向及效益為目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程部門(mén)之間缺乏溝通，資源共享困難，也缺乏對(duì)資源的總體了解與調(diào)度職責(zé)交叉重疊明顯，責(zé)、權(quán)、利難以統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)不夠扁平，管理鏈條較長(zhǎng)，決策效率低主要問(wèn)題可能的主要舉措明確本地網(wǎng)準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位，本地網(wǎng)只要對(duì)收入增長(zhǎng)率和凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率負(fù)責(zé)建立前后端型的組織架構(gòu)，變職能管理為流程化管理依據(jù)客戶分類建立前端的組織架構(gòu)，人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜在后端建立客戶響應(yīng)中心，作為連接前后端的紐帶，提高市場(chǎng)響應(yīng)速度建立清晰明確的前后端接口，明確部門(mén)權(quán)責(zé)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第4頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分組織架構(gòu)調(diào)整的目的——支持關(guān)鍵流程運(yùn)行大客戶獲取與保留針對(duì)主要問(wèn)題網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià)主要建議大客戶界面多（多頭對(duì)外）對(duì)客戶缺乏深入的了解合并原大客戶部及多媒體局的大客戶界面，同時(shí)明確本地網(wǎng)與上級(jí)部門(mén)的大客戶及責(zé)任劃分大客戶部下以行業(yè)為主要組織方式以加強(qiáng)行業(yè)的專業(yè)化管理（結(jié)合區(qū)域管理）網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配的責(zé)任及指標(biāo)（如響應(yīng)時(shí)間及資源利用率）無(wú)法合理地落實(shí)將原運(yùn)維職能及計(jì)劃建設(shè)職能（項(xiàng)目投資）合并，成立網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）；理清資源調(diào)度和利用率的責(zé)任及指標(biāo)落實(shí)網(wǎng)絡(luò)投資回報(bào)率的責(zé)任無(wú)法有效地落實(shí)將滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資項(xiàng)目的決策權(quán)放至建議新設(shè)立的網(wǎng)絡(luò)中心原計(jì)劃部門(mén)將著重支持戰(zhàn)略性投資及針對(duì)滾動(dòng)性投資的總盤(pán)、比例控制、以及實(shí)施監(jiān)控所有流程組織架構(gòu)不扁平，管人管事分開(kāi)，責(zé)權(quán)利不一致，市場(chǎng)反應(yīng)慢本地網(wǎng)對(duì)縣局營(yíng)銷(xiāo)管理及建設(shè)維護(hù)缺乏力度現(xiàn)考核指標(biāo)不能支持新的業(yè)務(wù)及管理流程、本地網(wǎng)架構(gòu)及運(yùn)維進(jìn)一步推進(jìn)縣市一體化；業(yè)務(wù)及維護(hù)部門(mén)直接向分公司匯報(bào)；縣局保留一定的監(jiān)管責(zé)任引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位及前后端式的架構(gòu)支持的流程本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第5頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分蘇州本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問(wèn)題綜合辦公室法律事務(wù)部寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部多媒體通信局計(jì)算機(jī)管理中心客戶營(yíng)業(yè)科計(jì)費(fèi)中心號(hào)簿廣告公話公司黨群辦公室監(jiān)察審計(jì)室人力資源部財(cái)務(wù)部安全保衛(wèi)部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部吳中、相城區(qū)局運(yùn)行維護(hù)部*計(jì)劃建設(shè)部工會(huì)辦公室與紀(jì)委合署辦公培訓(xùn)中心會(huì)計(jì)帳務(wù)室集團(tuán)客戶部號(hào)線管理室聲訊服務(wù)中心1000號(hào)電話服務(wù)中心計(jì)費(fèi)處理中心網(wǎng)管中心電力空調(diào)中心微波站長(zhǎng)線維護(hù)分局交換傳輸維護(hù)中心安全檢查科網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支援中心質(zhì)量監(jiān)督站工程管理科規(guī)劃設(shè)計(jì)所市場(chǎng)、計(jì)建、運(yùn)維三條線管理,職能化管理較強(qiáng)而流程化管理較弱通過(guò)綠色通道與紅纜工程確保大客戶服務(wù)質(zhì)量有一定程度的綜合集中維護(hù)基礎(chǔ)多媒體通信局負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)維，與運(yùn)維部職能重疊總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理兼工會(huì)主席副總經(jīng)理多經(jīng)企業(yè)常熟電信局張家港電信局昆山電信局太倉(cāng)電信局吳江電信局信息網(wǎng)絡(luò)集成中心寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部跨經(jīng)營(yíng)、建設(shè)、運(yùn)維各職能市縣組織架構(gòu)層次復(fù)雜，行事效率低財(cái)務(wù)、計(jì)劃兩條線，計(jì)建缺乏財(cái)務(wù)管控計(jì)劃為省市二級(jí)管理，建設(shè)為省市縣三級(jí)管理，管控不力 * 調(diào)整中

