小批量多品種的生產(chǎn)計劃演示

（優(yōu)選）小批量多品種的生產(chǎn)計劃本文檔共90頁；當前第1頁；編輯于星期三\5點51分講師介紹Alex：中國企業(yè)家聯(lián)合會高級講師，惠普質(zhì)量與供應(yīng)鏈學院高級咨詢師，CSCMP美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會圓桌會執(zhí)委，ITC聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織/世界貿(mào)易組織高級講師，英國皇家與采購協(xié)會CIPS高級顧問。專題研究方向供應(yīng)鏈管理。2002年獲得APICS（美國運營管理協(xié)會）CPIM證書。內(nèi)訓與咨詢客戶包括：上海大眾、上海貝爾-阿爾卡特-朗訊、長安福特馬自達、諾基亞、圣戈班、勞斯萊斯、巴斯夫BASF、上海電氣、迪卡儂、海沃斯haworth、飛利浦、上海醫(yī)藥集團、方正集團、海爾集團、海信集團、百視通、中聯(lián)重科、威孚高科、北京汽車、中興通訊、富士康、開利空調(diào)、通力電梯、德爾格醫(yī)療、貝朗醫(yī)療、阿里巴巴、馬牌輪胎、山東煙草局、雅瑩服飾、三星電氣、蘭生集團、華勤通訊、龍旗控股、?？?埃爾莫、海沃機械、雷盛集團、豪德機械、寧波雙林、現(xiàn)代摩比斯、四維爾丸井、梅塞爾切割焊接、萬集科技、布勒機械、宏發(fā)集團、三全食品、金楓酒業(yè)、YKK等逾200家《注冊供應(yīng)鏈管理師》、《物流緊缺人才》《供應(yīng)鏈高級分析師》課程編制委員會成員，撰寫相關(guān)教材和整體課程開發(fā)。公開課培訓超過300場。參與編著書籍包括《供應(yīng)鏈管理和基礎(chǔ)》《供應(yīng)鏈交付流程與實施》《供應(yīng)鏈生產(chǎn)流程與庫存》《供應(yīng)鏈采購流程與戰(zhàn)略》

本文檔共90頁；當前第2頁；編輯于星期三\5點51分計劃員扮演的角色就像綠茵場的哪個位置？前鋒？中場？后衛(wèi)？守門員？提問生產(chǎn)計劃的目標是什么呢？本文檔共90頁；當前第3頁；編輯于星期三\5點51分課程大綱第一章生產(chǎn)計劃導(dǎo)論第二章產(chǎn)品計劃與預(yù)測第三章主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃第四章產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃第五章生產(chǎn)進度控制第六章物料管理與庫存控制本文檔共90頁；當前第4頁；編輯于星期三\5點51分一、生產(chǎn)模式的分類備貨型生產(chǎn)（MTS）

訂貨生產(chǎn)方式（MTO）混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）按訂單設(shè)計生產(chǎn)（ETO)通常是大批量通常是小批量通常是小批量本文檔共90頁；當前第5頁；編輯于星期三\5點51分

按已有的標準產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補充成品庫存，通過維持一定量成品庫存來滿足用戶的需要。特點：由生產(chǎn)者進行產(chǎn)品的功能開發(fā)與設(shè)計；一般為標準產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，且品種有限；產(chǎn)品價格由生產(chǎn)者根椐市場情況事先確定；產(chǎn)品生產(chǎn)批量很大。1備貨型生產(chǎn)（Make-to-stock）本文檔共90頁；當前第6頁；編輯于星期三\5點51分2按訂單生產(chǎn)方式（MTO）收到客戶訂單后，根據(jù)客戶訂貨的品名規(guī)格進行生產(chǎn)。它適用于：客戶愿意等待商品制造所需的時間。最終的成品品種較多。成品的儲存費用和難度較高。本文檔共90頁；當前第7頁；編輯于星期三\5點51分3混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）

半成品是事先制作的，按照MTS方式生產(chǎn)；在接到訂單之后，將有關(guān)的半成品裝配成顧客所需的產(chǎn)品，按照MTO方式生產(chǎn)。這種混合型生產(chǎn)方式又稱為訂單裝配式生產(chǎn)（ATO）特點：半成品通用化和標準化；能為顧客提供個性化的產(chǎn)品；能更迅速地滿足顧客的要求。本文檔共90頁；當前第8頁；編輯于星期三\5點51分二、討論：

