人力資源 -HRBP專業(yè)人士進階知識圖譜（上部分）

知識知識人力資源業(yè)務伙伴(HRBP)處于當今人才戰(zhàn)略的前沿，是最近幾年HR的HRBP需要在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間取得平衡。他們必須對團隊正在努力解決的業(yè)務挑戰(zhàn)有深刻的了解，并能夠通過人才管理的視角重新定義這些優(yōu)秀的HRBP大有可為！第一篇章HRBP的四角色模型流程長期/戰(zhàn)略性戰(zhàn)戰(zhàn)略性合作伙伴人力資源系統(tǒng)和業(yè)務戰(zhàn)略保持了一致，并為企業(yè)設定HR效率專家通過設計和提供更有效的資源系統(tǒng)，為企業(yè)員工支持者通過員工承諾與專業(yè)能力確保了員工對企業(yè)的變革推動者過轉型和使企業(yè)適應不斷變化的業(yè)務環(huán)境幫助企業(yè)人才HR業(yè)務伙伴(HRBP)管理者員HR業(yè)務伙伴(HRBP)管理者員工其它用戶員工/管理者服務HRHR管理層專專家中心(COE)共共享服務中心(SSC)集中化分布式HRerviceCenterHR交易?薪酬調整?員工查詢?福利問題?其他效管理親密越至上fExpertise行方案設計行內部咨詢??更加注重人力資源戰(zhàn)略與計劃和政策工作?全球政策，根據(jù)法律規(guī)定進行本地調整?全球化系統(tǒng)?區(qū)域人力資源管理?區(qū)域和全球呼叫中心?人力資源支出降低近50%全球化本地整合本地整合 )IBMIBM共享服務美國區(qū)域化 美國首個ATS，關閉36個CERIS系統(tǒng)美國集中美國集中 EMEAEMEA集中 專業(yè)能力評估亞太虛擬的薪資與報銷專業(yè)能力評估亞太虛擬的薪資與報銷 外包：美國(外包：美國(2002年)EMEA(2003年)加拿大和亞太地區(qū) (2004年)將工作轉給BTO客戶E與人力資源合作伙伴伙伴全球OM-單一ATS(歐洲/亞太，2006-2007年)薪資規(guī)劃2005年全球全球OM-單一ATS(美洲能力整合 RRCO第Ⅰ階段共享服務的前身第Ⅱ階段WFS福利服務中心第Ⅲ階段全國人力資源共享服務中心第Ⅳ階段HRSC人力資源問詢第Ⅴ階段員工服務中心整合第Ⅵ階段轉型外包第Ⅶ階段全球化第Ⅷ階段持續(xù)改進單流程多流程全球化多職能部門多公司全球整合的企業(yè)現(xiàn)企業(yè)全方位的人才管理.IBM全球企業(yè)咨詢,2010. 等級優(yōu)化合模式@2019GaryA.Depaul.描述采用業(yè)務驅動的方法和采用業(yè)務驅動的方法和工作被委派給其COE模型色，與業(yè)務部特性務目標制定做貢獻術工作與業(yè)務目標致OE于戰(zhàn)術工作方案Adaptedfromtheforthcomingbook,HRBP3.0P的化較高發(fā)展、變 (熟悉某一模塊即可)HR來咨詢服務咨詢服務模式咨詢咨詢服務合規(guī)夾在人力資源部和業(yè)務部中間的可憐蟲模式合規(guī)才管理方面的專人才管理的構建者定位HR專家關聯(lián)弱關聯(lián)業(yè)務知識外部視角有效具備HR專業(yè)知識了解業(yè)務運作關注業(yè)務部門需要定位HR專家關聯(lián)弱關聯(lián)業(yè)務知識外部視角有效具備HR專業(yè)知識了解業(yè)務運作關注業(yè)務部門需要HR做什么積極尋求共識了解較少價值創(chuàng)造價值價值創(chuàng)造價值問題解決者清晰了解業(yè)務部門的人事任務勇于固定的思維方式與勇于固定的思維方式與改變工作習慣換位本位意識和模塊思思考維樂于干預直線經理的人融合事管理隨需應變僅關注HR工作本僅關注HR工作本身權力和責任還給他們基本沒有業(yè)務溝通以恰當?shù)慕嵌取⑸疃?、頻率了解業(yè)務需基本沒有業(yè)務溝通?具備較強的同理心；?贏得業(yè)務管理者的信其提供戰(zhàn)略協(xié)?贏得員工的信任，協(xié)1?具備較強的同理心；?贏得業(yè)務管理者的信其提供戰(zhàn)略協(xié)?贏得員工的信任，協(xié)135?在業(yè)務部門和人力部進行有效的溝?在沒有直接權限的情升在人才方策的影響力?在業(yè)務與公司人力資形成獨立的觀?