舉例本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第6頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分昆明本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問(wèn)題黨群工作安全事務(wù)紀(jì)檢督察工會(huì)省數(shù)據(jù)局總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理紀(jì)檢/工會(huì)主席人力資源網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)管中心傳輸中心動(dòng)力中心接入網(wǎng)中心GIS項(xiàng)目長(zhǎng)線站電報(bào)業(yè)務(wù)中心市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部策劃發(fā)展基建辦公室計(jì)劃財(cái)務(wù)審計(jì)綜合辦公室數(shù)據(jù)局客戶服務(wù)中心業(yè)務(wù)調(diào)度中心新業(yè)務(wù)招展（寬帶）大客戶部服務(wù)質(zhì)量檢察中心公話磁卡局帳務(wù)中心計(jì)量工程質(zhì)量監(jiān)督多元化17個(gè)區(qū)縣局3.以職能劃分為主的組織架構(gòu)中包含以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)體系，職能重復(fù)且流程執(zhí)行過(guò)程復(fù)雜1.公司負(fù)責(zé)人兼管公司運(yùn)作（如營(yíng)銷(xiāo)，網(wǎng)管等）以及總部職能部門(mén)職責(zé)（如人事,基建等）難以集中資源，且難以設(shè)定其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.多管/雙管部門(mén)匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜，權(quán)責(zé)劃分和業(yè)績(jī)考核關(guān)系不明晰4.傳統(tǒng)的職能體系組織結(jié)構(gòu)難以支持以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)：主要按業(yè)務(wù)及專業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與維護(hù)分包給第三方專設(shè)大客戶部及相應(yīng)的綠色通道以滿足市場(chǎng)需求舉例本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第7頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容背景調(diào)整目的組織架構(gòu)存在的問(wèn)題流程概述及關(guān)鍵點(diǎn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則關(guān)鍵點(diǎn)一:本地網(wǎng)的定位關(guān)鍵點(diǎn)二:前后端架構(gòu)的選擇小結(jié)實(shí)施效果要點(diǎn)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第8頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則支撐新的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和管理流程組織架構(gòu)扁平化,建立對(duì)市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)配合、快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制明確各部門(mén)和各崗位的責(zé)、權(quán)、利，并通過(guò)KPI的層層分解加以保證本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第9頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分關(guān)鍵點(diǎn)一:本地網(wǎng)的定位選擇適用情況成本中心收入，準(zhǔn)成本中心準(zhǔn)利潤(rùn)中心實(shí)施前提條件上級(jí)能夠直接并有效地實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及投資管理費(fèi)用預(yù)算管理機(jī)制上級(jí)對(duì)投資有直接的有效的管控收入和費(fèi)用預(yù)算管理機(jī)制明確的投資規(guī)劃（總盤(pán)及比例),投資規(guī)則和管控體系一定程度的預(yù)算管理機(jī)制利潤(rùn)考核與激勵(lì)掛鉤職責(zé)在于用一定的成本（主要是營(yíng)運(yùn)成本和費(fèi)用）去完成規(guī)定的具體任務(wù)適用于不形成或不考核收入的責(zé)任中心，如網(wǎng)絡(luò)維護(hù)需要對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，有相對(duì)分散的責(zé)任中心，但其投資項(xiàng)目相類似，大部分資源可共享，且涉及的投資規(guī)模、影響面較大，能進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃總公司的戰(zhàn)略性投資及管理費(fèi)用難于或沒(méi)必要在子公司進(jìn)行分配有大量分散的責(zé)任中心，需要具備長(zhǎng)、短期的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，才能快速適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)要求還不具備完整的成本核算機(jī)制鑒于中國(guó)電信目前的成本核算體系未完全建立及本地網(wǎng)目前的投資要求特別是大量的滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資項(xiàng)目，建議本地網(wǎng)在近期采用準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第10頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分在收支兩條線的指導(dǎo)思想下，三種不同的本地網(wǎng)定位要求本地網(wǎng)和上級(jí)部門(mén)具備不同的權(quán)責(zé)本地網(wǎng)的權(quán)責(zé)在權(quán)限范圍內(nèi)根據(jù)既定預(yù)算支配自身營(yíng)運(yùn)性成本支出戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的建議權(quán)滾動(dòng)性投資項(xiàng)目的計(jì)劃和決策權(quán)滾動(dòng)性投資項(xiàng)目的建議權(quán)本地網(wǎng)上級(jí)單位的權(quán)責(zé)融資及資金管理審批和監(jiān)控預(yù)算本地網(wǎng)權(quán)限以外的營(yíng)運(yùn)性成本支出的審批或支配滾動(dòng)性投資總盤(pán)控制，比例控制和監(jiān)控戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的計(jì)劃和決策本地網(wǎng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)本地網(wǎng)營(yíng)運(yùn)性成本支出收入滾動(dòng)性資本支出利潤(rùn)投資資本回報(bào)率（ROIC）成本中心收入、準(zhǔn)成本中心準(zhǔn)利潤(rùn)中心*（含計(jì)劃和決策）（準(zhǔn)毛利）（除戰(zhàn)略性資本支出及分?jǐn)偁I(yíng)運(yùn)成本部分）N.A * 一旦分?jǐn)倯?zhàn)略性投資支出和省、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本的機(jī)制建立后，即可成為利潤(rùn)中心。在此情況下，權(quán)責(zé)分配與準(zhǔn)利潤(rùn)中心一致本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第11頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分權(quán)責(zé)分明，本地網(wǎng)對(duì)其所控的收入及成本負(fù)責(zé)目前中國(guó)電信的成本核算體系尚不完善，因此無(wú)法科學(xué)地將全部成本分?jǐn)偟奖镜鼐W(wǎng)，因此尚不具備將本地網(wǎng)定位于完全利潤(rùn)中心的條件明確本地網(wǎng)的定位——準(zhǔn)利潤(rùn)中心基本特征原因負(fù)責(zé)本地網(wǎng)的主要利潤(rùn)，包括收入、主要營(yíng)運(yùn)成本和固定資產(chǎn)折舊(不含戰(zhàn)略性資本支出)不對(duì)戰(zhàn)略性資本支出，及分?jǐn)偟臓I(yíng)運(yùn)成本負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)滾動(dòng)性的網(wǎng)絡(luò)投資規(guī)劃和建設(shè)戰(zhàn)略性資本支出由上級(jí)部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé)收支兩條線本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第12頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分關(guān)鍵點(diǎn)二:組織結(jié)構(gòu)的選擇方案把握機(jī)遇，如進(jìn)行合資項(xiàng)目及戰(zhàn)略聯(lián)盟致力于戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域，如數(shù)據(jù)服務(wù)等處理不確定因素的靈活性，如國(guó)家法令政策變化及高新技術(shù)帶來(lái)的變化向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)快速友好的用戶界面根據(jù)需要合理提供捆綁產(chǎn)品減少日常管理費(fèi)用提高損益衡量的科學(xué)性提高對(duì)人才的吸引力在公司日常經(jīng)營(yíng)中創(chuàng)造最大價(jià)值對(duì)金融市場(chǎng)的透明度決定組織架構(gòu)的因素公司戰(zhàn)略客戶需求自身效率股東權(quán)益可能的幾種組織架構(gòu)方式以客戶分以產(chǎn)品分以職能分以地理分中國(guó)電信公司組織架構(gòu)的選擇需考慮公司戰(zhàn)略、股東權(quán)益、客戶需求及自身效率，同時(shí)受到中央政府總體政策的限制本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第13頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分FT移動(dòng)通信國(guó)際上，電信公司組織架構(gòu)可以按客戶類型設(shè)立：法國(guó)電信公司（FRANCETELECOM） 資料來(lái)源: FT1998年度報(bào)告;Espicon及公開(kāi)出版物居民及小型企業(yè)*首席執(zhí)行官關(guān)鍵帳戶及運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)人力及財(cái)務(wù)資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)總部及共享資源區(qū)域網(wǎng)公司戰(zhàn)略分銷(xiāo)及服務(wù)外部及政策管理事務(wù)總部溝通部門(mén)總部秘書(shū)一般業(yè)務(wù)語(yǔ)音網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)GlobalOne合伙人視聽(tīng)業(yè)務(wù)區(qū)域銷(xiāo)售客戶服務(wù)居民營(yíng)銷(xiāo)多媒體Wanadoo付費(fèi)電話及電話卡全國(guó)網(wǎng)國(guó)際網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)國(guó)外網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)與后勤FCR及分支研究室信息系統(tǒng)國(guó)際開(kāi)發(fā)人力資源會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)兼并重組法律及財(cái)政事務(wù)保險(xiǎn)FT自1995年采取以客戶類型為基礎(chǔ)的架構(gòu)大型企業(yè)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第14頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分可以按產(chǎn)品設(shè)立：芬蘭SONERA公司Sonera集團(tuán)移動(dòng)通信和媒體***傳統(tǒng)電信固線語(yǔ)音與數(shù)據(jù)服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)向Sonera和其它公司提供的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)Primatel**網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，安裝和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)運(yùn)線網(wǎng)絡(luò)100%基本原因更高效的操作運(yùn)營(yíng)新子公司可提供更好的服務(wù)移動(dòng)通信媒體、互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)據(jù)通信服務(wù)與網(wǎng)絡(luò)SoneraSolutions企業(yè)與居民服務(wù)Unibase**100%SoneraInnoteleSoneraSmartTrust大企業(yè)赫爾辛基區(qū)域的小企業(yè)授權(quán)與安全付費(fèi)服務(wù)IsoWorks*通信及信息技術(shù)設(shè)備的維修服務(wù)Sonera系統(tǒng)與ICL的合作項(xiàng)目Sonera系統(tǒng)100%50%設(shè)備銷(xiāo)售業(yè)務(wù)范圍 * 99年7月開(kāi)始運(yùn)營(yíng) ** 99年10月開(kāi)始運(yùn)營(yíng) *** SplitMobile及Media/Telecom2000年1月開(kāi)始運(yùn)營(yíng)資料來(lái)源: Sonera;Pressclippings;Teamanalysis移動(dòng)通信基站的建設(shè)、維護(hù)及運(yùn)營(yíng)出租給Sonera和其他移動(dòng)通信提供者本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第15頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分英國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源業(yè)務(wù)服務(wù)**Advertising可以按職能設(shè)立：英國(guó)電信公司（BRITISHTELECOM）品牌及公司溝通市場(chǎng)調(diào)研客戶服務(wù)產(chǎn)品與解決方案付費(fèi)電話企業(yè)Cellnet移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)及系統(tǒng)Syncordia集團(tuán)管理首席執(zhí)行官營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售零售分銷(xiāo)電話促銷(xiāo)間接銷(xiāo)售一線工程修理接線服務(wù)產(chǎn)品革新多媒體電子商務(wù)企業(yè)解決方案安全系統(tǒng)有線電視載體服務(wù)...基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)研究信息系統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)解決方案的提供者英國(guó)電信公司在1998年由以客戶為基礎(chǔ)的架構(gòu)演變?yōu)橐月毮転榛A(chǔ)：合并英國(guó)的個(gè)人和企業(yè)分部重整英國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為功能性矩陣分離其國(guó)際業(yè)務(wù)廣告 * 不包括BT的國(guó)際運(yùn)營(yíng) ** 采購(gòu)及后勤 資料來(lái)源: 公司數(shù)據(jù)，公開(kāi)出版物顧客企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)黃頁(yè)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第16頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分可以按地理區(qū)域設(shè)立：AMERITECH前的SBC客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)西南貝爾電話西南貝爾電話服務(wù)西南貝爾尋呼系統(tǒng)西南貝爾媒體風(fēng)險(xiǎn)投資網(wǎng)絡(luò)服務(wù)及設(shè)備西南貝爾移動(dòng)系統(tǒng)西南貝爾個(gè)人通信無(wú)線通信Midlands有線電視公司(UK)NorthWest有線電視公司(UK)在以色列、澳大利亞、法國(guó)及智利的西南貝爾國(guó)際控股公司國(guó)際業(yè)務(wù)西南貝爾黃頁(yè)查號(hào)服務(wù)西南貝爾印刷服務(wù)廣告和出版西南貝爾移動(dòng)電話內(nèi)華達(dá)貝爾太平洋貝爾定電話太平洋貝爾移動(dòng)電話太平洋貝爾互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)太平洋貝爾可視電話服務(wù)太平洋貝爾SBC 資料來(lái)源:Faulkner信息服務(wù)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第17頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分組織架構(gòu)選擇方案，應(yīng)與集團(tuán)事業(yè)單元的設(shè)置方向保持一致優(yōu)點(diǎn)前后端型產(chǎn)品主導(dǎo)型客戶主導(dǎo)型132總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)、計(jì)費(fèi)IT大客戶網(wǎng)絡(luò)中心市場(chǎng)銷(xiāo)售客戶服務(wù)商業(yè)/公眾客戶網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃市場(chǎng)銷(xiāo)售市局執(zhí)行電話中心網(wǎng)絡(luò)資源網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控工程建設(shè)總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)、計(jì)費(fèi)IT營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理大客戶商業(yè)客戶公眾客戶網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)調(diào)度資源管理計(jì)劃建設(shè)總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)、計(jì)費(fèi)IT語(yǔ)音網(wǎng)元出租數(shù)據(jù)...技術(shù)支持維護(hù)銷(xiāo)售大客戶商業(yè)客戶公眾客戶技術(shù)支持技術(shù)支持大客戶客戶服務(wù)技術(shù)支持大客戶客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)資源網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控工程建設(shè)側(cè)重于客戶需求，有利于發(fā)掘不同客戶群的潛力市場(chǎng)反應(yīng)速度快，有利于獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益在部門(mén)內(nèi)的管理取決于流程的通暢，可能效率很高人員、體系及基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面的重復(fù)建設(shè)可能導(dǎo)致資源的利用率低網(wǎng)絡(luò)管理難于以客戶類別為劃分依據(jù)，不同的業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)可能協(xié)調(diào)較難市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)職能集中，面對(duì)客戶可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)各部門(mén)統(tǒng)一調(diào)度自己的資源，部門(mén)資源利用最優(yōu)化部門(mén)內(nèi)部決策效率高，不易受其他部門(mén)的影響不利于實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)在資源利用存在沖突的情況下，部門(mén)可能出于部門(mén)利益考慮分配資源，各自為政的結(jié)構(gòu)容易跨部門(mén)涉及的管理決策效率較低貼近客戶對(duì)產(chǎn)品的需求對(duì)市場(chǎng)和客戶需求，尤其是新產(chǎn)品的需求反應(yīng)迅速利于創(chuàng)建/收購(gòu)新的業(yè)務(wù)單元開(kāi)發(fā)跨類產(chǎn)品時(shí)，可能在不同部門(mén)內(nèi)缺乏良好的合作可以失去規(guī)模經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)很難為購(gòu)買(mǎi)多類產(chǎn)品的客戶提供良好的服務(wù)體系和人員的冗余會(huì)降低效率缺點(diǎn)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第18頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分縣局縣局建議的本地網(wǎng)組織架構(gòu)*

