能力素質(zhì)模型如何應(yīng)用

能力素質(zhì)模型應(yīng)用目錄綜述素質(zhì)模型方案設(shè)計(jì)素質(zhì)模型應(yīng)用測評體系設(shè)計(jì)與素質(zhì)模型應(yīng)用薪酬考核思路公司素質(zhì)模型建立主要步驟素質(zhì)模型方案設(shè)計(jì)過程技術(shù)素質(zhì)行為素質(zhì)BEI訪談問卷第一次下發(fā)討論第二次下發(fā)討論對BEI和問卷的技術(shù)素質(zhì)項(xiàng)進(jìn)行修改完善、補(bǔ)充整理，歸并，完善進(jìn)行技術(shù)素質(zhì)項(xiàng)分級描述第三次下發(fā)討論進(jìn)行崗位技術(shù)素質(zhì)矩陣確定整理，歸并，完善行為素質(zhì)項(xiàng)提取/完善行為素質(zhì)模型建立下發(fā)討論對BEI和問卷的行為素質(zhì)項(xiàng)進(jìn)行修改完善、補(bǔ)充提取

整理提取

整理參考正略鈞策行為素質(zhì)庫對行為素質(zhì)進(jìn)行定義、分級描述行為素質(zhì)矩陣確定下發(fā)討論，征求意見素質(zhì)模型討論定稿任職

資格第四次綜述素質(zhì)模型方案設(shè)計(jì)基本理論構(gòu)建過程模型方案素質(zhì)模型應(yīng)用測評體系設(shè)計(jì)與素質(zhì)模型應(yīng)用目錄我們?nèi)绾芜x擇人才經(jīng)常和一些不正派的政客打交道，常常求神問鬼，找星相家算命。他有兩個(gè)情婦，而且又抽煙又酗酒，每天要喝八到十杯馬帝尼候選人A他兩次被單位開除免職，每天都要睡到中午才起來，在大學(xué)時(shí)吸食毒品，而且每天晚上都要喝一瓶威士忌候選人B一個(gè)胸前掛滿勛章的戰(zhàn)場英雄，他不抽煙不喝酒，吃素，偶爾喝一點(diǎn)啤酒外，他從沒有婚外情候選人C某國選總統(tǒng)，有三個(gè)候選人。請問，您會投票給誰呢？羅斯福丘吉爾希特勒構(gòu)建系統(tǒng)的員工能力素質(zhì)模型，建立員工的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，是人力資源的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，可應(yīng)用于人力資源管理的各個(gè)方面知識技能社會角色自我形象品質(zhì)動機(jī)能力素質(zhì)冰山理論知識：指個(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息，如營銷知識；技能：指結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識完成某項(xiàng)具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況，如談判技能；社會角色：指一個(gè)人基于態(tài)度與價(jià)值觀的行為方式與風(fēng)格，如客戶滿意（或客戶導(dǎo)向）；態(tài)度、價(jià)值觀與自我形象：指個(gè)人自我認(rèn)知的結(jié)果。作為動機(jī)的反映，可以預(yù)測短期內(nèi)有監(jiān)督條件下人的行為方式，如自信；品質(zhì)：指個(gè)性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的一貫反應(yīng)。品質(zhì)與動機(jī)可以預(yù)測個(gè)人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)，如靈活性等；動機(jī)：指推動個(gè)人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。動機(jī)會推動和指導(dǎo)個(gè)人行為方式的選擇朝著有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向前進(jìn)，并防止偏離，如成就導(dǎo)向等。素質(zhì)中的潛能部分（即個(gè)性/動機(jī)、自我形象、態(tài)度和價(jià)值觀等）能更好地區(qū)分績效優(yōu)秀與績效普通Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性/動機(jī)知識和技能：易于培養(yǎng)與評價(jià)潛能和特質(zhì)：難以后天習(xí)得和被評價(jià)——“與其教會一只火雞爬樹，不如直接去找一只松鼠”對高績效人才的行為方式的研究發(fā)現(xiàn)：某些特質(zhì)（潛質(zhì)）是導(dǎo)致崗位績效出眾和績效平平的重要原因顧客服務(wù)導(dǎo)向87654321012345678910發(fā)現(xiàn)頻率表現(xiàn)平平的銷售員表現(xiàn)優(yōu)異的銷售員每個(gè)崗位上都有績效出眾者和績效平平者高績效員工工作方式與普通績效員工不同不同工作方式是由于不同內(nèi)在特質(zhì)帶來的研究高績效者的行為方式能夠發(fā)現(xiàn)高績效特質(zhì)合理運(yùn)用高績效特質(zhì)能夠帶來良好的績效高績效產(chǎn)出等式：素質(zhì)、行為與績效三者之間的關(guān)系合適的素質(zhì)適合做什么？－－投入有效的行為應(yīng)該做什么？－－過程高績效做了什么？－－產(chǎn)出產(chǎn)品質(zhì)量客戶滿意度市場占有率投資回報(bào)率特定的行為方式產(chǎn)生工作產(chǎn)出或結(jié)果的工作任務(wù)及活動知識技能態(tài)度價(jià)值觀社會角色個(gè)性動機(jī)能力素質(zhì)模型理論框架行為素質(zhì)(通過員工的工作行為表現(xiàn)出來的素質(zhì))能力素質(zhì)模型通用素質(zhì)企業(yè)文化、戰(zhàn)略等決定的，企業(yè)員工共有的行為特征。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)管理者行使管理和領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)所需具備的行為特征。職能素質(zhì)不同職能員工具有的素質(zhì)特征，其差別是由不同類別工作的工作特征與要求不同帶來的。技術(shù)素質(zhì)(員工完成職位職責(zé)所需的知識和技能)技能勝任本崗位工作所必須具備的專業(yè)技術(shù)能力，可通過培訓(xùn)、自學(xué)等方式獲得。知識勝任本崗位工作所必須具備的系統(tǒng)的知識體系，可通過培訓(xùn)、自學(xué)等方式獲得。綜述素質(zhì)模型方案設(shè)計(jì)基本理論構(gòu)建過程模型方案素質(zhì)模型應(yīng)用測評體系設(shè)計(jì)與素質(zhì)模型應(yīng)用目錄公司的能力素質(zhì)模型開發(fā)結(jié)合了BEI訪談和數(shù)據(jù)庫詞典選擇方法公司結(jié)合了BEI與數(shù)據(jù)庫詞典選擇方法能力素質(zhì)模型開發(fā)實(shí)施思路-確定研究職位-訪談?wù){(diào)查-戰(zhàn)略理解-文化理解信息收集能力素質(zhì)模型調(diào)查編碼建模-材料整理分析-專家討論-問卷調(diào)查-行為事件訪談(BEI)-模型框架建立-明確績優(yōu)員工-信息歸納和編碼-編制能力素質(zhì)模型-職責(zé)整理-各級研討與確認(rèn)建立能力素質(zhì)模型的主要工具：行為事件訪談法（BEI訪談）高效度是素質(zhì)模型建構(gòu)研究中最早得到廣泛使用的成熟技術(shù)對員工素質(zhì)的識別效度常高于其它資料收集方法避免了普通訪談法的引導(dǎo)性，對于材料真實(shí)性有一定保證關(guān)注行為特征不僅描述了當(dāng)事人行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機(jī)、個(gè)性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征對于解釋素質(zhì)與行為的驅(qū)動關(guān)系非常有效能夠找出素質(zhì)對應(yīng)的行為特征項(xiàng)績效導(dǎo)向可以準(zhǔn)確詳細(xì)反映被訪談?wù)咛幚砭唧w工作任務(wù)與問題的過程，告訴人們應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么；哪些是有效的和無效的工作行為對應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)與獲得高績效具有指引作用可參照性可提供與工作相關(guān)的具體事件的全景這些事件素材可以作為招聘、模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演藍(lán)本對于素質(zhì)模型與人力資源其它模塊的銜接具有支持作用主要特點(diǎn)素質(zhì)項(xiàng)提取舉例行為事件描述編碼核心：