主動支持關鍵戰(zhàn)略計造HRBP的方數(shù)據(jù)驅動的問題解決者值得信賴的教練問題?可以為候選人提供多少題?如何利用員工的數(shù)據(jù)來戰(zhàn)略顧問獨立的意見者有戰(zhàn)略顧問獨立的意見者善于講故事242?我們正在努力實現(xiàn)的業(yè)務問題以及影響因素?對業(yè)務有好奇心；?善于提出好問題，并對問提供戰(zhàn)略性人才咨詢，并將業(yè)務過BP提供洞見，并對具有戰(zhàn)提供戰(zhàn)略性人才咨詢，并將業(yè)務過BP提供洞見，并對具有戰(zhàn)CHROCHRO行HR產品中的行政和事務性專注于降低成本和標準把即將執(zhí)行的任務進行細分和重要性排序——例如，緊急與否，需要團隊還是個體——從而地分配任務肯錫提供解決方案提供解決方案業(yè)務部門的業(yè)務部門的HR師變革管理者企業(yè)戰(zhàn)略和大使理分析分析和預測響指導和促進指導和促進局觀念HRBP的勝任素質傳統(tǒng)行政性咨詢標準化服務無法解決的問題向人力資源戰(zhàn)略目標分解幫助；提供業(yè)務實踐案例COE51216H傳統(tǒng)行政性咨詢標準化服務無法解決的問題向人力資源戰(zhàn)略目標分解幫助；提供業(yè)務實踐案例COE51216HRSSC提供公司通用類HR解決方案通合理化、個性化的解決方案42部門內部HR問題咨詢，如業(yè)務部門的人員配置2、職業(yè)生涯等3尋求HRCOHRCOE流程發(fā)起的兩種情況：1、業(yè)務部門發(fā)起16起HR需求，如果是傳統(tǒng)行政性咨詢HR起COE制定與公司1略匹2的HR戰(zhàn)略目標，由BP分解后，交由SSC執(zhí)行第二篇章果Action境?你對當時的情況有何反應，心里怎?你采取了什么行為？實際上做了什第第一問第二問第三問第四問第五問第六問第七問第八問望詳細描述一個情景，在這個情景中你必須搜集相關信息，劃定關鍵點，并且決定依照哪些步舉例說明你怎樣獲得一種技能，并將其轉化為實踐。面試步驟 (分別為30/45/60分鐘的面試)采取的措施介紹2/5/7分鐘?準時出現(xiàn)?詢問候選人是否需要飲料、食物或者去洗手間?與候選人呈90°而坐，而且盡量讓候選人能看到門?介紹自己和團隊?面試開始之前提前告知對方，自己需要記筆記20/32/40分鐘?用一個行為/經驗性問題開場提問！?保持面試的交談(相視無言很尷尬的)?清晰表達你的問題，讓應聘者知道你要的是什么?靈活應變，決定進一步探討還是繼續(xù)當下話題，或是換個主題?有時間意識?和應聘者互動(有眼神接觸、點頭等等)候選人提問5/5/8分鐘?謙遜(也要貫穿面試始終)?給出誠實的回答，讓應聘者有代入感/團隊感感謝和推薦3/3/5分鐘?強調你喜歡在你的公司工作的原因?盡量突出在貴公司員工的技能和興趣會怎樣緊密聯(lián)系、相得益彰(他們要能夠想象出在這里工作的樣子)?感謝候選人付出的時間價配價配效產生過程知識經驗過程過程績效由美國著名俄裔猶太裔人本主義心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出，是研究組織動機時應用最廣泛的理論。是人力資源管理、組織行為學和社會心理學中關于工作激勵的理論，由美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈于1960年代提出。其中Y理論又被稱作人性本善理論。論也稱作保健理論，由美國心理學家弗里德里克·赫茨伯格于1950年代末提出。要理論又稱作“三種需要理論”，由美國著名心理學家大衛(wèi)·麥克利蘭提出。理論是美國學者理查德·哈克曼和雷格·奧爾德漢姆提出工作特征模型。論是美國哈佛大學心理學家斯金納在巴甫洛夫條件反射理論、華生行為主義和桑代克的嘗試學習理論的基礎上，提出的一種新行為主義理論。又稱作“效價-手段-期望理論(VIE)”，北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。由美國心理學家約翰·斯塔?！啴斔褂?965年提出：員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。美國心理學家阿普特爾在1982年提出的逆轉理論認為，人的行為總是存在兩個狀態(tài)相對立的動機，其中只有一個動機被激活。內在動機指的是任務本身的興趣或愉悅帶來的動機，這存在于個體內部而非依賴于任何外部力量的驅動。