某公司上下齊心，獲得了一個大訂單，該訂單是按客戶要求進行設(shè)計生產(chǎn)，銷售確認給客戶的交貨期是一個月。轉(zhuǎn)眼三周過去了，馬上臨近交貨期了，某天下班后總經(jīng)理想了解一下該訂單的進度，遂來到生產(chǎn)線視察。結(jié)果看到該訂單的原材料還躺在生產(chǎn)線旁，而員工都已經(jīng)下班回家?？偨?jīng)理大怒，馬上打電話給生產(chǎn)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理再一個個把員工叫回來加班。經(jīng)過幾天的加班加點，終于按時完成訂單，皆大歡喜。事畢，總經(jīng)理論功行賞，各個部門都獲得嘉獎，唯獨生產(chǎn)部門反而被通報批評。生產(chǎn)經(jīng)理很不服氣，找到總經(jīng)理理論，說了以下一番話。。。。。。大家覺得問題出在哪里呢？應(yīng)該如何解決？本文檔共90頁；當前第9頁；編輯于星期三\5點51分

公司的銷售部門經(jīng)過好幾輪的激烈競爭，千辛萬苦，終于挫敗競爭對手，獲得一張大訂單?？蛻粢?月28號交貨。但計劃部門獲悉該訂單后，認為最快的交貨期是3月5日。銷售部門對此極度不滿，而計劃部門也很無奈，3月5號看起來確實是最早的交貨期了。對此類問題，你有什么好的解決思路嗎？本文檔共90頁；當前第10頁；編輯于星期三\5點51分三、交貨期管理不同生產(chǎn)模式的交貨期交貨期的權(quán)威性和合理性交貨期應(yīng)該由那個部門管理？如何縮短交貨期本文檔共90頁；當前第11頁；編輯于星期三\5點51分四、多品種小批量生產(chǎn)的特點閱讀《案例一》，思考：多品種小批量模式下，生產(chǎn)計劃有哪些特點和難點？大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)的有哪些差異？本文檔共90頁；當前第12頁；編輯于星期三\5點51分五、生產(chǎn)計劃的職能和組織架構(gòu)公司銷售部生產(chǎn)部sourcing計劃部生產(chǎn)計劃物料計劃物流倉儲其他本文檔共90頁；當前第13頁；編輯于星期三\5點51分六、趣味游戲ABCDEFGHIJ

鼓、孩子、狗、書本文檔共90頁；當前第14頁；編輯于星期三\5點51分課程大綱第一章生產(chǎn)計劃導(dǎo)論第二章產(chǎn)品計劃與預(yù)測第三章主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃第四章產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃第五章生產(chǎn)進度控制第六章物料管理與庫存控制本文檔共90頁；當前第15頁；編輯于星期三\5點51分一、計劃體系產(chǎn)品計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃（MRP)生產(chǎn)活動控制(PAC)資源需求計劃(RRP)粗產(chǎn)能計劃(RCCP)產(chǎn)能需求計劃(CRP)輸入輸出控制操作順序計劃管理產(chǎn)能管理對瓶頸處和關(guān)鍵性物料提出預(yù)警人力資源管理，固定設(shè)備，產(chǎn)品設(shè)計等具體到每一張訂單在每一個車間的產(chǎn)能需求本文檔共90頁；當前第16頁；編輯于星期三\5點51分本文檔共90頁；當前第17頁；編輯于星期三\5點51分多技能的員工多功能的設(shè)備制造外包的可能銷售預(yù)測產(chǎn)品計劃*交貨期*供應(yīng)量*產(chǎn)能規(guī)劃考慮主預(yù)測原材料供應(yīng)問題解決MRP安全庫存供應(yīng)方式考慮客戶訂單主計劃生產(chǎn)成本、物料、交貨期與產(chǎn)能解決車間計劃交貨期物料產(chǎn)能規(guī)劃Setuptime差異輸出輸出輸出決定原料供應(yīng)原料供應(yīng)訂單驅(qū)動BuytoorderJIT\寄售\VMI供應(yīng)商按預(yù)測備貨計劃驅(qū)動1maketoorder本文檔共90頁；當前第18頁；編輯于星期三\5點51分銷售預(yù)測大類計劃長期產(chǎn)能規(guī)劃通用物料采購計劃訂單研發(fā)采購單次需求物料采購特殊物料生產(chǎn)計劃短期產(chǎn)能規(guī)劃BOM工藝BOM特殊物料處理方式采購周期短——按單采購采購周期長——價值低考慮庫存價值高平衡交貨期、銷售價格和庫存成本2engineertoorder本文檔共90頁；當前第19頁；編輯于星期三\5點51分組織架構(gòu)，考慮矩陣制、項目管理制突出計劃的地位，協(xié)調(diào)、主導(dǎo)各個環(huán)節(jié)詳盡化各個環(huán)節(jié)，盡可能把串聯(lián)變成并聯(lián)，找出關(guān)鍵路徑大類預(yù)測，配備產(chǎn)能和通用物料早期參與注意buffer跨部門、與客戶、供應(yīng)商的溝通尤為重要3engineertoorder關(guān)鍵點本文檔共90頁；當前第20頁；編輯于星期三\5點51分二、產(chǎn)品計劃ProductionPlan

