制造業(yè)物流管理版

制造業(yè)物流管理版第四章制造業(yè)物流管理年來，不論學術界還是產業(yè)界，無不承認物流管理對于企業(yè)競爭力的貢獻。企業(yè)物流受到了發(fā)達國家理論界和企業(yè)界的普遍認同和高度重視，被認為是“企業(yè)腳下的金礦”、“第三利潤源泉”以及當前企業(yè)“最重要的競爭領域”。隨著市場競爭的日益激烈，制造企業(yè)面臨著巨大的生存壓力。顧客導向成為制造企業(yè)參與市場競爭的指導思想，而企業(yè)物流系統(tǒng)輸出的正是顧客服務，所以越來越多的制造企業(yè)已將物流管理視為提高企業(yè)盈利能力和競爭力的關鍵所在。以最低的物流成本，提供最好的服務，為顧客創(chuàng)造最大的價值，成為制造企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要途徑。而企業(yè)物流在中國發(fā)展尚處于起步階段，任重而道遠，潛力巨大。就對制造業(yè)物流的基本內容作一介紹。采購是企業(yè)向供應商獲取商品或服務的一種商業(yè)行為，企業(yè)經營活動所需要的物資絕大部分是通過采購獲得的，采購是企業(yè)物流管理的起始點。采購物流管理的目標就是以正確的價格、在注重于采購行為本身，考慮如何選擇供應商、決定采購的數量、確定合適的價格、簽訂采購合同、以及如何談判，使企業(yè)在采購行為中獲利。而現代采購物流管理理論則更加強調企業(yè)與供供應商管理構成了本章的重要內容。采購的工作質量關系到企業(yè)產品的質量和成本，并且采購資金在總成本中占很大比重，使得采購在企業(yè)經營活動中占有重要地位。隨著社會分工的進一步細化，企業(yè)經營方式向專業(yè)化、協(xié)作化方向發(fā)展，采購活動在企業(yè)中的地位與作用將會越來越重要。1.采購的資金量大在制造業(yè)中，企業(yè)的采購資金占最終產品銷售額的40—60%，這意味著采購成本的降低將對企業(yè)利潤的增加產生重要的影響，其增加利潤的效果要遠遠大于在其它方面采取的措施。所以，采購自然成為企業(yè)降低成本增加利潤的重要環(huán)節(jié)。這可以從下表的比較中得出。50%0%%55從表4-1可以看出，影響利潤的因素是很多的，因此企業(yè)可以通過多種途徑來增加利潤。但其中只有降低采購費用這一措施效果最為明顯，這實際上也體現了現代物流管理中杠桿作用的原理。企業(yè)在加強內部管理挖潛增效的過程中，一定要提高對采購工作的重視。2.滿足制造產品需求企業(yè)生產部門對采購物品的要求不僅僅局限于數量方面，還有質量、性能與時間等方面的要求。原材料和零部件的性能和質量直接關系到產品的性能和質量。例如，清晰度是電視機的一項重要的質量指標，如果采購的顯像管聚焦質量達不到要求，那么無論電視機設計得如何好，由于顯像管質量不合格就不可能得到滿意的清晰度。時間要求是指當生產需要某些物資時能夠及時得到供應。采購部門為了滿足這個需求，往往會采取大批量采購的辦法來應付，這樣又造能夠準確及時地滿足需要，最大限度地降低采購物資的庫存水平。生產企業(yè)在實施JIT采購時需要供應商的大力配合與支持。3.采購的戰(zhàn)略角色采購工作在過去一直很少受到重視，這一方面是由于企業(yè)對采購的重要性認識不足，另一方面也與社會經濟的發(fā)展水平和市場化程度有關。而今天，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)普遍意識到企業(yè)內部的獲利空間已經很小，要進一步提高資源的利用率，只能把盈利視角擴大到整個供應渠道上。這是因為：第一，傳統(tǒng)的生產方式已經走到了盡頭，大而全、小而全的企業(yè)結構已經越來越不能適應外部經營環(huán)境的變化，社會發(fā)展呼喚生產方式的變革；第二，人們發(fā)現在企業(yè)同上下游企業(yè)組成的系統(tǒng)中，存在著巨大的改進空間，可以更好地利用整個供應渠道的資式的出現，總的發(fā)展趨勢是專業(yè)化分工協(xié)作，采購的重要性應理所當然地提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識。。在這方面十分典型的例子是我國的家電企業(yè)，短短十幾年的時間發(fā)展成為世界第一大家電生產國，但由于激烈的市場競爭家電行業(yè)提前進入微利時代，為了獲得應有的利潤率，國內一些優(yōu)秀的企業(yè)率先實施采購管理創(chuàng)新，如海爾、TCL都成立了物流中心，投巨資上網。預計通過網。4.中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進空間巨大在計劃經濟條件下，由于物資短缺，采購管理是企業(yè)管理的重要職能。供應部門的工作質量關系到工廠能否正常開工，因而企業(yè)十分重視采購工作，往往選派能力較強、有關系的人負責此購管理主要是靠關系搞物資，盡可能多的囤積物資，有時甚至不計經濟效益。隨著社會主義市場經濟的建立與發(fā)展，現在大多數企業(yè)建立了現代企業(yè)制度，實現了自主經營自主盈虧，企業(yè)生產什么，生產多少全由自己作主。自1996年起，我國經濟由賣方市場轉為門在企業(yè)的地位。面對日益激烈的市場競爭，鞏固與開拓市場成為企業(yè)經營的重中之重，因此銷售部門受到大多數企業(yè)的重視。采購部門反而成了上游企業(yè)銷售員的“工作對象”，幾乎不用外出奔波，就有人送貨上門。這時銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事，從而忽視了采購管理的重在我國，無論是企業(yè)界還是管理學界對采購管理長期以來沒有足夠的重視，在以往的管理文獻中有關采購的內容介紹的很少，僅僅介紹ABC管理法、庫存控制等，另外在MRP、MRPII、ERP的相關理論中只是順便提到采購問題。但是在實踐上，我國有不少的企業(yè)總結出了較為豐富的經驗與理論，如邯鋼、亞星等企業(yè)的采購管理模式。二、采購的一般流程采購管理要實現科學化，首先需要規(guī)范采購作業(yè)的行為模式。按照采購員個人的工作習慣隨意操作，采購的質量難以保證。所以任何企業(yè)都需要規(guī)定采購的一般流程，消除采購中的“三不”現象(即不管是否為企業(yè)所需，不做市場調查和咨詢，不問價格高低質量好壞)，以保證支付發(fā)票。采購申請必須嚴格根據生產部門的需要以及現有庫存量，對品種、數量、保險庫存量等因素作在買方市場中，由于供大于求，市場上往往有眾多供應商可供選擇，此時買方處于有利地位，可以貨比多家。選擇供應商是企業(yè)采購過程中的重要環(huán)節(jié)，應該盡可能的列出所有的供應商清單，采用科學的方法挑選合適的供應商。價格一直是采購中的敏感問題，買方希望壓低價格，而賣方又總是想方設法提高價格，所以價格談判就成為采購過程的一項重要工作。由于價格問題對談判雙方來說是一種零和對策，一方所失就是另一方所得，但從長遠來看，任何一方的暫時所得未必是好事。市場經濟是“競合”的經濟，企業(yè)間不僅需要競爭，也需要合作，雙方的良好合作可能對雙方更加有利。所以此處我們不討論討價還價的技能。需要指出的是：第一，價格有市場供需矛盾決定，任何一方都不價格問題，還有質量問題，交貨時間與批量問題，在其它方面造成不必要的損失。采購訂單相當于合同文本，具有法律效力。簽發(fā)采購訂單必須十分仔細，每項條款認真填寫，關鍵處的用詞須反復推敲，表達要簡潔，含義要明確。對于采購的每項物品的規(guī)格、數量、價進行審定。采購訂單簽發(fā)后并不是采購工作的結束，必須對訂單的執(zhí)行情況進行跟蹤，防止對方違約，保證訂單順利執(zhí)行，貨物按時進庫。對訂單實施跟蹤還可以使企業(yè)隨時掌握貨物的動向，萬一發(fā)生意外事件，可及時采取措施，避免不必要的損失或將損失降低到最低。貨物運到自己的倉庫必須馬上組織人員對貨物進行驗收。驗收是按訂單上的條款進行的，應該逐條進行，仔細查對。除此以外，還要查對貨損情況，如貨損是否超標。對發(fā)現的問題，要查明原因，分清責任，為提出索賠提供證據。貨物驗收完畢才能簽字認可。最后一步是支付貨款，支付以前必須查對支付發(fā)票與驗收的貨物清單是否一致，確認沒有差錯一般說來，企業(yè)按照上述的采購步驟不會發(fā)生大的失誤。當然，要提高采購水平與質量，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)發(fā)掘更大的利潤源泉，還有許多事情要做，其中，供應商管理就是一項非常重要供應商管理是企業(yè)保證物資供應、確保采購質量和節(jié)約采購資金的重要環(huán)節(jié)。