創(chuàng)新能力其次：

分析判斷

邏輯思維核心：

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

下屬培養(yǎng)問題：

吸頭上面的鐵架子會斷掉原因：

不是因?yàn)榧茏拥膹?qiáng)度不夠，而是鐵塊太重處理：

委外把吸頭改成塑料的。首先是：發(fā)現(xiàn)問題，跟測試經(jīng)理溝通，然后我去委托模具課去找供應(yīng)商，委外的供應(yīng)商來找我談模具加工標(biāo)準(zhǔn)。后來做好了，就解決問題了困難：

要打破以前的思路。以前都認(rèn)為是鐵架子的的強(qiáng)度不夠。看到某樣?xùn)|西出了問題后，可能要從更多的角度來考慮這個(gè)問題產(chǎn)生的原因難點(diǎn)：

還是人員的培養(yǎng)問題。我這邊做經(jīng)理的都是從工程師出來的，管理意識比較單薄。大家都是埋頭做事，對于管理的能力不夠強(qiáng)。今年在人員培訓(xùn)方面，有針對性的加強(qiáng)管理人員去培養(yǎng)其下屬。原來很多習(xí)慣是：代下屬做事情。管理能力：

未來可能會有碩士、博士過來，要善于和搞學(xué)術(shù)研究的人一起工作12目錄綜述素質(zhì)模型方案設(shè)計(jì)基本理論構(gòu)建過程模型方案素質(zhì)模型應(yīng)用測評體系設(shè)計(jì)與素質(zhì)模型應(yīng)用輔導(dǎo)安排模型方案框架技術(shù)素質(zhì)方案行為素質(zhì)方案技能輔助技能知識專業(yè)技能通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力職能素質(zhì)技術(shù)素質(zhì)方案