* 工會(huì)團(tuán)委屬群團(tuán)組織，不列入此架構(gòu)方案總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)中心網(wǎng)絡(luò)中心綜合管理部大客戶部（大客戶部）市場(chǎng)拓展部商業(yè)客戶部（中小企業(yè)部）公眾客戶部（個(gè)人客戶部）黃頁(yè)號(hào)簿公司**公話公司**增值業(yè)務(wù)公司**呼叫中心人力資源部發(fā)展規(guī)劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部黨群/紀(jì)檢部*業(yè)務(wù)支持中心(計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心)網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源調(diào)配建設(shè)部維護(hù)安裝部縣局本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第19頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分營(yíng)銷(xiāo)中心組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)營(yíng)銷(xiāo)中心管理大客戶全業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)建立深層客戶關(guān)系組織大客戶市場(chǎng)調(diào)查與分析小交、專網(wǎng)、網(wǎng)元、跨省專線等業(yè)務(wù)受理互聯(lián)互通、跨本地網(wǎng)業(yè)務(wù)受理對(duì)中小企業(yè)全業(yè)務(wù)銷(xiāo)售，提供營(yíng)銷(xiāo)方案建立基本客戶關(guān)系，建立商業(yè)客戶檔案組織市場(chǎng)調(diào)查培育大客戶數(shù)據(jù)、寬帶、電話卡、PAS、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)代理及分銷(xiāo)渠道管理終端代銷(xiāo)管理營(yíng)業(yè)（受理、收費(fèi)營(yíng)業(yè)廳業(yè)務(wù)管理縣局營(yíng)銷(xiāo)管理窗口收費(fèi)稽核組織基于營(yíng)業(yè)廳的市場(chǎng)調(diào)查、組織對(duì)公眾客戶市場(chǎng)調(diào)查組織對(duì)公眾客戶的促銷(xiāo)活動(dòng)PAS及促銷(xiāo)終端選型、采購(gòu)表單、發(fā)票管理黃頁(yè)策劃和發(fā)行管理采集黃頁(yè)資源，編輯發(fā)行號(hào)簿帳務(wù)質(zhì)檢、出帳帳務(wù)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)網(wǎng)間結(jié)算處理用戶欠費(fèi)分析報(bào)表提供負(fù)責(zé)制訂統(tǒng)一的資費(fèi)和營(yíng)銷(xiāo)政策，統(tǒng)籌廣告與宣傳服務(wù)質(zhì)量責(zé)任認(rèn)定與考核負(fù)責(zé)跨客戶群、跨產(chǎn)品群的信息匯總和市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析組織滿足后端對(duì)前端的信息需求市場(chǎng)拓展部1000呼叫中心運(yùn)營(yíng)及系統(tǒng)開(kāi)發(fā)專門(mén)成立大客戶呼叫響應(yīng)的小組電話業(yè)務(wù)的受理、推廣座席出租、管理組織基于1000平臺(tái)的市場(chǎng)調(diào)查（電話調(diào)查）實(shí)施電話回訪受理各類投訴電話咨詢電話障礙受（處）理電話查號(hào)人工聲訊服務(wù)負(fù)責(zé)組織市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析及營(yíng)銷(xiāo)策略的制定、實(shí)施負(fù)責(zé)指導(dǎo)客戶關(guān)系管理工作負(fù)責(zé)組織業(yè)務(wù)發(fā)展工作負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的分解下達(dá)及組織實(shí)施工作新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)推廣大客戶部（大客戶部）商業(yè)客戶部（中小企業(yè)部）公眾客戶部（個(gè)人客戶部）黃頁(yè)號(hào)簿公司*呼叫中心公用電話部*公話系統(tǒng)管理及各類設(shè)備維護(hù)公話網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置生成和維護(hù)管理增值業(yè)務(wù)中心*業(yè)務(wù)支持中心(計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心)負(fù)責(zé)聲訊業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)及平臺(tái)的維護(hù)各類分臺(tái)的管理負(fù)責(zé)本地智能平臺(tái)維護(hù)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)推廣 * 非原則性設(shè)置，各地可視自己情況靈活決定設(shè)置與否技術(shù)方案行業(yè)經(jīng)理縣局分部根據(jù)客戶需求設(shè)計(jì)個(gè)性化解決方案對(duì)大客戶售后服務(wù)提供簡(jiǎn)單技術(shù)支撐行業(yè)內(nèi)客戶經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)全面了解行業(yè)客戶特點(diǎn)負(fù)責(zé)縣局管轄范圍內(nèi)的大客戶業(yè)務(wù)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第20頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分營(yíng)銷(xiāo)中心新組織架構(gòu)詳細(xì)說(shuō)明人員配置較少，規(guī)模較小為部分有潛力產(chǎn)品的發(fā)展提供空間由于黃頁(yè)在廣告等業(yè)務(wù)上的可觀利潤(rùn)來(lái)源，獨(dú)立設(shè)成子單元，以便于其日后的發(fā)展設(shè)立了產(chǎn)品業(yè)務(wù)的獨(dú)立單元以及增值業(yè)務(wù)中心需要明確了解各次呼入所應(yīng)轉(zhuǎn)達(dá)具體部門(mén)用戶界面更統(tǒng)一客戶服務(wù)質(zhì)量提高所有的呼叫者統(tǒng)歸到呼叫中心統(tǒng)一管理，然后再轉(zhuǎn)達(dá)至有關(guān)部門(mén)處理綜合呼叫中心涉及有關(guān)單元的分離與人員調(diào)動(dòng)對(duì)某些大客戶而言，客戶經(jīng)理可能有所變動(dòng)對(duì)大客戶的管理更統(tǒng)一將分布在各單元的大客戶合并為大客戶部，統(tǒng)一管理將各單元內(nèi)的大客戶合并為大客戶部計(jì)費(fèi)集中需要有一次性系統(tǒng)投資計(jì)費(fèi)帳務(wù)管理更為有序?qū)⒂?jì)費(fèi)帳務(wù)從各客戶群分管轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)費(fèi)帳務(wù)中心統(tǒng)一管理集中的計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心客戶部反饋客戶的資料不準(zhǔn)確造成預(yù)測(cè)偏差營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)公司對(duì)市場(chǎng)的敏銳性加強(qiáng)，業(yè)務(wù)開(kāi)展更具有整體性一線客戶經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和分析能力得到提高負(fù)責(zé)跨客戶群及產(chǎn)品的協(xié)調(diào)及拓展協(xié)調(diào)產(chǎn)品策略定價(jià)及促銷(xiāo)新產(chǎn)品、市場(chǎng)的拓展廣告的實(shí)施設(shè)立市場(chǎng)拓展部相比于客戶主導(dǎo)型組織架構(gòu)，對(duì)資源控制力弱一些產(chǎn)品與服務(wù)的針對(duì)性加強(qiáng)，客戶滿意度更有保障不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶特點(diǎn)不同，需要有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)策略與方法突出并保障高價(jià)值客戶的服務(wù)針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)分別設(shè)立客戶部與目前的地域管理存在沖突潛在問(wèn)題對(duì)大客戶需求了解更專業(yè)化設(shè)立行業(yè)經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)針對(duì)行業(yè)的管理，專業(yè)深入的了解大客戶需求大客戶部?jī)?nèi)強(qiáng)調(diào)行業(yè)化管理新結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)原理描述新結(jié)構(gòu)特點(diǎn)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第21頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分網(wǎng)絡(luò)中心組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)*負(fù)責(zé)資源調(diào)配支持安全性評(píng)估網(wǎng)絡(luò)狀況分析網(wǎng)絡(luò)設(shè)備線路維護(hù)管理和協(xié)調(diào)資源使用狀況評(píng)估會(huì)簽所需信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護(hù)話務(wù)量數(shù)據(jù)的采集 * 僅列出主要職責(zé) ** 號(hào)線管理可視情況放在此處或放于前端網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源調(diào)配建設(shè)部維護(hù)安裝部網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控/分析資源調(diào)配綜合調(diào)度中心客戶響應(yīng)中心**投資項(xiàng)目計(jì)劃線路維護(hù)安裝傳輸工程建設(shè)設(shè)備維護(hù)安裝交換工程采購(gòu)縣局維護(hù)安裝分部根據(jù)SLA協(xié)議進(jìn)行計(jì)劃資源調(diào)配整體資源優(yōu)化管控及流程參與備品備件管理網(wǎng)絡(luò)資源管理維修安裝施工人員調(diào)度優(yōu)化維修安裝的現(xiàn)場(chǎng)施工人員時(shí)間結(jié)構(gòu)；提高客戶響應(yīng)；減小閑暇時(shí)間前后端主要接口，負(fù)責(zé)客戶動(dòng)態(tài)響應(yīng)專線訂單全程開(kāi)通管控專線故障排除全程管控負(fù)責(zé)動(dòng)態(tài)資源調(diào)度、協(xié)調(diào)及管控滾動(dòng)性投資計(jì)劃制定和管理具體工程的可行性報(bào)告和立項(xiàng)，編制年度的階段性建設(shè)計(jì)劃負(fù)責(zé)劃分區(qū)域的投資等級(jí)，確立建設(shè)原則委托設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)具體線路維修安裝項(xiàng)目委任工程的施工設(shè)計(jì)及現(xiàn)場(chǎng)施工負(fù)責(zé)線路施工項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全性負(fù)責(zé)客戶接入工作負(fù)責(zé)組織建設(shè)項(xiàng)目管控客戶接入全過(guò)程對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安裝與維修項(xiàng)目負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)具體設(shè)備維修安裝項(xiàng)目委任工程的施工設(shè)計(jì)及現(xiàn)場(chǎng)施工負(fù)責(zé)設(shè)備施工項(xiàng)目工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全性負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與工程材料的采購(gòu)提供專業(yè)技術(shù)支持設(shè)計(jì)解決方案重大故障處理重要數(shù)據(jù)制作提供后臺(tái)技術(shù)支撐負(fù)責(zé)地方網(wǎng)絡(luò)的日常維護(hù)與運(yùn)行完成地方網(wǎng)絡(luò)安裝維修項(xiàng)目的具體施工協(xié)助本地網(wǎng)整體網(wǎng)絡(luò)資源在地方上的調(diào)配調(diào)度與管理區(qū)域備品備件的看護(hù)及用料信息的反饋收集相關(guān)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維與資源信息