供應商管理的重要性在二十世紀四十年代就受到發(fā)達國家的重視，經過六十多年的實踐以及理論探索，供應商管理已經有了很多優(yōu)秀的研究成果。供應商管理最主要的兩個研究領域及成果是供應商的選擇和供應商的關系管理。因此供應商管理不僅包括區(qū)分供應商級別，對物資供應渠道進行選擇以理同供應商的關系。供應商管理已成為采購物流管理重要的研究內容。1、2、1供應商評估與選擇供應商評估與選擇既是供應商管理的重要內容也是企業(yè)經營活動中的一個重要決策。企業(yè)之間的競爭將逐漸轉變?yōu)槠髽I(yè)供應鏈之間的競爭，因此從供應鏈的角度來提升企業(yè)的競爭力已成為企業(yè)必然的選擇。而選擇良好的供應商并同其維持穩(wěn)定的合作關系將會使企業(yè)整體的供應鏈更具競爭力。但在供過于求的市場環(huán)境下，企業(yè)面臨著諸多可供選擇供應商，并且許多企業(yè)推行國際化戰(zhàn)略，在全球范圍進行采購，這使企業(yè)對供應商的選擇與評估變得更加復雜。因此供應商的評估與選擇在實踐中需要科學的方法與規(guī)范的程序來指導其運作。一、供應商評估與選擇一般步驟1.成立供應商評估和選擇小組供應商選擇不僅是采購部門的事情，而且還是整個企業(yè)都需關注的重要決策，需要企業(yè)各部門有關的人員共同參與討論、參與決策，包括采購部的決策者和其他部門的決策影響者。供應商的選擇涉及到企業(yè)的生產、技術、計劃、財務、人事、物流、市場部門等。對于技術要求高、重要的采購項目來說特別需要設立跨職能部門的供應商選擇工作小組。供應商選擇小組應由各部門有關人員組成，包括研究與開發(fā)部、技術支持部、采購部、物流管理部、市場部、計劃部等。2.確定全部的供應商名單通過供應商信息數據庫，以及采購人員、銷售人員或行業(yè)雜志、網站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應商。3.列出評估指標并確定權重確定代表供應商服務水平的有關因素，據此提出評估指標。評估指標和權重對于不同行業(yè)和產4.逐項評估每個供應商的履行能力為了保證評估的可靠，應該對供應商進行調查。在調查時一方面聽取供應商提供的情況，另一方面盡量對供應商進行實地考察?？疾煨〗M由各部門有關人員組成，技術部門進行技術考察，對企業(yè)的設備，技術人員進行分析，考慮將來質量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業(yè)所需平、生產能力、生產穩(wěn)定性等；財務部門進行財務考核，了解供應商的歷史背景和發(fā)展前景，審計供應商并購、被收購的可能，了解供應商經營狀況、信用狀況，分析價格是否合理，以及能否獲得優(yōu)先權。5．綜合評分并確定供應商在綜合考慮多方面的重要因素之后，就可以給每個供應商打出綜合評分，選擇出合格的供應商。具體的方法將在下面作詳細介紹。二、供應商選擇的評估要素對供應商作評估的最基本指標應該包括以下幾項：6、可靠性(信譽)；9、交貨準確率技術水平是指供應商提供商品的技術參數是否能達到要求。供應商具有一支技術隊伍和能力去制造或供應所需的產品嗎供應商有產品開發(fā)和改進項目嗎供應商能夠幫助改進產品嗎這些問題都很重要。選擇具有高技術水準的供應商，對企業(yè)的長遠發(fā)展是有好處的。供應商提供的產品質量是否可靠，是一個很重要的評估指標。供應商的產品必須能夠持續(xù)穩(wěn)定地達到產品說明書的要求，供應商必須有一個良好的質量控制體系。對供應商提供的產品除了在工廠內作質量檢驗以外，還要考察實際使用效果，即檢查在實際環(huán)境中使用的質量情況。供應能力即供應商的生產能力，企業(yè)需要確定供應商是否具備相當的生產規(guī)模與發(fā)展?jié)摿?，這意味著供應商的制造設備必須能夠在數量上達到一定的規(guī)模，能夠保證供應所需數量的產品。供應商應該能夠提供有競爭力的價格，這并不意味著必須是最低的價格。這個價格是考慮了要求供應商按照所需的時間，所需數量、質量和服務后確定的。供應商還應該有能力向購買方提供改進產品成本的方案。供應商的地理位置對庫存量有相當大的影響，如果物品單價較高，需求量又大，距離近的供應商有利于管理。購買方總是期望供應商離自己近一些，或至少要求供應商在當地建立庫存，地理位置近送貨時間就短，意味著缺貨時，可以快速送到?？煽啃允侵腹痰男抛u，在選擇供應商時，應該選擇一家有較高聲譽的、經營穩(wěn)定的、以及狀況良好的供應商。同時，雙方應該相互信任，講究信譽，并能把這種關系保持下去。供應商必須具有優(yōu)良的售后服務。如果需要他們提供可替代元器件，或者需要能夠提供某些技術支持，好的供應商應該能夠提供這些服務。意為購買方建立庫存等等。三、評估與選擇方法供應商的評估與選擇是一個多對象多因素(指標)的綜合評價問題，有關此類問題的決策已經1~10之間的某個數值表示，可以是小數(也可取0~1的一個數值，并且規(guī)定全部的權重之和間的一個數表示(或0~1的一個數值)；再對所得分數乘以該指標的權重，進行綜合處理后得到一個總分；最后根據每個供應商的總得分進行排序、比較和選擇。以下舉一例子加以說明。(3)(1)(2)878598977787768236964783467 (2)×(3)后累加以上例子雖然非常簡單，但如果企業(yè)在采購前適當地考慮這些問題，可以大大降低供應商選擇由于各項指標的重要性程度是不同的，所以需要確定權重，這是一項既需要經驗又需要技術的一項工作。為了克服主觀因素的影響，建議使用層次分析法(可參考有關文獻)。應商關系管理從傳統(tǒng)的供應商關系管理發(fā)展到現代供應商關系管理，企業(yè)在供應商管理方面有了很大的創(chuàng)位與作用有了更加清醒的認識之后，許多企業(yè)已將供應商關系管理提高到了公司戰(zhàn)略的高度來對待，并且在實踐中繼續(xù)不斷探求管理與供應商關系的合適方法與途徑。本節(jié)就幾個有關問題作簡單介紹。較傳傳統(tǒng)的供應商關系管理買賣關系僅限于采購部與供應商銷售僅限于訂貨收貨信息價格無無商關系管理期合作、伙伴關系個部門溝通的溝通應商對企業(yè)的支持的支持一、供應商管理目標及戰(zhàn)略現代企業(yè)供應商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題是：1、設計一種能最大限度地降低風險的合理的供應結構；2、與供應商建立一種能促使供應商不斷降低成本、提高質量的長期合作關系；3、采用能使采購總成本最小的采購方法。根據這三點要求，供應商管理的具體目標有五個：、獲得符合企業(yè)質量和數量要求的產品或服務；或服務；3、確保供應商能提供最優(yōu)的服務和及時的送貨；良好的供應商關系；供應商。二、供應商關系分類企業(yè)與供應商之間的關系可以大致分成五種，即短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟1.短期目標型這種類型的最主要特征是雙方之間的關系是交易關系，即買賣關系。希望能保持比較長期的買賣關系，獲得穩(wěn)定的供應，但是雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各自關注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，使自己獲利，而不是考慮如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應方最多提供標準化的產品或服務，以保證每一筆交易的信譽，當買賣完成時，關系也終止了，雙方只有供銷人員有聯系，其它部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務活動，也很少有什么業(yè)務活動。2.長期目標型與供應商保持長期的關系是有好處的，雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣，并在此基礎上建立起超越買賣關系的合作關系。長期目標型的特征是建立一種合作伙伴關系，雙提高供應鏈的競爭力。合作的范圍遍及各公司內的多個部門。例如由于是長期合作，對供應商提出新的技術要求，而供應商目前還沒有能力，在這種情況下，可以對供應商提供技術資金等方面的支持。供應商的技術創(chuàng)新和發(fā)展也會促進企業(yè)產品改進，所以對供應商進行技術支持與鼓勵是有利于企業(yè)長遠利益的。3.滲透型這種關系形式是在長期目標型基礎上發(fā)展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，對對方的關心程度又大大提高了。