（專業(yè)通道）行為素質(zhì)方案

（專業(yè)通道）為任職資格體系搭建服務(wù)為任職資格體系搭建服務(wù)綜述素質(zhì)模型方案設(shè)計(jì)素質(zhì)模型應(yīng)用人才甄選績效考核培訓(xùn)/能力發(fā)展核心人才梯隊(duì)建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)目錄以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)進(jìn)行全面的企業(yè)人才體系建設(shè)，最終從根本上解決企業(yè)人才“選、育、留、任”問題HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)淘汰吸引/選擇績效考核/獎懲管理崗位分配/崗位管理培訓(xùn)/發(fā)展知識共享績效水平?jīng)]能達(dá)到要求的原因是哪些？如果屬于員工素質(zhì)的差距，應(yīng)該如何在上下級之間實(shí)施個(gè)體開發(fā)計(jì)劃與團(tuán)隊(duì)發(fā)展的計(jì)劃如何發(fā)掘人才，培養(yǎng)后備干部？如何提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)，從而提高企業(yè)的整體績效水平？如何確保勝任崗位工作的員工分配在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧?？企業(yè)發(fā)展需要什么素質(zhì)的員工?如何雇傭或選聘到合適員工？哪些素質(zhì)不合格的員工應(yīng)該被淘汰、轉(zhuǎn)崗或待崗？員工看待素質(zhì)模型的三個(gè)視野作為下級對于本人對于下級了解公司對員工的素質(zhì)要求，并根據(jù)要求規(guī)范自己在日常工作中的行為了解自己的優(yōu)勢和不足，有意識的，有目的的注意提高自己能力素質(zhì)，給自己創(chuàng)造更好的職業(yè)發(fā)展道路運(yùn)用素質(zhì)模型作為管理工具，致力于提升下屬工作能力，創(chuàng)造良好的工作氛圍，有目的有重點(diǎn)的對各個(gè)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)綜述素質(zhì)模型方案設(shè)計(jì)素質(zhì)模型應(yīng)用人才甄選績效考核培訓(xùn)/能力發(fā)展核心人才梯隊(duì)建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)目錄素質(zhì)模型將抽象的人才概念拆分定義到可觀察的行為，在用人部門、人力資源部、候選人三者之間建立了“可視”的通道部門負(fù)責(zé)人/直接上級明確我需要一個(gè)什么樣的下屬人力資源部候選人任職者明確我要尋找一個(gè)什么樣的員工來滿足用人部門需要明確我要如何努力，才能滿足公司對我這個(gè)崗位的需要以能力素質(zhì)模型及相應(yīng)的測評體系為基礎(chǔ)，全面優(yōu)化人才甄別相關(guān)的制度流程學(xué)歷/學(xué)位專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)行為素質(zhì)技術(shù)素質(zhì)12345簡歷篩選/背景調(diào)查測評工具筆試/技能考試測評體系設(shè)計(jì)中會詳細(xì)說明行為素質(zhì)項(xiàng)如何進(jìn)行測評招聘制度與流程晉升制度與流程……如：優(yōu)化招聘體系，崗位的能力素質(zhì)模型在員工的甄選、面試、錄用、試用、轉(zhuǎn)正評估各個(gè)環(huán)節(jié)中起著重要的作用崗位標(biāo)準(zhǔn)甄選面試錄用試用期跟進(jìn)轉(zhuǎn)正評估崗位職責(zé)崗位任職資格通過崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)對人才進(jìn)行初次的甄選，主要考察學(xué)歷/學(xué)位、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)通過測評中心對行為素質(zhì)進(jìn)行全面評價(jià)，以確定是否符合崗位要求對知識和技能部分采用考試/技能考核方式對候選人進(jìn)行測試根據(jù)面試者的綜合得分，確定是否錄用，確定薪酬等級根據(jù)面試者的綜合得分，安排試用期的各項(xiàng)針對性的培訓(xùn)發(fā)展工作，主動培養(yǎng)新員工的能力以彌補(bǔ)短板員工轉(zhuǎn)正評估的內(nèi)容包括試用期績效、行為素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)評價(jià)等內(nèi)容把對候選人能力素質(zhì)方面的評估全面融入到人才甄選的過程之中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

通過授權(quán)、激勵、資源調(diào)配、關(guān)懷、培養(yǎng)、監(jiān)督指導(dǎo)等管理手段充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)勢，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，解決人員沖突，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員完成工作目標(biāo)在日常管理工作中，請舉例說明您是如何調(diào)動員工的工作積極性的？作為管理者，請舉例說明您是如何激發(fā)大家暢所欲言，為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的？如果您新到一個(gè)部門任一把手，發(fā)現(xiàn)情況很糟，士氣低落，同事們關(guān)系很差，您會做哪些努力來改變這種狀況？您有過類似的經(jīng)歷嗎？假如您是足球隊(duì)隊(duì)長，而隊(duì)中有兩名隊(duì)員有些不和，他們都是主力隊(duì)員，而此時(shí)有一場重要比賽，您如何去協(xié)調(diào)和處理？作為公司的管理者，請舉例說明您是如何激勵您的員工，以獲取員工的最佳表現(xiàn)的？下屬培養(yǎng)

