塑造企業(yè)文化的影響因素

塑造企業(yè)文化的影響因素先有企業(yè),還是先有企業(yè)文化?許多人肯定認(rèn)為不言而喻：有了企業(yè)才會(huì)形成企業(yè)文化 ,正是企業(yè)在成功之后才總結(jié)自己的企業(yè)文化模式。其實(shí) ,企業(yè)文化的萌芽已不自覺(jué)地植根于創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)的動(dòng)機(jī)和觀念中 ,’一些人諳熟企業(yè)文化是企業(yè)靈魂之功用 ,開創(chuàng)了在新辦企業(yè)事先規(guī)劃自己的企業(yè)文化模式而后成功推動(dòng)企業(yè)初始啟動(dòng)的范例。因此企業(yè)文化的規(guī)劃 ,有其重要性和迫切性。塑造企業(yè)文化至少考慮如下影響因素 ：——行業(yè)特征。企業(yè)主要屬于哪個(gè)行業(yè) ,那么該行業(yè)特征應(yīng)反映在企業(yè)文化中。對(duì)制造業(yè) ,強(qiáng)調(diào)“個(gè)人向上的資質(zhì)”,即以個(gè)人為本,自我實(shí)現(xiàn)；對(duì)一般服務(wù)業(yè),強(qiáng)調(diào)“對(duì)顧客的服務(wù)”；對(duì)傳播媒業(yè)、金融業(yè),強(qiáng)調(diào)“對(duì)社會(huì)的服務(wù)”?！髽I(yè)家特質(zhì)。企業(yè)家對(duì)企業(yè)決定性作用無(wú)可否定 ,因此企業(yè)家特質(zhì)、個(gè)人魅力、工作風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)均對(duì)企業(yè)文化的形成具有重大影響?！獓?guó)內(nèi)國(guó)際企業(yè)文化新潮。國(guó)內(nèi)、國(guó)外知名企業(yè)均具有自己的文化模式 ,并形成十些流行概念。調(diào)查表明,使用較多的概念有和諧、誠(chéng)實(shí)、努力、敬業(yè)、信用、服務(wù)、責(zé)任、奉獻(xiàn)、創(chuàng)造力、安全、滿意等?！非螵?dú)特模式。企業(yè)文化最忌流于形式、趨于雷同。我國(guó)企業(yè)離不開“求實(shí)、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)、質(zhì)量第一、用戶至上”這些套話。在國(guó)有企業(yè)其企業(yè)文化大同小異背景下 ,應(yīng)刻意追求自己特有的企業(yè)文化?！L(zhǎng)期形成。企業(yè)文化形成非短時(shí)之功 ,需要長(zhǎng)時(shí)間潛移默化和滲透到心靈深處 ,才能成為企業(yè)員工的共同行為規(guī)范和共同意志。企業(yè)文化一般由企業(yè)領(lǐng)袖倡導(dǎo) ,以企業(yè)全體員工集體意識(shí)為基礎(chǔ) ,達(dá)到全企業(yè)的共識(shí)和認(rèn)同,最終融合為全體企業(yè)人的默契、習(xí)慣和氛圍。有時(shí)還須進(jìn)行：洗腦 (BrainWashing)”,強(qiáng)化企業(yè)文化的灌輸教育。 ,在塑造企業(yè)文化過(guò)程中；還應(yīng)注意企業(yè)內(nèi)亞態(tài)文化的整合；導(dǎo)非正式組織,調(diào)動(dòng)其積極性；并且與企業(yè)黨政思想工作、營(yíng)造“凝聚力工程”結(jié)合在一起。塑造企業(yè)文化不是買花瓶，是投資！很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化的重要性，這是一件好事。企業(yè)文化的作用這里不用具體談，很多人都已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到。但是，仍然有很多企業(yè)在塑造企業(yè)文化的過(guò)程中，并不能切實(shí)發(fā)揮企業(yè)文化的作用，只是把企業(yè)文化當(dāng)作一種“面子工程” ，辦公室張貼張貼文化海報(bào)，走道里擺放擺放文化框，車間里懸掛一些“催人奮進(jìn)”的口號(hào)，公司展廳里放上基本企業(yè)文化詞典，結(jié)果是“多有人‘觀賞’ ，而少有人問(wèn)‘精’，更無(wú)人‘力行’”。這實(shí)際上是把塑造企業(yè)文化當(dāng)作買花瓶，把企業(yè)文化當(dāng)作一種花瓶，一種供來(lái)訪客人觀賞的花瓶，實(shí)質(zhì)是在曲解企業(yè)文化。眾所周知，企業(yè)文化要協(xié)助企業(yè)助統(tǒng)一思想，規(guī)范員工的行為，增加員工的工作激情和信心，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，提高員工的工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，而不能當(dāng)作一種供人參觀的擺設(shè)。換句話說(shuō)，企業(yè)文化要以效益為導(dǎo)向，必須為企業(yè)創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的效益，而不是一種單純的成本，更不是一擲千金后，卻只換來(lái)個(gè)文字里的宏偉和宣傳上的繁榮。說(shuō)到底，企業(yè)文化的建設(shè)是企業(yè)在戰(zhàn)略層面的投資。既然是投資，就必須講究相應(yīng)的回報(bào)，就要努力讓投資收益率最大化。而花瓶般的企業(yè)文化只能讓企業(yè)獲取最簡(jiǎn)單、最淺層次的投資回報(bào)，根本無(wú)緣更深層次的長(zhǎng)期回報(bào)，實(shí)質(zhì)是一種企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)。所以，我們會(huì)看到這樣的現(xiàn)象：許多企業(yè)的文化理念常年在變，而且每次變更都會(huì)從經(jīng)濟(jì)上帶來(lái)一定程度上的直接損失，比如，重新制作企業(yè)文化手冊(cè)或企業(yè)文化詞典等等。當(dāng)然，企業(yè)更大的損失在于，企業(yè)員工無(wú)法從心中感受到企業(yè)文化的作用，甚至不能真正感受到企業(yè)文化的存在。當(dāng)然，需要指明的是，我們?cè)谶@里談的企業(yè)文化是指積極向上的企業(yè)文化，而不是那種類似“朝令夕改”的消極企業(yè)文化。而且，必須進(jìn)一步指出的是，企業(yè)努力塑造企業(yè)文化固然是大勢(shì)所趨，但是，對(duì)于我國(guó)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，其還根本沒(méi)有到達(dá)需要大張旗鼓的來(lái)塑造企業(yè)文化的階段。因?yàn)?，企業(yè)文化需要長(zhǎng)時(shí)間的沉淀，不是依靠某個(gè)人的主觀意志，來(lái)一次“企業(yè)文化急行軍” ，就能在短期內(nèi)快速形成的。所以，對(duì)于我國(guó)當(dāng)前的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該通過(guò)積極的系統(tǒng)的引導(dǎo)來(lái)逐漸建立企業(yè)文化是一條較為符合客觀實(shí)際的道路，而不是急于把企業(yè)文化弄得多么轟轟烈烈，或多么美麗壯觀。例如，遠(yuǎn)卓品牌策劃?rùn)C(jī)構(gòu)首次提出并廣泛運(yùn)用的 “121模式”，其主張先通過(guò)“提煉”，再“內(nèi)化”和“傳播”，然后在企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展后，再結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況進(jìn)行“再提煉”，如此循環(huán)堅(jiān)持，企業(yè)便能夠在發(fā)展過(guò)程中真正建立起自己的企業(yè)文化。總之，企業(yè)文化不是花瓶，企業(yè)不能用買花瓶的思想來(lái)塑造企業(yè)文化。 企業(yè)家必須清醒的認(rèn)識(shí)到，塑造企業(yè)文化根本上一種投資，必須用投資的心態(tài)來(lái)建設(shè)企業(yè)文化。不過(guò)，企業(yè)文化產(chǎn)生的效益，不單是指經(jīng)濟(jì)效益，還包括社會(huì)效益，這一點(diǎn)也絲毫不能忽視。因此，企業(yè)應(yīng)該實(shí)事求是的，一步一個(gè)腳印的在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)有意識(shí)的系統(tǒng)的引導(dǎo)來(lái)逐步建設(shè)自己富有特色的企業(yè)文化。試論企業(yè)文化整合的內(nèi)涵企業(yè)文化管理是基于“以人為本”的理念，以人為管理的主體，通過(guò)對(duì)具有統(tǒng)一的理想信念、價(jià)值觀念、行為規(guī)范和心理特性的企業(yè)群體意識(shí)的培養(yǎng)，和企業(yè)制度文化、物態(tài)文化的構(gòu)建，形成最佳經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的一門新興管理理論。