生產(chǎn)性企業(yè)部門重點管理生產(chǎn)部管理(1)賴過房

1、生產(chǎn)部重點管理---重點方向產(chǎn)能日清管理現(xiàn)場管理過程品質(zhì)主要管理方向

生產(chǎn)部現(xiàn)場主要管理方向本文檔共129頁；當前第1頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理產(chǎn)能目標提前一天準備小時產(chǎn)能監(jiān)控小時產(chǎn)能分段巡邏調(diào)整前后互管提前準備，協(xié)調(diào)管理本文檔共129頁；當前第2頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理產(chǎn)能目標提前一天準備小時產(chǎn)能監(jiān)控小時產(chǎn)能分段巡邏調(diào)整前后互管提前準備，協(xié)調(diào)管理確認好第二天的型號需要多少人，多了怎么安排，少了哪里來人，需要什么人2做指導書是否有？變更文件是否有，之前的注意點事什么？第一次生產(chǎn)的試產(chǎn)問題點是？4物料是否齊套到齊，提前掌握物料信息，做到有準備有序的開展工作31第二天的計劃需要增加設備嗎？設備部有好的設備嗎？需要多少臺33提前一天準備以下事項本文檔共129頁；當前第3頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理產(chǎn)能目標提前一天準備小時產(chǎn)能監(jiān)控小時產(chǎn)能分段巡邏調(diào)整前后互管提前準備，協(xié)調(diào)管理各小時產(chǎn)能目標分段，把大目標細分為小目標，按小時進行管理產(chǎn)能31本文檔共129頁；當前第4頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理產(chǎn)能目標提前一天準備小時產(chǎn)能監(jiān)控小時產(chǎn)能分段巡邏調(diào)整前后互管提前準備，協(xié)調(diào)管理根據(jù)監(jiān)控速度進行調(diào)整前一天理論規(guī)劃的速度，達成理論需要速度2根據(jù)小時產(chǎn)能目標，確認生產(chǎn)速度是否能滿足（先滿足理論目標）31調(diào)產(chǎn)技巧---在線平衡好的情況下可按照每0.5秒為單位進行調(diào)整線速（自動化設備需要調(diào)整的是馬達速度或者等待位置）33本文檔共129頁；當前第5頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理產(chǎn)能目標提前一天準備小時產(chǎn)能監(jiān)控小時產(chǎn)能分段巡邏調(diào)整前后互管提前準備，協(xié)調(diào)管理過程中的品質(zhì)異常或作業(yè)速度異常進行巡邏調(diào)整，以便保證實際稼動率，以便做到真正的小時產(chǎn)能管理，而不是小時記錄31本文檔共129頁；當前第6頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理產(chǎn)能目標提前一天準備小時產(chǎn)能監(jiān)控小時產(chǎn)能分段巡邏調(diào)整前后互管提前準備，協(xié)調(diào)管理做好產(chǎn)能管控點的工作，皮帶線的線頭和線尾是控制點，間隔是管理關鍵，工裝板線空板和間隔是管理關鍵2前后段的班長需要進行相互的產(chǎn)能影響管理，如工裝板線需要定義安全工裝板回板數(shù)，線內(nèi)前后段相互催產(chǎn)能31本文檔共129頁；當前第7頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理小時產(chǎn)能管理要點想方設法的進行調(diào)整達成理論速度2形成員工作業(yè)節(jié)拍4管控產(chǎn)品在流水線上的相互間距31在線平衡允許的情況下漸進調(diào)速33減少產(chǎn)線內(nèi)部的瞬間停止35本文檔共129頁；當前第8頁；編輯于星期三\12點51分賴祖亮@小木蟲1瞬間停止引起的產(chǎn)能損失2空板，空位引起的產(chǎn)量損失3不良下線，重新上線的損失線體沒有什么故障，為什么達不成產(chǎn)量？1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理—流水線產(chǎn)量損失的原因4T/T本來就沒有達成要求本文檔共129頁；當前第9頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理—T/T管理將產(chǎn)能計劃分割為每個時間段的目標，達成目標需要的理論T/T是多少，再給予寬放時間后需要達到的T/T是多少，計算方法：計劃2000臺，計劃時間10小時，我們每小時目標200臺，理論T/T是18秒，給予寬放10%。我們就要達到18-18*10%=16.2秒，也就是我們要達到16.2秒才能提前或者按時完成我們的計劃，朝著這個方向進行產(chǎn)線工位安排。有些基層管理人員提出這樣的問題：我們產(chǎn)線生產(chǎn)很順，沒有什么停頓，一個產(chǎn)品接一個產(chǎn)品在生產(chǎn)呀，但是一天下來還是落后了產(chǎn)能，原因是什么？是很多人對時間觀念太差，一臺接一臺生產(chǎn)，但是我們T/T是多少呀？不知道。我們的時間觀念太差，一個小時就3600秒，怎么才能在3600秒產(chǎn)出我們的目標產(chǎn)能，就必須有時間觀念，就必須用秒表進行監(jiān)控T/T。本文檔共129頁；當前第10頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理—在乎管理停線了，你緊張了嗎？責任心問題產(chǎn)能落后了，你想過追產(chǎn)方法了還是說因為別人影響你了？活就在那里，別人影響也好，自己落后也罷，我們還是要去完成。還是責任心問題解開瓶頸，追趕產(chǎn)能?。”疚臋n共129頁；當前第11頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理—瓶頸解開常法打螺絲動作分析：抓螺絲、螺絲與螺刀對準、螺絲對準螺孔、鎖螺絲，螺絲刀提起、螺絲對準螺刀，至少有5個以上的基本動作組成，每個動作時間是多少？哪些動作可以轉移出去？取螺絲螺絲與螺刀對準螺絲對準螺孔鎖螺絲螺絲刀提起動作轉移：

將本工位的動作分解，看哪些動作可以轉移出去給別人，降低本工位的作業(yè)動作，從而降低時間。舉例如下：本文檔共129頁；當前第12頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理—瓶頸解開常法拆分合并法：151215141312111114151522線速要達到15秒，可以拆分重組工位1512151413121515141515114秒4秒兩個人以上是較常用的方法，當然還有工位重排，直接加人，直接加設備等等的辦法本文檔共129頁；當前第13頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理—瓶頸解開常法動作減少：