（專家小組/專業(yè)隊(duì)伍）本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第22頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分網(wǎng)絡(luò)中心新組織架構(gòu)詳細(xì)說(shuō)明綜合調(diào)度中心的調(diào)度員不僅要對(duì)人員技能水平非常了解，而且要能對(duì)故障原因/安裝維護(hù)要求有所了解人員調(diào)度更為合理、有效人員閑暇/路中交通時(shí)間減少由該調(diào)度中心負(fù)責(zé)維護(hù)安裝人員的具體調(diào)度設(shè)立綜合調(diào)度中心計(jì)算資源利用率需要主要設(shè)備/線路資源利用率的加權(quán)平均，較為復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)資源管理更優(yōu)化主要責(zé)任在“資源調(diào)配建設(shè)部”，具體到資源調(diào)配室，新建在計(jì)劃、建設(shè)間平均，少量的資源動(dòng)態(tài)優(yōu)化及網(wǎng)絡(luò)分析支持在網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源利用率責(zé)任的落實(shí)資源統(tǒng)一管理會(huì)降低維護(hù)安裝時(shí)的靈活性與營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)公司的聯(lián)系需要很強(qiáng)，并能?chē)?yán)格管控各流程與其他子單元或相應(yīng)其他省市子單元的協(xié)調(diào)能力要很強(qiáng)達(dá)到綜合集中監(jiān)控需要相當(dāng)時(shí)間的過(guò)渡潛在問(wèn)題減少了資源的不必要閑置資源利用率提高信息與實(shí)物統(tǒng)一，分公司資源管理能力提高成本得到有效控制集中目前分散在各點(diǎn)機(jī)房?jī)?nèi)的資源，解決資源信息與實(shí)物的不統(tǒng)一備品備件的管理由分公司的資源調(diào)配室統(tǒng)一進(jìn)行解決了前端與后端的接口問(wèn)題，使網(wǎng)絡(luò)中心能及時(shí)對(duì)客戶要求作出反應(yīng)客戶響應(yīng)中心與網(wǎng)監(jiān)及專家組為部門(mén)內(nèi)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)性加強(qiáng)綜合集中網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控是網(wǎng)絡(luò)中心與前端的接口，上的是保障端到端的開(kāi)通及故障排除響應(yīng)動(dòng)態(tài)的資源調(diào)度由客戶響應(yīng)中心負(fù)責(zé)設(shè)立客戶響應(yīng)中心新結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)原理描述新結(jié)構(gòu)特點(diǎn)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第23頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分領(lǐng)導(dǎo)：公司總經(jīng)理職位：分公司總經(jīng)理技能和經(jīng)驗(yàn)要求卓越的統(tǒng)籌全局的領(lǐng)導(dǎo)能力和令人信服的優(yōu)良業(yè)績(jī)對(duì)本地網(wǎng)公司下屬業(yè)務(wù)的深入了解及豐富的管理和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)的綜合管理和協(xié)調(diào)能力與上層領(lǐng)導(dǎo)溝通能力和下級(jí)的鼓舞激勵(lì)能力使命與職責(zé)制訂、實(shí)施本地網(wǎng)的整體經(jīng)營(yíng)策略，確保公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，并負(fù)責(zé)達(dá)到本地網(wǎng)準(zhǔn)利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂本地網(wǎng)的年度經(jīng)營(yíng)、預(yù)算計(jì)劃，并對(duì)預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)負(fù)全責(zé)管理本地網(wǎng)通線生產(chǎn)及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保遵守國(guó)家的法律法規(guī)及集團(tuán)公司、省公司的各項(xiàng)規(guī)章制度帶領(lǐng)全公司員工為有形和無(wú)形資產(chǎn)增值而努力關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)主要工作組織貫徹國(guó)家有關(guān)方針、政策、法律法規(guī)、資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及各項(xiàng)規(guī)章制度有集團(tuán)公司、省公司發(fā)展策略的指導(dǎo)下，組織制訂各項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)收入及貢獻(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)，達(dá)到營(yíng)運(yùn)毛利率最大化負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理，組織制訂經(jīng)營(yíng)策略，指導(dǎo)做好業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和用戶發(fā)展工作，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤、對(duì)潛在的問(wèn)題及時(shí)解決負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)運(yùn)行管理，確保網(wǎng)絡(luò)始終處于安全、高效的運(yùn)行狀態(tài)組織職能部門(mén)做好各項(xiàng)管理工作，確保分公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有效開(kāi)展負(fù)責(zé)對(duì)關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)懲、任用、升遷、并積極培養(yǎng)優(yōu)秀后備人才領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程計(jì)劃流程：發(fā)動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)本地網(wǎng)策略、經(jīng)營(yíng)和預(yù)算計(jì)劃人力資源管理流程：制定分公司人才策略，領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)考核流程，推動(dòng)后備人才培養(yǎng)流程凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入現(xiàn)金流網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU客戶滿意度關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)(扣分）重大投訴（扣分）*為監(jiān)控指標(biāo)職位說(shuō)明書(shū)-分公司總經(jīng)理初步舉例收入增長(zhǎng)率*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*呼叫接通率*總話務(wù)量增長(zhǎng)*勞動(dòng)生產(chǎn)率*本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第24頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分主要業(yè)績(jī)考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%%元%分鐘%元評(píng)分%%次數(shù)次數(shù)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長(zhǎng)率*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務(wù)量增長(zhǎng)*網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU客戶滿意度勞動(dòng)生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門(mén)： 本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同得分*為監(jiān)控指標(biāo)指標(biāo)類型