一個(gè)企業(yè)能否有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化管理，取決于該企業(yè)文化統(tǒng)一性對(duì)企業(yè)每個(gè)成員的影響程度。如果該企業(yè)文化對(duì)企業(yè)每個(gè)成員都具有強(qiáng)烈、深刻的正向影響和導(dǎo)向作用，使每個(gè)成員都能夠普遍擁有和廣泛接受企業(yè)的群體意識(shí)和制度文化，那么，這種企業(yè)文化就是一種強(qiáng)有力的文化，它必將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。相反，一個(gè)企業(yè)的文化意識(shí)混亂，多元性文化中難以找到實(shí)質(zhì)性的一致，主亞文化相矛盾，個(gè)群意識(shí)相抵觸，價(jià)值規(guī)范不統(tǒng)一，形式與實(shí)質(zhì)相脫離，文化主張與文化實(shí)踐相違背，則這個(gè)企業(yè)就會(huì)很難以發(fā)展。一、理解企業(yè)文化整合企業(yè)文化整合就是指有意識(shí)地對(duì)企業(yè)內(nèi)不同的文化傾向或文化因素通過(guò)有效地整理整頓，并將其結(jié)合為一個(gè)有機(jī)整體的過(guò)程，是文化主張、文化意識(shí)和文化實(shí)踐一體化的過(guò)程。企業(yè)文化要實(shí)現(xiàn)從無(wú)序到有序，必須經(jīng)過(guò)有意識(shí)地整合。雖然完全自由放任的文化整合過(guò)程是可以實(shí)現(xiàn)的，但是，這一過(guò)程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。也就是說(shuō)，企業(yè)文化整合首先是對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同文化或文化因素的一體化整理和結(jié)合，形成統(tǒng)一的文化主張和文化體系。而從另一角度來(lái)看，一個(gè)成熟的企業(yè)系統(tǒng)不僅應(yīng)有完善的組織結(jié)構(gòu)，而且應(yīng)有較為深厚的組織文化。文化滲透于我們整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)中，它對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的影響是隱性的、潛在的，但又是至關(guān)重要的。文化無(wú)處不在，既以微觀的形式存在于較小的群體之中，又以宏觀的形式濃縮于社會(huì)文化和民族文化之中，沒(méi)有文化，我們便一事無(wú)成。我們對(duì)現(xiàn)代企業(yè)組織象征方面的研究是極為不夠的，情感是維系組織最強(qiáng)有力的紐帶，企業(yè)也是由文化維系的不可分割的組織，企業(yè)人的直覺(jué)、傳統(tǒng)和信念是重要的選擇基礎(chǔ)，這些都與文化息息相關(guān)。企業(yè)文化整合，就是突出文化對(duì)企業(yè)系統(tǒng)整合的重要作用，使文化向企業(yè)系統(tǒng)的管理機(jī)構(gòu)內(nèi)滲透，向生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)行為中滲透，并向經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域輻射其影響，形成一種具有強(qiáng)勢(shì)的精神力量，既維系著企業(yè)組織，又影響著企業(yè)人的行為活動(dòng)（本書不論述該整合作用）。所以，企業(yè)文化整合又是通過(guò)企業(yè)文化來(lái)對(duì)企業(yè)所有活動(dòng)的整合過(guò)程。企業(yè)文化整合的過(guò)程，是企業(yè)群體的共同意識(shí)、共同價(jià)值觀調(diào)整、再造的過(guò)程。企業(yè)的文化與組織、技術(shù)、管理整合相比，是隱性的且根植于員工頭腦中，實(shí)現(xiàn)其整合較困難。對(duì)企業(yè)文化整合可理解為對(duì)各種企業(yè)人群的文化觀念系統(tǒng)在不同的層次、水平、層級(jí)的整理與結(jié)合，企業(yè)文化和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的互相作用并形成一致的價(jià)值認(rèn)同。摩爾根、泰勒以及其他人所主張的文化進(jìn)化，是一種基于各種文化具體特點(diǎn)之上的漸進(jìn)式分類法。而文化整合的概念，只是在研究不同復(fù)雜程度的文化時(shí)所使用的一種方法論，它不是關(guān)于進(jìn)化的結(jié)論，而是對(duì)幾種文化類型的整合，文化是在不斷的整合中實(shí)現(xiàn)進(jìn)化和變遷的。企業(yè)文化整合既是一個(gè)文化變遷的過(guò)程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過(guò)程。企業(yè)文化整合需要運(yùn)用一定的方法和按照一定的程序進(jìn)行。 戴爾和肯尼迪在他們著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識(shí)，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性——是我們認(rèn)為是終解決問(wèn)題的辦法” 。勞倫斯?米勒在《美國(guó)的企業(yè)精神》一書中提出:“為了發(fā)展新的文化，必須動(dòng)員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實(shí)例、訓(xùn)練、指示、教導(dǎo)、強(qiáng)化以及對(duì)新作風(fēng)予以支持的制度” 。企業(yè)文化整合有兩種不同的情況：同一企業(yè)內(nèi)部文化內(nèi)容各要素的整合；同一時(shí)空中不同企業(yè)文化之間的整合。前一種的文化整合實(shí)際上是指當(dāng)企業(yè)處于一般的平穩(wěn)發(fā)展期時(shí)，占據(jù)主導(dǎo)地位的主流文化彌散、滲透到企業(yè)的各種亞文化中。當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型、變革等劇烈變遷期時(shí)，由于原有的主流文化受到挑戰(zhàn)，各種外來(lái)文化、本企業(yè)傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代文化交織在一起，相互碰撞和沖突。這時(shí)的文化整合是不同文化之間的相互適應(yīng)、協(xié)調(diào)，并在此基礎(chǔ)上，通過(guò)選擇、綜合合適的文化成分，進(jìn)行文化創(chuàng)新，形成新的主流文化。也就是說(shuō)，企業(yè)文化整合分為企業(yè)內(nèi)部文化內(nèi)容（精神、制度、行為和物質(zhì)的各層面及其之間）和要素（前面所分析的七大要素）之間的整合和企業(yè)（上下游企業(yè)、兼并與被兼并企業(yè)）之間文化的整合。企業(yè)文化整合過(guò)程，需要全體員工共同的參與，需要各分堅(jiān)持寬容的精神，加強(qiáng)理解的意識(shí)，進(jìn)行創(chuàng)造的活動(dòng)。但在操作上，則要求企業(yè)文化建設(shè)者付出更多的勞動(dòng)，承擔(dān)更多的責(zé)任。這是由文化的實(shí)際狀態(tài)決定的，同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展對(duì)文化的更高要求。“有序——無(wú)序——有序”是人類社會(huì)和文化變遷的一種模式。控制論認(rèn)為，生物和人類社會(huì)內(nèi)部系統(tǒng)是一個(gè)有序狀態(tài)和無(wú)序狀態(tài)不斷更迭變化的過(guò)程，從而構(gòu)成生命和人類社會(huì)的不斷進(jìn)化。企業(yè)的發(fā)展也是這樣，有序的企業(yè)組織是統(tǒng)一、均衡、和諧、穩(wěn)定的組織，而無(wú)序企業(yè)組織則相反。有序企業(yè)組織可分為低層次的有序和高層次的有序兩類。企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)總是由低層次的有序向高層次的有序過(guò)渡。在過(guò)渡時(shí)期，將會(huì)出現(xiàn)無(wú)序或半無(wú)序狀態(tài)，必須通過(guò)整合才有可能順利進(jìn)入高層次的有序狀態(tài)。企業(yè)文化整合就是實(shí)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)從無(wú)序到有序的文化梳理過(guò)程。一個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)大規(guī)模的改革或創(chuàng)新活動(dòng)之后，也必須經(jīng)過(guò)整合，才能提升到更高的水平。只有經(jīng)過(guò)整合的文化，才會(huì)具有頑強(qiáng)的生命力，才能抵制不良外來(lái)文化的沖擊，才能長(zhǎng)期保持自己的特色。