1、后置物料改前置，或者至少改側置，減少人員運動范圍，提高速度2、增加工具，使一次性可以多拿取物料，提高拿取工作效率3、避免人員身體前伸作業(yè)，加高墊子或者調(diào)整人員高度需求4、前置平放物料改前置斜放或者改扇形放置，減少人員動作范圍5、借助輔助工具，減少搬動動作，提高效率……本文檔共129頁；當前第14頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理單小時產(chǎn)能突破找瓶頸法機器：拉高產(chǎn)能后，需要增加哪些小設備？自動化設備哪個點是瓶頸，對策是？2法：拉高小時產(chǎn)能后，我們哪些作業(yè)方法及流程需要修正？4人員：拉高產(chǎn)能人員作業(yè)哪些點跟不上？哪些點容易出品質(zhì)問題？對策是？31料：拉高小時產(chǎn)能后，物流哪些地方跟不少？需要改善什么？33環(huán)境：拉高小時產(chǎn)能后，我們現(xiàn)場環(huán)境哪些受影響，怎么改善？5通過拉開一次小時產(chǎn)能的方法找到突破小時產(chǎn)能的瓶頸點，加于方法處理，以便提高一個檔次的小時產(chǎn)能水平通過拉高產(chǎn)能發(fā)現(xiàn)問題，通過改善問題，達到下一產(chǎn)能目標本文檔共129頁；當前第15頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理—各種線體模式的產(chǎn)能控制點前段皮帶線，后段工裝板前段皮帶線，后段鏈板前后段都是工裝板或者都是皮帶前段強制節(jié)拍，但設計時注意分段，避免一條皮帶過長，瞬停影響大，圓圈點是控制點，班線長控制好各點的協(xié)調(diào)性前后段強制節(jié)拍，但設計時注意分段，避免一條皮帶過長，瞬停影響大，圓圈點是控制點，班線長控制好各點的協(xié)調(diào)性前后段強制節(jié)拍，但設計時注意分段，避免一條皮帶過長，瞬停影響大，圓圈點是控制點，班線長控制好各點的協(xié)調(diào)性本文檔共129頁；當前第16頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理線體產(chǎn)能控制點包裝段的回板速度后段線體頭一個工位操作速度前后段線體的銜接速度（前后回板速度）前后線體間的產(chǎn)品轉移速度皮帶線的投入點間距產(chǎn)能控制點找平衡，解瓶頸，守頭尾本文檔共129頁；當前第17頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理人員異常？設備異常？物料異常？達到正常狀態(tài)管理異常，使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導致我們產(chǎn)能影響太大方法不對？環(huán)境問題？如何變異常為正常本文檔共129頁；當前第18頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理管理異常使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導致我們產(chǎn)能影響太大人員異常人員不足，沒有提前排工序？技能不熟練？沒有培訓好？人員安排不合理？高矮搭配不當？操作人員不會？人員節(jié)奏感不強？人員情緒低落本文檔共129頁；當前第19頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理設備異常設備常壞？設備保養(yǎng)不足？技能維修不足？人員沒有愛護好？防呆不足？數(shù)量不足？沒有提前確認所需要的設備數(shù)量？設備備品不足？是否需要提前購買沒有提前準備？操作陌生？沒有提前培訓？新員工操作？設備有變更過？管理異常使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導致我們產(chǎn)能影響太大本文檔共129頁；當前第20頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理計劃排的是信息？物料延后到？物料來料不良比率高？倉庫送料不及時？送料數(shù)量生產(chǎn)倉庫不一致？物料異常管理異常使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導致我們產(chǎn)能影響太大本文檔共129頁；當前第21頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理管理異常使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導致我們產(chǎn)能影響太大第一次生產(chǎn)？有檢討過樣機？生產(chǎn)前是否檢討過之前問題？文件變更沒有提前獲取信息？生產(chǎn)中文件變更？順線時是否有特別強調(diào)問題點？過程中是否有監(jiān)管？BOM變更沒有及時維護？產(chǎn)線對策變更沒有改BOM？方法異常作業(yè)指導書不對？文件變更?作業(yè)走樣？BOM異常？本文檔共129頁；當前第22頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理管理異常使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導致我們產(chǎn)能影響太大環(huán)境異常異物帶入通道堵塞溫度異常氣味聲音本文檔共129頁；當前第23頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理管理異常使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導致我們產(chǎn)能影響太大其實什么異常都可以解決，關鍵在于我們想法要變，很多都可以通過提前準備去解決的，不用等到出了問題再進行處理？沒有什么事情可以不勞而獲，因此我們提前檢討問題，提高我們自身的管理能力才是關鍵。拋開我做不到，想想我如何做才能做得到，那就會做得到?。。”疚臋n共129頁；當前第24頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理速度調(diào)整小竅門在線平衡達到90%以上的情況下進行調(diào)速。調(diào)速的原則：20秒以內(nèi)的線速按照每0.5秒為一個調(diào)整基數(shù)點，

20秒到30秒的按照1秒為一個調(diào)整基數(shù)點

30秒以上按照5%的速度調(diào)整

調(diào)整原則的目的是：讓作業(yè)人員在沒有知覺已經(jīng)提速的情況下

進行跟上節(jié)拍，作業(yè)節(jié)拍穩(wěn)定后再進行按

照基數(shù)再調(diào)再觀察節(jié)拍，如此循環(huán)。本文檔共129頁；當前第25頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理線體基層管理人員脫身方法我們很多基層管理人員容易犯的一個錯誤就是陷入到一個點上，然后做著員工的活，沒有從整體上進行考慮及管理，有如此想法的理由是：1、缺人2、異常多3、不良多……其實這些僅僅是我們方法不當?shù)慕杩凇ａ槍@些借口我們提出的改善方法本文檔共129頁；當前第26頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理線體基層管理人員脫身方法---缺人1、確認不是我們基層管理人員就必須要進行頂崗的最佳理由，我們是否可以通過線平衡調(diào)整的方式擠人出來頂崗？2、我們是否可以把機動性比較大的人安排進行頂崗（如物料員，維修員等，自己再去做這樣機動性較大的崗位，同時可以進行監(jiān)管自己負責的區(qū)域）3、就算自己真要去頂崗，頂崗的崗位合理嗎？非要頂崗的原則遵守如下：本文檔共129頁；當前第27頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理線體基層管理人員脫身方法---缺人頂崗原則頂崗原則：1、是否可以頂可以機動的崗位？2、自己頂?shù)膷徫皇欠窨梢员O(jiān)管到70%左右的產(chǎn)線品質(zhì)波動的位置（哪怕那個崗位不缺人，也要把那個人替下來，安排到缺人的那個崗位，使自己能知道自己管轄范圍內(nèi)的品質(zhì)波動情況，而不至于盲目無知，問題一堆，被批評了還覺得又累，又委屈。沒有安排好就算自己的問題），自己監(jiān)控不到的品質(zhì)區(qū)域是否請求了上級進行巡邏監(jiān)控波動性3、自己頂崗的位置是否還可以兼顧品質(zhì)波動的情況下也能監(jiān)控到產(chǎn)能（特別前后段的銜接產(chǎn)能情況4、是否選好了其他品質(zhì)和產(chǎn)能控制點，發(fā)揮控制點人員的積極性，做到分段式監(jiān)控，確保產(chǎn)能和品質(zhì)雙豐收本文檔共129頁；當前第28頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---產(chǎn)能管理線體基層管理人員脫身方法---異常多異常多不可怕，可怕是我們大家分工不明確，大家集聚在一起處理一件事情，另外的事情發(fā)生了，沒有人去處理，導致我們大家一起忙于奔波，到頭來就一個累，而且還沒有好的結果，越忙，越亂。忙先不要內(nèi)亂，內(nèi)亂才是最可怕的。因此需要進行分工，班長（組長）主內(nèi)部問題解決，包含前后段相互監(jiān)督產(chǎn)能和監(jiān)督品質(zhì)，管理好班組內(nèi)部的問題，哪怕停線了，班長越要管理好自己的人員，進行5S還是人員培訓，不要去湊熱鬧，處理外部的事情交給線長（或者有的公司叫資深組長等）

線長主外，自己脫身出來去處理外部問題，內(nèi)部問題交給班長去處理，他們遇到解決不了的再報告。自己只需要定時巡邏掌握進度情況。否則線長會被忙死還不知道怎么回事管理人員不是別人把自己管死，是自己把自己管死，我們不要陷入上層壓力和下屬混亂的局面，一旦陷入解決不好就自己把自己管理走人。本文檔共129頁；當前第29頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)正確指導波動糾正三檢監(jiān)控過程品質(zhì)管理本文檔共129頁；當前第30頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)正確指導1、順線時指導正確2、新員工作業(yè)遵守講解明白及新員工能正確操作3、新設備設施教到會正確操作4、容易出問題點需要讓操作人員完全掌握正確的方法5、有物料變更的需要操作人員清楚差異點6、作業(yè)變更的需要操作人員完全理解及掌握好操作方法7、環(huán)境有影響的需要給予輔助的工具、員工掌握好對的處理方法第一次就要把對的事情做對本文檔共129頁；當前第31頁；編輯于星期三\12點51分過程品質(zhì)管控內(nèi)容目的開展時間操作方法首檢防止批量性用錯物料換型時、接班時，每換一批物料時進行BOM符合性核對，發(fā)現(xiàn)異常即刻報告自檢防止自己作業(yè)性不良每一產(chǎn)品自己作業(yè)完后對自己的作業(yè)內(nèi)容進行確認，有發(fā)現(xiàn)不良，就需要更正順檢防止上一工位產(chǎn)生不良每一產(chǎn)品檢查上一工位作業(yè)是否有不良發(fā)生，如有，就要通知上一工位，及時改正抽檢進行抽查式的確認是否發(fā)生不良良率可達到99%時，或過程品質(zhì)管控需要是按照規(guī)定式的需要進行品質(zhì)監(jiān)控的抽檢，