有培養(yǎng)他人的意愿，通過關(guān)注下屬的潛能與可塑性，為下屬的工作提供正確的指導(dǎo)，必要的支持，通過與下屬分享經(jīng)驗(yàn)、評價(jià)反饋、激勵等方法提高其工作績效的能力作為管理者，您是如何培養(yǎng)和提高下屬的能力，您的具體措施有哪些？請舉例闡述。（示例）在面試中使用結(jié)構(gòu)化面談（BEI），以獲取想要知道的能力素質(zhì)并對特定的行為素質(zhì)項(xiàng)采用有針對性的測評方法序號素質(zhì)項(xiàng)測評方法1執(zhí)行能力公文筐測驗(yàn)、BEI面試2計(jì)劃能力無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗(yàn)3分析判斷能力公文筐測驗(yàn)、競聘報(bào)告、競聘答辯4領(lǐng)導(dǎo)能力BEI面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論5決策能力BEI面試、公文筐測驗(yàn)6溝通能力無領(lǐng)導(dǎo)小組討論7資源整合能力無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗(yàn)8團(tuán)隊(duì)合作能力無領(lǐng)導(dǎo)小組討論不同的行為素質(zhì)項(xiàng)采用不同的測評方法（示例）綜述素質(zhì)模型方案設(shè)計(jì)素質(zhì)模型應(yīng)用人才甄選績效考核培訓(xùn)/能力發(fā)展核心人才梯隊(duì)建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)目錄為了強(qiáng)調(diào)崗位能力素質(zhì)在業(yè)績貢獻(xiàn)中的作用，對當(dāng)前的考核指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化，引導(dǎo)員工關(guān)注自身能力的提升考核對象考核關(guān)系考核周期考核內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用公司全體員工直接上級對下級評價(jià)、360度評價(jià)、內(nèi)部測評、第三方測評考慮到能力的提升并非一蹴而就，能力考核的周期應(yīng)該適當(dāng)拉長，考核周期為半年或一年主要為能力素質(zhì)方面的內(nèi)容，包括：行為素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)等考核結(jié)果可以應(yīng)用于員工的年度綜合總評、薪酬晉升和崗位晉升參考將能力素質(zhì)納入考核體系中有利于：（1）明確個(gè)人長/短處，使得績效溝通不會僅僅流于形式；（2）為績效改善計(jì)劃指出了明確的方向；（3）降低人才選拔的風(fēng)險(xiǎn)5專業(yè)人士7模范員工9明星員工4可信賴者6達(dá)標(biāo)員工8高潛力者1崗位調(diào)換2才能浪費(fèi)3不可信任中低高高中低績效水平潛在能力水平（行為素質(zhì)）明確個(gè)人長/短處，使得績效溝通不會僅僅流于形式為績效提升計(jì)劃指出了明確的方向綜合評價(jià)，降低人才選拔的風(fēng)險(xiǎn)能力考核結(jié)果在績效應(yīng)用中，可與當(dāng)年獎金的分配脫鉤，以正面拉動員工能力提升，達(dá)到幫助員工績效提升的最終目標(biāo)過程輔導(dǎo)制訂能力提升計(jì)劃年度反饋123根據(jù)上年度績效表現(xiàn)，上級與員工進(jìn)行交流，分析績效短板和職業(yè)生涯發(fā)展建議等，從而確定與績效提升相關(guān)的能力提升項(xiàng)；根據(jù)能力提升項(xiàng)目，上級制訂下級能力提升指導(dǎo)方向，可與實(shí)際工作內(nèi)容相結(jié)合；下級員工根據(jù)上級制訂的方向確定能力提升行動計(jì)劃。根據(jù)員工工作表現(xiàn)，結(jié)合素質(zhì)行為特征，給予有針對性的輔導(dǎo)；在員工經(jīng)過努力，能力獲得提升的時(shí)候及時(shí)給予表揚(yáng)；積極配合人力資源部門培訓(xùn)開發(fā)工作，將提升計(jì)劃與培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)合起來，提出需要參與的課程；主動參加公司或外部組織的相應(yīng)培訓(xùn)課程以提高工作能力?？冃Э己说耐瑫r(shí)，進(jìn)行能力素質(zhì)逐項(xiàng)評估，指出員工能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度和優(yōu)缺點(diǎn)；根據(jù)反饋結(jié)果，為下一年的提升計(jì)劃制訂提供基礎(chǔ)和方向。