產(chǎn)品計劃(ProductionPlan)通常也稱作銷售運作計劃(SalesandOperationsPlan),是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測，對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存投資等問題作出的決策性描述。產(chǎn)品計劃的策略：追逐生產(chǎn)（chase）：完全根據(jù)需求進行生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)（level）：忽視市場的變化，完全按照既定的數(shù)量，平均生產(chǎn)?；旌仙a(chǎn)（Combination）轉(zhuǎn)包生產(chǎn)（Subcontracting）——OriginalDesignManufacturer

OriginalEquipmentManufacturer本文檔共90頁；當前第21頁；編輯于星期三\5點51分思考：不同的策略對庫存和產(chǎn)能的影響？本文檔共90頁；當前第22頁；編輯于星期三\5點51分

趨勢性季節(jié)性隨機性周期性三、需求的特征本文檔共90頁；當前第23頁；編輯于星期三\5點51分1預(yù)測的特點預(yù)測很難100%準確在預(yù)測中應(yīng)該包含一個預(yù)計的錯誤范圍預(yù)測產(chǎn)品大類要比預(yù)測具體某款產(chǎn)品更準確預(yù)測近期的比預(yù)測遠期的準確預(yù)測方法定性分析定量分析內(nèi)部分析法外部分析法本文檔共90頁；當前第24頁；編輯于星期三\5點51分2數(shù)據(jù)準備和收集收集的數(shù)據(jù)必須和預(yù)測相一致記錄下當時的客觀因素數(shù)據(jù)記錄要區(qū)分不同的客戶本文檔共90頁；當前第25頁；編輯于星期三\5點51分3移動平均預(yù)測能夠篩選出隨機偏差取長期數(shù)據(jù)的移動平均，可以減少隨機偏差的影響如果某種趨勢存在，移動平均很難察覺月份demandJan10Feb20Mar30Apr40May50Jun60Jul70Aug80Sep90Oct100Nov110Dec

本文檔共90頁；當前第26頁；編輯于星期三\5點51分4季節(jié)性調(diào)整法

2003200420052006Jan100110120

Feb110120120

Mar120120140

Apr400140150

May800150170

Jun1300160180

Jul1200160180

Aug900140170

Sep10130160

Oct100120140

Nov110110120

Dec100110120

本文檔共90頁；當前第27頁；編輯于星期三\5點51分四、資源計劃資源需求計劃（RRP：ResourceRequirementsPlanning）：在建立長期的需求預(yù)測之后，運行主生產(chǎn)計劃（MPS）之前，可依據(jù)長期的需求預(yù)測數(shù)據(jù)，來估算完成生產(chǎn)計劃所需的資源。有助于企業(yè)解決長期的計劃問題，如擴充現(xiàn)有設(shè)施、增加新設(shè)施、人員配備、設(shè)施資金預(yù)算等。針對中長期計劃進行資源評估的工具。它可以用于評估現(xiàn)有資源能否滿足一個中長期計劃的需要，以便于及時安排人力、設(shè)備等資源配備。