發(fā)生不良需要隔離追溯不良，加抽等辦法全檢確保每個產(chǎn)品品質(zhì)必要工位安排時或者不良率非常高時按照標準進行全部產(chǎn)品的檢查巡檢進行過程品質(zhì)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題，馬上通知更正質(zhì)量員或班長巡線時進行關鍵品質(zhì)監(jiān)控檢查我們這些過程控制是否有效，直接用有問題的產(chǎn)品或物料投入良品當中，確認是否能檢查出來，但投入時一定要跟進，否則不良就流出去了---這叫做監(jiān)測法1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)本文檔共129頁；當前第32頁；編輯于星期三\12點51分首檢封樣作業(yè)員按照每箱（車）為單位進行抽取一個進行樣件對比，與樣件一樣及BOM料號一樣的物料正常進行生產(chǎn)OK首檢封樣NG作業(yè)員按照每箱（車）為單位進行抽取一個進行樣件對比，與樣件不一樣的及BOM料號不一樣的物料即刻反饋給班線長線體IPQC人員進行按照BOM進行物料核對，核對完沒有問題后進行封樣，在本批次生產(chǎn)過程中，產(chǎn)線人員進行每箱（車）送料都進行一次核對樣件，容易出錯的地方或重點需要核對的地方，IPQC人員貼上標示，避免批量性物料用錯1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—首件封樣本文檔共129頁；當前第33頁；編輯于星期三\12點51分自檢內(nèi)容簡化減少作業(yè)克服自檢意識培養(yǎng)在作業(yè)指導書中加入工位重點檢查內(nèi)容，作業(yè)后需要重點確認，防止出錯，不必要檢查的可以省略，避免浪費時間生產(chǎn)中出現(xiàn)作業(yè)困難且經(jīng)常容易出錯的地方建立改善項目，由班線長提出，生產(chǎn)PE主導推進，減少作業(yè)克服，增加防呆，建立防呆項目推進，以PE為主導該事項員工目前自檢意識不足，容易出現(xiàn)我做了，但是有沒有做好的確認意識不足，因此需要班線長進行每天早晚會的品質(zhì)總結給各個員工，不斷的灌輸品質(zhì)意識1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—自檢控制本文檔共129頁；當前第34頁；編輯于星期三\12點51分1互檢內(nèi)容臨崗原則：1、臨崗互檢容易清楚上一個工位的作業(yè)內(nèi)容2、臨崗發(fā)現(xiàn)容易馬上提醒馬上改正2互檢內(nèi)容易檢出原則：把檢查內(nèi)容多的崗位分配到其他容易檢查到的崗位，并檢查數(shù)量減少，只做單個檢查或者不超過兩個的檢查3互檢內(nèi)容重點檢查的原則：把容易出問題的共性問題及特殊性問題區(qū)分，不是所有項目都進行檢查互檢工位分布原則1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—互檢控制本文檔共129頁；當前第35頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—互檢舉例本文檔共129頁；當前第36頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)--責任連帶制上工位本工位下工位本工位不良自己沒有檢出流到下工位，自己承擔100%責任，上一工位有不良，自己沒有檢出，自己要承擔40%的責任不良發(fā)生崗位自己沒檢出自己大的不良，擔100%責任沒檢出上一工位的不良，流到下一工位，擔40%責任檢出前兩個工位的不良，并通知改善，獎勵分數(shù)2分跨工位檢出不良獎勵連帶責任制的三檢控制本文檔共129頁；當前第37頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—三檢執(zhí)行監(jiān)測監(jiān)測人要全程跟進樣品，不得中途離開，否則沒有被監(jiān)測，就流出去了，不但沒有效果，反而制造了不良選擇不良的樣本：1、可以直接拿維修的不良品投入2、制作不良的樣本進行針對行弱項崗位進行監(jiān)測發(fā)現(xiàn)弱項崗位進行重點培訓及不斷的監(jiān)測，以便達到三檢的有力執(zhí)行不良樣本投入監(jiān)測培訓教育不良品流入線體監(jiān)測三檢執(zhí)行效果本文檔共129頁；當前第38頁；編輯于星期三\12點51分賴祖亮@小木蟲1發(fā)生不良，告之當事人，確認2每周、月匯總出問題點進行公布詳情3促使大家壓力性的進行改善，獎勵先進1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—知情改善本文檔共129頁；當前第39頁；編輯于星期三\12點51分1能確認較多工位作業(yè)情況的位置2本來就是安排質(zhì)控的地方—檢查站3容易發(fā)生問題的工站1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)--質(zhì)控點的尋找方法本文檔共129頁；當前第40頁；編輯于星期三\12點51分1檢出問題，通知當事人，及時改正2進行問題點的統(tǒng)計匯總，利于公布3班線長巡邏必須了解質(zhì)控點情況1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)--質(zhì)控點的管理本文檔共129頁；當前第41頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)--質(zhì)控點的管理—班線長巡邏方法巡邏目的：1、掌握不良信息及時改善；2、監(jiān)控作業(yè)品質(zhì)波動即時糾正。巡邏容易出現(xiàn)的問題：瞎逛，無目的性對策：檢查表方式，預設的檢查方式使用點檢表容易出現(xiàn)的問題是應付，亂填，都是沒有問題每次都要記錄下自己監(jiān)控的產(chǎn)品流水號，品質(zhì)抽到該時段的罰巡邏人本文檔共129頁；當前第42頁；編輯于星期三\12點51分1班線長半小時至少巡邏一次品質(zhì)2發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題要追溯并即刻糾正3總結會議時需要進行強調(diào)性講解1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)--品質(zhì)巡邏本文檔共129頁；當前第43頁；編輯于星期三\12點51分統(tǒng)計總結不良，確認目標下次生產(chǎn)預防措施？改善共同點，預防個別點1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)--品質(zhì)周度改善本文檔共129頁；當前第44頁；編輯于星期三\12點51分IPQC可以幫助發(fā)現(xiàn)班線長忽略點死角要想不被稽核，必須自己先行改善促前好的IPQC能持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題，并促改善持續(xù)1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)--IPQC輔助管理本文檔共129頁；當前第45頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—集中培訓集中培訓的條件：