對比各待晉升員工的能力考核結(jié)果與未來崗位要求的能力素質(zhì)等級，以決定是否晉升，可有效降低員工不適應(yīng)新崗位的風(fēng)險(xiǎn)示意員工甲：員工乙：注：晉升時(shí)能力的測評方法見測評部分哪個(gè)更適合晉升？綜述素質(zhì)模型方案設(shè)計(jì)素質(zhì)模型應(yīng)用人才甄選績效考核培訓(xùn)/能力發(fā)展核心人才梯隊(duì)建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)目錄能力開發(fā)過程概覽123準(zhǔn)備培訓(xùn)/能力發(fā)展路徑設(shè)計(jì)結(jié)果反饋明確績效差距－根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果得出；明確能力提升需求－重點(diǎn)人員素質(zhì)測評和360度評估提供了需要開發(fā)的素質(zhì)“全景圖”；設(shè)定目標(biāo)和開發(fā)計(jì)劃－由人力資源部牽頭，員工與上級一起，根據(jù)個(gè)人的開發(fā)需求、需要、職業(yè)興趣和公司目標(biāo)來制訂個(gè)人開發(fā)計(jì)劃。并由人力資源部統(tǒng)一公司資源進(jìn)行整合安排。在職培訓(xùn)－直接上級作為導(dǎo)師在崗位上開張與開發(fā)計(jì)劃有關(guān)的具體培訓(xùn)合同；課程培訓(xùn)－參與相應(yīng)的公司統(tǒng)一組織的培訓(xùn)課程；輪崗－針對關(guān)鍵崗位人員組織跨部門，貫穿在工作周期中的行為學(xué)習(xí)；設(shè)置導(dǎo)師…學(xué)習(xí)經(jīng)歷回顧－多種開發(fā)手段結(jié)合后的學(xué)習(xí)回顧；效果評價(jià)－評價(jià)對組織和員工工作的影響；日常工作應(yīng)用－就學(xué)習(xí)經(jīng)歷的應(yīng)用、完成任務(wù)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況與上級進(jìn)行討論。此部分內(nèi)容與績效考核銜接一般來說，培訓(xùn)/能力發(fā)展方式主要有以下四種授權(quán)或助理輪崗導(dǎo)師制培訓(xùn)/能力發(fā)展方式針對性培訓(xùn)1234一般來說，培訓(xùn)/能力發(fā)展方式主要有以下四種授權(quán)或助理輪崗導(dǎo)師制培訓(xùn)/能力發(fā)展方式針對性培訓(xùn)1234相似子序列內(nèi)子序列內(nèi)部輪崗有利于員工全面系統(tǒng)了解本專業(yè)領(lǐng)域知識技能結(jié)構(gòu)擴(kuò)大，崗位職責(zé)的豐富，難度的加大，是培訓(xùn)專業(yè)領(lǐng)域的專家的必要途徑同一子序列內(nèi)FEA測試測量崗位輪換有利于員工綜合理解企業(yè)的目標(biāo)，了解企業(yè)不同的職能部門，形成聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，并提高員工解決問題和決策問題的能力1測試測量品質(zhì)結(jié)構(gòu)2當(dāng)一個(gè)序列內(nèi)的子序列間專業(yè)壁壘不是十分明顯時(shí)可以采取定期子序列間員工崗位輪換的做法子序列間人員的輪崗有利于人才跨部門的流動、優(yōu)化公司的人力資源配置、為員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展開辟更廣闊的空間3工程技術(shù)類職能類市場營銷類業(yè)務(wù)類跨職類的崗位輪換跨職類的崗位輪換是培養(yǎng)復(fù)合型企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的重要途徑跨職類的崗位輪換還有利于培養(yǎng)員工的全局觀、有利于打破部門本位主義崗位輪換實(shí)施方法與考慮重點(diǎn)1人力資源部門每年年初制定公司崗位輪換總體方針2各核心崗位員工有權(quán)利根據(jù)自己績效表現(xiàn)及興趣方向提出崗位輪換申請3年度績效考評結(jié)束后，人力資源部通過與各部門負(fù)責(zé)人討論，根據(jù)各崗位績效表現(xiàn)及各崗位提交的輪換申請確定年度崗位輪換初步方案4人力資源部門制定崗位輪換方案5人力資源部門負(fù)責(zé)實(shí)施崗位輪換工作崗位輪換是可以通過互相換崗增加知識技能的崗位崗位輪換是根據(jù)員工的表現(xiàn)并參考員工的發(fā)展方向制定的，在征得部門經(jīng)理和崗位本人同意后實(shí)施秉承公開、公正的原則重點(diǎn)