通過(guò)整合，使企業(yè)和文化體系各部門關(guān)系和諧，達(dá)到健康發(fā)展的狀態(tài)。二、企業(yè)文化整合原則企業(yè)文化的整合應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的具體情況，從實(shí)際出發(fā)，制定文化整合的目標(biāo)和措施，運(yùn)用多種方法，對(duì)企業(yè)文化內(nèi)容和文化因素進(jìn)行系統(tǒng)化整理，建立以價(jià)值觀為核心的文化體系，引導(dǎo)員工端正文化心態(tài)、思想觀念、價(jià)值取向和行為方式，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。并通過(guò)文化整合，解決企業(yè)文化中的文化混亂、文化沖突和文化建設(shè)的盲目性和滯后問(wèn)題，使企業(yè)文化獲得良性發(fā)展。因此，我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)文化整合時(shí)，必須遵循正確的原則。堅(jiān)持文化寬容的原則。在文化整合中保持寬容精神是進(jìn)行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對(duì)話、理解，達(dá)成共識(shí)并加以分享，從而實(shí)現(xiàn)可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業(yè)人間相互尊重，在人格上實(shí)現(xiàn)平等。人們常以“領(lǐng)導(dǎo)、上司”來(lái)形容管理者，這表明管理者與員工雙方在心理上處于不同態(tài)勢(shì)：管理者處于高勢(shì)，員工處于低勢(shì)。管理者應(yīng)避免由于這種心理態(tài)勢(shì)而帶來(lái)的不良影響。管理者與員工間的寬容，還需要提倡一種相對(duì)自由的民主的態(tài)度。與消極管理的思想相反，這種態(tài)度是讓員工有自己思考、選擇、判斷的自由，但管理者應(yīng)適時(shí)地給予指導(dǎo)，以確保員工選擇、判斷的正確性。加強(qiáng)理解意識(shí)，即要求管理者與員工間達(dá)成認(rèn)同，追求平等的對(duì)話。這首先強(qiáng)調(diào)管理者與員工間在觀念上要相互認(rèn)同，從而才有可能在管理者與員工間的具體工作過(guò)程中進(jìn)行合作，使相互關(guān)系達(dá)到和諧的境界。因此，還需要強(qiáng)調(diào)管理者與員工間的“合作”精神。理解的實(shí)現(xiàn)，還需要注重管理者與員工間情感上的溝通。因此，可以通過(guò)加強(qiáng)管理者與員工間非正式交往，使管理者與員工間實(shí)現(xiàn)內(nèi)在體驗(yàn)的真實(shí)交流。在這種寬容精神的引導(dǎo)下，進(jìn)行文化整合，才能夠收到應(yīng)有的整合效果。堅(jiān)持揚(yáng)棄的原則。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，決不是一朝一夕的事情。每一個(gè)企業(yè)都有自己不同的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的軌跡，并形成了不同時(shí)期的特色文化。要認(rèn)真調(diào)查研究企業(yè)變革與發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀，認(rèn)真分析比較企業(yè)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化矛盾的焦點(diǎn)和特點(diǎn)，繼承傳統(tǒng)文化的精髓，拋棄其糟粕，注入現(xiàn)代先進(jìn)文化的新鮮血液，鑄就富于生命力、適應(yīng)時(shí)代發(fā)展需要的企業(yè)文化。要對(duì)企業(yè)文化實(shí)態(tài)進(jìn)行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)性內(nèi)核，這些內(nèi)核新的因子對(duì)企業(yè)發(fā)展起推動(dòng)作用，還是起阻礙作用?；蛘吣男┦瞧鹜苿?dòng)作用的文化因子，哪些是對(duì)企業(yè)發(fā)展起阻礙作用的因子，辨識(shí)清楚了這些，才能夠進(jìn)行整頓整理，弘揚(yáng)其優(yōu)異成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的部分，并對(duì)文化體系進(jìn)行建設(shè)性地構(gòu)筑。企業(yè)文化的整合要注意以民族傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)，民族文化是一個(gè)國(guó)家或民族在其歷史發(fā)展過(guò)程中所形成的價(jià)值觀念、思維方式、制度等的總和。在企業(yè)文化整合時(shí)，要注意吸收以中華民族文化中的優(yōu)異成分，保持民族文化精華在企業(yè)文化中運(yùn)用和延伸，形成一種新型的、具有民族特色的、積極向上并符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。堅(jiān)持共性與個(gè)性相結(jié)合的原則。哲學(xué)原理告訴我們，共性寓于個(gè)性之中，個(gè)性是共性的融入和延伸。在企業(yè)文化建設(shè)中，由于制度、文化傳統(tǒng)等原因，我國(guó)企業(yè)普遍缺乏企業(yè)文化的個(gè)性建設(shè)，企業(yè)文化雷同的現(xiàn)象較為普遍，起碼是在文化口號(hào)上的雷同，趕時(shí)髦，追潮流的現(xiàn)象比比皆是，而西方國(guó)家的企業(yè)則比較注重個(gè)性塑造，這也許是中西方文化背景的差別所致，同時(shí)也說(shuō)明了我國(guó)企業(yè)文化發(fā)展的不成熟性。企業(yè)文化整合中要正確處理共性和個(gè)性的關(guān)系，既要充分發(fā)揮傳統(tǒng)，體現(xiàn)企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)形態(tài)，又要注重企業(yè)個(gè)性化設(shè)計(jì)和塑造，要在共性中突出個(gè)性。企業(yè)文化就是突出了企業(yè)的個(gè)性，即產(chǎn)品的文化個(gè)性、員工精神面貌個(gè)性、環(huán)境形象個(gè)性等方面找到自己的文化精神所在。在現(xiàn)代社會(huì)里，企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、機(jī)器廠房可能沒(méi)有什么差別，現(xiàn)代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、價(jià)值取向、企業(yè)精神、管理理念等，不同的企業(yè)有不同的個(gè)性。同時(shí)，企業(yè)文化整合過(guò)程中對(duì)員工的要求也要體現(xiàn)共性和個(gè)性的關(guān)系，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)與信息經(jīng)濟(jì)同時(shí)并存的時(shí)代，企業(yè)文化既強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)文化主張和價(jià)值觀的共識(shí)，統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)目標(biāo)，鼓勵(lì)各盡其職，共創(chuàng)事業(yè)，又充分尊重員工的個(gè)性，提供適合其個(gè)性的工作崗位，讓其充分施展聰明才智。系統(tǒng)整合了企業(yè)文化只有具有鮮明個(gè)性，才能夠與競(jìng)爭(zhēng)者形成差異，形成本企業(yè)的特色，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，才能被廣大職工認(rèn)同，才具有強(qiáng)大的生命力。堅(jiān)持借鑒與創(chuàng)新相結(jié)合的原則。世界是開放的，文明是可以共享的。企業(yè)是開放的，管理思想和管理科學(xué)是可以共享的。企業(yè)文化整合不僅要體現(xiàn)企業(yè)自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業(yè)管理文化中的科學(xué)內(nèi)容，學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)；借鑒其他企業(yè)，尤其是國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的文化精華，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)異經(jīng)營(yíng)思想，并加以吸收創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新就是在發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)文化的積極成份，剔除和摒棄那些過(guò)時(shí)的理念、內(nèi)容和方法的同時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況和形勢(shì)變化，形成與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，整合梳理出具有本企業(yè)特色的、既具有時(shí)代氣息、又能夠保持其核心價(jià)值觀的歷史繼承性的企業(yè)文化。