共性問題---如幾條線都存在的問題，或者每條線不同的產(chǎn)品都有類似的工位，如外觀檢等工位培訓方法：

利用休息時間10分鐘進行現(xiàn)場式實物標準進行培訓，不要理論的講，需要有樣品或者限度等進行實際性培訓，讓大家會并掌握培訓對象：

所有對應工位的人及區(qū)域最小行政管理人員課題來源：1、被品質(zhì)抽檢的問題集合2、維修出來的數(shù)據(jù)3、本來就是檢查點需要針對標準更新培訓或定時培訓的4、變更（4M變更）培訓本文檔共129頁；當前第46頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—預防檢討1提前準備：1、今天檢討明天生產(chǎn)型號可能會出現(xiàn)的問題點2、重點管控問題點（定時巡邏？換人？還是……）2執(zhí)行對策：根據(jù)檢討的內(nèi)容進行跟進確認，做到有計劃就要有落實，避免出現(xiàn)僅計劃無落實的情況3再檢討：針對今天的問題班線內(nèi)部進行再檢討，檢討形式可以班組管理人員進行，最好可以員工參與，發(fā)揮大家主人翁精神和積極性本文檔共129頁；當前第47頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—信息傳遞抽檢信息產(chǎn)線維修信息檢查信息產(chǎn)線內(nèi)部專門檢查的信息需要進行發(fā)現(xiàn)就報告，進行傳遞信息給管理人員進行管控品質(zhì)抽檢發(fā)現(xiàn)的問題及時通知產(chǎn)線進行預防改善維修下線的機器不良信息及時傳遞給管理人員或者親自到產(chǎn)線進行指導預防，減輕自己的維系壓力（一定要只會產(chǎn)線管理人員）本文檔共129頁；當前第48頁；編輯于星期三\12點51分線體品質(zhì)可控發(fā)展形成線體骨架，在骨架下進行填充新員工并形成骨架監(jiān)督下的工作開展，新員工的品質(zhì)在老員工處可以得到控制及提醒前段重點崗后段測試崗多能工使用1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—制程管控線體主架建立及維持辦法本文檔共129頁；當前第49頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—目視化管理質(zhì)量不斷提高標示醒目去不好牌爭榮譽旗創(chuàng)建競爭新員工牌經(jīng)常出問題牌最差線體旗最好線體旗本文檔共129頁；當前第50頁；編輯于星期三\12點51分由品質(zhì)部統(tǒng)一打印發(fā)放各來料標準，生產(chǎn)部公示在對應的崗位，以便員工對著標準判，換新人也可以看到標準，避免人員進行講解遺漏把標準進一步進行制作成樣本，由品質(zhì)部管理人員簽樣后擺放在對應產(chǎn)線工位，以便員工能進一步的轉文字為直觀的參考，便于提高員工的直接攔截能力文件標準及樣本標準有后，需要的是執(zhí)行檢查，班線長及品質(zhì)IPQC人員進行其后工位的每小時至少一次的巡查，在其后工位進行查看是否有不符合標準的投入產(chǎn)線，監(jiān)督糾正來料標準目視標準監(jiān)督管理1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—來料不良攔截能力本文檔共129頁；當前第51頁；編輯于星期三\12點51分背板工位前殼工位上屏工位后殼工位背板工位包含：預加工和模組背板上線工位，主要控制的是劃傷、變形及色差前殼工位包含：模組前殼工位、整機前殼工位，主要控制的是膜臟，膜翹起，膜比前殼長，膜劃傷，導光柱不良上屏工位主要要控制的是：前殼膜有劃傷、屏破損和劃傷及屏臟和保護膜臟后殼工位主要要控制的是：后殼劃傷、磕傷和后殼臟污1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—來料不良攔截能力舉例本文檔共129頁；當前第52頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---過程品質(zhì)—來料不良攔截來料不良攔截的作用：來料攔截能力是給產(chǎn)線自己創(chuàng)造好的來料環(huán)境，避免因來料不良多引起的不良品成品或半成品多下線引起的維修困難，產(chǎn)能損失大，二次不良率高及物料頻繁拆裝退換引起的賬目管理困難。做到把不良良攔截在物料投入前。當供應商的質(zhì)量不給力的情況下，提高線體的攔截能力是很有必要的本文檔共129頁；當前第53頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---日清管理日常事務日清

不良品日清計劃落實日清帳物日清日清管理不良產(chǎn)品本班次日清有欠料部分的列好清單，有料部分先組起來，避免散料保管引起的丟失

領料與使用料帳一致

不良物料退換數(shù)量與

領取回來帳一致

耗品領取可回收部分與

發(fā)放數(shù)量一致……計劃達成檢討品質(zhì)目標達成檢討

第二天提前準備檢討工單日清

考勤事項日清

傳達事項日清

報表事項日清

表揚批評日清本文檔共129頁；當前第54頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---日清管理—計劃落實日清每天檢討本線計劃、品質(zhì)、物料、現(xiàn)場管理等事項的完成會議，養(yǎng)成良好的管理習慣，針對計劃落實日清工作我們要檢討哪些內(nèi)容呢？昨天研討的管理方法落實情況1今天的生產(chǎn)哪里做得不好的地方2今天的品質(zhì)情況做得不好的地方3今天其他日常工作做得不好的地方4本文檔共129頁；當前第55頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---日清管理—第二天排兵布陣有環(huán)境要求嗎？如濕度等第二天作業(yè)有什么問題，可能發(fā)生什么？第二天的生產(chǎn)物料到料情況？料合格嗎？第二天的型號需要增加設備嗎？第二天需要多少人？什么技能的人？提前準備工作本文檔共129頁；當前第56頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---日清管理—工單日清工單整批日清入庫，使WIP為0交接時帳物一致撤單時物料在帳為0等待物料時賬目清晰不良物料清退干凈工單日清本文檔共129頁；當前第57頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---日清管理—不良品日清下線不良產(chǎn)品當天當班次修理結束，絕不積壓不良物料，當天當班次必須退換完成需要重新上線的必須重新上線，不要等待本文檔共129頁；當前第58頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---日清管理—帳物一致

接收物料與使用物料及剩余物料的關系是：接料數(shù)-使用數(shù)-剩余數(shù)=0接料日清

入庫數(shù)=生產(chǎn)數(shù)成品日清

借料本來就不合理，如果為了收尾等需要進行，那就需要當天借，當天清帳借料日清無債一身輕本文檔共129頁；當前第59頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---日清管理—日常事務日清考勤傳達報表會議當天的出勤考勤當天弄清楚，不能亂沒有來的要確認原因。出勤時間要準確是否傳達好了領導的指示是否反饋了自己解決不了的下屬意見生產(chǎn)相關所有報表需要完成才能下班進行該表揚的進行表揚，該批評的進行批評該總結的總結本文檔共129頁；當前第60頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理人員管理物料管理5S管理早晚會交接管理現(xiàn)場管理本文檔共129頁；當前第61頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---管理公式理事反饋管理人PDCA管理是藝術管人是藝術中的藝術反饋異常解決異常使之正常管理本文檔共129頁；當前第62頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---PDCAP（計劃）D（實施）C（檢查）A（總結）PPlan計劃

DDo實施

CCheck檢查

AAction總結、再優(yōu)化

本文檔共129頁；當前第63頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---PDCA八步驟計劃階段

1、分析現(xiàn)狀

2、找出問題的原因

3、分析產(chǎn)生問題的原因

4、找出其中的主要原因

5、擬訂措施計劃

實施階段

6、執(zhí)行技術組織措施計劃

檢查階段

7、把執(zhí)行結果與預定目標對比

總結、再優(yōu)化階段

8、鞏固成績，進行標準化

本文檔共129頁；當前第64頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---PDCA現(xiàn)場舉例PDCA舉例ACDP第二天的計劃準備工作進行檢討，制作執(zhí)行方案第二天進行布置方案，并實施執(zhí)行執(zhí)行過程進行檢查方法是否執(zhí)行到位，是否有效對當天執(zhí)行的結果進行總結，哪些方法是好的，進行固化，向后大家就這么遵守，哪些不好的進行總結，再做計劃進行改善本文檔共129頁；當前第65頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---三現(xiàn)管理實事求是，快速解決立足現(xiàn)場依據(jù)事實分析事物現(xiàn)場現(xiàn)實現(xiàn)物本文檔共129頁；當前第66頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---報告反饋班長確認通知責任部門解決主管進行解決確認異常反饋通知班長5分鐘解決不了上報5分鐘解決不了上報10分鐘解決不了再上報異常報告流程線長確認通知責任部門高一級管理人員解決問題緊急重大情況直接上報到經(jīng)理本文檔共129頁；當前第67頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人性分析人性4大類分析穩(wěn)定型活躍型領導型完美型本文檔共129頁；當前第68頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人性分析適合數(shù)據(jù)性強的崗位或檢查類崗位：如倉庫系統(tǒng)錄入人事考勤員，數(shù)據(jù)分析員，產(chǎn)線的檢查檢測崗位等別人批評及不認可苛刻的追求完美，容易讓別人受不了，自己也會容易脾氣暴躁，容易以自我為中心，反感別人盲目從事具有強的邏輯思維及分析能力，事事追求完美缺點優(yōu)點適合的崗位擔憂完美型本文檔共129頁；當前第69頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人性分析小組長、班線長、IPQC、等具有主動性開展工作的崗位被安排，被指使耐性不足，強迫性高具有主動性及在陌生環(huán)境下有快速的組織協(xié)調(diào)能力缺點優(yōu)點適合的崗位擔憂領導型本文檔共129頁；當前第70頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人性分析適合做一些現(xiàn)場氛圍調(diào)動的工作及與外部們的溝通協(xié)調(diào)工作，如退料員，報檢員和培訓員及替崗機動人員大家不理會自己粗心大意，條理不足人際關系好，善于活躍氛圍，開導別人缺點優(yōu)點適合的崗位擔憂活躍型本文檔共129頁；當前第71頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人性分析適合做文職類工作及固定性的崗位環(huán)境變化大，或者方法變化大，自己接受不了缺乏主見，過于敏感忠于職守，善于傾聽缺點優(yōu)點適合的崗位擔憂穩(wěn)定型本文檔共129頁；當前第72頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人性分析人性分析是為了知己知彼，才能很好的進行管理好人員，了解自己的缺點在哪里，對方的缺點在哪里，我們管理的是別人的缺點，發(fā)揚別人的優(yōu)點本文檔共129頁；當前第73頁；編輯于星期三\12點51分1內(nèi)容2方法3時間4場合5互動6總結談話步驟1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---月度談話機制本文檔共129頁；當前第74頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---談話管理表格制造部月度員工談話記錄表被訪談人：