單位權(quán)重實(shí)際完成值

25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第25頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程年度計(jì)劃流程：參加年度計(jì)劃制訂客戶的獲取、保留流程人力資源管理程序：參與業(yè)績(jī)考核職位：營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理使命與職責(zé)確保分公司營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)制訂并組織實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)策略和方案，確保完成業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，全面完成營(yíng)收計(jì)劃負(fù)責(zé)本地網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)主要工作組織貫徹上級(jí)制訂的電信業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和各項(xiàng)規(guī)章制度，并督促完成組織制訂年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，全面完成各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理工作，制訂營(yíng)銷(xiāo)策略與方案，完成營(yíng)銷(xiāo)收入，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)對(duì)下屬部門(mén)業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲負(fù)責(zé)開(kāi)展月度經(jīng)營(yíng)分析活動(dòng)負(fù)責(zé)組織市場(chǎng)預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)分析活動(dòng)負(fù)責(zé)組織市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析、掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力組織新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)推廣工作負(fù)責(zé)電信業(yè)務(wù)宣傳推廣工作技能與經(jīng)驗(yàn)要求良好的經(jīng)營(yíng)管理和協(xié)調(diào)能力專業(yè)背景廣泛的營(yíng)銷(xiāo)管理經(jīng)驗(yàn)通信技術(shù)或IT背景對(duì)國(guó)內(nèi)外通信市場(chǎng)的深入理解凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)客戶滿意度大客戶收入/總收入大客戶ARPU關(guān)鍵人員流失率*為監(jiān)控指標(biāo)**如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重職位說(shuō)明書(shū)-營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理初步舉例市場(chǎng)占有率**總話務(wù)量增長(zhǎng)*本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第26頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門(mén)： 營(yíng)銷(xiāo)公司發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同主要業(yè)績(jī)考核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值

業(yè)績(jī)分值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指標(biāo)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長(zhǎng)率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率**總話務(wù)量增長(zhǎng)*關(guān)鍵人員流失率%元%%元次%元評(píng)分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)**如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第27頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、資源調(diào)度、工程管理流程相關(guān)維護(hù)管理流程指導(dǎo)和監(jiān)督負(fù)責(zé)對(duì)下屬業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和改進(jìn)實(shí)施職位：網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理使命與職責(zé)負(fù)責(zé)電信網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)行確保及時(shí)滿足市場(chǎng)響應(yīng)及客戶需求優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資源的配置，達(dá)到成本有效控制網(wǎng)絡(luò)投資與運(yùn)行成本，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)完成對(duì)后端所有人員的業(yè)績(jī)考核，培養(yǎng)與發(fā)展高級(jí)技術(shù)人才關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場(chǎng)響應(yīng)達(dá)標(biāo)率網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級(jí)干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）技能與經(jīng)驗(yàn)要求具備豐富的通信技術(shù)知識(shí)及工程施工與管理經(jīng)驗(yàn)熟悉不同專業(yè)的工作特點(diǎn)和維護(hù)規(guī)程能?chē)?yán)格執(zhí)行業(yè)績(jī)考核與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施主要工作負(fù)責(zé)主持網(wǎng)絡(luò)公司日常工作負(fù)責(zé)本地網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的組織、管理、調(diào)配和電信設(shè)備的施工、維護(hù)管理工作負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)資源的合理配置與調(diào)度定期開(kāi)展通信生產(chǎn)運(yùn)行情況分析會(huì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題督促改進(jìn)參與本地網(wǎng)規(guī)劃、擴(kuò)容方案、割接方案的制定、會(huì)審、實(shí)施和驗(yàn)收負(fù)責(zé)重大通信事故及應(yīng)急通信的調(diào)度處置負(fù)責(zé)總經(jīng)理授權(quán)的其他工作職位說(shuō)明書(shū)–網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理初步舉例本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第28頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分主要業(yè)績(jī)考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%評(píng)分%%%評(píng)分%次數(shù)次數(shù)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場(chǎng)響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級(jí)干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門(mén)： 網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同得分指標(biāo)類型

單位權(quán)重實(shí)際完成值

10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第29頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容背景調(diào)整目的組織架構(gòu)存在的問(wèn)題流程概述及關(guān)鍵點(diǎn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則關(guān)鍵點(diǎn)一:本地網(wǎng)的定位關(guān)鍵點(diǎn)二:前后端架構(gòu)的選擇小結(jié)實(shí)施效果要點(diǎn)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第30頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分實(shí)施效果評(píng)估項(xiàng)目本地網(wǎng)組織架構(gòu)是否到位