同仁堂制藥的企業(yè)文化發(fā)展的歷史，可以說(shuō)是這種隨著時(shí)代發(fā)展不斷整合創(chuàng)新的，在借鑒和創(chuàng)新相結(jié)合方面的典型例證。三、企業(yè)文化整合內(nèi)容企業(yè)文化的整合是企業(yè)在多層面上對(duì)本組織的文化進(jìn)行梳理和同一化的過(guò)程，這一過(guò)程包括對(duì)內(nèi)文化整合和對(duì)外文化整合兩大整合過(guò)程，對(duì)內(nèi)整合主要包括個(gè)體意識(shí)與群體意識(shí)的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個(gè)層面（精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化）文化的貫穿一致、七個(gè)文化要素（企業(yè)環(huán)境、核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)、故事傳說(shuō)、禮儀慶典）的互動(dòng)融合、母子（或分）公司的文化協(xié)調(diào)共榮；對(duì)外文化整合主要包括對(duì)所兼并企業(yè)的文化整合、對(duì)上下游企業(yè)的文化整合和對(duì)其他優(yōu)秀企業(yè)的文化因子的吸納整合。文化是人之造物，但文化作為有著長(zhǎng)期穩(wěn)定性的意識(shí)形式，企業(yè)文化扎根于企業(yè)人的生存方式本身。從實(shí)踐哲學(xué)的角度看，文化整合的過(guò)程是一個(gè)實(shí)踐的過(guò)程。個(gè)體意識(shí)與群體意識(shí)均一化。在心理學(xué)上，意識(shí)一般是指人們的自覺(jué)的心理活動(dòng)，即人對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的自覺(jué)反應(yīng)。企業(yè)群體意識(shí)是一種組織意識(shí)，它是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所具有的信念和意識(shí)，以及對(duì)企業(yè)的情感和歸屬感。企業(yè)群體是一種人群結(jié)合，個(gè)體意識(shí)如何融入到群體意識(shí)中，需要一個(gè)整合的過(guò)程。群體意識(shí)是以共同價(jià)值觀的認(rèn)定和實(shí)現(xiàn)為核心內(nèi)容，伴之以歸屬感等情感。企業(yè)群體意識(shí)是在平等互利、共同協(xié)商的基礎(chǔ)上，各個(gè)企業(yè)人意識(shí)之間共同作用的結(jié)果，企業(yè)員工的群體意識(shí)是由不同層面的員工群體之間互動(dòng)作用的結(jié)果。企業(yè)文化整合，試圖將各個(gè)企業(yè)人的個(gè)體意識(shí)與企業(yè)群體意識(shí)融為一體，形成一種企業(yè)意識(shí)，構(gòu)造一種核心價(jià)值觀得到企業(yè)所有員工認(rèn)可的群體意識(shí)。從實(shí)踐來(lái)看，每一個(gè)新員工進(jìn)入企業(yè)員工群體，都在自覺(jué)或不自覺(jué)地受到企業(yè)員工群體意識(shí)的整合。所謂自覺(jué)，就是企業(yè)人力資源部在接受新員工加盟時(shí)，有意識(shí)對(duì)新加盟者進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，讓其首先接受企業(yè)文化，也即企業(yè)的群體意識(shí)，新加盟者也就自覺(jué)地接受企業(yè)群體意識(shí)。所謂不自覺(jué)，就是新加盟者在加盟以后，受企業(yè)員工群體意識(shí)的潛移默化、耳濡目染，不自覺(jué)地接受了這些意識(shí)。這兩個(gè)過(guò)程都可以說(shuō)是一個(gè)群體意識(shí)對(duì)個(gè)體意識(shí)的整合過(guò)程，只不過(guò)前者帶有引導(dǎo)性、自覺(jué)性整合；后者是無(wú)引導(dǎo)、不自覺(jué)整合。主文化與亞文化相容整合。有意識(shí)地運(yùn)用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務(wù)，這是企業(yè)文化有意識(shí)整合的重要內(nèi)容和任務(wù)。在一個(gè)企業(yè)文化共同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發(fā)的亞文化群體，企業(yè)的主文化對(duì)這類文化的寬容、容忍態(tài)度，吸收、同化程度，激勵(lì)、開發(fā)程度，在很大的程度上就成了衡量企業(yè)文化開明程度、合理和完善程度、企業(yè)文化共同體的生命力和活力問(wèn)題。主文化對(duì)亞文化的整合，不是對(duì)亞文化的排斥、改變、消滅，而是對(duì)亞文化發(fā)展方向的關(guān)注、對(duì)亞文化功能的引導(dǎo)和利用，防止亞文化成為影響企業(yè)發(fā)展的不健康文化。對(duì)亞文化發(fā)展方向的關(guān)注，主要是防止企業(yè)中出現(xiàn)派別文化、內(nèi)耗文化、拆臺(tái)文化，也包括吹捧文化、讒言文化、看風(fēng)使舵文化、迎合文化、欺上瞞下文化等。因?yàn)檫@些亞文化的存在、發(fā)展和蔓延，甚至成為了企業(yè)文化中的主潮流，那將會(huì)不斷侵蝕企業(yè)原來(lái)所倡導(dǎo)的主文化，最終將會(huì)腐蝕整個(gè)企業(yè)機(jī)體，致使企業(yè)走向滅亡。對(duì)亞文化功能的引導(dǎo)和利用，亞文化的存在是客觀必然，我們一方面要防止亞文化朝著不健康的方向發(fā)展，另一方面就是要積極地去開發(fā)亞文化正向功能，在保持亞文化健康的前提下，利用健康的亞文化之積極向上功能，為主文化的補(bǔ)充和豐富，兩者的相容整合，使得企業(yè)文化豐富多彩。四個(gè)層面文化貫穿一致和七個(gè)文化要素互動(dòng)融合。精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等四個(gè)層面文化整合，主要是強(qiáng)調(diào)精神文化的核心性，精神文化的確定和實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，決定了其它三者的性質(zhì)，精神文化的混亂，必然會(huì)導(dǎo)致其它三者的混亂。整合企業(yè)文化首先要梳理和整合精神層面的文化，然后再運(yùn)用精神層面的文化取整合其它三個(gè)層面的文化，而不能夠倒過(guò)來(lái)（在第四章已經(jīng)進(jìn)行了闡述，此處不贅述） 。但是現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)確實(shí)倒過(guò)來(lái)運(yùn)作的，當(dāng)然整合的效果是不理想的。企業(yè)環(huán)境、核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)、故事傳說(shuō)、禮儀慶典等七要素之間的互動(dòng)融合，在適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的前提下，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，圍繞核心價(jià)值觀，建立文化網(wǎng)絡(luò)，塑造英雄人物，編撰和傳播企業(yè)文化故事，策劃和設(shè)計(jì)企業(yè)禮儀和慶典活動(dòng)，用生動(dòng)的形式表現(xiàn)企業(yè)文化之實(shí)質(zhì)，形成企業(yè)文化各要素之間的互動(dòng)作用，使企業(yè)文化形成一個(gè)有機(jī)整體。企業(yè)環(huán)境是一個(gè)基本前提，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接影響到企業(yè)英雄人物、故事傳說(shuō)和禮儀慶典的風(fēng)格，甚至影響到企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)的形式，企業(yè)英雄人物、故事傳說(shuō)和禮儀慶典等一定要體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)的主要精神與理念， 文化網(wǎng)絡(luò)是一種傳播企業(yè)文化的管道，所以，這七個(gè)要素之間是互動(dòng)融合的。母（分）子公司文化協(xié)調(diào)共榮。首先，我們看看母公司與分公司之間的文化整合。母公司與分公司之間是一個(gè)獨(dú)立的法人，屬于一個(gè)企業(yè)，兩者的文化，在很大的程度上類似于主文化與亞文化之間的關(guān)系，但是又不同于它們。