訪談時間：

訪談人：

訪談內(nèi)容（生活、工作、學習等等）：被訪談人取

得的成績

向后努力方向

被訪談人簽名

訪談人簽名

本文檔共129頁；當前第75頁；編輯于星期三\12點51分3.輪崗制培訓2.重點崗位培訓4.富余員工替崗法5.休息時間培訓法6.通用崗位輪崗法1.臨崗培訓臨崗培訓的好處在于大家容易清楚如何做，培訓速度快采用每3個月臨崗輪換一次的培訓方法或者低崗位向高崗位輪動的培訓方法當出現(xiàn)型號不一樣人員多余時或則新員工多余時進行重點崗位培訓，或者替下操作較簡單的老員工，讓老員工去學習重點崗位培訓時間比較長的工位，需要儲備一些多技能工，防止突然離職導致的困難，可以調(diào)崗位比較簡單的人來學，或者臨崗學習等辦法在休息10分鐘或者吃飯后的空余時間臨崗學習或者重點崗位學習；遇到緊急需求時可按照周末休息進行培訓。通用崗位，比如打螺絲，相同打螺絲的崗位可互調(diào)進行培訓，容易培養(yǎng)。7.考核制自主法先通知大家下個月進行多技能工考核，大家自主利用空余時間學習，考核能掌握3個以上崗位合格的人員，給予獎勵。多技能工培訓方法1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---多技能工培訓方法本文檔共129頁；當前第76頁；編輯于星期三\12點51分班線長對下的需求：1、需求員工按照管理辦法進行工作2、需求大家努力達成產(chǎn)量、品質(zhì)、安全、交期、效率等指標3、需求大家齊心協(xié)力把班組建設做好……班線長對上的需求：1、自己無策的時候希望能得到指點或者幫助2、自己做好的時候需要等到肯定3、有良好的提升空間4、自己為團隊努力時遇到困難或其他事項時需要得到領導的支持，比如經(jīng)費……員工的需求：1、基本的收入要求2、基本的休息要求3、對自己的努力得到肯定4、發(fā)展空間問題5、法制化管理……以上的需求有些是矛盾的，有些是競爭性的，等等，需求就是一個人至少是其短期內(nèi)的目標要求，當一直得不到，又無人關心時，逐漸的引起放棄，最終離開公司，問題需要的是我們進行溝通，班線長需要有敏銳的洞察能力，及時解決，并且敢去講，不溝通就不知道問題所在。注意：不要進入到自己解決不了的問題中去深入討論或者承偌1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人員需求管理本文檔共129頁；當前第77頁；編輯于星期三\12點51分風氣開始惡化異常的變?yōu)檎＿`反程度加大第一次不遵守其他人模仿壞習慣習慣性—正常擴大試探試探心有余力不足容忍成習慣不想管/不敢管沒發(fā)現(xiàn)/無所謂放棄管理發(fā)現(xiàn)嚴重或者已習慣感情用事無管理制止馬上可改制止阻力不大整改難度增大制止會出現(xiàn)心理抵觸不重視發(fā)現(xiàn)了，但礙于心理上或感情上不管習慣了或偶爾亡羊補牢，但效果不大自我矛盾，領導抓，自我感覺壓力大，并可能離職員工心理活動現(xiàn)場管理人員心理活動管理人員發(fā)現(xiàn)問題，一定要敢說，敢指正，而不是自己覺得不合理，但自己憋著不指正，或者指望員工自覺去做好，這是不可能的，必須要講出來，才能改正，指正不對的是幫助員工，為員工好，如果不及時指正，問題越來越嚴重了，領導要抓了，我們又覺得是員工的問題，開除呀，懲罰呀！都來了，管理人員自己也難堪。我們?yōu)槭裁匆鹊侥莻€時候才做呢？悔不該當初，還不如現(xiàn)在就行動起來！1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人員需求管理本文檔共129頁；當前第78頁；編輯于星期三\12點51分1、重新宣布紀律，即日簽名生效2、嚴格按照宣布后的紀律進行監(jiān)督3、發(fā)生違紀，不得放過，成立專門稽核小組稽核一個月，每天不固定時間的稽核一到兩次再次形成法治管理車間新公司、無制度的小公司、有制度無人遵守的公司，往往都是靠人治，而且效果不好，混亂了怎么辦？沒制度我們就制定制度，制度不全我們就要完善制度，并且必須要讓制度遵守，不要放松。有制度沒有遵守的怎么辦，重新宣布紀律，宣布之前的違紀不追究，從宣布后即日期生效，并讓大家閱讀簽名，以下是有制度無遵守的解決措施辦法1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---混亂整頓管理本文檔共129頁；當前第79頁；編輯于星期三\12點51分1、我們不要覺得這是不可能，我們要想辦法讓不可能變成可能。2、我們不能覺得這就是很好了，沒有必要再改，我們要想辦法在現(xiàn)有的基礎上再提高3、我們不能想，這就是這樣，沒辦法了，我們要找出為什么這樣，如何改變這樣4、我們不能簡單的認為，或歸結問題的發(fā)生為習慣，我們要想辦解決這種不正常的情況5、我們不要除了抱怨，剩余的還是抱怨，要讓抱怨變成改善的動力，就不再會進行抱怨6、我們不要還沒有開始做，就覺得不可能，我們需要的是進行改善探索，不是一味的否定7、我們不要覺得老是這樣，我們要不斷的改變老是這樣。我們大家應該有遇到過，本來自己覺得不可能或者很難的事，結果也完成了吧！請看看以下的圖片，大家覺得5S開展不可能，就在今天（4月18日）總部來人檢查，我們做到了，為什么檢查的時候能做到，平時就做不到？是因為平時不肯去做，懶得去做，導致的不可能。態(tài)度決定一切1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---班線長不要自己困住自己的思路本文檔共129頁；當前第80頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---表揚（1)值得表揚時,立即表揚；（2)做得好的地方具體地表揚；（3)盡可能公開表揚；

（4)

表揚過程,勝過表揚結果；（5）不要修飾和假裝,要真誠地進行表揚；（6）表揚具有時效性，不要時隔半年才表揚；表揚本文檔共129頁；當前第81頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---表揚步驟第一步：具體指出值得表揚的地方第二步：說明這項改善對你和工作小組的重要性第三步：留心聽取員工的意見第四步：詢問員工是否需要幫助，使工作更順利第五步：在適當時向員工表示你會給與幫助第六步：感謝員工做出了好的業(yè)績表揚的步驟本文檔共129頁；當前第82頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---批評藝術在一對一的情況下責備；選擇適當?shù)膱鏊?；明確說出責備的理由；不要傷害下屬的自尊、自信、人格；不可感情用事，失去理智；指責語氣因人而異；抱著教導下屬的心態(tài)；允許下屬有解釋的機會；不可公報私怨；要弄清事情真相，不可只聽片面之辭.批評的時效性，不能事隔很久才批評。????批評的方法