本文檔共90頁；當前第28頁；編輯于星期三\5點51分案例分析閱讀《案例2》，完成相應(yīng)的產(chǎn)品計劃和資源計劃本文檔共90頁；當前第29頁；編輯于星期三\5點51分課程大綱第一章生產(chǎn)計劃導(dǎo)論第二章產(chǎn)品計劃與預(yù)測第三章主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃第四章產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃第五章生產(chǎn)進度控制第六章物料管理與庫存控制本文檔共90頁；當前第30頁；編輯于星期三\5點51分決定最終產(chǎn)品的數(shù)量和日期的需求

受制于產(chǎn)品計劃,同時也是對產(chǎn)品計劃的細化

它可以用來確認訂單。它在銷售和生產(chǎn)之間建立聯(lián)系。一、主生產(chǎn)計劃(MPS)本文檔共90頁；當前第31頁；編輯于星期三\5點51分產(chǎn)品計劃月份天數(shù)計劃量一月2121,000二月1919,000三月2323,000四月2020,000主生產(chǎn)計劃周數(shù)X產(chǎn)品Y產(chǎn)品12,0003,00024,0001,00035,00042,50025,00四月份總量5,0005,0005,0005,0001主生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品計劃的關(guān)系本文檔共90頁；當前第32頁；編輯于星期三\5點51分批量（Lotsize）=50units時期預(yù)測預(yù)計可用庫存40主生產(chǎn)計劃130230330430530630103002040105050502做初步的主生產(chǎn)計劃預(yù)計可用庫存ProjectedAvailableBalance

計算公式是:現(xiàn)有庫存量-需求量+預(yù)計入庫量期初庫存：40本文檔共90頁；當前第33頁；編輯于星期三\5點51分

粗產(chǎn)能計劃檢查的是關(guān)鍵性的物料是否足以支持初步的主生產(chǎn)計劃，并對瓶頸處產(chǎn)能提出預(yù)警。如果需求的產(chǎn)能大于可用產(chǎn)能要么增加產(chǎn)能要么更改計劃需求資源3粗產(chǎn)能計劃（rough-cutcapacityplan)本文檔共90頁；當前第34頁；編輯于星期三\5點51分當收到訂單，將消耗庫存或者預(yù)留在線的產(chǎn)品。沒有被任何訂單占用庫存或者預(yù)留就是可確認量Available-to-Promise（ATP)二、主生產(chǎn)計劃和訂單確認(ATP)主生產(chǎn)計劃Available-to-Promise可確認量客戶訂單時間Units本文檔共90頁；當前第35頁；編輯于星期三\5點51分

wk1wk2wk3wk4wk5銷售預(yù)測5050505050已確認交貨訂單6040303010預(yù)計庫存計劃產(chǎn)出量ATP

期初庫存：100lotsize：1009040409010010040306040當前時期的ATP=目前庫存+當期產(chǎn)出量-下一個產(chǎn)出量之前的客戶訂單量其他時期的ATP=當期產(chǎn)出量-下一個產(chǎn)出量之前的客戶訂單量1ATP的計算方法本文檔共90頁；當前第36頁；編輯于星期三\5點51分BOM

層次

時間

大塊產(chǎn)品或子裝配件中間體或裝配件

中間體或組件組件原料0

1

2

3

4

5

最短的MPS計劃跨度為“已計劃累計提前天數(shù)”.2計劃跨度（PlanningHorizon）最終產(chǎn)品本文檔共90頁；當前第37頁；編輯于星期三\5點51分3時間區(qū)域Frozen凍結(jié)期客戶訂單一般不接受主生產(chǎn)計劃的變動Slushy泥濘期客戶訂單和預(yù)測可以變動主生產(chǎn)計劃，但會產(chǎn)生額外費用Liquid流動期預(yù)測可以在產(chǎn)品計劃的范圍內(nèi)，變動主生產(chǎn)計劃本文檔共90頁；當前第38頁；編輯于星期三\5點51分有二種需求