如果母分公司與分公司在同一地域、或同屬一個(gè)行業(yè)、或者分公司與母公司在一起，兩者之間的文化沒(méi)有什么差異，母分公司文化整合就是主文化與亞文化之間的整合。如果母公司與分公司之間不在同一地域，甚至不是一個(gè)行業(yè)，其文化整合就較為復(fù)雜，一方面要體現(xiàn)母公司文化主流，另一方面又要形成分公司獨(dú)到的文化品位。這種文化整合是介于主亞文化整合模式和母子公司文化整合模式之間的一種文化整合模式。即在保持核心價(jià)值觀一致的情況下，具體文化建設(shè)要結(jié)合分公司的具體情況，容許分公司有自己的文化個(gè)性和特色。其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出資興辦的具有獨(dú)立法人的企業(yè)，以資本紐帶將兩個(gè)企業(yè)聯(lián)系在一起，這是必定的事實(shí)。那么，文化有沒(méi)有聯(lián)系，我們多次深入這樣的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)各不相同，如果子公司是母公司的全資子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化對(duì)子公司的文化具有決定性影響（習(xí)慣上，我們也只把這樣的母子關(guān)系成為母子公司的關(guān)系）。但是，這樣的母子公司文化關(guān)系，與總公司與分公司的文化關(guān)系在很大程度上存在著差異?？偣九c分公司是一個(gè)公司，母子公司已經(jīng)是兩個(gè)公司，所以，企業(yè)文化的整合已經(jīng)變成了一個(gè)公司對(duì)另一個(gè)公司的精神控制，這種控制是通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系、影響董事會(huì)成員，來(lái)影響子公司文化的。兼并中的企業(yè)文化整合。在企業(yè)兼并實(shí)踐中，與企業(yè)兼并同步而來(lái)的往往是兩種企業(yè)文化的碰撞與融合，這就存在著文化不兼容風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)企業(yè)均有其企業(yè)文化，購(gòu)并中的文化沖突是難以避免的。企業(yè)兼并不僅僅是兩家企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。因此，文化整合常常是企業(yè)兼并成功與否的關(guān)鍵問(wèn)題。 90年代初，日本大公司進(jìn)軍好萊塢真可謂氣勢(shì)如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整合上。企業(yè)辦到了美國(guó)的環(huán)境里，日本人卻沒(méi)有融入美國(guó)文化中，最終只能撤出好萊塢。而海爾集團(tuán)兼并青島紅星電器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已經(jīng)寫入了哈佛商學(xué)院的案例庫(kù)。兼并不是“一簽 (字)了之”，而是一個(gè)過(guò)程。兼并后的文化整合就是其中的一個(gè)重要內(nèi)容和環(huán)節(jié)。不同的企業(yè)有不同的文化。企業(yè)兼并，必然會(huì)引發(fā)兩種不同文化的碰撞。在以優(yōu)兼劣的案例中，優(yōu)勢(shì)企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的鍛煉，一般都形成了具有自身特點(diǎn)的包括企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念等內(nèi)容的完整的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而劣勢(shì)企業(yè)的企業(yè)文化一般則具有消極、滯后、零散的特點(diǎn)。如果兼并方能夠自覺(jué)地用自己優(yōu)秀的企業(yè)文化去戰(zhàn)勝和消解被兼并方的消極的企業(yè)文化，將會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生一種新的生機(jī)和活力，并帶來(lái)可以預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。反之，如果兼并方對(duì)自己優(yōu)秀的企業(yè)文化不善利用，反而會(huì)被被兼并方的消極落后的企業(yè)文化所“同化”，那最終可能導(dǎo)致兼并的失敗。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)之間發(fā)生兼并時(shí)，不同企業(yè)文化的撞擊很容易造成合并后的公司陷入一片混亂之中， 進(jìn)入一個(gè)“死亡循環(huán)”。因此，兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)的之間的文化整合，具有特別重要的意義。上下游企業(yè)文化的整合。這種企業(yè)文化的整合，具有相當(dāng)大的難度。主要是指本企業(yè)比較成熟的企業(yè)文化，向上游影響并整合供應(yīng)商的文化，向下游影響并整合經(jīng)銷商或客戶的文化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和買方經(jīng)濟(jì)情況下，向上游的文化整合的難度，要小于向下游廠商進(jìn)行文化整合的難度。首先本企業(yè)的文化必須是一種強(qiáng)勢(shì)的文化，對(duì)上游企業(yè)產(chǎn)生一種采購(gòu)中的文化壓力，對(duì)下游企業(yè)產(chǎn)生一種文化的感染力，當(dāng)然，互換位置也成立?，F(xiàn)實(shí)中已經(jīng)有不少企業(yè)，在運(yùn)用企業(yè)文化整合產(chǎn)業(yè)鏈，使得本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中，具有核心文化地位。如有的企業(yè)對(duì)供應(yīng)商和下游廠商進(jìn)行文化培訓(xùn)，向上游讓他們知道本企業(yè)對(duì)上游提供的產(chǎn)品和服務(wù)有什么要求，向下游讓用戶或經(jīng)銷商明白企業(yè)的文化是怎樣滲透到企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中，并體現(xiàn)著企業(yè)文化精神。上下游企業(yè)文化的整合，更多地推動(dòng)了一個(gè)行業(yè)文化的豐富和發(fā)展。企業(yè)哲學(xué)模型，企業(yè)家文化與企業(yè)文化的轉(zhuǎn)化器企業(yè)家文化是不是企業(yè)文化，或者說(shuō)企業(yè)文化是不是老板文化，這是一個(gè)很有爭(zhēng)議性的話題。但有一點(diǎn)是無(wú)庸置疑的，就是所有的企業(yè)家都努力想將他個(gè)人文化轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化，而所有的企業(yè)文化也必然凝聚了企業(yè)家文化的精髓，這是辯證的，而且是企業(yè)文化一定要解決的問(wèn)題。根據(jù)經(jīng)盛咨詢的研究，企業(yè)家文化能否轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化，或者企業(yè)文化內(nèi)涵真正有多少是企業(yè)家文化的代表，這取決于企業(yè)文化的核心，企業(yè)哲學(xué)。什么是企業(yè)哲學(xué)什么是企業(yè)哲學(xué)，我們認(rèn)為，企業(yè)哲學(xué)是以企業(yè)家文化為主導(dǎo)的企業(yè)核心群體對(duì)于企業(yè)如何生存和發(fā)展的哲理性思維，它是一種人本哲學(xué)，是企業(yè)解決如何在外部生存以及企業(yè)內(nèi)部如何共同生活的哲學(xué)，是企業(yè)對(duì)內(nèi)外部的一種辨證式的哲學(xué)思考，這種哲學(xué)思考又決定了企業(yè)對(duì)于各種事物的偏好，所以企業(yè)文化是個(gè)性化的，這就是其根本原因所在。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)家文化與企業(yè)文化的轉(zhuǎn)化器，是基于兩個(gè)主要原因：一是企業(yè)哲學(xué)應(yīng)該是一個(gè)群體的思維，而不是某一個(gè)企業(yè)家的思維，它可能包括了企業(yè)幾任企業(yè)家文化的高度凝煉；二是企業(yè)哲學(xué)不只是停留在企業(yè)家階層，也包括了企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的智慧。要深刻理解這個(gè)原因，就必須認(rèn)真分析企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)文化、企業(yè)家文化與企業(yè)文化之間的關(guān)系。