不是一出問題就直接批評，請先查找原因！說不定這次的錯誤跟你也有密切的關系。本文檔共129頁；當前第83頁；編輯于星期三\12點51分坦白告之工作情況對本人有影響的事項，要在變更前告之本人盡量幫助培養(yǎng)、發(fā)展本人的能力包容心認可與信任一件感動員工的事勝過千言萬語：愛心（言傳身教）學會批評和表揚員工建立良好的工作關系1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---建立良好的工作關系本文檔共129頁；當前第84頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人員管理---80、90后的心理分析80初80初后80后90后后80后中80后80初90后成長環(huán)境好（家里經(jīng)濟條件）

很多是獨生子女

父母在身邊少

隔代成長多，管控少

姐妹中排小的或是老大

改革開放剛開始，初期經(jīng)濟條件不怎么好

部分家庭是獨生子女

后來成長環(huán)境有很大改善，特別是90年代末開始

有相當部分家庭是獨生子女

出生后的10年伴隨著改革經(jīng)濟的發(fā)展

家庭條件較好

中80后&后80后

90后

成長環(huán)境分析本文檔共129頁；當前第85頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人員管理---80、90后的心理分析好強，好勝思維容易進入死循環(huán)內(nèi)心脆弱，抗壓能力差追求自由在網(wǎng)絡時代往往沒有用好網(wǎng)絡外強內(nèi)弱本文檔共129頁；當前第86頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人員管理---80、90后的心理分析發(fā)揮強項

讓80、90發(fā)揮他們自己的特長，并讓他們展露出來，不要壓制他們發(fā)揮好的，積極的一面外強內(nèi)弱輔導弱項輔導他們的弱項，讓他們遇到困難時不會表現(xiàn)出自卑或者過激的行為，達到健康的心理成長環(huán)境，做他們的良師益友我們也是80、90后，但是作為管理人員的我們，我們更應該能夠很好的走入同齡人的心理世界，帶領大家走向成功本文檔共129頁；當前第87頁；編輯于星期三\12點51分離崗管理目的是：1、防止隨意離崗引起的產(chǎn)量損失和品質(zhì)不良。2、防止隨意離崗引起的紀律散漫。3、通過離崗登記來管理員工的進出，有效發(fā)現(xiàn)員工離崗的時間，從而發(fā)現(xiàn)其中的問題4、嚴格的離崗管理，可以防止大家的偷懶想法離崗的條件：

1、身體不舒服，先報告后替崗了方能離開崗位，緊急情況除外。2、上廁所，報告后，有人替崗了才能離崗。3、喝水，報告后，有人替崗了才能離崗4、以上離崗必須登記1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人員離崗管理人員離崗管理，不僅僅是約束，更重要的是安全本文檔共129頁；當前第88頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---離崗登記表范本本文檔共129頁；當前第89頁；編輯于星期三\12點51分嚴肅紀律執(zhí)行力次序良好法治管理行為規(guī)范管理素養(yǎng)1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人員行為規(guī)范管理的目的本文檔共129頁；當前第90頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---人員行為規(guī)范一、穿戴1、不得戴耳環(huán)2、不得穿奇裝異服3、不得戴花樣帽4、女生不得穿超短裙---裙子得超過膝蓋以下，進車間不得穿裙子。5、女生不得穿低領衣服6、不得穿拖鞋入公司；涼鞋必須是有后跟；穿鞋不得踩后跟。7、女生不得穿高跟鞋8、牛仔庫不得穿散褲腳的及缺口的---模組不得穿牛仔褲9、模組人員不得戴戒指、手表等入車間10、男女生不得手、腳甲涂油11、衣服穿著要整齊得體，不要有衣領內(nèi)翻，拉鏈拉一半等。二、頭發(fā)發(fā)型1、女生不得弄蓬散發(fā)型，以自然為適，頭發(fā)不能擋住眼睛2、男生不得弄奇異發(fā)型，以平常自然為宜3、男女生不得染黑色以外的發(fā)型顏色4、男生頭發(fā)長度不得超過耳根5、男生不得理光頭三、其它1、男生不得留胡須2、女生不得化濃妝，以自然或淡為宜3、男女生不得噴濃香水

本文檔共129頁；當前第91頁；編輯于星期三\12點51分班線長自己給自己的語錄：1、保持充沛的精力2、充滿自信心3、有些話別人可以講，自己絕對不能講4、有些事情別人能做，自己絕對不能做5、有些事情別人不愿意做，自己必須十分熱情的去做影響團隊士氣的話影響團隊士氣的話需要起到帶頭的作用1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---班組長的自我管理本文檔共129頁；當前第92頁；編輯于星期三\12點51分自己能成為班組長，就肯定有比別人強的一面，那自己強的一面在哪里呢？認識自己的優(yōu)點：檢討自己的不足

自己剛剛起步，很多東西還很欠缺，那么欠缺的是哪些呢？知己第一步1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---新任班線長的心理分析本文檔共129頁；當前第93頁；編輯于星期三\12點51分自大的一面自卑的一面

自大的是自己好像有比別人優(yōu)越很多，比別人厲害很多等沾沾自喜的想法

總感覺自己束手無策，思路混亂，困難重重，甚至時隔一段時間還迷茫得很,做起事情來，總是做了這個忘了那個．面對這些問題，怎么辦？內(nèi)心第二步規(guī)劃1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---新任班線長的心理分析本文檔共129頁；當前第94頁；編輯于星期三\12點51分被動接受任務日常工作安排日常工作檢查中長期工作計劃計劃執(zhí)行方案及檢查工作執(zhí)行總結效率提高按步就搬，穩(wěn)妥前行1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---新任班線長的心理分析本文檔共129頁；當前第95頁；編輯于星期三\12點51分公司大門入口每進來一個人，大家都大聲喊早上好，并鞠躬當你對著進來的人喊早上好時，對方也說早上好時，你的心情？當你對著進來的人喊早上好時，對方不屑一顧的時候，你的心情？當你對著進來的人喊早上好時，對方不理不睬的時候，你的心情？當你對著進來的人喊早上好時，對方嘲笑你是傻子的時候，你的心情？不管進來的人如何表情，我們必須保存熱情的笑容和大聲的問候1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---班組長膽量訓練---門口列隊本文檔共129頁；當前第96頁；編輯于星期三\12點51分培訓人員圍成一個圓，大家按照輪流到圓圈內(nèi)大聲講表揚大家的話---培訓講師和其他學員說通過才能下來。30CM紙手持紙距自己30CM，大聲喊話，讓紙震動起來，然后再喊10次。1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---班組長膽量訓練大聲叫喊訓練本文檔共129頁；當前第97頁；編輯于星期三\12點51分通過大聲的問候鍛煉，能訓練出班線長的信心及洪亮的聲音，有利于向后開早晚會時的信心保持及聲音洪亮，起到很好的鎮(zhèn)列作用通過進來的人回應的不一，特別是嘲笑的回應、不理不睬等不良的回應，有利于鍛煉班線長的心理承受能力通過在公共場合下的問候，可以鍛煉大家的害羞心理，不敢做的心理，有必要時，我們要安排一個人單獨進行這樣的活動，有利于改變班線長在平時的管理中發(fā)現(xiàn)問題不敢說的問題，導致問題的深化或者管理上的障礙。1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---班組長膽量訓練---門口列隊鍛煉目的本文檔共129頁；當前第98頁；編輯于星期三\12點51分1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---班線長的日常工作班線長日常管理工作序號項目內(nèi)容管理注意點頻率1班前了解上班次的生產(chǎn)情況掌握信息，本班次預防開班前一次性掌握好2管理人員交接班交接信息，交接物料，交接流程等開班前一次性掌握好3開班會講注意事項和要求開班前一次性掌握好4班中開線巡邏基本遵守靜電手環(huán)，扭力測試，儀表點檢等開班時一次性掌握好5產(chǎn)能管控小時別產(chǎn)能管理每小時至少一次監(jiān)控6品質(zhì)控制質(zhì)控點檢查品質(zhì)波動性，及時糾正每小時至少一次監(jiān)控7現(xiàn)場5S現(xiàn)場遵守情況每小時至少一次監(jiān)控8現(xiàn)場人員紀律現(xiàn)場遵守情況每小時至少一次監(jiān)控9現(xiàn)場工藝遵守現(xiàn)場遵守情況每小時至少一次監(jiān)控10轉產(chǎn)準備提前30分鐘準備4M1E轉產(chǎn)前30分鐘及轉產(chǎn)時11班后交接事項對今天的問題點及需要傳達的信息交接交接班時12