為了能夠參與對方的業(yè)務活動，有時會在產權關系上采取適當的措施，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。在組織上也采取相應措施，保證雙方派員加入對方的有關業(yè)務活動。這樣作的優(yōu)點是可以更好的了解對方的情況，供方可以了解自己的產品在對方是怎樣起作用的，容易發(fā)現改進的4.聯盟型提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個處于供應鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調成5.縱向集成型這種型式被認為是最復雜的關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，象一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權屬于自己。在這種關系中，要求每個企業(yè)在充分了解供應鏈的目標、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應鏈整體利益的決策。有關這方面的知識，更多的是停留在學術上的討論，實踐中的案例很少。三、供應商分類管理策略為了保證企業(yè)的運營，企業(yè)需要對原材料、零部件、設備、辦公用品以及其他產品或服務進行采購。由于采購內容的不同，供應商就有不同的種類，對各個供應商要相應采取不同的策略。對于制造業(yè)企業(yè)來說，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供應商的日常管理就顯得十分對于設備類物品而言，購買次數不多，但一次性投資大，影響企業(yè)長期生產。在設備的維修方面，需要與供應商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優(yōu)質服務的供應商尤為重要。辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運營成本的重要組成部分，影響著公司的利潤。一般盡可能選擇少數供應商，保持長期合作的關系，并獲得批量優(yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費用。銷”。國家對物資采購進行統(tǒng)一的計劃管理和控制，行政干預比較嚴重，企業(yè)還沒有足夠的權開始實行改革開放，積極進行經濟體制改革，推行市場經濟原則，政府逐步放寬對企業(yè)的管理和控制，企業(yè)能夠根據自身的需要來進行采購。但在當時情況下，由于各項規(guī)章制度還不夠健全，物資采購管理比較混亂，腐敗行為、欺詐拐騙和倒爺現象盛行一時，各種弊端不斷出現。此時，一些先進企業(yè)開始著手進行采購管理控制方面的探索和實踐，國家也先后頒布了相關的法律條例來規(guī)范采購管理。成，企業(yè)自我生存的意識顯著加強，積極探索各項提高經濟效益的手段和措施，采購環(huán)節(jié)自然成為企業(yè)關注的首選目標，有望成為新的利潤中心(ProfitCenter)。在這一階段，盡管學術界對采購管理和控制的理論研究并不多，但在企業(yè)實踐中，卻創(chuàng)造出許多經濟適用的、具有鮮明特色的采購管理和控制方法。其中最為典型的是湖北鄂城鋼廠(現已與武鋼合并)的“三多三少”的采購原則、山東省亞星公司的“比質比價”的采購方法以及邯鋼鋼鐵公司的供應商關系管理。這些方法大多數還是源于經驗，很少有精確的定量分析，但在實踐中卻是行之有效的采購管理經驗作一簡單的介紹。湖北省原鄂城鋼廠(已與武鋼合并)財務管理非常出色，在對采購資金管理中發(fā)現了許多問題，也發(fā)現了許多有意義的現象。經過總結分析，提煉出三多三少采購法。即多從生產廠采直接從生產廠購買，由于減少了環(huán)節(jié)，往往能獲得較低的價格；而大企業(yè)由于綜合實力強，生規(guī)模大，產品質量有保證，信譽較高，在價格、質量等方面具有優(yōu)勢。二、亞星的購銷比價管理山東省亞星公司在企業(yè)物資管理方面總結出了一套完整的管理制度，從制度上保證物資管理工作的質量。在此，僅就該公司的比質比價采購法作簡單介紹。的原材料采購決策提供可靠的依據。該公司6000多種原材料中，主要原料只有四種，資金占到總量的70%。通過市場調查，廣泛收集信息，建立供應商檔案，為領導決策提供充分的依據。的價格，按數量從大到小分級，逐級下放審批權。對品種數量很大的零散物資，也有規(guī)范的采購程序。采購員要在調查的基礎上，從價格、質量、信譽、服務質量、保證供給等方面擬出初步意見，填寫采購物資價格申報單，經處領導審閱簽字后，到審計處物價科報價，經過嚴格的價格審查后，再由分管副總經理簽字批準，方可按通知單定點采購。第三，規(guī)范采購和資金清算程序。供應處計劃員根據計劃處下達的采購計劃，分解到采購員，在不突破最高控制價的條件下，按通知單分期、分批及時采購；簽定合同前，全部條款按程序審查后，采購員才能與供貨單位簽正式合同；入庫時按規(guī)定程序執(zhí)行，采購員逐一核對數量、價格、金額無誤后，填寫入庫單，會同保管員的貨物收到條，辦理入庫手續(xù)；資金結算采取分第四，建立各種采購臺帳管理制度。主要有采購物資明細帳、質量臺帳、貨比三家臺帳和資金支付卡。第五，嚴格管理制度，提高人員素質。制定各個崗位的職責。根據形勢變化，不斷提高采購人免不正常的個人感情；嚴格獎懲制度。亞星的經驗非常適合當前我國的實際情況，具有很強的生命力，國家于1999年向全國企業(yè)推邯鋼在推行“推墻入海，市場模擬”管理模式中，采購管理也探索出一套植根于中國國情的供應商關系管理的思想與方法。邯鋼從實際情況出發(fā)，根據貨物在市場上的供求關系分類，分成供大于求，供不應求和供需平衡三種類型，研究出不同的管理方法。1.供大于求類型在供大于的市場中，采購方處于有利地位，供應商提供的產品質量和價格有較大的選擇余地，是企業(yè)降低成本的主攻方向。但他們的方法并不是以大壓小，而是按市場規(guī)律辦事，化力氣找到盡可能多的供應商，不忽視小企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。然后，采用競爭訂貨法和擇優(yōu)訂貨法實施采競爭訂貨法用于同種原料多家供貨的場合。具體做法是把供應商召集起來，公開宣布采購要擇優(yōu)訂貨法主要用于大宗原料燃料的采購。由于市場供大于求，價格變動必然頻繁，所以采取定期公布訂貨價格的方法，調查所申請供貨的廠商以后，根據廠商產品的質量、價格、售后服務的水平，評分排隊，順次采購。這種管理方式是典型的短期目標型。但由于供應商數量大，市場變動也大，與其建立長期關系，不如采取簡單的競爭手段，獲得可觀的利益。2.供不應求類型這時資源緊缺，供不應求，賣方占主導地位，但又不同于計劃經濟時代時的情況，企業(yè)還得在市場上自主采購，而不是計劃調配。邯鋼的做法是必須遵循市場規(guī)律，處理好與供應商的關系。他們選擇一些條件好的廠礦，給以一定的資金和技術支持，幫助供應商擴大生產能力，提系，來達到這個目的。2.供需平衡類型在供需平衡的市場上，價格比較穩(wěn)定，降價與挑選的余地不大，邯鋼認為不宜投入過大的力企業(yè)與供應商之間的關系是隨社會的發(fā)展而變化的?？梢灶A計，隨著電子商務的普及，供應鏈成員之間的聯系方式將發(fā)生重大變化，供應商關系管理也會發(fā)展到一個新的水平。4、2銷售物流管理當生產者和消費者之間存在大量“交換”需求時，社會中就發(fā)展產生了“分銷渠道”。分銷渠道可以被看作是銷售物流的“運動場”，承擔著產品和服務所有權的交換。分銷渠道是決定客戶服務質量的一個最重要的企業(yè)業(yè)務領域，優(yōu)越的渠道結構能夠帶來競爭優(yōu)勢。美國營銷協(xié)會把分銷渠道定義為“公司內部的組織單位和公司外部的代理和經銷商、批廣義概念，包括買賣、運輸、存儲、分類、分擔市場風險、提供市場信息等；任何一個提供上述一種或多種交易功能的組織單元都是分銷渠道中的一員。從定義中可以看出，分銷渠道是一群企業(yè)或機構的集合，在從原始賣主到最終買主的營銷過程中，進行產品或設施的物權交換。一、發(fā)展分銷渠道的原因在社會經濟活動中，“分銷渠道”從無到有，不斷發(fā)展完善，是什么原因促使了它的出現和發(fā)展呢？直觀上來看，首先，分銷渠道中由于中間商對其代理的區(qū)域市場較為熟悉，并且擁有一批固定的客戶群，能幫助廠商迅速地打開當地市場；其次中間商對本地客戶的資信情況和投資環(huán)境更加了解，可以幫助廠商規(guī)避交易和投資風險；通過中間商還可以減少自己構建銷售網絡所必需的高昂費用，降低了整體銷售成本；此外，中間商一次性定購批量產品，因而大大減輕了廠商的壓力。