--獨立需求和其他產(chǎn)品沒有聯(lián)系的需求，這種需求必須預(yù)測.--關(guān)聯(lián)需求需求數(shù)量可以根據(jù)父零件的數(shù)量計算而來。三、物料需求計劃（MRP)本文檔共90頁；當前第39頁；編輯于星期三\5點51分主生產(chǎn)計劃物料需求計劃其他數(shù)據(jù)（例如LT)庫存數(shù)據(jù)物料清單（BOM）1MRP需要輸入的數(shù)據(jù)如何確定leadtime?本文檔共90頁；當前第40頁；編輯于星期三\5點51分2例題LT=1WkLT=1WkAB（2）C（3）D（1）E（2）LT=1WkLT=1WksLT=1WkLT=1Wk本文檔共90頁；當前第41頁；編輯于星期三\5點51分3采購時機和采購數(shù)量

min-maxMRP特點操作簡單，庫存高操作復(fù)雜，庫存低適用于C類、輔料A,B類物料采購時機Min（ROP）需求+LT采購量固定量按需采購或者固定量本文檔共90頁；當前第42頁；編輯于星期三\5點51分4非常規(guī)物料的采購一次性需求——按單采購可預(yù)測——安全期采購周期價值重要程度間歇性需求不可預(yù)測本文檔共90頁；當前第43頁；編輯于星期三\5點51分四、信息系統(tǒng)

MPS\MRP\CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務(wù)管理成本管理流程管理運輸\倉庫管理設(shè)備維修質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MRP階段庫存計劃與物料信息集成MRPII階段物流資金流信息集成ERP階段供應(yīng)鏈信息集成本文檔共90頁；當前第44頁；編輯于星期三\5點51分1ERP&MRPII的比較ERP除了MRPII已有的生產(chǎn)資源計劃、制造、財務(wù)、銷售、采購等功能外，還有質(zhì)量管理、實驗室管理、業(yè)務(wù)流程管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、存貨、分銷與運輸管理、人力資源管理等ERP與MRPII在技術(shù)要求，如：用戶界面、相關(guān)數(shù)據(jù)庫、四代語言使用、計算機軟件開發(fā)工具、客戶/服務(wù)器結(jié)構(gòu)等方面存在差異從系統(tǒng)功能上看，ERP雖然只比MRPII增加一些功能子系統(tǒng)，但更為重要的是這些子系統(tǒng)的密切聯(lián)系以及配合與平衡。正是這些子系統(tǒng)把企業(yè)所有的制造場所、營銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作傳統(tǒng)的MRPII把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來管理，例如：重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、make-to-stock、make-to-order等，對每一種類型都有一套管理標準。ERP則能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境MRPII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程的，他的實時性較差。ERP強調(diào)企業(yè)的事前控制能力。本文檔共90頁；當前第45頁；編輯于星期三\5點51分1.領(lǐng)導(dǎo)要全面支持并始終如一

2.高度重視數(shù)據(jù)的準確性并建立必要的責任制度

3.要預(yù)先設(shè)定系統(tǒng)實現(xiàn)目標,并不斷地對著目標進行衡量

4.不要將沒有經(jīng)驗的人放在關(guān)鍵的崗位上

5.不要壓縮人員的培訓費用

6.不要把手工的方式照搬到計算機系統(tǒng)中

7.樹立全員參與意識

8.ERP不能醫(yī)治百病2企業(yè)實施ERP的八大忠告本文檔共90頁；當前第46頁；編輯于星期三\5點51分

五、案例分析短期排產(chǎn)和物料計劃案例本文檔共90頁；當前第47頁；編輯于星期三\5點51分課程大綱第一章生產(chǎn)計劃導(dǎo)論第二章產(chǎn)品計劃與預(yù)測第三章主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃第四章產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃第五章生產(chǎn)進度控制第六章物料管理與庫存控制本文檔共90頁；當前第48頁；編輯于星期三\5點51分一、長期生產(chǎn)能力策略時間單位能力需求領(lǐng)先型時間單位能力需求落后型時間單位能力需求平均本文檔共90頁；當前第49頁；編輯于星期三\5點51分可用產(chǎn)能是在某段時間內(nèi)，可以生產(chǎn)的數(shù)量。產(chǎn)能可以通過計算得到

1）額定產(chǎn)能（Ratedcapacity）

2）實例產(chǎn)能（DemonstratedCapacity）二、短期生產(chǎn)能力計算本文檔共90頁；當前第50頁；編輯于星期三\5點51分額定產(chǎn)能=可用時間x利用率x效率