進行第二天計劃準備確認4M1E的情況及生產(chǎn)速度影響點及質(zhì)控點下班后13

填寫工作報告（總結不足）總結今天不足，并填寫生產(chǎn)日報下班后本文檔共129頁；當前第99頁；編輯于星期三\12點51分清掃清潔整頓整理素養(yǎng)對需要的物品進行按照3定的方法進行管理3定是定位，定名字，定數(shù)量區(qū)分要與不要的物品，也就是說把現(xiàn)在生產(chǎn)的型號物品分為要的物品上一型號的物品或與本型號生產(chǎn)無關的物品都是目前產(chǎn)線不需要的物品，都要清到指定位置，而不是留在產(chǎn)線進行保潔，保持干凈明亮的環(huán)境保持我們愉快的心情清掃就是進行工作區(qū)域的打掃，就是我們通常所說的搞衛(wèi)生，只是我們的是有要求的進行搞衛(wèi)生整理、整頓、清掃、清潔經(jīng)過不斷的循環(huán)，達到大家習慣的去做，不做就不舒服，臟了就討厭，別人不遵守就是想罵人。這種相互監(jiān)督，自我約束的習慣5S簡介6S是什么？整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全7S是什么？整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約整理是為了節(jié)約時間，整頓是為了節(jié)約空間1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---5S管理---簡介本文檔共129頁；當前第100頁；編輯于星期三\12點51分定位定量三定定名進行物品位置固定，如A列，1排，第一格定義為A1-1在指定的區(qū)域里面把存放物品的名稱也固定下來，防止隨意變更而引起的找不到在指定的區(qū)域內(nèi)，固定的品名下，規(guī)定存放數(shù)量，不要超數(shù)1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---5S管理---

5S三定本文檔共129頁；當前第101頁；編輯于星期三\12點51分20CM20CM定位臺車等臨時的物品20CM20CM定位固定不移動的物品，如設備定位20CM20CM用來定位不良的物品或者危險的物品3CM用來定義物品運動軌跡，比如門軌跡，防止開門撞人15CM5CM定義走道出入方向走道寬度規(guī)劃規(guī)定定位標準是為了目視化管理，便于區(qū)分檢查1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---5S管理---三定標準本文檔共129頁；當前第102頁；編輯于星期三\12點51分1.????5.轉產(chǎn)安排安排內(nèi)容檢查方法4.保養(yǎng)安排3.班后安排2.班中安排1.班前安排進行物料準備整理，清潔工作區(qū)域，準備點檢好工具休息時整理工作時引起的物料混亂，掉下來的物品立刻撿起來

結束后對工作區(qū)域內(nèi)的物品進行整理、清潔、歸位假期或休息時的保養(yǎng)性潔凈工作清理出所有上一型號的物料，更換好本型號的SOP、進行相應的點檢和物料核對班線長巡查，當即指出不足班線長巡查，當即指出不足班線長巡查，當即指出不足班線長巡查，抽檢死角班線長巡查，當即指出不足必要時組成檢查團對，有車間主任或者辦公室管理人員帶隊，走到哪個區(qū)域，那個區(qū)域的班線長陪查，發(fā)現(xiàn)問題拍照，并要求班線長整改，每次進行車間公布式評分或每線派一個代表隨檢查人員全車間檢查，發(fā)現(xiàn)問題拍照，區(qū)域負責人馬上整改，公布評價1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---5S管理---5S安排與檢查本文檔共129頁；當前第103頁；編輯于星期三\12點51分5S管理容易出現(xiàn)的問題點是：1、短暫的曇花，開頭熱，沒幾天又開始亂2、大家花時間在管理品質(zhì)和產(chǎn)量上，忽略了5S，孰不知5S沒有做好也是影響效率和品

質(zhì)，比如說物料混亂，需要尋找，浪費時間；同樣5S不好也影響了大家心情和品味3、5S自上而下不重視，一陣風的吹，想起來了查查，查查就做做，形式性的開展，5S

不是為了檢查而做，是為了效率，為了成本，為了品質(zhì)，為了士氣，為了安全而做4、5S容易被變成1S使用，就是只有清掃，一說做5S就告訴大家趕緊清掃，其他4S就

不管，這是認識問題，也是管理人員的水平問題，怎么連肉帶骨的毫不猶豫的把另外4S給吃了，連一根毛也沒有吐出來，這說明大家根本就沒有5S意識，需要自我檢討5、5S是一項多余的負擔，煩惱，抵觸。不清楚做5S有什么好處，我在亂七八糟的地方

我照樣可以找到很全的東西，照樣工作了10來年，沒有發(fā)現(xiàn)不好的，天天整理這，清

掃那的，哪里有那么多時間。1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---5S管理---5S管理容易出現(xiàn)的問題點本文檔共129頁；當前第104頁；編輯于星期三\12點51分傳統(tǒng)的人員早會列隊方法圓形人員早會列隊方法優(yōu)點缺點節(jié)約空間隊伍長了容易聽不清