多種因素使得分銷渠道得以穩(wěn)定發(fā)展。發(fā)商、零售商等)實現集中采購與配送，從而減少了市場中交易的次數，提高了交易的效率。專業(yè)生產商的數目越大，中間商的優(yōu)勢越明顯，如圖4-1所示。這表明一個廠商在賣給顧客少量產品時，可以通過中間商來持續(xù)地降低營銷和物流成本?？偷臄的吭蕉啵虚g商的作用越明顯。2、專業(yè)化的分銷渠道設置使分銷成本最小化，交易規(guī)范化。專業(yè)化是提高分銷效率的最基本的驅動力。在實際業(yè)務中，某些專業(yè)企業(yè)(如第三方物流組織)因為它們能比其它企業(yè)更好地承擔基本功能，而能夠把提高分銷渠道中的物流運作效率。同時，對交易的規(guī)范化處理可以加強渠道成員的合作，提高渠道效率。3、分銷渠道為買賣雙方搜索市場資源提供了便利。在市場環(huán)境中，買方試圖滿足自己的消費需求，而賣方(如制造商)則想要預測并抓住這些需求信息，如果這一雙向“搜索”過程能成功進行，需求信息能適時高效地流動，那么對買賣雙方都是有利的。分銷渠道中的中間商分別按不同的行業(yè)進行組織，并向各自的市場提供相關市場信息，從而為買賣雙方提供了便利，并降低了分銷渠道中的相關成本，如：銷售成本(因為充足的市場信息降低了交易次成本等。二、分銷渠道關系管理從系統(tǒng)角度來看，分銷渠道可以被看作是參與產品和服務買賣過程中的企業(yè)構成的系統(tǒng)。所謂關系是指成員之間的聯系方式和地位。從商業(yè)活動一開始，管理者們就開始關心渠道中顧客和供應商關系的發(fā)展和定位問題。從長期看，每一個渠道成員都享受著渠道成功的回報或承擔失敗的風險。只有通過渠道范圍內的合作，將分銷渠道中的主要參與者聯系在一起，營銷和物流配送等經營活動才能高效順利進行。分銷渠道關系管理的基本概念是建立在這樣一種信念上的，即通過分享信息和共同計劃能夠提高分銷渠道的運作效率，從而增加分銷渠道的競爭能力。首先，合作行為可以減少風險，提高渠道的效率。要實現高度的合作，主要的分銷渠道參與者必須分享信息，如分享交易數據，更重要的是分享彼此的戰(zhàn)略信息，以便渠道成員能共同計劃最佳方法和采取更有效的手段來滿足顧客需求。其次，合作為排除了浪費和重復活動創(chuàng)造了條件。例如，如果信息能分享并使用恰當的話，就能大大減少分銷渠道中的大量庫存。在鞏固和發(fā)展渠道關系的過程中，有關成員對進行功能轉移、分享關鍵信息以及參與共同作業(yè)計劃等所持的態(tài)度直接影響著渠道關系。在渠道結構中，渠道成員的專業(yè)化程度以及對特定渠道的依賴性各不相同，相應地，在渠道中的勢力地位和承擔的風險也不相同。如果一個零售商或批發(fā)商只為某個特定的制造商儲備產品，那它的風險相對較大?，F在，制造業(yè)倡導經營活動應以滿足市場的動態(tài)需求為根本出發(fā)點，并且由于零售商專業(yè)化程度的提高(規(guī)模更大，市場信息完全等)，渠道中舉足輕重的勢力已逐步從制造商轉移到零售商，制造企業(yè)越來越多地重視零售終端的建設與拓展。三、分銷渠道結構設計批發(fā)商在分銷中的雙重角色，造成分銷過程的復雜程度加深：一個批發(fā)商可以把商品賣給零售商，也可以賣給次級批發(fā)商；而分銷渠道的復雜性加大了渠道設計的難度。在渠道設計過程中，制造商、批發(fā)商和零售商都有可能起主導作用，這主要取決于三者在渠道中相應的市場力量、自身的財務優(yōu)勢以及與其它成員的合作關系等。如果消費者普遍認同某一制造商的品牌和產品，那么該制造商就具有市場力量，批發(fā)商、零售商等就會愿意銷售或代理它們的產品。而如果一個零售商具有一定的規(guī)模，相當的資金優(yōu)勢，并擁有一定范圍的顧客偏好，那么它在渠道結構中就具有重要影響和強大的討價能力。1．影響渠道結構的因素生產商管理者必須考慮以下因素：(1)市場覆蓋率目標。首先，我們需要了解潛在客戶群的購買動機，以便選擇能最有效地實現銷售功能的中間商。其次，要選擇適合不同類型產品的分銷方式。對于某些低值消費品，如面包、汽水等，影響購買的首要因素是“方便易得”，所以采取密集分銷的方法，在商店、超市、街頭小店等場所大量分銷；而對于汽車、服裝、家電用品等品牌產品，為保證品牌形象和服務質量，通常采用選擇性配送或獨家代理的方式進行。第三，要考慮所選中間商的物流能力和容量，是否具備所需的專用設備，以及是否具有與企業(yè)共同成長的能力等。最后，企業(yè)需要考慮以有關方法和措施對渠道成員進行一定程度的控制，以保證產品和售后服務的質(2)產品特征。分銷渠道中銷售的主要是產品和服務，因此，渠道設計中需要重點考慮產品特征。一般來說，渠道的設計者需要分析產品的9種特性，分別為：產品價值；產品的技術特性；市場對產品的認同程度；產品的可替代性；產品的體積；產品是否容易腐爛變質；產品市場集中程度；產品的季節(jié)性；產品系列的深度和廣度，即產品系列覆蓋的范圍和專業(yè)化程(3)客戶服務目標?！翱蛻舴铡笔菭I銷組合中最重要的因素，它可以使產品產生差異化或影響產品的市場價格。客戶服務是一個復雜的概念，為了在分銷渠道中獲得高水平的客戶服務，在渠道設計中，需要考慮產品的可獲得性、訂單處理周、客戶與制造商之間的信息溝通力；(4)利潤。渠道設計過程中，設計者可以先設計出一些渠道結構的備選方案，然后以每個方案的成本和收益(估計值)為基礎，用財務會計的方法(如方案的可分配利潤，邊際收益等)判斷哪個方案較優(yōu)或最優(yōu)。2．渠道設計的步驟一般企業(yè)在初步設計好渠道結構后，如果企業(yè)有新產品問世，或現有的分銷渠道不能很好地適應經營環(huán)境的變化(如顧客需求的變化、競爭態(tài)勢的改變、產品系列的更換等)，無法實現其整體目標時，企業(yè)就需要重新考慮設計其渠道結構。所以說，渠道設計是一個動態(tài)調整(1)建立渠道目標(2)形成渠道戰(zhàn)略(3)確定渠道結構的備選方案(4)評估渠道結構的各備選方案(5)選擇渠道結構(6)確定各渠道成員的候選組織或機構(7)評估并選擇渠道成員(8)測量評定渠道績效(9)如果渠道目標未能實現，或是出現了有創(chuàng)意的新渠道設計方案時，重新評估渠道備配送需求計劃(distributionrequirementplanning，簡稱DRP)是指應用MRP的原則，在配送環(huán)境下從數量和提前期等方面確定物料配送需求的一種動態(tài)方法。在制造企業(yè)分銷渠道上，DRP的應用范圍相當廣泛，對企業(yè)而言，DRP即可用于規(guī)劃原材料的進貨補貨安排，也可用于企業(yè)產成品的配送計劃。一種相關需求的情況下運作的，由企業(yè)制定和控制的生產計劃所確定；而DRP是在一種獨立的環(huán)境下運作的，由不確定的顧客需求直接確定存貨需求。企業(yè)可以運用DRP系統(tǒng)所產生的信息來計劃未來的物料(尤其是存貨)需求，如：1．協(xié)調同一供應商提供的多項物料的補貨需求和安排；2．選擇更有效的運輸方式，以及相應的貨車或船運的容量規(guī)模等；3．預先做好運輸和接貨、卸貨的人員、設備安排工作；4．從最終的客戶需求出發(fā)，利用配送需求條件驅動產生企業(yè)的主生產計劃，控制BOM表，并最終影響物料需求計劃的編制。裝配B裝配B零件C零件D零件E零件A零件B能模型圖如圖4-3所示。類似于DRP這樣的綜合存貨計劃系統(tǒng)為管理部門提供了一系列的好處，主要表現在營銷(1)DRP的實施改善了服務水準，保證了準時遞送和減少了顧客的抱怨；(2)更有效的改善促銷計劃和新產品引入計劃；(3)提高了預計短缺的能力，使營銷努力不花費在低儲備的產品上；(4)改善了與其他企業(yè)的協(xié)調功能，因為DRP有助于共用一套計劃數字；(5)提高了向顧客提供存貨管理服務的能力。中體現在：(1)由于實行了協(xié)調裝運，降低了配送中心的運輸費用；(2)DRP能準確確定何時需何種產品，降低了存貨水平和倉庫空間需求；(3)DRP減少了延遲供貨現象，降低了顧客的運輸成本；(4)改善了物流與制造之間的存貨可視性和協(xié)調性；(5)DRP能有效地模擬存貨和運輸需求，提高了企業(yè)的預算能力。預測的誤差是不可避免的，這可能成為一個大問題。第二，DRP系統(tǒng)要求配送設施之間的運輸具有固定而又可靠的完成周期。雖然完成周期可以通過各種安全的前置時間加以調整，但是完成周期的不確定因素則會降低DRP系統(tǒng)的效力。第三，由于生產故障或遞送延遲，綜合計劃會經常受系統(tǒng)故障或頻繁改動間表的影響，尤其是補貨運輸周期和賣主遞送可靠性等方面的不確定因素可能使DRP系統(tǒng)實際應用中有一定的局限性。