某工作車間由3臺機器組成，每臺機器每周工作5天，每天8小時，假設(shè)利用率是75%，效率是110%，那么該工作車間的周額定產(chǎn)能是多少？可用時間=額定產(chǎn)能=3臺機器x8小時/天x5工作日/周=120小時/周120x75%x110%=99小時本文檔共90頁；當前第51頁；編輯于星期三\5點51分9:00準時到公司上班9:00-9:30處理郵件和批復(fù)一些單據(jù)9:30-10:30公司高層例會10:30-11:30和銀行家Andre商談融資事宜11:30-12:00驅(qū)車到某酒店12:00-13:00和政府部門官員共進午餐，并商討新區(qū)開發(fā)事項13:00-13:30返回公司13:30-15:00就成立新的研發(fā)部門進行論證15:00-17:00和4個下屬分別進行Q2績效總結(jié)和下半年規(guī)劃17:00-18:00項目進度匯報例會18:00下班某公司高管LEO的一天這是秘書Amanda為公司行政總裁LEO安排的一天行程，有沒有欠妥的地方？并就這個話題，討論在制定產(chǎn)能計劃時需要注意的地方本文檔共90頁；當前第52頁；編輯于星期三\5點51分三、產(chǎn)能需求計劃CRP標準工時資料主生產(chǎn)計劃車間資料基準日程資料產(chǎn)能需求計劃已生產(chǎn)未入庫資料車間排程本文檔共90頁；當前第53頁；編輯于星期三\5點51分四、產(chǎn)能管理注意事項定期保養(yǎng)設(shè)備，避免突發(fā)性故障對于容易損耗的設(shè)備零件，應(yīng)備有庫存保證上線物料質(zhì)量，避免臨時換料培訓員工，保持人事穩(wěn)定加強品質(zhì)管理盡可能減少設(shè)備調(diào)試時間本文檔共90頁；當前第54頁；編輯于星期三\5點51分五、制造周期的構(gòu)成SetupRunWaitMoveLeadTime排隊(queue)

等待開始操作的時間設(shè)備調(diào)整(setup)運行（run)等待(wait)移動(move)

設(shè)備調(diào)試的時間

操作時間

操作后等待的時間

每個操作之間的移動時間Queue本文檔共90頁；當前第55頁；編輯于星期三\5點51分六、訂單安排

決定每張訂單在每個車間或者工序上線和下線的具體時間計算各個車間所需的操作時間操作時間=設(shè)備調(diào)整時間+運作時間考慮排隊、等待和移動時間本文檔共90頁；當前第56頁；編輯于星期三\5點51分思考

計劃員小王接到3張新訂單ABC，距離交貨期都是40個工作小時。C的優(yōu)先級最高，其次是B，A優(yōu)先級最低。8小時車間18小時車間38小時車間4訂單A最佳工藝路線訂單B4小時車間12小時車間26小時車間5訂單C16小時車間316小時車間48小時車間5

Day+1Day+2Day+3Day+4Day+5車間126888車間288888車間388808車間488888車間588888每個車間每天的可用產(chǎn)能本文檔共90頁；當前第57頁；編輯于星期三\5點51分七、訂單排產(chǎn)的方法從前往后排產(chǎn)（Forwardscheduling）:從后往前排產(chǎn)（Backwardscheduling）:

在物料充裕的前提下，盡量占用前面閑置的產(chǎn)能

按照客戶期望的交貨期，根據(jù)生產(chǎn)周期倒排本文檔共90頁；當前第58頁；編輯于星期三\5點51分八、緊急訂單處理方式避免無謂的加急訂單確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更原則”預(yù)留少量產(chǎn)能應(yīng)對急需利用半成品、成品庫存應(yīng)對急單加班、外包分批交貨制訂緊急訂單、插單的處理流程本文檔共90頁；當前第59頁；編輯于星期三\5點51分重疊生產(chǎn)就是在上一個操作沒有整批完成的前提下，部分產(chǎn)品就開始下一個操作Example:某操作采取重疊的辦法，把100的量分為70和30，該操作需要2個步驟，第一個步驟，設(shè)備調(diào)試（setup）時間是60分鐘，運行時間是3分鐘/pc，第二個步驟，設(shè)備調(diào)試時間是60分鐘，運行時間2分鐘/pc。問采取重疊的辦法，可以節(jié)省多少時間？不采取重疊生產(chǎn):(100*3+60)+(100*2+60)=620分鐘采取重疊生產(chǎn):(70*3+60)+(100*2+60)=530分鐘拆分生產(chǎn)就是把訂單人為地平均拆成幾個訂單，同時在幾個機器上生產(chǎn)。Example:把上題中的100拆分成2個訂單不拆分生產(chǎn):620分鐘拆分生產(chǎn):（50*3+60）+（50*2+60）=370分鐘本文檔共90頁；當前第60頁；編輯于星期三\5點51分九、優(yōu)先級設(shè)定的規(guī)則先來先做