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)調(diào)整到位,關(guān)鍵崗位落實(shí)人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，逐步達(dá)到4：4：2達(dá)到業(yè)務(wù)收入目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)組織架構(gòu)基本滿意，基本解決老組織架構(gòu)存在的問(wèn)題流程順暢并能及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求前后端及管控人員比例：37.5:50.5:12上半年業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)9.14%結(jié)構(gòu)比例是否得到優(yōu)化業(yè)務(wù)收入波動(dòng)情況領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)組織架構(gòu)的滿意程度客戶經(jīng)理對(duì)組織架構(gòu)和流程的滿意度前后端及管控人員比例：38:51:11上半年業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)8.84%實(shí)施結(jié)果完成實(shí)施方案（蘇州）（昆明）基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)客戶經(jīng)理得到更有力的支撐，工作時(shí)間中直接面向客戶服務(wù)時(shí)間比例從30%上升到60%蘇州:新架構(gòu)有利于實(shí)現(xiàn)五項(xiàng)集中管理昆明:組織架構(gòu)更適應(yīng)流程化管理本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第31頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分要點(diǎn)1、本地網(wǎng)的定位是準(zhǔn)利潤(rùn)中心，組織架構(gòu)的類型是前后端型；2、對(duì)組織架構(gòu)扁平化的理解---營(yíng)銷(xiāo)中心與網(wǎng)絡(luò)中心并非一級(jí)部門(mén)，而是由本地網(wǎng)副總承擔(dān)的職責(zé)；3、前端部門(mén)設(shè)置的原則----按客戶設(shè)置，注重百億元級(jí)業(yè)務(wù)的培養(yǎng)；4、市場(chǎng)拓展部定位—與以前的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部有很大不同,注重市場(chǎng)預(yù)測(cè)和營(yíng)銷(xiāo)策劃；5、后端客戶響應(yīng)中心的作用---前后端的紐帶,協(xié)調(diào)部門(mén)；6、與以前三條線的管理模式的主要區(qū)別---將運(yùn)維和計(jì)劃建設(shè)兩條線進(jìn)行了調(diào)整,計(jì)劃的職能分散到財(cái)務(wù)部門(mén)和網(wǎng)絡(luò)中心；7、后端三個(gè)新部門(mén)的主要職責(zé)---客戶響應(yīng)中心是紐帶；資源調(diào)配專注于提高資源的利用率；綜合調(diào)度中心專注于提高人力資源的利用率；8、縣局的職責(zé)---營(yíng)銷(xiāo)中心和網(wǎng)絡(luò)中心在當(dāng)?shù)氐闹?。本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第32頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)BPR概述大客戶管理網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程（SLA）市場(chǎng)預(yù)測(cè)滾動(dòng)性投資管理組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系業(yè)績(jī)理念本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第33頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分項(xiàng)目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第34頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理流程的重要組成部分1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同3.進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核4.考核結(jié)果應(yīng)用

員工個(gè)人發(fā)展薪酬激勵(lì)機(jī)制崗位設(shè)計(jì)招聘績(jī)效管理績(jī)效管理流程本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第35頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第36頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分競(jìng)爭(zhēng)壓力的分解績(jī)效溝通管控目標(biāo)的分解－－－－KPI體系在績(jī)效管理中具有重要作用是公司開(kāi)展績(jī)效管理的基礎(chǔ)：確定目標(biāo)、考核、薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、發(fā)展是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第37頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分本地網(wǎng)目前的業(yè)績(jī)衡量體系與國(guó)際流行的考核體系的比較舉例中國(guó)電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標(biāo)本地網(wǎng)公司目標(biāo)分值總經(jīng)理現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問(wèn)題總資產(chǎn)報(bào)酬率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用戶數(shù)一、二級(jí)干線光纜全阻率電路開(kāi)通及時(shí)率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資金繳款及時(shí)率重大事項(xiàng)考核指標(biāo)被新聞媒體曝光%%xx億%xx萬(wàn)元%xx萬(wàn)戶xx萬(wàn)戶次/百公里%%評(píng)分評(píng)分評(píng)分%%%%評(píng)分評(píng)分886648633567335464扣罰或否決目標(biāo)職重一.財(cái)務(wù)類指指1.公司資本回報(bào) 率2.凈利潤(rùn)3.自由現(xiàn)金比4.資產(chǎn)負(fù)債表二.經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)5.會(huì)計(jì)核算、報(bào) 表的及時(shí)準(zhǔn)確6.考核年度內(nèi)的平均融資成本7.財(cái)務(wù)預(yù)算8.下屬企業(yè)財(cái)務(wù) 管控三.管理類指標(biāo)9.部門(mén)管理費(fèi)用10.培訓(xùn)完成率xx%xx億xx億xx%35%10%15%15%15%15%5%5%國(guó)際上流行的業(yè)績(jī)合同考核的是部門(mén)，沒(méi)有具體到崗位考核指標(biāo)過(guò)多(30+)，沒(méi)有突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和具體經(jīng)濟(jì)效益沒(méi)有很好地掛鉤考核指標(biāo)過(guò)于生產(chǎn)性權(quán)重的分配相對(duì)分散和平均,無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)管理重點(diǎn)和該部門(mén)/人員工作重要性，例如：大客戶和普通用戶滿意度權(quán)重一樣定性考核（重大事項(xiàng)考核）指標(biāo)總共有14條考核指標(biāo)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第38頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分項(xiàng)目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第39頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制現(xiàn)狀及改進(jìn)目標(biāo)主要問(wèn)題改進(jìn)方向可采用的方法初步建立公司價(jià)值樹(shù)，并細(xì)化到公司各層面進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析初步設(shè)定50個(gè)關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)（KPI）擴(kuò)大浮動(dòng)部分差距參照市場(chǎng)價(jià)格定薪到崗(中長(zhǎng)期)建議考核財(cái)務(wù)、服務(wù)/運(yùn)營(yíng)和員工管理三大類指標(biāo)，每個(gè)崗位KPI總數(shù)不超過(guò)10個(gè)引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位及前后端式的架構(gòu)參照市場(chǎng)價(jià)格定薪到崗擴(kuò)大浮動(dòng)部分差距指標(biāo)未能落實(shí)到具體崗位本地網(wǎng)指標(biāo)總數(shù)太多（30多個(gè)）太多營(yíng)運(yùn)指標(biāo)與效益關(guān)系不明確薪酬體系與市場(chǎng)價(jià)格不接軌雖然工資獎(jiǎng)金中考核部分較大，但實(shí)際浮動(dòng)不大定義：業(yè)績(jī)考核體系包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定，業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定和人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程。激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制包括財(cái)務(wù)，如薪酬體系，和非財(cái)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制，如升遷機(jī)會(huì)等本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第40頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制的近期及遠(yuǎn)景目標(biāo) * 在本項(xiàng)目中會(huì)為本地網(wǎng)設(shè)定前50個(gè)關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)

近期步驟確定本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)定本地網(wǎng)價(jià)值樹(shù)根據(jù)價(jià)值樹(shù)和敏感性分析設(shè)定并分解到本地網(wǎng)各層面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)并實(shí)施一套有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程擴(kuò)大管理層和前后端業(yè)務(wù)部門(mén)的浮動(dòng)工資比例獎(jiǎng)金發(fā)放與業(yè)績(jī)考核得分直接掛鉤并拉開(kāi)距離，在部門(mén)和個(gè)人間按正態(tài)分布進(jìn)行分配長(zhǎng)期的目標(biāo)建立完善的成本核算和部門(mén)之間費(fèi)用結(jié)算體系，公司價(jià)值樹(shù)進(jìn)一步細(xì)化關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和業(yè)績(jī)考核流程有IT系統(tǒng)支持設(shè)計(jì)與市場(chǎng)掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第41頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分績(jī)效管理總體流程制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備召開(kāi)每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門(mén)/單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第42頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分績(jī)效管理流程綜述制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同3.進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核4.制定計(jì)劃采取行動(dòng)總經(jīng)理人力資源部發(fā)展規(guī)劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果，提出薪酬方案制定業(yè)績(jī)合同分解/分析集團(tuán)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提供相關(guān)數(shù)據(jù)簽訂業(yè)績(jī)合同召開(kāi)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，并提出改善舉措向公司匯報(bào)經(jīng)營(yíng)狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司/部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃公布業(yè)績(jī)審核結(jié)果修訂業(yè)績(jī)合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績(jī)合同業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績(jī)合同關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)審核簽訂業(yè)績(jī)合同審批2-3個(gè)月1個(gè)月每月/季度/年每月/季度/年本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第43頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分項(xiàng)目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI關(guān)鍵點(diǎn)2、KPI進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點(diǎn)3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績(jī)合同關(guān)鍵點(diǎn)4、與KPI掛鉤的薪酬體系本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第44頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI制定關(guān)鍵崗位KPI可從四方面考慮財(cái)務(wù)/效益?zhèn)戎嘏c公司會(huì)計(jì)職責(zé)相一致的價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益安全生產(chǎn)降低投訴率扣分指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價(jià)值新產(chǎn)品收入所占總收入的份額細(xì)分的市場(chǎng)份額新渠道的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如提供維護(hù)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)提供客戶對(duì)公司經(jīng)營(yíng)滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量購(gòu)買(mǎi)價(jià)值公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點(diǎn)員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工管理目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)范例確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)從內(nèi)外部角度對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估重大事故重大投訴本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第45頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分如何制訂關(guān)鍵崗位KPI第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹(shù)第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對(duì)可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之間的差距較大一般以投資資本回報(bào)率(ROIC)為分析起點(diǎn)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第46頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分第一步:通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價(jià)值體系，可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門(mén)相關(guān)本地網(wǎng)（)責(zé)任部門(mén)價(jià)值樹(shù)影響方面凈資產(chǎn)回報(bào)（集團(tuán)執(zhí)行總裁）1稅前資本回報(bào)經(jīng)營(yíng)稅收（集團(tuán)公司財(cái)務(wù)）財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)(集團(tuán)執(zhí)行總裁/集團(tuán)財(cái)務(wù))非經(jīng)營(yíng)收入/非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心）分?jǐn)傎Y產(chǎn)（公司/其它）應(yīng)收帳款（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心）庫(kù)存和應(yīng)付賬款（采購(gòu)和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻(xiàn)/凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)（本地網(wǎng)