4、2、3企業(yè)銷售物流管理的原則與方法一、企業(yè)銷售物流管理面臨的轉變目前銷售物流管理問題正受到社會的普遍關注。對企業(yè)分銷渠道中的物流、信息流進行高效協(xié)調和集成是銷售物流管理成功的關鍵。那么，現代管理面臨的以下幾個重要轉變將會為企業(yè)進行銷售物流管理實踐活動提供重要的指導意義。1．從功能管理向過程管理的轉變傳統(tǒng)的管理將分銷渠道中的采購、制造、市場營銷、配送等功能活動分割開來、獨立運作，而這些功能都具有各自獨立的目標和計劃，這些目標和計劃經常沖突。現代管理就是將分銷渠道中的物流活動有效集成，實現以提高顧客服務水平以及顧客價值最大化為目標的面向過程的管理。不僅在企業(yè)內部要向過程管理過渡，在企業(yè)外部，管理供應鏈上游、下游的各個合作伙伴的業(yè)務活動，也需要從功能管理向過程管理過渡。2．從利潤管理向贏利性管理轉變傳統(tǒng)的管理將利潤作為企業(yè)管理的重點，但現代管理認為利潤管理還是很粗放，因為利潤只是一個絕對指標，并不具有可比性；應該用相對指標來衡量企業(yè)的經營業(yè)績，而贏利性就是一個相對指標。所以，國外企業(yè)界現在強調要進行贏利性管理。這種贏利性是建立在“雙贏”基礎上的，只有分銷渠道中的各方均具有較好的贏利性，企業(yè)自身的贏利性才有可能得到保3．從產品管理向顧客管理轉變在買方市場上，是顧客(而不是產品)主導企業(yè)的生產、銷售活動，因此顧客是核心，顧客是主要的市場驅動力。而分銷渠道上非常關鍵的一環(huán)就是顧客。在買方市場上，銷售物流管理的中心是由生產者向消費者傾斜的，顧客管理就成為銷售物流管理的重要內容。4．從交易管理向關系管理轉變傳統(tǒng)的分銷渠道成員之間的關系是交易關系，所考慮的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出現渠道成員之間為了自身利益而損害他人利益的情況?，F代管理理論認為，可以找到一種途徑，能同時增加分銷渠道各方的利益，這種途徑就是，要協(xié)調分銷渠道成員之間的關并以此為基礎進行交易，以使分銷渠道整體的交易成本最小化、收益最大化。5．從庫存管理向信息管理轉變企業(yè)對待庫存的心理一直都十分矛盾，在分銷渠道成員之間，一會兒排斥庫存、一會兒囤積庫存，造成巨大浪費?？梢該Q一個角度去考慮問題：用信息代替庫存。企業(yè)持有的是“虛擬庫存”而不是實物庫存，只有到分銷渠道的最后一個環(huán)節(jié)(postponement)才交付實物庫存，物流管理理論的一個重要觀點。以上這些轉變，發(fā)生在一個企業(yè)內部，作用于所有的相關企業(yè)，現代管理轉變產生的效應將影響到整個分銷渠道。因此，發(fā)生這樣的轉變后，企業(yè)如果不能跟上時代變革的步伐，最終將會被市場所淘汰。二、企業(yè)實施銷售物流管理的原則和步驟(1)根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群；(2)根據客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設計企業(yè)的物流網絡；(3)傾聽市場的需求信息，以及時發(fā)現需求變化的早期警報，并據此安排和調整計劃；(5)與渠道成員建立雙贏的合作策略；(6)在整個分銷渠道領域構件高效的信息平臺；(7)建立整個銷售物流的績效考核準則，銷售物流管理的最終驗收標準是客戶的滿意程度。度對制造企業(yè)來說，銷售物流管理獲得成功的基礎是不斷加強企業(yè)內部管理，即整合企業(yè)內部的產品設計、供應、定單執(zhí)行、生產制造、運輸、庫存、銷售及服務等各個環(huán)節(jié)。只有實現了企業(yè)內部業(yè)務流程的集成，才能更好地實現企業(yè)之間協(xié)作，將企業(yè)內部的業(yè)務流程同分銷渠道成員的業(yè)務流程有機地聯接在一起，共享有關信息、縮短距離，提高業(yè)務運作及決策的準確性與快速性，在激烈的市場競爭立于不敗之地。在市場日益規(guī)范、競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)可以采取如下主要步驟來提高銷售物流管1．明確自己在分銷渠道中的定位分銷渠道由制造商、分銷商、零售商、物流與配送商及消費者組成。富于競爭力的分銷渠道要求渠道中各成員都具有較強的競爭力，不管每個成員在整個分銷渠道中起到怎樣的作用，都應該發(fā)揮各自的專業(yè)化優(yōu)勢。分銷渠道中任何企業(yè)都不可能具備分銷渠道的所有功能，它必須根據自己的相對優(yōu)勢來確定在分銷渠道中的位置，并且依據在渠道中的地位與作用制定相關的發(fā)展戰(zhàn)略，比如對自己的業(yè)務活動進行調整和取舍，對有些業(yè)務進行外包，著重培養(yǎng)自己的核心能力等。2．建立物流網絡、配送網絡企業(yè)的產品能否通過分銷渠道快速地分銷到目標市場上，實現倉儲、運輸、配送等物流活動在渠道中高效的運作，其物質基礎主要取決于分銷渠道中物流、配送網絡的構建。物流、配送網絡是分銷渠道依存的物質基礎，組建物流、配送網絡時應該最大限度地利用社會上閑置的物流資源，并考慮同專業(yè)物流公司的合作實現物流基礎低成本快速的擴展。3．廣泛采用信息技術信息技術的高速發(fā)展與因特網的廣泛應用，推動了全球范圍的產業(yè)革命和重組，計算機集成制造、敏捷制造、企業(yè)資源規(guī)劃、商品快速補貨、電子商務等等，都離不開先進的信息技術和產品，銷售物流高效的管理同樣依賴于信息技術。目前在我國，少數生產企業(yè)處在生產引導消費的階段，大量的生產企業(yè)則處于由消費引導生產的階段，無論哪種情況，都應該盡可能全面地收集消費信息，零售店鋪的POS系統(tǒng)可以收集一部分信息，物流、配送環(huán)節(jié)的信息就比較難收集，應該通過應用條形碼及其他一些自動數據采集系統(tǒng)進行采集。作為制造業(yè)還應該倡導建立面向整個分銷渠道的信息平臺。三、中國家電企業(yè)銷售物流現狀分析目前中國家電企業(yè)的分銷渠道的結構模式主要有以下幾種，見圖4-4。生創(chuàng)新模式或直銷圖4-4消產費(或稱直銷模式)道的結構問題以及分銷渠道中的物流問題。代理商批發(fā)商道的結構問題以及分銷渠道中的物流問題。1、分銷渠道中的結構問題中國家電企業(yè)傳統(tǒng)的分銷渠道結構已不適應外部經營環(huán)境的變化，其存在的問題主要有以下幾種：一、由于家電企業(yè)與中間商之間僅是單純的交易關系，并且中間商在分銷渠道中的勢力較大，因此傳統(tǒng)分銷模式中的“委托——代理”問題嚴重，其主要表現為渠道結構中的“信息不模式中，由于家電企業(yè)對中間商的庫存情況、銷售行為、實現銷售情況難以準確把握，造成銷適銷不對路的產品。中間商的“敗德行為”是指由于中間商在渠道結構中具有重要的地位與影響，家電企業(yè)因中間商強大的談判能力而顯得被動，對中間商的銷售行為控制不力。而中間商從自身利益出發(fā)，在執(zhí)行工廠的銷售政策時存在隱瞞和扭曲，出于資金套現、完成銷售指標等原因，往往進行低價銷售或跨區(qū)傾銷，造成局部市場混亂。廠家如果對其控制不力，將有可能引發(fā)全面價格大戰(zhàn)。二、傳統(tǒng)的分銷模式由于中間環(huán)節(jié)較多，生產廠商對市場需求的反映能力差，從而使渠道結構中的“牛鞭效應”明顯。所謂“牛鞭效應”是指來自消費者需求的一個小的波動，可能造成整個分銷體系做出錯誤的響應，其根源在于信息傳遞的失真。過多的銷售層次和銷售人員以及經銷商不準確的需求計劃將會導致市場需求信息的嚴重失真，廠家難以對動態(tài)的市場需求作出準確快速的響應，從而使生產與銷售嚴重脫節(jié)，造成大量的庫存積壓。2、分銷渠道的物流問題傳統(tǒng)的分銷渠道中物流渠道同銷售渠道沒有分離，分銷物流在營銷網絡中未能得到應有重視，影響了物流運作效率，使物流渠道難以有效支持市場銷售目標的實現。長期以來中國家電企業(yè)物流從屬于商流，“重商輕物”觀念嚴重，不利于物流資源與功能的優(yōu)化整合，也不利于物流的專業(yè)化運作。物流低效率運作造成的后果是：企業(yè)的倉儲設施落后、專業(yè)人才少、管理水平低下，從而造成倉儲體系貨損嚴重，倉庫功能單一，產品庫齡結構不良，庫存水平較高；倉儲、運輸結構分散，貨物運輸上相向、倒流、重復迂回現象嚴重，由于小批量不經濟運輸，車輛空載率較高。并且由于各地銷售經理本位主義以及對物流渠道功能的忽視，銷售部門為了方便供貨而維持較高的庫存水平，在制訂銷售計劃時帶有很大隨意性，使“推動式”物流運作的負面效應更加明顯，從而造成分銷體系中庫存積壓嚴重。