Firstcome,firstserved(FCFS)最先交付的訂單優(yōu)先做

Earliestjobduedate(EDD)最快完成的訂單優(yōu)先做

Earliestoperationduedate(ODD)操作時間最短的訂單優(yōu)先做

Shortestprocesstime(SPT)關(guān)鍵系數(shù)

Criticalratio(CR)客戶重要程度本文檔共90頁；當前第61頁；編輯于星期三\5點51分Criticalratio=距離交付期的時間

完成訂單還需要的工作時間今天是第180個工作日訂單A1855天10天19010天10天0.51.01.5B19515天10天C交付期距離交付的時間完成訂單還需要的時間CR如果CR<1:如果CR=1:如果CR>1:訂單已經(jīng)延誤了訂單準時交付訂單已經(jīng)先于交付日了本文檔共90頁；當前第62頁；編輯于星期三\5點51分十、如何避免計劃不如變化快的窘境銷售計劃采購客服研發(fā)本文檔共90頁；當前第63頁；編輯于星期三\5點51分供應(yīng)商外協(xié)廠制造商客戶客戶庫存柔性庫存柔性研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、產(chǎn)能、設(shè)備計劃職能、組織架構(gòu)物料管理供應(yīng)商管理供應(yīng)模式來料質(zhì)量質(zhì)檢周期銷售預(yù)測客戶管理加急、插單訂單變動市場變化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息共享本文檔共90頁；當前第64頁；編輯于星期三\5點51分十一、小批量計劃管理案例本文檔共90頁；當前第65頁；編輯于星期三\5點51分十二、小批量排產(chǎn)的竅門要有“大類”的概念，控制合理的排產(chǎn)精度控制好交貨期，選擇合理的排產(chǎn)頻率注意瓶頸產(chǎn)能規(guī)劃要保持合理的彈性具體訂單排產(chǎn)時盡量采取從后往前的邏輯，從前往后排產(chǎn)是決定最快交貨期的按BOM結(jié)構(gòu)一層層分解，合并同類項盡量利用系統(tǒng)或者圖形工具本文檔共90頁；當前第66頁；編輯于星期三\5點51分課程大綱第一章生產(chǎn)計劃導(dǎo)論第二章產(chǎn)品計劃與預(yù)測第三章主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃第四章產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃第五章生產(chǎn)進度控制第六章物料管理與庫存控制本文檔共90頁；當前第67頁；編輯于星期三\5點51分一、生產(chǎn)管理的基本原則計劃管理事前管理重點管理例外管理科學管理本文檔共90頁；當前第68頁；編輯于星期三\5點51分二、工作調(diào)派方式工作調(diào)派方式優(yōu)點缺點適用于集中式1統(tǒng)一調(diào)度1不能實地調(diào)度1品種少，產(chǎn)品標準化2減少通知和中間環(huán)節(jié)2適應(yīng)性低2生產(chǎn)變異少2減輕領(lǐng)班工作3領(lǐng)班責任減少3制程簡單分散式1因地制宜1各單位之間不宜協(xié)調(diào)1品種多2適應(yīng)性高2增加層層通知2生產(chǎn)變異多，廠區(qū)分散3各單位責任心強3增加領(lǐng)班負荷3制程復(fù)雜混合式結(jié)合以上的優(yōu)缺點本文檔共90頁；當前第69頁；編輯于星期三\5點51分現(xiàn)場觀察法看板管理生產(chǎn)日報三、生產(chǎn)進度控制的方法本文檔共90頁；當前第70頁；編輯于星期三\5點51分1看板的示意圖本文檔共90頁；當前第71頁；編輯于星期三\5點51分機器設(shè)備臨時故障，導(dǎo)致生產(chǎn)速度下降或停頓；制程發(fā)生異常工藝問題，造成不合格率增加；產(chǎn)品檢驗不合格導(dǎo)致返工；人員變動導(dǎo)致作業(yè)能力下降；材料供應(yīng)欠及時；環(huán)境、天氣的影響。2影響生產(chǎn)進度的原因本文檔共90頁；當前第72頁；編輯于星期三\5點51分3生產(chǎn)進度異常原因