關(guān)注實(shí)施

方法一般來說，培訓(xùn)/能力發(fā)展方式主要有以下四種授權(quán)或助理輪崗導(dǎo)師制培訓(xùn)/能力發(fā)展方式針對性培訓(xùn)1234授權(quán)或助理意味著被培養(yǎng)者將進(jìn)一步提升自身技能水平，擴(kuò)展自身知識結(jié)構(gòu)，有助于未來晉升到重要崗位時(shí)被培養(yǎng)者迅速達(dá)到該崗位任職資格等級要求授權(quán)或助理是激勵員工的重要動力源泉是培養(yǎng)中高級管理人才的重要手段xx部長xx部長xx部長總經(jīng)理xx部長助理·········…助理示意副總經(jīng)理副總經(jīng)理xx部長…助理一般來說，培訓(xùn)/能力發(fā)展方式主要有以下四種授權(quán)或助理輪崗導(dǎo)師制培訓(xùn)/能力發(fā)展方式針對性培訓(xùn)1234建立基于能力素質(zhì)模型作為基礎(chǔ)的培訓(xùn)體系，同時(shí)配合各種素質(zhì)測評和鑒定措施，提高培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的系統(tǒng)性和針對性＋針對性、系統(tǒng)性強(qiáng)的培訓(xùn)體系針對崗位的通用培訓(xùn)需求：崗位的能力素質(zhì)要求（行為素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)）、其他任職資格標(biāo)準(zhǔn)針對員工個(gè)人的培訓(xùn)需求：績效考核和行為素質(zhì)考核（測評中心對素質(zhì)的測評）結(jié)果、知識考試和技能鑒定結(jié)果、其他任職資格標(biāo)準(zhǔn)公司當(dāng)前正在進(jìn)行培訓(xùn)管理體系建設(shè)，下一步為提高培訓(xùn)的針對性，需要基于能力素質(zhì)模型開發(fā)相應(yīng)的課程體系能力素質(zhì)項(xiàng)培訓(xùn)課程類別編號素質(zhì)層級名稱編號類型適用對象組織發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展與戰(zhàn)略管理LBC01戰(zhàn)略導(dǎo)向1企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行LCC01_1_01知識對照各崗位素質(zhì)模型LTC01戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略性績效管理的關(guān)鍵技巧LCC01_1_02知識、技能對照各崗位素質(zhì)模型業(yè)務(wù)規(guī)劃模式化戰(zhàn)略LCC01_1_03知識對照各崗位素質(zhì)模型LBC01戰(zhàn)略導(dǎo)向2戰(zhàn)略實(shí)施與控制LCC01_2_01知識、技能對照各崗位素質(zhì)模型運(yùn)營戰(zhàn)略的規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)LCC01_2_02知識、技能對照各崗位素質(zhì)模型LTC01戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃LCC01_2_03知識、技能人力資源序列管理人員業(yè)務(wù)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略營銷實(shí)務(wù)沙盤課程LCC01_2_04技能市場營銷序列管理人員競爭與策略以新產(chǎn)品推動戰(zhàn)略性成長LCC01_2_05知識研發(fā)設(shè)計(jì)及工藝設(shè)計(jì)序列管理人員LBC01戰(zhàn)略導(dǎo)向3企業(yè)轉(zhuǎn)型LCC01_3_01知識對照各崗位素質(zhì)模型LTC01戰(zhàn)略管理企業(yè)成長管理LCC01_3_02知識對照各崗位素質(zhì)模型業(yè)務(wù)規(guī)劃、競爭與策略LTC02企業(yè)國際化經(jīng)營1企業(yè)國際化經(jīng)營（一）LTC02_1_01知識對照各崗位素質(zhì)模型2企業(yè)國際化經(jīng)營（二）LTC02_2_01知識對照各崗位素質(zhì)模型3企業(yè)國際化經(jīng)營（三）LTC02_3_01知識對照各崗位素質(zhì)模型LBC02決策能力1界定問題LBC02_1_01技能對照各崗位素質(zhì)模型分析問題LBC02_1_02知識、技能對照各崗位素質(zhì)模型2決策技術(shù)LBC02_2_01知識、技能對照各崗位素質(zhì)模型有效決策與問題解決LBC02_2_02知識、技能對照各崗位素質(zhì)模型3管理與經(jīng)營決策沙盤課程LBC02_3_01技能對照各崗位素質(zhì)模型體系優(yōu)化LBC03體系優(yōu)化1IE與效率改善LCC02_1_01知識、技能非IE專業(yè)管理人員LTC03制度設(shè)計(jì)與體系優(yōu)化IE手法在工廠管理的運(yùn)用及改善實(shí)務(wù)LCC02_1_02知識、技能非IE專業(yè)管理人員LBC03體系優(yōu)化2流程設(shè)計(jì)與管理LCC02_2_01知識對照各崗位素質(zhì)模型LTC03制度設(shè)計(jì)與體系優(yōu)化制度管理LCC02_2_02知識對照各崗位素質(zhì)模型LBC03體系優(yōu)化3管理流程設(shè)計(jì)與再造LCC02_3_01知識對照各崗位素質(zhì)模型LTC03制度設(shè)計(jì)與體系優(yōu)化公司治理LCC02_3_02知識對照各崗位素質(zhì)模型組織駕馭LTC04組織行為學(xué)1組織行為學(xué)系列課程（一）LTC04_1_01知識對照各崗位素質(zhì)模型文化認(rèn)知與組織駕馭對照各崗位素質(zhì)模型組織行為學(xué)2組織行為學(xué)系列課程（二）LTC04_2_01知識對照各崗位素質(zhì)模型文化認(rèn)知與組織駕馭對照各崗位素質(zhì)模型組織行為學(xué)3組織行為學(xué)系列課程（三）LTC04_3_01知識對照各崗位素質(zhì)模型文化認(rèn)知與組織駕馭對照各崗位素質(zhì)模型示例課程體系示例一般來說，培訓(xùn)/能力發(fā)展方式主要有以下四種授權(quán)或助理輪崗導(dǎo)師制培訓(xùn)/能力發(fā)展方式針對性培訓(xùn)1234導(dǎo)師制也是核心人才培養(yǎng)的重要方式，主要是針對核心崗位梯隊(duì)內(nèi)的人才，導(dǎo)師的任職資格要求應(yīng)達(dá)到或超過核心崗位任職標(biāo)準(zhǔn)等級要求基本要求樂于助人；容易溝通；責(zé)任心強(qiáng)；從事過所輔導(dǎo)崗位的工作；理解企業(yè)理念、企業(yè)精神和企業(yè)文化；對實(shí)施導(dǎo)師制有積極態(tài)度；技術(shù)專長（指導(dǎo)專業(yè)類各序列梯隊(duì)內(nèi)員工）富有經(jīng)驗(yàn)：達(dá)到核心崗位任職資格專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)等級要求或以上管理技能（指導(dǎo)管理類各序列梯隊(duì)內(nèi)員工）有良好管理技能：達(dá)到核心核心崗位任職資格專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)等級要求或以上導(dǎo)師要求基層推薦與人力資源部考核相結(jié)合；導(dǎo)師采取聘任制；導(dǎo)師任職期限為一年，聘期屆滿根據(jù)考核結(jié)果重新評選聘任導(dǎo)師。導(dǎo)師選拔方式為配合導(dǎo)師制實(shí)施，人力資源部應(yīng)制定導(dǎo)師制相關(guān)流程人力資源部門各部門