企業(yè)競爭形式根植于一定的經營環(huán)境。今天的市場現實和經營環(huán)境發(fā)生了根本的變化，主要表(4)、全球經濟進入一個速度利潤和速度效益的時代?；谶@些新的經營環(huán)境和市場準則，家電企業(yè)傳統(tǒng)的分銷渠道顯然不適企業(yè)外部市場環(huán)境的變化。不合理的渠道結構使企業(yè)沒有能力快速響應市場需求并提供相應的產品和服務，導致產品銷售不暢，造成大量庫存積壓。家電企業(yè)出于生存的需要，對庫存產品只有進行降價處理，從而引發(fā)家電市場混亂?？梢哉f，中國家電企業(yè)傳統(tǒng)的分銷渠道不適應外部經營環(huán)境的變化是導致近年來家電行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈的重要原因，并且分銷渠道過高的物流成本使中國家電企業(yè)的產品缺乏國際競爭力，難以應對入世后激烈的國際化競爭。因此，優(yōu)化再造中國家電企業(yè)的分銷渠道成為當務之急。目前中國家電企業(yè)的分銷運作都處于探索、嘗試和不斷變革的階段，加強營銷網絡建設，優(yōu)化再造分銷渠道將會使中國家電企業(yè)擺脫進行價格大戰(zhàn)的“兩難困境”，贏得更強的市場競爭力和更為廣闊的市場空間。下面簡單介紹一下海爾“商家定制，海爾制造”銷售物流管理模式。雖然家電企業(yè)的價格戰(zhàn)有0年海爾集團的銷售收入突破400億，遙遙領先其他家電集團，這應當歸功于其最早進行電子商務下的分銷渠道優(yōu)化再造。從1999年開始海爾集團已向構建適應電子商務發(fā)展要求的分銷體系方向努力，并于成立了物流、商流、資金流三個流的推動本部，整合優(yōu)化了分銷渠道資源，基本上建立起了適應電子商作暨產品定制開發(fā)研討會”上，海爾集團以電腦投影演示的形式對冰箱、空調、彩電等九大門類家電產品的基本產品進行推介和演示，由來自全國各地近300名經銷商在現場根據所在市場消費者習慣和地域特點的需求來設計產品，海爾根據商家的設計要求來組織生產。這種全新的合作模式使經銷商成為家電產品的設計者或設計的重要參與者，僅半天的時間海爾集團與商家就簽定了218萬臺(套)各類海爾家電產品的定制協(xié)議。海爾集團通過電子商務手段與經銷商構建的這種“互利共贏”的新型合作關系，使新經濟下的新型供應鏈關系得到完美的體現，把制造商與分銷商更加緊密地結合在一起共同為顧客創(chuàng)造更大的價值，最大程度地克服了“產品現。一、生產物流管理的定義第二次世界大戰(zhàn)后，“物流”這一術語開始在企業(yè)管理理論中出現；與此同時，各國企業(yè)界開始使用“物料管理”(MaterialsManagement)一詞，并將其定義為“獲得并使用所有生產成品所需要的物料的活動。這些活動包括采購、庫存控制、物料搬運和接收等”。當時的這一定義已經包括了物流的內容。關于物料管理另一個常用定義是：“物料管理包括一切同物料有關系的活動，除了那些直接設計、生產產品和維護設備、維護工具的活動”，這一定義也包含了物流的含義。在本教材中，我們把制造企業(yè)的物料管理又稱之為生產物流管理?，F代企業(yè)的生產物流管理是指對企業(yè)生產經營活動所需各種物料的采購、驗收、供應、二、生產物流管理的重要性生產物流管理是整個物流過程中十分關鍵的一環(huán)。一個企業(yè)的生產過程，同時也是各種生產物流的使用和消費過程。搞好生產物流管理，對于保證和促進生產，節(jié)約物資消耗，加速乏有效的管理，將會導致生產過程的受阻甚至停產。因此，企業(yè)的物流主管一定要正確認識生產物流管理的重要影響。雖然生產物流管理并不直接與最終顧客打交道，但生產物流管理中的各項決策會直接影響企業(yè)的顧客服務水平，最終影響企業(yè)的競爭力，以及企業(yè)利潤水平。如果生產物流管理不善，會導致產品脫銷，顧客將轉而尋求其它替代品或供應商。通過生產物流管理工作，能夠按照企業(yè)生產、銷售和科研的需要，制訂生產物料供應的目標和實現方案，指導整個生產物流活產品成本，使企業(yè)取得更多的經濟效益。三、生產物流管理的目標生產物流是企業(yè)進行生產的必備物質條件，生產物流管理是企業(yè)管理的重點之一。如果沒有有效的生產物流管理，那么企業(yè)就不能實現“在恰當的時間，將恰當的產品以恰當的價格送到恰當的企業(yè)的顧客手中”的物流目標。企業(yè)生產物流管理的目標主要在于：協(xié)調企業(yè)內部耗低、費用省、取得好的經濟效益，以保證企業(yè)生產順利地進行。四、生產物流管理的發(fā)展趨勢隨著制造業(yè)和計算機技術的發(fā)展，以及定量分析方法的完善，使得生產物流管理得以不1．從專業(yè)部門管理發(fā)展到全面綜合管理過去將生產物流管理稱為“材料管制”(materialcontrol)，主要任務是對內供應生產所需的原料、材料和用品；而過去企業(yè)主管的主要精力集中在生產和銷售方面，生產物流管理部門成為配合生產的輔助部門。實際上，生產物流成本約占企業(yè)生產總成本的40%—80%，如果生產物流管理有方，對生產、銷售和財務管理都會起很好的促進作用。近年來，企業(yè)管理者開始越來越重視生產物流管理。生產物流管理涉及企業(yè)組織中的許多部門，如生產、銷售、采購、倉庫等，只有各部門之間相互合作，實行全面綜合管理，才能取得良好的效益。生產物流((物流管理業(yè)務)各職能部門3．物料的獲取與驗收——采購部門5．物料的包裝與運輸——運輸部門生產部門金(商品、制品)的銷售在計劃經濟條件下，企業(yè)主要采取以產定銷的生產運作模式。由于商品供不應求，為保大量儲備生產物料，造成較高的庫存資金占用，生產物料浪費現象嚴重。在以需定產的市場驅動的經濟環(huán)境下，企業(yè)生產物流管理的目標主要本豐田公司首創(chuàng)的準時化系統(tǒng)恰恰適應了這種需求。JIT的核心思想在于“消除一切不必要的浪費”，在生產物流管理的實踐中盡力消除不增值的活動和不必要的環(huán)節(jié)，如生產物料搬運等；同時與少數渠道成員發(fā)展建立長期關系，從而“僅在需要的時間和地點，獲取所需要的生少了生產物流的分發(fā)成本和運輸成本，改善了所供應的生產物流的質量，提高了生產物流供應個月。企業(yè)物流的主要功能要素是搬運裝卸等活動，生產物料的物理、化學、機械變化是在不斷搬運的運動狀態(tài)中實現的，因此生產物流管理中裝卸、搬運、倉庫保管等活動是影響物流運作效率的重要環(huán)節(jié)。過去這些活動多以手工操作為主，隨著現代技術的不斷進步，廣泛采用起重機、叉車、吊車、動力輸送機、集裝箱、托盤、機械手、電動搬運車、自動分貨機等通用或專用的自動化機械設備，大大提高了物流速度和運輸的靈活性，減少了生產物流管理中的體力消耗，降低了裝卸搬運時的生產物流損耗。同時由于充分利用機械設備，實現了規(guī)模作業(yè)，降物流成本。流管理中的預測主要有三類：(1)需求預測。預測企業(yè)目前及將來對生產物流的需求情況、庫存狀態(tài)及提前期等；同時還要考慮整個行業(yè)和產品最終使用者現在及將來的需求；(2)供給預測。收集有關現有生產物流供應商或生產商的數據，分析未來供應市場狀況及可能影響供應的各種經濟、政治和技術因素；(3)價格預測。在上述供給和需求預測分析的基礎上，提供對有關生產物流價格的短過去的生產物流預測只基于一般的市場信息作一些簡單的趨勢分析，其結果受到買賣雙方和宏觀環(huán)境等許多不確定因素的影響；而且由于產品結構復雜、加工流程長，預測計算的工術的不斷完善，現在企業(yè)可以根據自己的實際情況，選擇適合本身特點和市場狀況的預測技術JIT、物料需求計劃 (MRP)、配送需求計劃(DRP)和有關消除不確定變數影響的統(tǒng)計方法等。尤其是興起于60年代的物料需求計劃(MRP)在企業(yè)中應用廣泛，它借助計算機強大的信息處理能力在預測企業(yè)生產物料用量、編制生產物流供應計劃方面，具體到每個零件，大大提高了計劃的準確性和可靠性，使企業(yè)的生產物流管理進入了一個新的階段。隨著市場經濟的發(fā)展，高新技術不斷涌現，企業(yè)組織自身的成熟與完善，生產物流管理物流管理的幾點差異。較理產品類別多，生命周期短，技術含量高件較多高服務水平，少庫存，運輸快，物流流程生產物流管理賣方市場，市場競爭少產品類別少，生命周期長，低技術含量小，提前期長，自制件為主，物流流程緩慢4．3．2生產物流計劃管理生產物流計劃是指為保證生產順利進行而編制的生產物流供應計劃，是企業(yè)計劃期內生產系在一起的。在我國現階段市場經濟體制下，市場對資源配置起基礎性作用，競爭體制、供求體制、價格體制調節(jié)著市場的運行。