1.1企業(yè)存在的三大命題，企業(yè)哲學(xué)結(jié)構(gòu)企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)文化之間的關(guān)系，我們認(rèn)為企業(yè)哲學(xué)是一種存在，而企業(yè)文化是一種現(xiàn)象；企業(yè)文化是基于企業(yè)哲學(xué)辨證思考之后確立的基本假設(shè)，并由此產(chǎn)生的價(jià)值觀，以及價(jià)值觀所指導(dǎo)下的行為模式（這其中包含了行為實(shí)施影響下的物化環(huán)境） ；企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達(dá)，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的根本。通常，企業(yè)會(huì)在企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)部分，詳細(xì)地闡述其關(guān)于企業(yè)哲學(xué)的三大命題：那就是“為什么存在” “成為什么”“如何存在”。第一層，即核心層是“企業(yè)為什么存在？” 。問(wèn)題是解決企業(yè)存在的價(jià)值，即“我是誰(shuí)，who”的問(wèn)題，就是企業(yè)的使命 (mission)、企業(yè)生存的價(jià)值或者說(shuō)意義。它是跟企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)家的精神密切相關(guān)的。這個(gè)結(jié)論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)剛剛成立時(shí)，要更多地考慮企業(yè)的生存問(wèn)題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存需要；隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的生存價(jià)值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，就是我們這里所講的企業(yè)的哲學(xué)境界了。杜拉克認(rèn)為，創(chuàng)辦企業(yè)第一問(wèn)題就是“本企業(yè)是個(gè)什么樣企業(yè)？”這個(gè)問(wèn)題貌似簡(jiǎn)單，但回答起來(lái)就不那么簡(jiǎn)單。企業(yè)哲學(xué)的第二層是“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)” ，就是“成為什么， what”，即愿景的問(wèn)題。一個(gè)公司的愿景（vision）是全體人員為之奮斗的目標(biāo)，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的，而又必須是宏偉的，就是說(shuō)它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵(lì)人心的，有“氣吞河山”的功效。企業(yè)哲學(xué)的第三層是“企業(yè)如何生存”，即“怎樣，how”,即經(jīng)營(yíng)理念(motto)的問(wèn)題，這一層次涉及的內(nèi)容最為廣泛，它根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、地域、關(guān)注點(diǎn)的不同而不同，大致上可包括對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶、對(duì)員工、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)管理意識(shí)等方面的內(nèi)容。企業(yè)哲學(xué)三大層次 MVM層次內(nèi)涵名稱包涵的內(nèi)容第一層 企業(yè)存在的意義who使命 MISSION為了誰(shuí)（民族、股東、顧客、員工）而存在第二層 企業(yè)存在的目標(biāo)what愿景VISION 什么是最重要的（產(chǎn)品、技術(shù)、人才、市場(chǎng)份額、顧客滿意）第三層 企業(yè)如何生存 how核心理念 MOTTO 對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶、對(duì)員工、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)管理意識(shí)等方面的價(jià)值觀企業(yè)哲學(xué)的形成根據(jù)我們的研究，企業(yè)哲學(xué)在其形成與發(fā)展過(guò)程中與企業(yè)家文化聯(lián)系非常密切，同時(shí)企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)中的地位與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模存在著密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系。根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小和企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)中所占位置兩個(gè)維度劃分，企業(yè)哲學(xué)的形成一般分為四個(gè)階段。第一個(gè)階段是企業(yè)哲學(xué)幼稚期。此時(shí)的企業(yè)哲學(xué)正處于發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)家對(duì)企業(yè)的影響是決定性的，而且反映企業(yè)家文化的途徑一般比較直接，企業(yè)家文化在本階段是最強(qiáng)勢(shì)的，因此企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占的比例幾乎是百分之百。在這個(gè)階段企業(yè)文化的基本特征就是企業(yè)主要甚至是所有管理決策及行為基本上都是老板行為，其它成員由于相對(duì)很少，或者很弱勢(shì)，所以也絕大部分圍繞企業(yè)家意志辦事，一言堂是這個(gè) 階段企業(yè)哲學(xué)的象征，企業(yè)哲學(xué)還沒(méi)有真正形成。中國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)基本上都停留在這個(gè)階段，企業(yè)家文化的不成熟、企業(yè)管理水平較低、授權(quán)不充分、產(chǎn)權(quán)制度不完善都影響了企業(yè)哲學(xué)的進(jìn)一步發(fā)展。因此老板文化就是企業(yè)文化在中國(guó)企業(yè)界具有很強(qiáng)的代表性。第二個(gè)階段是企業(yè)哲學(xué)發(fā)展期。這個(gè)階段隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)不斷融入新的團(tuán)隊(duì)成員，他們的加入對(duì)企業(yè)家文化帶來(lái)新的內(nèi)容和沖擊，通常伴隨而來(lái)的是由于企業(yè)規(guī)模增大而帶來(lái)管理難度的大幅增加， 企業(yè)家文化在管理過(guò)程中會(huì)受到挑戰(zhàn)或質(zhì)疑，但因?yàn)殚L(zhǎng)期的文化慣性，企業(yè)家文化的強(qiáng)勢(shì)依然持續(xù)，所以企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占的比例仍然古50%以上，也就是絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。這個(gè)階段的典型代表是華為，據(jù)說(shuō)有一次華為高層正在討論人事問(wèn)題，說(shuō)到其中某個(gè)人的任職問(wèn)題時(shí)，任正非恰好路過(guò)，就走進(jìn)去說(shuō)此人不能勝任這個(gè)崗位，此時(shí)身兼華為總裁的孫亞芳就說(shuō)：“老板，你不了解某某人，他是能夠勝任這個(gè)崗位的” 。作為公司第一把手的任正非也就沒(méi)有說(shuō)什么，結(jié)果此人以后為華為升遷為副總裁。從這個(gè)事例可以知道，象華為這樣規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)家對(duì)于公司的管理已經(jīng)需要通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作的形式實(shí)現(xiàn)，企業(yè)家文化可以通過(guò)企業(yè)家在核心團(tuán)隊(duì)的影響力滲透出來(lái)，但卻無(wú)法全部體現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)哲學(xué)的內(nèi)涵已經(jīng)融入了其它公司領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)理念了。但任正非對(duì)華為文化的影響是決定性的，我們相信通用的韋爾奇在任職期間， 他突然的辭職并不會(huì)對(duì)公司有太大的影響，盡管他對(duì)通用的企業(yè)文化也是起到?jīng)Q定性的影響，而通用董事會(huì)不需太長(zhǎng)時(shí)間就可以確定新的最佳人選來(lái)代替他的位置，最多是在報(bào)紙上多了一些新聞而已。