導(dǎo)師制相關(guān)制度準(zhǔn)備上報(bào)各崗位導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)候選名單組織導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)評選，確認(rèn)各崗位導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)學(xué)員確認(rèn)核心人才候選上報(bào)學(xué)員與導(dǎo)師指導(dǎo)關(guān)系確定學(xué)員上報(bào)所選擇導(dǎo)師綜合平衡協(xié)調(diào)導(dǎo)師指導(dǎo)方案確定導(dǎo)師指導(dǎo)方案提交學(xué)員、導(dǎo)師培訓(xùn)導(dǎo)師指導(dǎo)過程監(jiān)督指導(dǎo)結(jié)果評定各崗位導(dǎo)師資格要求并設(shè)計(jì)相應(yīng)的導(dǎo)師制保障機(jī)制序號保障機(jī)制內(nèi)容1導(dǎo)師制運(yùn)作管理機(jī)制各崗位導(dǎo)師資格標(biāo)準(zhǔn)制定；導(dǎo)師指導(dǎo)方案管理；導(dǎo)師制責(zé)任部門、輔助部門的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)確定；學(xué)員范圍、導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)動態(tài)管理機(jī)制；導(dǎo)師指導(dǎo)過程監(jiān)督機(jī)制；2導(dǎo)師制相關(guān)文化建設(shè)各級領(lǐng)導(dǎo)在這項(xiàng)工作中起到模范、帶頭作用；宣傳好導(dǎo)師的優(yōu)秀事跡，創(chuàng)造傳、幫、帶氛圍；3導(dǎo)師激勵機(jī)制設(shè)立導(dǎo)師津貼，尊重導(dǎo)師的勞動；設(shè)置優(yōu)秀導(dǎo)師專項(xiàng)激勵；4導(dǎo)師考核機(jī)制被指導(dǎo)者答辯成績考核：導(dǎo)師津貼的發(fā)放與被指導(dǎo)者專業(yè)技能評定成績好壞直接相關(guān)，以被指導(dǎo)者在指導(dǎo)期結(jié)束后任職資格評定結(jié)果確定導(dǎo)師津貼的發(fā)放比例；導(dǎo)師指導(dǎo)計(jì)劃的執(zhí)行情況與導(dǎo)師津貼發(fā)放相關(guān)：比例與金額同上；建立導(dǎo)師指導(dǎo)過程監(jiān)督結(jié)果與考核的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)式的過程控制；綜述素質(zhì)模型方案設(shè)計(jì)素質(zhì)模型應(yīng)用人才甄選績效考核培訓(xùn)/能力發(fā)展核心人才梯隊(duì)建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)目錄對于核心人才梯隊(duì)建設(shè)方案，一般采用如下邏輯框架展開核心崗位界定核心人才梯隊(duì)建設(shè)核心人才培養(yǎng)核心人才任用與淘汰核心人才激勵核心人才梯隊(duì)建設(shè)12345首先，進(jìn)行核心崗位界定：將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn)行分類，我們重點(diǎn)關(guān)注其中的I、II類，III類適當(dāng)關(guān)注難度重要性Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成通過重要性和難度區(qū)分工作研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產(chǎn)力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%數(shù)據(jù)來源：HayGroup人力資本研究重要性：該職位對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用難度：對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者核心崗位結(jié)構(gòu)工程師彈簧工程師PQEPM測試工程師測量工程師FEA工程師部長課長……其次，根據(jù)核心崗位、核心人才的界定以及核心人才的規(guī)劃，公司人力資源部可以著手建立公司核心崗位人才梯隊(duì)庫職類序列所在單位歸屬部門核心崗位核心人才名單一梯隊(duì)名單二梯隊(duì)名單管理類a總部高層管理……xx部……………………子公司1………子公司2…………………b…………市場類c…………d…………e…………f…………職能支持類g…………h(huán)…………操作類i…………j…………技術(shù)類……………示例第三，針對核心梯隊(duì)中的員工進(jìn)行能力識別，并建立針對性的核心人才培訓(xùn)/能力發(fā)展路徑員工甲：（詳細(xì)見“測評部分”）核心人才能力識別核心人才培訓(xùn)/能力發(fā)展路徑制定與實(shí)施員工甲培訓(xùn)/能力發(fā)展路徑：（詳細(xì)見“培訓(xùn)/能力發(fā)展部分”）第四，以后在逢定期/不定期認(rèn)證（如：關(guān)鍵崗位人才缺失）周期時(shí)，要對各序列人員進(jìn)行重新評定，根據(jù)評定結(jié)果調(diào)整人才庫，升、降級嚴(yán)格依評定結(jié)果職類序列所在單位歸屬部門核心崗位核心人才名單一梯隊(duì)名單變動情況二梯隊(duì)名單變動情況管理類a局總部高層管理……xx部……………………子公司1………子公司2…………………b…………市場類c…………d…………e…………f…………職能支持類g…………h(huán)…………操作類i…………j…………技術(shù)類……………示例“雙低”者降級或淘汰出庫降級或淘汰出庫符合要求低高符合要求低高能力態(tài)度工作業(yè)績當(dāng)出現(xiàn)核心崗位空缺時(shí)，公司要從核心人才梯隊(duì)中甄選繼任人才郭浩A/2管理者馬健B/1輔助管理者張昕A/2羅頌B/3管理助理吳巍A/1人力資源管理者徐力C/2會計(jì)管理者楊洋A/1黃立新B/1計(jì)劃管理者王欣B/3技術(shù)顧問佟鐵A/2馮鑫C/4XX生產(chǎn)單元管理者黃健A/1YY生產(chǎn)單元管理者李豪B/2ZZ生產(chǎn)單元管理者丁元上B/3WW生產(chǎn)單元管理者