原材料、設備、動力等生產物流的購進都受到市場因素的影響，市場的波動通過影響生產物流的購進而影響產品的生產成本和競爭能力，因此，如何在市場經濟的環(huán)境下做好企業(yè)生產物流供應工作越來越成為企業(yè)生產活動的重要環(huán)節(jié)。一、企業(yè)生產物流計劃的內容和意義產物流計劃主要包括以下內容：3．清查企業(yè)的庫存資源，經過綜合平衡，編制出生產物料需求計劃、采購計劃等，并組一個科學合理的生產物流計劃，對提高生產物流管理的工作效率具有以下幾點意義：1．生產物流計劃是訂貨和采購的依據只有事先做好周密計劃，資市場的價格波動進行合理的預測，并作出及時的反應。對價格預期上揚較大的生產物資可有計劃地提前作好準備，避免提價損失；反之，如果預期生產物資價格下降，則應控制進貨，防止造成資金浪費。2．生產物流計劃可以作為監(jiān)督生產物流合理使用的標準生產物流計劃設置了一些考核指標，以衡量供應部門、生產車間、倉庫管理、運輸等部門的工作質量和效率。幾個重要的考核指標是：計劃準確率、訂貨合同完成率、庫存生產物流周轉率、庫存生產物流削價或報廢的損失率等。工作中對照檢查這些指標，考核企業(yè)生產物料使用的有效性，從而使企業(yè)能更充分利用資源，發(fā)揮生產物流的最大效能，有效降低成本。3．生產物流計劃有助于存貨控制和生產物流配送生產物流計劃包括生產物料的分配和配送計劃。通過運用相應的控制工具和管理方法(如配送需求計劃DRP)可以更好地協(xié)調生產與市場之間的關系，即從顧客需求出發(fā)，控制從材料到產成品之間的計劃和綜合。二、編制供應計劃的準備工作編制生產物流計劃前，必須了解生產物料的市場供求狀況、生產物料的需用量、儲備量以及生產物料分銷要求等情況，然后運用系統(tǒng)分析和綜合平衡的方法制定出科學合理的生產物流1．做好市場預測掌握生產物流市場動態(tài)市場經濟體制下，生產物料市場總是呈現波動狀態(tài)，這就要求對所需要的生產物料做好市勢，有沒有相應的替代品；并聯系本企業(yè)的生產計劃、確定某項生產物料的需求計劃。2．收集企業(yè)內部的相關數據資料生產物流計劃是企業(yè)生產經營活動在物資方面的綜合反映，對企業(yè)的整個生產過程會產生重要的影響，所以編制生產物流計劃前需要掌握詳盡的企業(yè)內部資料。這些資料包括：生產物料消耗定額、生產計劃、在制品數量、產品設計更改單、物料供應與物料消耗規(guī)律分析、上期3．制定有關生產物流的消耗定額生產物流消耗定額，是指在一定的生產技術和組織條件下，為制造單位產品或完成單位工作量，所規(guī)定的必須消耗的生產物料數量標準。它是現代企業(yè)生產物流管理的基礎工作和重要手段，又是編制生產物流計劃的依據和考核生產物流消耗的標準。三、生產物流計劃的編制和執(zhí)行1、生產物流供應計劃的編制企業(yè)生產物流計劃按計劃期的長短可分為年度生產物流計劃、季度生產物流計劃和月份生產物流計劃。三者之中，年度生產物流計劃是企業(yè)全年生產物流供應工作的依據和基礎；季度生產物流計劃是在年度計劃的基礎上編制的，是由年度到月度，由長期到短期的中間環(huán)節(jié)，由份生產物流計劃是季度計劃的具體化，其任務是把年度、季度生產物流計劃中規(guī)定的指標，按照月、旬具體地安排到車間、班組，層層落實，保證企業(yè)生產計劃的完成。這里，重點介紹年度生產物流計劃的編制，其它計劃的編(1)審核數據計算指標的生產物資需求量是否合理，需要時間是否恰當，生產物料消耗定額是否先進可靠，預計期末庫存、周轉庫存量是否合理，各種物資需要是否配套，生產物料所需資金是否超出資金定額指。(2)綜合平衡個企業(yè)的計劃管理體系，各計劃之間存在著相互依存、相互制約的關系。因此，企業(yè)的生產物流計劃與企業(yè)其它計劃要進行綜合平衡。(3)編制計劃生產物流供應計劃一般有三部分組成，即生產物流核算表、待購生產物流表和文字說生產物流部門在編制年度生產物流計劃時，要考慮了一些不定因素的影響，雖不能預見到全年、全季度的所有變化，但這是必要的，可以增強計劃抗突發(fā)事件的能力。在生產物流計2、生產物流計劃的執(zhí)行與檢查(1)生產物流計劃的執(zhí)行執(zhí)行計劃的重點在于資源，要積極組織力量通過訂貨、采購、委托加工、協(xié)作等形式保證生產物流供應。生產物流進廠后，一方面要及時發(fā)放，重要產品生產所需生產物料應優(yōu)先保執(zhí)行生產物流計劃的方法主要有二種：①內部經濟合同。企業(yè)內部采取生產物流供應部門與用料單位簽訂內部經濟合同的方法，明確雙方的經濟責任。計劃范圍內的供應不到或不及時，由生產物流供應部門負經濟責任；用料部門用料計劃不準或計劃外用料，由用料部門承擔經濟責任，以加強生產物流計劃的嚴肅②定額承包。生產物流供應部門可以對生產用主要原料、燃料和材料，按消耗定額承包給生產單位。在完成生產任務的前提下，如果節(jié)約留用，則按規(guī)定提取獎金；如果超出消耗定額，則按規(guī)定扣發(fā)獎金。以此來促使生產部門關心生產物流的節(jié)約，降低消耗，提高經濟效(2)生產物流計劃的檢查在生產物流計劃執(zhí)行的過程中，要不時對計劃的執(zhí)行情況進行檢查，主要檢查的內容有：計劃需用量與實際耗用量的對比；生產物料到貨銜接情況、供貨合同執(zhí)行進度和情況；生產物流消耗定額執(zhí)行情況；生產物流節(jié)約使用等情況等。相應地，檢查的方法有全面檢查與專題檢查，經常檢查與定期檢查，統(tǒng)計資料對比與現場分析，以及在計劃期結束后進行的生產物在生產物流計劃檢查時，應該做到“有法可依，有章可循”，這里的“章”，是指在編制生產物流供應計劃時事先制定好的一些重要考核指標，如計劃準確率、訂貨合同完成率、生產物流節(jié)約率、庫存生產物流周轉率、庫存生產物流損失率、倉庫機械化作業(yè)率、包裝容器回收率、資金占用量及周轉率等。工作中對照檢查這些指標，可以考核企業(yè)生產物流計劃的執(zhí)行(3)生產物流計劃的修訂生產物流供應計劃在執(zhí)行過程中，要根據執(zhí)行的情況和外部條件的變化而進行相應的調整。一般計劃調整的原因有：生產計劃的變動；設計變動；工藝變動；由于生產物流計劃本身的不準確性而需要進行的修訂等。①定期修訂。多在訂貨前修訂。。指對隨時可能發(fā)生的變化進行的局部性的、較小的修訂。③專項修訂。指當實際進程與原計劃任務相差較大時進行的修訂。一、生產物流控制概述在實際的生產物流系統(tǒng)中，由于受系統(tǒng)內部和外部各種因素的影響，計劃與實際之間會產生偏差，為了保證計劃的完成，必須對物流活動進行有效控制。因此，物流控制是物流管理的重要1.控制系統(tǒng)的組成要素(1)控制對象?？刂茖ο笫怯扇?、設備組成的一個系統(tǒng)單元，通過施加某種控制或指令，能完成某種變化。在生產物流系統(tǒng)中物流過程是主要控制對象。(2)控制目標?？刂颇繕耸窍到y(tǒng)預先確定的力爭達到的目的，控制的職能就是隨時或定期對控制對象進行檢查，發(fā)現偏差，進行調整，以利于目標的實現。(3)控制主體。在一個控制系統(tǒng)里，目標已定，收集控制信息的渠道也已暢通，就需要一個機構來比較當前系統(tǒng)的狀態(tài)與目標值得差距，如果差距超過容許的范圍，則制定糾正措施，下達控制指令。這樣的控制機構成為控制主體。2.生產物流控制的方式生產物流有兩種基本的控制方式：負反饋控制方式和前饋控制方式。負反饋控制是控制主體根據設立的目標，發(fā)布控制指令，控制對象根據下達的命令執(zhí)行規(guī)定的動作，將系統(tǒng)狀態(tài)信息傳遞到控制主體，經過與目標比較確定調整量，通過控制對象來實施，參見圖4-6負反饋過程示意圖。負反饋控制的特點是根據當前狀態(tài)決定下一步行動，由于從信息收集到調整實施有一定的時間滯后，在某種情況下就可能影響目標的實現。負反饋控制的另一特點是穩(wěn)定性好，其總趨勢是保持系統(tǒng)的平衡狀態(tài)。前饋控制方式是根據對系統(tǒng)未來的預測，事先采取措施應付即將發(fā)生情況。這種控制方法帶有主動性，參見圖4-7前饋過程示意圖。從圖中可以看出，除了缺少信息收集這一環(huán)節(jié)外，幾乎與負反饋過程相同。但前反饋控制主體中要有預測功能，它是靠系統(tǒng)長期運行以后加以總結得到的。實際上，對于一個復雜的物流系統(tǒng)，預測不可能完全正確，還可能有事先無法估計到的饋結合的復合控制系統(tǒng)。1.控輸出輸入輸出(1)進度控制。物流控制的核心是進度控制，即物流在生產過程中的流入、流出的控制以及控制目標信息控制目標信息控制目標(3)偏差的測定及處理。