總經(jīng)理）貢獻(xiàn)（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心總經(jīng)理）實(shí)際收入（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心總經(jīng)理）直接營(yíng)銷(xiāo)成本（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)和其它經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心）1經(jīng)營(yíng)費(fèi)用分?jǐn)傌暙I(xiàn)（公司）凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)使用的資金+xxxx--++++÷----x示意網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心）x++本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第47頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分并確定公司高層管理的財(cái)務(wù)指標(biāo)總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本職能部門(mén)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDA凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDA本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第48頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分第二步:進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析,選擇最有影響的幾個(gè)指標(biāo)各指標(biāo)增加10%帶來(lái)貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號(hào)線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化,而傳統(tǒng)的用戶號(hào)線放裝指標(biāo)對(duì)公司效益的影響不是很大+10% * 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計(jì)算方法是假設(shè)大客戶中有10%的客戶在2001年10月時(shí)收入減少20% 示意本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第49頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分公司高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重財(cái)務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)員工管理指標(biāo)總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心部門(mén)網(wǎng)絡(luò)中心部門(mén)職能部門(mén)*（人力資源/綜合部） * 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門(mén)的具體工作而變化，比如計(jì)劃財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會(huì)加大總經(jīng)理的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門(mén)一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第50頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用分段線性進(jìn)行計(jì)算原因過(guò)高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第51頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分項(xiàng)目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI關(guān)鍵點(diǎn)2、KPI進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點(diǎn)3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績(jī)合同關(guān)鍵點(diǎn)4、與KPI掛鉤的薪酬體系本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第52頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’=xx.............關(guān)鍵點(diǎn)2、各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx.............本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第53頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分KPI指標(biāo)分解的原則（1/9）對(duì)該人員工作具有激勵(lì)作用該指標(biāo)分解后該部門(mén)員工有能力控制該指標(biāo)具有較強(qiáng)可測(cè)性與該部門(mén)工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門(mén)數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門(mén)的指標(biāo)計(jì)算下級(jí)部門(mén)幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵(lì)業(yè)績(jī)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第54頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分分解的指標(biāo)權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整（2/9）財(cái)務(wù)類指標(biāo)其它客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護(hù)安裝部主任一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門(mén)或支撐部門(mén)這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門(mén)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第55頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論也是一個(gè)重要步驟（3/9）討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題某些指標(biāo)未層層分解一個(gè)指標(biāo)由多個(gè)部門(mén)、責(zé)任劃分不清下級(jí)部門(mén)背多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過(guò)多權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門(mén)承擔(dān)該指標(biāo)（e..g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率）通過(guò)權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任（e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個(gè)指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門(mén)的工作重點(diǎn)（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（e.g.成本貢獻(xiàn)率）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)KPI的接受和理解有利于KPI的實(shí)施與落實(shí)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第56頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來(lái)源也是幫助完善KPI體系的必要步驟（4/9）指標(biāo)定義舉例

*定性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核方法見(jiàn)定性指標(biāo)評(píng)估表 **根據(jù)本地網(wǎng)的現(xiàn)有準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位，固定資產(chǎn)不包括新的戰(zhàn)略性投資關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入壞帳凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長(zhǎng)率用戶人均收入(ARPU）指標(biāo)定義實(shí)際收入－實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本－運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入－壞帳應(yīng)收賬款超出三個(gè)月以上 公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用(營(yíng)銷(xiāo)中心和網(wǎng)絡(luò)中心)服務(wù)水平協(xié)議(SLA)上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入－去年年終客戶收入去年年終客戶收入月租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入 用戶總數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第57頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予

以明確（5/9）評(píng)估方面權(quán)重優(yōu)(100%)良(75%)中(50%)差(0%)部門(mén)協(xié)調(diào)能力主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)，全面開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒(méi)有嚴(yán)重問(wèn)題基本能協(xié)凋相關(guān)部門(mén)開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問(wèn)題無(wú)法協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展工作，流程無(wú)法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力主動(dòng)、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門(mén)，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開(kāi)展能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門(mén)溝通，基本能開(kāi)展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門(mén)保持溝通，但工作開(kāi)展不順利不能與政府相關(guān)部門(mén)保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無(wú)法展開(kāi)關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)注重后輩人材的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對(duì)性地提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人材資源儲(chǔ)備庫(kù)能夠提供后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計(jì)劃地開(kāi)展后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，造成后輩人料的短缺客戶響應(yīng)主動(dòng)分析市場(chǎng)發(fā)展，對(duì)新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見(jiàn)性，并協(xié)調(diào)后端對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行測(cè)試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測(cè)，以主動(dòng)向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng)對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動(dòng)協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長(zhǎng)不能客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后臺(tái)努力提供網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對(duì)話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問(wèn)題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問(wèn)題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)了解一般，但不敏感，不會(huì)從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，須經(jīng)進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問(wèn)題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，但不敏感，對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上不吻合，須其經(jīng)從新分析。模板舉例本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第58頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)（6/9）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門(mén)的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門(mén)完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門(mén)各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門(mén)完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門(mén)預(yù)算/費(fèi)用的控制對(duì)職能部門(mén)的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門(mén)及其他職能部門(mén)，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門(mén)的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第59頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分每年關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和其權(quán)重還要根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整（7/9）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(舉例)權(quán)重合同目標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)服務(wù)/營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)管理類指標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)收入公司EBITDA公司凈利潤(rùn)公司投資資本回報(bào)率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司舉例市場(chǎng)占有率用戶人均收入(ARPU)用戶保留率新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)廣告促銷(xiāo)成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx單位億元億元億元%%元%%萬(wàn)元營(yíng)銷(xiāo)人才培養(yǎng)部門(mén)費(fèi)用控制5%5%xxxxxx評(píng)分%此處,為滿足IPO(首次公開(kāi)發(fā)行)的需要,增加了許多投資者關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),以配合公司的戰(zhàn)略本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第60頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分舉例:企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核指標(biāo)總結(jié)（8/9）指標(biāo)種類 * 見(jiàn)評(píng)分表，綜合得分最高100分，計(jì)算方法：評(píng)分表單項(xiàng)得分（滿分5分）x20x單項(xiàng)權(quán)重-扣分+加分 關(guān)鍵任務(wù)（50%）職責(zé)完成（30%)效益指標(biāo)（20%）質(zhì)量控制（扣分）指標(biāo)集團(tuán)公司組建、機(jī)構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的試點(diǎn)及推廣經(jīng)營(yíng)許可證的申請(qǐng)及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動(dòng)建立總部績(jī)效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項(xiàng)目的管理與推進(jìn)法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門(mén)費(fèi)用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第61頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核評(píng)分表（部分)(9/9） * 每項(xiàng)考核滿分為5分，最低為0分 ** 凡屬自評(píng)項(xiàng)目，由本部門(mén)提出自評(píng)報(bào)告，附支持?jǐn)?shù)據(jù)，由人事部匯總、核對(duì)，報(bào)分管副總質(zhì)詢審定自評(píng)1是否計(jì)分a.規(guī)劃包括預(yù)算編制需要的內(nèi)容b.規(guī)劃包括公司領(lǐng)導(dǎo)要求的內(nèi)容（如一些戰(zhàn)略議題的分析）c.規(guī)劃包括政府部門(mén)要求的內(nèi)容規(guī)劃完整性戰(zhàn)略規(guī)劃的制定（8%）領(lǐng)導(dǎo)（年度問(wèn)卷）2目標(biāo)為80%以上，若低于80%，從5分遞減，每低5%減1分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)規(guī)劃滿意度自評(píng)1是否計(jì)分a.具備有效的市場(chǎng)資料作為規(guī)劃的基礎(chǔ)（包括行業(yè)分析）b.有效的宏觀經(jīng)濟(jì)分析c.有效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析d.有效的財(cái)務(wù)模型規(guī)劃質(zhì)量-數(shù)據(jù)支持及分析計(jì)財(cái)2（排除不可控因素，如資費(fèi)調(diào)整等）從5分遞減，當(dāng)年主要目標(biāo)（收入增長(zhǎng)率）與預(yù)算的差異幅度每差2%減1分規(guī)劃指導(dǎo)性-目標(biāo)與預(yù)算差幅自評(píng)1從5分遞減，當(dāng)年發(fā)展規(guī)劃中主要業(yè)績(jī)目標(biāo)（總收入）與上年發(fā)展規(guī)劃中為今年所定的相應(yīng)目標(biāo)之間的差異每5%減1分規(guī)劃準(zhǔn)確性-規(guī)劃的持續(xù)準(zhǔn)確性自評(píng)1從5分遞減，每超過(guò)流程要求時(shí)限一個(gè)工作日減0.5分規(guī)劃及時(shí)性職責(zé)完成（30%）指標(biāo)種類指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容考核方法及標(biāo)準(zhǔn)得分*權(quán)重評(píng)估人**2111221本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第62頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分項(xiàng)目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI關(guān)鍵點(diǎn)2、KPI進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點(diǎn)3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績(jī)合同關(guān)鍵點(diǎn)4、與KPI掛鉤的薪酬體系本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第63頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分關(guān)鍵點(diǎn)3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績(jī)合同