但假設(shè)華為如果有一天任正非突然辭職，相信基本上所有的人都不會(huì)相信這是真的，因?yàn)闆](méi)有任正非的華為到底會(huì)怎么樣？這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！第三個(gè)階段是企業(yè)哲學(xué)反思期。此時(shí)的企業(yè)家文化往往有兩種主要的情況，一種是企業(yè)家對(duì)自身文化的自覺(jué)性反思，他們會(huì)思考如何在新的不確定性環(huán)境下提高自己適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而這強(qiáng)迫要求他們對(duì)自己的文化做出變革，對(duì)公司戰(zhàn)略重新進(jìn)行審視，因此企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占的比例處于低谷。一般企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)例如職業(yè)經(jīng)理人等空降兵，或者咨詢公司的介入，在某種程度上會(huì)在局部改變企業(yè)哲學(xué)。第二種是由于外部市場(chǎng)的變化，公司戰(zhàn)略屬發(fā)生重大變化，公司主要高層變化而導(dǎo)致了企業(yè)家文化的變革，這時(shí)的企業(yè)哲學(xué)可能會(huì)出現(xiàn)低谷的狀態(tài)。這個(gè)階段的典型案例應(yīng)該當(dāng)數(shù)目前的聯(lián)想集團(tuán)，當(dāng)年柳傳志在選擇接班人時(shí)，思想的接班人是當(dāng)選人的第一必備要素，但在公司戰(zhàn)略和外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，就算是柳傳志本人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)也受到了質(zhì)疑，而楊元慶及敦為在業(yè)績(jī)下滑的背景下更加成為文化批判的焦點(diǎn)，可以說(shuō)，現(xiàn)階段的聯(lián)想集團(tuán)文化正受到企業(yè)哲學(xué)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，能否重新確實(shí)企業(yè)哲學(xué)已經(jīng)成為聯(lián)想文化和重塑的核心。第四個(gè)階段是企業(yè)哲學(xué)穩(wěn)定期。這時(shí)經(jīng)過(guò)外來(lái)文化或者自省之后的企業(yè)家文化融入了團(tuán)隊(duì)和外來(lái)文化的洗禮，開放性的文化氛圍使得企業(yè)家文化逐漸成為企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)文化的綜合體，企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占比例又上升到一半以上的水平，具體比例根據(jù)不同企業(yè)體制及企業(yè)規(guī)模不同而不同，另外這還取決于企業(yè)家的心胸。中國(guó)目前絕大部分企業(yè)的企業(yè)哲學(xué)還沒(méi)有一家是處于這個(gè)階段，它并不是十幾年企業(yè)發(fā)展時(shí)間就可以輕意達(dá)到的狀態(tài)，更加不用說(shuō)中國(guó)企業(yè)家們幾乎沒(méi)有人愿意為此而放棄自己在企業(yè)的權(quán)力與地位，當(dāng)然，這和現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)兩大主體，民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度不成熟有關(guān)，更加與職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的不成熟有關(guān)。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，這四個(gè)階段是周期性輪轉(zhuǎn)的，它伴隨企業(yè)的發(fā)展會(huì)出現(xiàn)周而復(fù)始的循環(huán)，但一般第一個(gè)階段的重復(fù)率會(huì)比較低，除非出現(xiàn)重要的文化變革例外。就象在 IT界久負(fù)盛名的惠普公司，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期文化的沉淀后，面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，舊的惠普文化需要重新變革，而此時(shí)的惠普企業(yè)哲學(xué)在新的領(lǐng)導(dǎo)人上任之后，就要重新確實(shí)企業(yè)哲學(xué)的內(nèi)涵，這也使得惠普哲學(xué)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)面臨企業(yè)哲學(xué)的修復(fù)，這就是企業(yè)哲學(xué)的反思期了。圖1：企業(yè)哲學(xué)的類型除企業(yè)家文化外，企業(yè)哲學(xué)的形成還將受到外在環(huán)境和員工行為兩方面因素的影響，根據(jù)這三大因素影響的程度不同，由此劃分出不同類型的企業(yè)哲學(xué)。圖2：企業(yè)哲學(xué)形成模型圖企業(yè)家文化外在環(huán)境員工行為3.1企業(yè)家型的企業(yè)哲學(xué)這種類型的企業(yè)哲學(xué)，一般是處于企業(yè)哲學(xué)的發(fā)展初期，它是以企業(yè)家文化影響為主的企業(yè)哲學(xué)，主要以企業(yè)家文化決定企業(yè)哲學(xué)的內(nèi)容。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：老板文化、獨(dú)斷性強(qiáng)。老板事必親恭，員工主動(dòng)性差，一切以聽從老板指揮為主。企業(yè)代表類型：初創(chuàng)型的中小型企業(yè)。圖3：企業(yè)家型企業(yè)哲學(xué)企業(yè)家文化外在環(huán)境員工行為3.2環(huán)境型的企業(yè)哲學(xué)在對(duì)企業(yè)哲學(xué)起重要影響因素中，外在環(huán)境是除企業(yè)家文化的第二大關(guān)鍵性因素，在這種類型中，企業(yè)對(duì)于內(nèi)外部矛盾的解決方式主要取決于外在環(huán)境的變化，因?yàn)槠髽I(yè)家文化在其重要的決策及其它管理行為中，也不能改變環(huán)境對(duì)于公司發(fā)展的決定性影響。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：變化式的企業(yè)文化、依賴性強(qiáng)。企業(yè)代表類型：受泡沫經(jīng)濟(jì)影響后的IT行業(yè)企業(yè)。特點(diǎn)：人員流動(dòng)性大，知識(shí)技術(shù)更新速度決定企業(yè)成敗的企業(yè)文化模式。圖4：依賴型企業(yè)哲學(xué)企業(yè)家文化外在環(huán)境員工行為3.3團(tuán)隊(duì)型的企業(yè)哲學(xué)在許多成熟的中，企業(yè)的重大決策及管理行為基本上都必需經(jīng)過(guò)核心團(tuán)隊(duì)的討論才能通過(guò)，而團(tuán)隊(duì)的決策效率及水平，取決于他們對(duì)新知識(shí)的學(xué)習(xí)能力上，企業(yè)家文化必須通過(guò)集體決策及團(tuán)隊(duì)執(zhí)行才可能成功。以員工行為影響為主的企業(yè)哲學(xué)，主要員工的自我學(xué)習(xí)、協(xié)作為主影響企業(yè)哲學(xué)的主流。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：協(xié)作式的企業(yè)文化、溝通渠道暢通。強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，團(tuán)隊(duì)凝聚力較強(qiáng)。企業(yè)代表類型：穩(wěn)步發(fā)展型的大中型企業(yè)。圖5：團(tuán)隊(duì)型企業(yè)哲學(xué)企業(yè)家文化員工行為 外在環(huán)境通過(guò)分析了解以上三種不同的企業(yè)哲學(xué)模式，可以看出企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)家文化和企業(yè)文化之間的關(guān)系。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化內(nèi)外張力的核心基因，圍繞企業(yè)哲學(xué)建立企業(yè)文化的手段更易于把握企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)：通過(guò)核心理念的具體闡述與表達(dá)；通過(guò)規(guī)章制度管理體系的規(guī)范與落實(shí)；通過(guò)VI系統(tǒng)的導(dǎo)入與傳播這些企業(yè)文化建設(shè)工程的方式方法如果不是建立在以企業(yè)哲學(xué)為核心的基礎(chǔ)之上，可能會(huì)造成企業(yè)為了文化而文化，步入形而上學(xué)的誤區(qū)。