在生產過程中按預定時間及順序檢查計劃執(zhí)行的結果，掌握計劃量與實際量的差距，根據發(fā)生的原因、差距的內容及嚴重程度，采取不同的處理方法。首先要根據預測差距的發(fā)生，事先規(guī)劃消除差距的措施，如動用庫存、組織外協(xié)等；為了及時調整產生據。完成上述控制內容的系統(tǒng)可以采取不同的結構和形式，但都具有一些共同的要素。這些共同的要素包括以下幾個方面：(1)強制控制和彈性控制的程度。即通過有關期量標準、嚴密監(jiān)控等手段所進行的強制或自(2)目標控制和程序控制。即控制系統(tǒng)是核查生產實際結果還是對生產程序、生產方式進行(3)管理控制和作業(yè)控制。管理控制的對象是全局，是指為使系統(tǒng)整體達到最佳效益而按照總體計劃來調節(jié)各個環(huán)節(jié)、各個部門的生產活動。作業(yè)控制的對象是對某項作業(yè)進行控制，是局部的，其目的是保證其具體任務或目標的實現。有時不同作業(yè)控制的具體目標之間可能會出3.控制程序物流控制的程序對不同類型的生產方式來說，基本上是一樣的。與控制的內容相適應，物流控制程序一般包括以下幾個步驟：(1)制定期量標準。期量標準要合理與先進，并隨著生產條件的變化不斷修正。(2)制定計劃。依據生產計劃制定相應的物流計劃。(3)物流信息的收集、傳送、處理。(4)短期調整。為了保證生產正常進行，及時調整偏差，確保計劃的順利完成。(5)長期調整。為了保證保證生產及其有效性的評估。在生產物流系統(tǒng)中，物流協(xié)調和減少各個環(huán)節(jié)生產和庫存水平的變化是很重要的。在這樣的系統(tǒng)中，系統(tǒng)的穩(wěn)定與所采用的控制原理有關。下面介紹兩種典型的控制原理。1.物流推進型控制原理根據最終產品的需求結構，計算出各個生產工序的物流需求量，在考慮各生產工序的生產提前期滯后，向各工序發(fā)出物流指令(生產計劃指令)。推進型控制的特點是集中控制，每個階段物流活動都要服從集中控制指令。但各階段沒有考慮影響本階段的局部庫存因素，因此這種控制原理不能使各階段的庫存水平都保持在期望水平。廣泛應用的MRP系統(tǒng)控制實質上就是推進2.物流拉動型控制原理根據最終產品的需求結構，計算出最后工序的物流需求量，根據最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供應要求。以此類推，各生產工序都接受后工序的物流需求。從指令方式上不難看出，由于各個工序獨立發(fā)出指令，所以實際上是一種單一階段的重復。推進型控制的特點是分散控制，每一階段的物流控制目標都是滿足局部需求，通過這種控制方式，使局部生產達到最優(yōu)要求。但各階段的物流控制目標難以考慮系統(tǒng)的總體的控制目標，因此這種控制原理不能使總費用水平和庫存水平保持在期望水平。廣泛應用的“看板管理”系統(tǒng)控制實質上就是拉由于社會對物流管理的日益重視以及人們環(huán)境保護意識的增強，退貨與回收物流現在已逐漸成為經濟生活中的一個重要問題，無論企業(yè)界還是理論界都對這一問題表現出極大關注。因此，退貨與回收物流管理也成為現代物流管理中重要的研究內容。下面就對退貨與回收物流管理的基本內容作一簡單介紹。4．4．1退貨與回收物流管理概述擺在物料管理人員面前的各種問題中，有三項是特別難辦的，即廢料、呆滯物料和陳舊物料的處理問題。廢料是在現時條件下不能使用的物料。部分廢料可通過收集、分類、加工、供應等環(huán)節(jié)轉化成新的產品，重新投入到生產或消費中，這一過程稱為“回收物流”。另一部分是那些無明顯使用價值的廢料，一般通過銷毀、填埋等方式予以處理，這一過程稱為“廢棄物流”。呆滯物料是指一段時間內(如一年或一季度)未使用或現存量超出一段時期的需用量的物料。多余的存貨由于無休止的儲存成本而可能造成成本過高，其任何損失都要由收入來補償，并使企業(yè)應交所得稅減少。隨著社會生產力和科學技術的發(fā)展，物料回收利用的經濟效益更加顯著，如何變廢為寶，將廢舊物料進行回收，已成為全世界范圍內人們廣泛重視的課題。一、廢舊物料的產生工業(yè)企業(yè)產生的廢舊物料有：1．生產過程產生的廢舊物料包括報廢成品、半成品、加工產生的邊角廢料、鋼渣、爐底、生產中損壞報廢的機械設備、由于設計變動或產品更新換代而不再使用的呆滯物料等；2．流通過程中產生的廢棄物料包括各種原材料和設備的包裝物，流通中因長期使用而損壞的設備工具，產品更新中因標識改變而廢棄的物料，保管中因儲存時間太長而喪失部分或全部使用價值的物料；3．由于精神損耗而產生的廢舊物料是指由于生產率的提高，科學技術的進步而造成某些物料繼續(xù)使用不經濟的現象。尤其是機電產品，更新換代很快，老的產品只能作為廢舊物料被淘汰。二、合理組織回收物流的意義物料資源總是有限的，回收利用廢舊物料，相當于利用了社會資源的潛在資源，從而可2．回收利用廢舊物料比原始性開發(fā)具有更好的經濟效益。煉鋼要經過采礦、煉鐵、煉鋼等這樣一個復雜的過程方能成材，如果用廢鋼代替生鐵煉鋼，不僅可以節(jié)約找礦、采礦、煉鐵等一系列生產所耗費的支出，而且冶煉的鋼材質量要比生家開采資源的能源消耗，又可以節(jié)約物料生產過程中的能源消耗。4．減少廢舊物料對環(huán)境的破壞污染。舊物料，可以大大減少廢舊物料對環(huán)境的破壞。據美國工業(yè)部門估計，利用廢舊物料進行生產，可5．可以節(jié)約時間，加快工業(yè)發(fā)展速度。例如，利用廢鋼鐵煉鋼，可以節(jié)約鐵礦石、石灰石等原材料的生產時間和運輸時間，從而提高生產的效率。綜上所述，廢舊物料的回收利用是利國利民的大事，不僅可以彌補自然資源的不足，而且可以降低生產成本，提高經濟效益。4．4．2退貨與回收物流的處理一、廢舊物料處理原則退貨與回收物流處理的基本原則在于“事前防范重于事后處理”。對廢舊物料進行事后處理，如焚毀、掩埋、低價轉讓等，會有很大的經濟損失。為盡量避免這類損失，在事前要預先采取有效措施，動員和綜合協(xié)調設計、生產、采購、銷售等部門，統(tǒng)一規(guī)劃，防止廢舊物料的1．在企業(yè)內實行全面物料控制，對企業(yè)內各單位的存料綜合調劑管理；2．采取適用于物料性質的儲存和保養(yǎng)條件；3．與設計、生產部門協(xié)商配合，在一定的范圍許可內，等原存物料全部用完后再改用新4．與銷售部門配合，及時了解產品需求狀況，合理預測并提前準備，以避免重大損失；5．實行物料標準化，同一物料有多種用途，可用于多種產品中，這樣物料陳舊或呆滯的二、物料回收物流的組織方法同物料產品物流相比，廢舊物料的回收物流具有分散性、緩慢性、混雜性等特點，如何組織好廢舊物料的回收物流是擺在物料管理工作者面前的一項重要任務，相應的組織方法如下：1、編制廢舊物料回收計劃。編制計劃時要突出重點，抓住一般，首先考慮對國民經濟有重要影響作用的緊缺物料的回收項目，同時考慮生產、技術、經濟方面的可能性。2、建立健全物料回收管理機構。物料回收管理機構是完成廢舊物料回收任務的組織形式，應本著精簡統(tǒng)一的原則，建立健全從中央到地方、從地方到企業(yè)的物料回收網。3、制定廢舊物料回收的技術經濟政策。如制定廢舊物料的價格政策、鼓勵廢舊物料回收的政策，開發(fā)廢舊物料資源的政策，確定廢舊物料的合理流向政策等，這些政策是開展物料回收利用的重要依據。三、廢舊物料實際處置方法1、將鋼鐵、鋁、鉛等廢舊物料適當分類，再分成若干等級，以便于企業(yè)內部設法利用；2、對拆卸下的大件廢料，如鋼或其它金屬，可以用乙炔剪斷，作為廢料；或予以拼接，3、對某些拆下后可以轉用到其它地方的廢料，如馬達、泵、管道等，應小心拆解，再送到維修保養(yǎng)部門整修后，重新入庫待用；代售，如直接銷售給其它公司；銷售給商人或經紀公司等；不同材質的廢舊物料的回收利用有不同的特點，如廢鋼鐵、廢包裝、廢玻璃、粉煤灰1、在制造業(yè)中，影響利潤的因素是很多的，因此企業(yè)可以通過多種途徑來增加利潤。以下幾3、運用MRP的原則，在配送環(huán)境下從數量和提前期等方面確定物料配送需求的一種動態(tài)方法AMRPIIBERPCJITDDRP文，從而使企業(yè)物流受到了發(fā)達國A企業(yè)物流被認為是“第三利潤源泉”以及當前企業(yè)“最重要的競爭領域”B供應商選擇是采購部門一家的事情，一般不需要企業(yè)其他部門人員的參與C分銷渠道是決定客戶服務質量的一個最重要的企業(yè)業(yè)務領域，優(yōu)越的渠道結構能夠帶來競爭優(yōu)勢D生產物流有兩種基本的控制方式：負反饋控制方式和前饋控制方式6、如何組織好廢舊物料的回收工作是擺在物料管理工作者面前的一項重要任務，下面哪一項不屬于物料回收物流的組織方法：()D制定廢舊物料回收的技術經濟政策二、簡答題1、簡述采購物流管理的目標