要素所提供的名單是可替換的候選人A、可以晉升B、需要培養(yǎng)C、不適合該崗位1、最優(yōu)業(yè)績2、平均業(yè)績之上3、認(rèn)可的業(yè)績4、糟糕的業(yè)績示例目錄綜述素質(zhì)模型方案設(shè)計(jì)素質(zhì)模型應(yīng)用人才甄選績效考核培訓(xùn)/能力發(fā)展核心人才梯隊(duì)建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)“雙通道”員工發(fā)展通道，員工可以選擇在專業(yè)通道或者管理通道發(fā)展，避免“管理獨(dú)木橋”現(xiàn)象的發(fā)生現(xiàn)狀：單通道初入者員工班長課長部長副總經(jīng)理系長總經(jīng)理注意：公司當(dāng)前并不是所有的崗位都是單通道，品質(zhì)Hinge部門為基層員工設(shè)計(jì)的是雙通道，并建立了對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)未來：雙通道序列劃分和上升通道設(shè)計(jì)并以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建立專業(yè)通道上各個(gè)崗位的晉級標(biāo)準(zhǔn)（即任職資格體系），激勵員工不斷在適合自己發(fā)展的序列上提升能力示意1第一級初做者學(xué)習(xí)階段通過按指令做事而貢獻(xiàn)組織2第二級有經(jīng)驗(yàn)者應(yīng)用階段通過自己能獨(dú)立工作而作出貢獻(xiàn)3第三級骨干擴(kuò)展階段通過自己技術(shù)專長而作出貢獻(xiàn)4第四級專家指導(dǎo)階段通過他人而作出貢獻(xiàn)5第五級資深專家領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠(yuǎn)見而作出貢獻(xiàn)具有系統(tǒng)全面的知識和技能可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準(zhǔn)為同行認(rèn)可對某領(lǐng)域深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)為他人提供業(yè)務(wù)增長的機(jī)會具有某一領(lǐng)域的技術(shù)專長為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識具有獨(dú)立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識學(xué)習(xí)本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術(shù)和勝任力積極學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識某專業(yè)序列等級晉升途徑：示例任職資格評價(jià)：同時(shí)滿足下表中的三項(xiàng)條件，為合格的晉級員工項(xiàng)目評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)基本條件《公司任職資格標(biāo)準(zhǔn)》直接判定能力標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)知識《公司任職資格培訓(xùn)課程和學(xué)分規(guī)定》滿足學(xué)分要求專業(yè)技能/專業(yè)成果《公司任職資格標(biāo)準(zhǔn)》《公司任職資格標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)技能評價(jià)細(xì)則》《公司任職資格專業(yè)成果加分規(guī)定》70（含）分以上如果有1/4項(xiàng)目未達(dá)到任職要求的，不能通過行為素質(zhì)《公司任職資格標(biāo)準(zhǔn)》《公司測評工具》70（含）分以上如果有1/4項(xiàng)目未達(dá)到任職要求的，不能通過績效標(biāo)準(zhǔn)（1）考核結(jié)果良好及以上的評價(jià)（得分大于等于70分）啟動任職資格升級事項(xiàng)（2）績效考核結(jié)果為60分以下的員工，可以發(fā)起任職資格降級事項(xiàng)示例任職資格評定項(xiàng)目及條件匯總各專業(yè)序列中，高級別的任職資格名額一般不做限制，但是核定可晉升員工總額時(shí)應(yīng)該考慮公司業(yè)績的增長情況與部門考核結(jié)果，如果公司/部門業(yè)績增長高于預(yù)期，可以適當(dāng)增加晉升名額，如果公司/部門增長低于預(yù)期，則適當(dāng)減少晉升名額，由人力資源部擬出方案，報(bào)任職資格管理委員會批準(zhǔn)。任職資格體系應(yīng)用于人力資源管理的各個(gè)方面任職資格體系的應(yīng)用1234招聘與任用招聘人才的定位更加準(zhǔn)確，如高級結(jié)構(gòu)工程師，需要具備的基本條件、專業(yè)成果、行為素質(zhì)、知識和技能更加清晰；人才晉升與任用的標(biāo)準(zhǔn)更加明確：需要對應(yīng)三個(gè)任職資格方面的要求培訓(xùn)與發(fā)展基于關(guān)鍵工作模塊、行