外在動機指的是從事某個活動的行為是為了取得外部收入，這種動機常常與內在動機相抵觸。重 需要要理需求追求卓越的原因打卡的基礎未來能力預測未來績效劃A或特殊項目未來能力預測未來績效劃A或特殊項目職位A重體能力他們合理水平低高中低最優(yōu)秀的5%員工中中有能力的體現(xiàn)最差的5%員工強強能力鋼子鐵弱鐵弱配1.能力一般，價值觀不匹配，叫“廢鐵”。2.價值觀非常匹配，能力不達標，叫“鐵”。3.能力和價值觀都在80分到90分之間，叫“鋼”4.價值觀匹配度極高，能力極強，叫“金子”。5.能力非常強，價值觀不匹配，叫“鐵銹”。、績效，可以用分數(shù)衡量不用分數(shù)點評，看匹配度好Performance績效好Performance績效價值觀評價?A檔：標桿?B檔：合格?C檔：缺乏績效評分標準10%：需要提高——10%?3.5分：符合預期——60%：部分超過預期——15%出預期——10%?5分：杰出——5%牛狗ValueValue價值觀成長軌跡低e成長軌跡低陡峭?要關注兩類人：處于陡峭的成長軌跡和處于平穩(wěn)的成長軌跡上的人。?以他們渴的方式規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，?要推動團隊中所有人去實現(xiàn)卓越績效；?判斷應該雇用和辭退怎樣的人；?當員工表現(xiàn)不好的時候，可能僅僅是老板(你)的錯誤；?了解每個人在某一時刻需要怎樣的成長及這是否與團隊的需求和機會高微學習(Micro-Learning)整體學習(Macro-Learning)我現(xiàn)在需要幫助。學點新東西。導向文和效果可以評價和實踐行學習從中學習代碼示例、工具模型?直線經理對日常工作?成人學習的解決方案?所有大學生集中培訓；?高效演講技能、項目幫助員工學習與發(fā)展的系統(tǒng)集?直線經理對日常工作?成人學習的解決方案?所有大學生集中培訓；?高效演講技能、項目幫助員工學習與發(fā)展的系統(tǒng)集中學習?根據(jù)自己職業(yè)發(fā)展的需要尋找自己的導師?導師不受部門與地域限制?對公司及其產品的簡?對電腦技能和商業(yè)英線上學線上學習入公司后的6個月第13~18個月入公司后的6個月第13~18個月導師計劃 基于KAS的360度培訓模型?K是知識(Knowledge)，深層次的?A是指態(tài)度(Attitude)，使新員工?S是指技能(Skill)，包括怎么樣用2.達成目標，為什么？未達成，原2.達成目標，為什么？未達成，原ce誠實&遵守合規(guī)ility結果對照和崗位職責GoalGoal目標WorWorth動的分析診斷需要制定輔導計劃動的分析診斷需要制定輔導計劃改變饋變并反饋Confirm楚輔導誰？輔導什么？為什么是及這些領域？評價的標準和維度有哪些？怎樣2.Coaching：展開輔導對話，針對員工存在的問題引導3.Consensus：雙方達成一致的觀點、即將采取的行動計沒有達成任何共識的輔導，需要回到輔導流程4.Change&Check：有改變代表有效果，如果員工的行也沒有出現(xiàn)相應的結果，就需要返回檢查輔y力y力檢查法Performance績效：硬指標，比如同比增長率、環(huán)比增長率、客戶3.Product產品：包括產品的細分市場，從產品涉及的領域本身出發(fā)4.People人員：需要考慮人員的空崗率、滿員狀況、訓練程度、意愿n領導的想法和認知個體的想法和發(fā)展想法和認知授/指揮者分享和影響決策和發(fā)展WWooalealityptions計劃導者希望能通過努力，在下一個季度實現(xiàn)30%的業(yè)使用的工具過于陳舊，嚴重影響效率；自己過外出學習的主題和時間溝通學習的對象，并預約好時間我改變的原動力我改變的原動力速建立信任和理解”用工具提高輔導效率執(zhí)行和改變的基礎舉例：注意是共同而不是任何一方單方面制定計劃，計劃必須符合Smart原則，這需要雙方坦讓輔導落地解決員工的動力問題呢？”引導員引導員工自我認知的能力認認同員工的能力輔輔導工具運用的能力共同制定共同制定清晰計劃的能力激勵能力激勵能力--Situation境你提出了所有的問題，但卻啟動規(guī)劃收尾1.明確范圍2.制定計劃3.重大里程碑確認4啟動規(guī)劃收尾1.明確范圍2.制定計劃3.重大里程碑確認4.識別風險5.項