接單管理不良，緊急訂單多；產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；物料計劃不良；制程品質(zhì)控制不良；設(shè)備維護保養(yǎng)欠缺；排程不佳；能力、負荷失調(diào)。本文檔共90頁；當前第73頁；編輯于星期三\5點51分1時期23453834計劃輸入實際輸入3232363240424440累計差異Total1901804032計劃產(chǎn)出實際產(chǎn)出4036404440444036累計差異200192計劃欠單（backlog)實際欠單3232車間:每個時期的產(chǎn)能:20140小時-4-4-8-6-10-10-8-12-8-4-8-8302218182234301816204投入-產(chǎn)出計劃本文檔共90頁；當前第74頁；編輯于星期三\5點51分四、瓶頸超過負荷的車間、設(shè)備被稱之為瓶頸瓶頸也就是那些需求產(chǎn)能大于可用產(chǎn)能的車間或設(shè)備假如某生產(chǎn)企業(yè)制造自行車，每輛自行車是由一個支架和2個輪胎構(gòu)成。每周對自行車的需求是500，支架生產(chǎn)車間的產(chǎn)能是600/周，輪胎生產(chǎn)車間的周產(chǎn)能是900個，裝配車間的周產(chǎn)能是550Question:1該企業(yè)自行車的周產(chǎn)能？2什么環(huán)節(jié)限制了該企業(yè)的產(chǎn)能？3每周該做多少個支架？4支架車間的利用率？5如果把支架車間的利用率提高到100%，會發(fā)生什么？本文檔共90頁；當前第75頁；編輯于星期三\5點51分1瓶頸的一些原理非瓶頸處的利用率，是由瓶頸處決定的100%利用非瓶頸處的產(chǎn)能，不會生產(chǎn)出100%的產(chǎn)品一個系統(tǒng)的產(chǎn)能是由該系統(tǒng)中的瓶頸處的產(chǎn)能決定的在非瓶頸處節(jié)約時間是沒用的在每個瓶頸前建立一定的緩沖控制瓶頸處的物料供給頻率盡可能提高瓶頸處的產(chǎn)能本文檔共90頁；當前第76頁；編輯于星期三\5點51分2改進瓶頸識別瓶頸盡可能利用瓶頸一切都圍繞瓶頸安排改善瓶頸一旦瓶頸處得到改善，不再是瓶頸以后，就重復(fù)以上步驟本文檔共90頁；當前第77頁；編輯于星期三\5點51分案例分析

某公司是典型的多批少量生產(chǎn)，在日常的工作中，遇到了一系列的問題，分組討論具體的改善辦法？本文檔共90頁；當前第78頁；編輯于星期三\5點51分課程大綱第一章生產(chǎn)計劃導(dǎo)論第二章產(chǎn)品計劃與預(yù)測第三章主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃第四章產(chǎn)能計劃與車間排產(chǎn)計劃第五章生產(chǎn)進度控制第六章物料管理與庫存控制本文檔共90頁；當前第79頁；編輯于星期三\5點51分一、庫存的定義和作用庫存被用來：支持生產(chǎn)(原材料，WIP)支持其他活動(維護保養(yǎng),修理)滿足客戶滿意度(成品)庫存控制的目的：最大化客戶滿意度低成本的運作最小化庫存投資本文檔共90頁；當前第80頁；編輯于星期三\5點51分二、調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)供應(yīng)風險采購金額小大大一般瓶頸戰(zhàn)略杠桿單次需求：buytoorder連續(xù)需求：min-max供應(yīng)商按預(yù)測備貨寄售MRP+SS（連續(xù)需求有預(yù)測）定期采購（間斷需求有預(yù)測）Min-max（無預(yù)測）VMI\JITMRP+SS（連續(xù)需求有預(yù)測）定期采購（間斷需求有預(yù)測）Min-max（無預(yù)測）買方強勢買方弱勢信息共享本文檔共90頁