導致人員不想聽，紀律容易散漫優(yōu)點缺點大家可以相互看到對方的情況，可以形成相互監(jiān)督，管理人員容易掌握全局占用空間大，不利于大隊伍使用1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---早、晚會---會議站隊本文檔共129頁；當前第105頁；編輯于星期三\12點51分兩排人員面對面站，管理人員在中加來回走動，或站中間人員早會列隊方法兩排人員面對面成V字形站，管理人員在中加來回走動，或站中間人員早會列隊方法優(yōu)點缺點大家可以面對面看到對方的情況，可以形成相互監(jiān)督管理人員需要來回看或側身站前后走動才能觀看全局優(yōu)點缺點大家可以面對面看到對方的情況，可以形成相互監(jiān)督，管理人員可看到全局，也可以移動占用空間較大，站在A、B點時需要管理人員很洪亮的聲音才能使大家聽到AB1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---早、晚會---會議站隊本文檔共129頁；當前第106頁；編輯于星期三\12點51分立正！大家早上好！/晚上好！早上好！/晚上好開會開頭整隊喊口號立正！散會！與大家一起鼓掌3次！響亮的掌聲3次開會結束整隊鼓掌12211、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---早、晚會---開會開始、結束語本文檔共129頁；當前第107頁；編輯于星期三\12點51分口號整隊任務布置重點事項結束會議響亮的口號，把大家的注意力集中起來，并且整隊要迅速有力，口號可以根據(jù)需求進行變化，口號要選有力，有目標性的，簡短的為適。根據(jù)生產(chǎn)計劃進行布置今天的任務，但形式需要多樣化，不要每天都是一樣的話，枯燥無味，但主題不能跑。如今天我們需要生產(chǎn)3000臺，需要上10個小時的班，改為我們今天每小時需要生產(chǎn)300臺，今天要上到20：00，共10小時。根據(jù)以往生產(chǎn)該型號的問題點或者有什么變更的事項等，需要重點安排下去的，需要講清楚重新整理隊伍，大聲喊“全體立正”“散會”，然后和大家一起鼓掌3次，需要大聲的掌聲，鼓掌有利益手掌血液循環(huán)，有利健康大家不用拘束，為了自己的健康，熱情的鼓掌吧！一日之計在于晨，早上是鼓勵大家，提高士氣的時候，請記住，不要在早會上批評人，發(fā)現(xiàn)列隊精神不好的，要盡量的在早會上好好的提神下，比如多喊幾次口號等，如果還是沒有效果的，會議后用簡短的三兩分鐘做下工作，如果還不能解決的，先找人替崗，讓其先在一個地方休息，等產(chǎn)線正常生產(chǎn)了再去解決，精神好了才讓上線。1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---早、晚會---早會內(nèi)容本文檔共129頁；當前第108頁；編輯于星期三\12點51分口號整隊總結工作表揚先進結束會議用響亮的聲音喊出“全體立正”“大家辛苦了”大家鼓掌3聲回應根據(jù)今天的生產(chǎn)情況進行總結達產(chǎn)、品質(zhì)等情況，簡短、重點的進行講解，不要扯太多，氛圍可以活躍點，不要過于嚴肅，這是在感謝大家。講話方式和早會一樣也需要多樣化，也就是表達方式變變，但是主題不變進行表揚表現(xiàn)好的員工進行較簡單的表揚，有必要的時候進行詳細過程的表揚。特別是，平常做得不怎么好的同事，今天稍有進度，需要肯定；不好時不能只見批評，做好時，沒有表揚，導致人越干越?jīng)]勁，這是管理人員的罪過！好好的一個人在自己的管理下墮落了，人生自從遇到你而出現(xiàn)低谷。表揚吧！不需要你出錢！只需講話！重新整理隊伍，大聲喊“全體立正”“散會”，然后和大家一起鼓掌3次，需要大聲的掌聲。辛苦了一天，為了我們的目標，大家努力了，成績不管如何，是否需要感謝大家辛苦了呢？因此，晚會，請記住，一定要感謝大家，要表揚的要進行表揚，做得不好的，可單獨在晚會后進行教導式的談話，請不要公開式批評，特別是90后，不吃這一套，效果會不好。晚會另一個目的就是總結當天的情況，講簡單些，講重點，這時候講多了，沒有人有那么多的耐性！1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---早、晚會---晚會內(nèi)容本文檔共129頁；當前第109頁；編輯于星期三\12點51分整隊沒有要求，懶散也不管；請想下---這時是自己立威的時候，這個時候都整不好，散會后能整理得好？2內(nèi)容一陳不變，枯燥無味；請想下---當站在下面的是你，常年累月的聽不需要聽就知道的套話，有意識嗎？有興趣嗎？自己都不想，為什么大家要接受呢？4班線長不敢表揚，覺得不好意思；請想下—你渴望別人贊揚自己，為什么反過來你就不樂意去表揚別人？31自己聲音小，大家聽不清楚；請想下---大家干活那么辛苦，自己講句響亮的話也不可以，大家聽不清楚，就是沒尊重大家，尊重是相互的；大家聽不到，就會產(chǎn)生不聽，從而出現(xiàn)散漫！331、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---早、晚會---早晚會的問題點分析本文檔共129頁；當前第110頁；編輯于星期三\12點51分交接班是為了工作的繼續(xù)延伸交接班是為了傳達變更的信息交接班是為了讓下一班次生產(chǎn)更順利交接班是為了減少下一班次的錯誤重犯為什么要交接班交接班交接清楚了是為了自己能安心的下班1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---交接管理---交接班的目的本文檔共129頁；當前第111頁；編輯于星期三\12點51分1白班發(fā)生的問題點包含生產(chǎn)品質(zhì)問題重點品質(zhì)注意事項生產(chǎn)產(chǎn)能問題，瓶頸點，如何解決建議。安全問題，安全隱患和注意點物料及數(shù)量和5S2領導交代的注意事項、公司的通知，公告；變更事項；等等3下班次需要準備的事項，可能會出現(xiàn)的問題，可能的話為下班次準備好人員生產(chǎn)型號排布建議稿，注意點標注1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---交接管理---交接班的內(nèi)容本文檔共129頁；當前第112頁；編輯于星期三\12點51分班線長按照自己管轄范圍，由上一班次的班線長帶著下一班次的班線長進行區(qū)域內(nèi)，從頭到尾一對一的進行每站別問題點交接，如品質(zhì)問題、產(chǎn)能問題、變更事項等等（班線長交接需比員工提前15鐘來先了解情況）作業(yè)人員點對點交接，交接清楚作業(yè)內(nèi)容，注意事項，品質(zhì)問題點，變更事項等本崗位作業(yè)問題除進行口頭交接外我們還需要進行書面交接，一般是班線長間進行的書面交接，可以采用紙檔或電子檔文件，交接雙方簽字后再發(fā)送出來部門共享點對點交接巡查交接文檔交接1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---交接管理---交接班形式本文檔共129頁；當前第113頁；編輯于星期三\12點51分環(huán)環(huán)交接，交接清楚解決遺漏問題每一級都相互交接，當一級沒有交接清楚，可以通過另外兩級去彌補，以便減少損失，另還有電子檔交接，促使問題可查，交接不清楚引起的問題可促使向后的完善，另共享出來后，其他人發(fā)現(xiàn)問題，可進行補充改善，環(huán)環(huán)相扣利于監(jiān)督員工間交接班長間交接線長間交接1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---交接管理---三級交接本文檔共129頁；當前第114頁；編輯于星期三\12點51分交接不清故意不傳達123相互推卸

交接班后，出了問題容易扯皮，相互抱怨對方?jīng)]做好，

導致問題的出現(xiàn)，為了避免這個，交接時沒有異議的，

接班人簽名后，出問題了，責任屬接班方

長期的交接工作，大家逐漸出現(xiàn)不重視，敷衍了事的

問題，導致問題的發(fā)生，這樣我們怎么辦？要重整風氣嚴查交接班情況，問題發(fā)生，嚴格處理交接班雙方的責任

因相互的競爭，導致有問題故意不講，讓別人重犯本班

同樣出現(xiàn)的問題，或因為大家相互間的矛盾，故意不理

睬對方，導致問題的再出現(xiàn)；針對該問題，有故意沒有

交接的，按照公司規(guī)定嚴格處理，甚至開除。1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---交接管理---容易出現(xiàn)的問題點本文檔共129頁；當前第115頁；編輯于星期三\12點51分物資發(fā)料物料配送班配送到制造部周轉區(qū)資材換補提供生產(chǎn)計劃要料時間物料員按照工單核料物料員工位分料料號及實際數(shù)量不符合YES物質(zhì)配送班依據(jù)生產(chǎn)計劃的順序及生產(chǎn)實際進度進行向物資要料需求及時間物資根據(jù)生產(chǎn)需求進行發(fā)料物資配送到制造二部周轉區(qū)制造部物料員按照工單進行物料料號及數(shù)量核對，出現(xiàn)不符合的，則要求物資立刻更換、補缺；如果發(fā)現(xiàn)工單使用數(shù)量與實際使用量不一致的（如臨時措施加料），需要開成本對象領料單給工藝員簽名后到物資領料確認物料無誤后進行簽字確認，物料員進行分料物料員開成本對象領料單到物資補領物料工單使用量與實際使用量少工藝員簽名流程說明1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---物料管理---領料流程定義本文檔共129頁；當前第116頁；編輯于星期三\12點51分物品物料發(fā)放管理，需要我們大家認真的確認料號及數(shù)量和發(fā)料的及時性，避免物料發(fā)送不符合BOM的要求或者數(shù)量不對，導致的品質(zhì)問題或者清尾不了。物品的領用或借用，一定要登記，登記的目的是為了賬目清楚，也好查找去處和達到歸還時間進行催還，避免借了后沒有人跟蹤，最終導致物品丟失。催還的時候我們需要提前一兩天進行發(fā)郵件通知當事人到時歸還；已經(jīng)到了預計歸還期的，需要郵件正式通知歸還，并抄送共享出來，督促借用人歸還，三次以上不及時歸還的，借用人列入黑名單，要借用必須要其主管簽名。以下是借用登記表樣本。物品借用、領用登記表序號物品名稱數(shù)量借用人預計歸還時間確認人

1、生產(chǎn)部重點管理---現(xiàn)場管理---物料管理---物