KPI制定在實(shí)際操作中可以分四步走1.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)1.1價(jià)值樹(shù)指標(biāo)分解1.2崗位工作常規(guī)指標(biāo)1.3短期重點(diǎn)指標(biāo)1.4集體指標(biāo)1.5防范性（扣分）指標(biāo)1.6流程指標(biāo)來(lái)源通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門(mén)有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門(mén)共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度確保流程的正常運(yùn)行說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)收入營(yíng)銷(xiāo)成本實(shí)際CAPEX/預(yù)算CAPEXARPU維護(hù)成本設(shè)備完好率壞線率預(yù)算偏差率市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）話務(wù)量增長(zhǎng)用戶數(shù)增長(zhǎng)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率EBITDA收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問(wèn)題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開(kāi)通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)舉例應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)電話卡銷(xiāo)售額黃頁(yè)收入障礙處理及時(shí)率客戶滿意度出帳及時(shí)率電路調(diào)度及時(shí)率業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性法律糾紛處理能力會(huì)計(jì)報(bào)告及時(shí)性考核工作完成情況使用時(shí)間（分鐘）呼叫接通率收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本關(guān)鍵人才流失率本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第64頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分1、指標(biāo)羅列實(shí)例頭腦風(fēng)暴（按五個(gè)來(lái)源）參考現(xiàn)有考核指標(biāo)財(cái)務(wù)類：指標(biāo)列表公司資本回報(bào)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率EBITDA營(yíng)銷(xiāo)成本投資回報(bào)率收入增長(zhǎng)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)收入服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入大客戶ARPU商業(yè)客戶ARPU個(gè)人客戶ARPU新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額業(yè)務(wù)受理量黃頁(yè)收入黃頁(yè)廣告貢獻(xiàn)黃頁(yè)資料準(zhǔn)確率公話設(shè)備受理率計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率投訴率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性語(yǔ)音市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率總話務(wù)量增長(zhǎng)人員管理類：銷(xiāo)售人員時(shí)間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類：(否決)安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全）重大障礙營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理舉例本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第65頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分2、KPI篩選1.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)2.1完全不可控指標(biāo)2.2完全不可測(cè)的定量指標(biāo)2.3影響不太大的指標(biāo)2.4重復(fù)指標(biāo)，無(wú)特別存在價(jià)值2.5已過(guò)時(shí)的指標(biāo)初步篩選的工作包括去除資產(chǎn)負(fù)債率SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場(chǎng)占有率新渠道收入份額銷(xiāo)售人員時(shí)間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)率（與營(yíng)銷(xiāo)收入重復(fù)）EBITDA（其可控部分與營(yíng)銷(xiāo)收入，營(yíng)銷(xiāo)成本重復(fù)）投訴率（與客戶滿意度重復(fù)）公司資本回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率舉例計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率公話設(shè)備完好率黃頁(yè)資源準(zhǔn)確率投資回報(bào)率業(yè)務(wù)受理量意見(jiàn)廣告貢獻(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理舉例本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第66頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分然后按KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選財(cái)務(wù)類：一次篩選后KPI列表凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)收入營(yíng)銷(xiāo)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)服務(wù)經(jīng)營(yíng)類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入大客戶ARPU商業(yè)客戶ARPU個(gè)人客戶ARPU商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語(yǔ)音市場(chǎng)占有率客戶滿意度總話務(wù)量增長(zhǎng)人員管理類：關(guān)鍵人員流失率內(nèi)部管理類：

（無(wú)）財(cái)務(wù)類：最終KPI列表凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營(yíng)銷(xiāo)成本服務(wù)經(jīng)營(yíng)類：大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）*總話務(wù)量增長(zhǎng)*人員管理類：關(guān)鍵人員流失率內(nèi)部管理類：

（無(wú)）指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個(gè)選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)可控性要強(qiáng)不要計(jì)算過(guò)于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出,但可測(cè)性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo),可作為監(jiān)控指標(biāo)KPI選擇原則 * 監(jiān)控指標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理舉例本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第67頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分3、確定權(quán)重1.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)3.1確定分類權(quán)重3.2評(píng)定各KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對(duì)指標(biāo)分解）3.3評(píng)定各KPI的可控性3.4評(píng)定各KPI的可測(cè)性3.5評(píng)定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7初步權(quán)重調(diào)整主要工作前后端財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門(mén)財(cái)務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重（詳見(jiàn)第一部分基本原則綜述權(quán)重部分）定量測(cè)量重要性最準(zhǔn)確的方法為做敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算按對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60%，可控性權(quán)重25%，可測(cè)性權(quán)重15%，對(duì)各指標(biāo)三方面評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過(guò)30%（5%≤X≤30%）為計(jì)算簡(jiǎn)化，通常多用5的倍數(shù)（如,23%調(diào)到25%），同時(shí)根據(jù)3.6,對(duì)所有權(quán)重結(jié)果進(jìn)行調(diào)整說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理舉例本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第68頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分用月亮圖確定各KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整，得到初選權(quán)重70%20%10%分類權(quán)重財(cái)務(wù)類服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類人員管理類內(nèi)部管理類指標(biāo)類別凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營(yíng)銷(xiāo)成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）*總話務(wù)量增長(zhǎng)*關(guān)鍵人員流失率（無(wú)）具體指標(biāo)60%對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響25%可控性15%可測(cè)性加權(quán)得分權(quán)重––––––––––––營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理舉例4分3分2分1分0分2.33.52.551.71.72.32.152.915%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)權(quán)重計(jì)算公式(對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響*60%+可控性*25%+可測(cè)性*15%)指標(biāo)權(quán)重=X

分類權(quán)重該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第69頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分4、修改確認(rèn)1.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重主要工作說(shuō)明4.1將各KPI篩選部門(mén)制成列表,橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo)4.3與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4.4審核是否支持下級(jí)部門(mén)的KPI設(shè)定確保各部門(mén)對(duì)此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門(mén)明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來(lái)源；對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法，并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表確保其清楚知道下級(jí)員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對(duì)定性指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級(jí)部門(mén)工作方面，有利于其推動(dòng)下級(jí)員工工作4.修改確認(rèn)營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理舉例本文檔共113頁(yè)；當(dāng)前第70頁(yè)；編輯于星期二\23點(diǎn)59分分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程雙方簽署業(yè)績(jī)合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)” * 通常與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行 通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級(jí)目標(biāo)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)年度預(yù)算發(fā)約人：營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理受約人：大客戶部主