從另一角度來(lái)看，企業(yè)哲學(xué)好比是人內(nèi)心深處的潛在世界觀思維，企業(yè)文化則好比是由人內(nèi)心世界觀思維決定和反映出來(lái)的氣質(zhì)與言行，企業(yè)的組織規(guī)模與機(jī)構(gòu)即是人的身體各部分機(jī)能構(gòu)造，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)即是人體追求自我價(jià)值與解決生存需要的目的與方法。企業(yè)哲學(xué)應(yīng)用之案例案例一：很多人覺(jué)得，企業(yè)文化的產(chǎn)生完全是由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者決定的。他決定的基礎(chǔ)是由于在企業(yè)創(chuàng)立的開始，就通過(guò)自己的價(jià)值觀影響和決定了企業(yè)的價(jià)值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范和文化的價(jià)值取向。因此有人認(rèn)為企業(yè)文化其實(shí)就是“老板文化” 。我們認(rèn)為企業(yè)家文化影響企業(yè)文化是有階段性發(fā)展規(guī)律的。在企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期，企業(yè)家文化的確在企業(yè)文化形成過(guò)程中起著不可替代且無(wú)法動(dòng)搖的地位，具有強(qiáng)勢(shì)的引導(dǎo)和決定性作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)高級(jí)人才的陸續(xù)引進(jìn)也必然帶來(lái)了對(duì)以企業(yè)家文化為主的“原味”企業(yè)文化的沖擊與挑戰(zhàn)。企業(yè)家文化的影響作用在企業(yè)文化形成過(guò)程中開始逐漸減弱，甚至有的企業(yè)里可以說(shuō)是企業(yè)家本身在刻意減弱這種對(duì)于企業(yè)文化的控制性作用，但無(wú)論什么時(shí)候，企業(yè)家文化在企業(yè)文化的重要性平均還是占有一半以上。具體分析為，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者 ,其哲學(xué)決定了企業(yè)文化的成型與培育。高速發(fā)展期企業(yè)家更是強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)企業(yè)文化的發(fā)展 ,而在企業(yè)步伐放慢、停滯甚至遭受失敗挫折的時(shí)候，企業(yè)家以及企業(yè)會(huì)進(jìn)入一個(gè)反思期。這個(gè)時(shí)期企業(yè)家會(huì)反思是否應(yīng)該改變個(gè)人決策的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并逐漸走向民主與開放，這是企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化影響的弱勢(shì)期，并因此使企業(yè)文化走向一個(gè)穩(wěn)定期，即在企業(yè)家哲學(xué)的基礎(chǔ)上，融入更為集體的智慧。一個(gè)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青，不能僅僅單靠企業(yè)家個(gè)人的能量，他只是起到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為的主導(dǎo)作用，并基于權(quán)力或者產(chǎn)權(quán)的控制而使經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證并得到大部分員工認(rèn)可的企業(yè)文化體系化、制度化，成為指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行的基本原則。因此，我們既要看到企業(yè)文化締造發(fā)展中企業(yè)家所起的作用，也要看到其價(jià)值觀是必須在實(shí)踐中得到員工接受認(rèn)可并能夠指導(dǎo)企業(yè)取得成功。案例二：當(dāng)一個(gè)企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，企業(yè)文化也就適當(dāng)?shù)馗淖兞?，有可能出現(xiàn)后者的價(jià)值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價(jià)值取向與前者是完全相反的情況。A企業(yè)是一個(gè)集團(tuán)公司的子公司， A公司換過(guò)兩任老總，前者跟后者是完全不一樣的，前者傾向人性化管理，后者是傾向嚴(yán)厲制度管理，每事必要考核追究。那么在員工心目中，就會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同而逐漸形成了不同的文化，或者說(shuō)文化方向發(fā)生了偏向，那么又回到這種現(xiàn)狀：一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化可能隨著組織的變革，引進(jìn)了另一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，從而導(dǎo)致了新的制度、行為規(guī)范、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的產(chǎn)生，那么企業(yè)文化就會(huì)產(chǎn)生變異。這個(gè)觀點(diǎn)分析講的是企業(yè)家更換會(huì)不會(huì)全部更改企業(yè)文化，我們認(rèn)一個(gè)企業(yè)文化本身建立并不是短期的，它隨著企業(yè)的發(fā)展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領(lǐng)導(dǎo)者的文化和組織的文化，它是優(yōu)于領(lǐng)導(dǎo)者的文化，同時(shí)形成了集體式的統(tǒng)一價(jià)值觀，所以領(lǐng)導(dǎo)者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎(chǔ)上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價(jià)值取向不可能改變其主流部分。案例中的內(nèi)容是屬于企業(yè)文化表面層次的內(nèi)容，根據(jù)斯恩的企業(yè)文化基本假設(shè)理論，企業(yè)文化是從基本假設(shè)、價(jià)值觀、行為人為飾物三大層次進(jìn)行由深到淺的劃分。不能將領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、個(gè)性差異作為一個(gè)企業(yè)文化改變的依據(jù)。企業(yè)文化是有沉淀的，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在任的時(shí)候，他所帶給企業(yè)文化的影響，不僅僅是他個(gè)人。在他管理過(guò)程中，在潛移默化之中，公司員工會(huì)對(duì)于他們能夠認(rèn)同的、對(duì)于實(shí)際工作能起積極作用的文化進(jìn)行學(xué)習(xí)和規(guī)范，這樣就形成了文化的沉淀。當(dāng)下一任領(lǐng)導(dǎo)上任之后，他無(wú)非對(duì)于前任影響的企業(yè)文化有三種態(tài)度：第一種是承認(rèn)，第二種是部分認(rèn)同，第一種是推翻重來(lái)。那么他要改變的是對(duì)于企業(yè)發(fā)展不利的文化影響因素，如果說(shuō)是對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的，已經(jīng)為員工所承認(rèn)的東西，他為什么要推翻重來(lái)呢？如果企業(yè)文化只是屬于領(lǐng)導(dǎo)人，那在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中有可能換數(shù)十個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，那是否這個(gè)企業(yè)就存在數(shù)十個(gè)企業(yè)文化呢？顯然不是，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)文化有影響，但企業(yè)文化并非只屬于領(lǐng)導(dǎo)人。企業(yè)文化傳承的關(guān)鍵之處就在于領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)是在吸收繼承企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上再進(jìn)行創(chuàng)新，除非其接手時(shí)企業(yè)文化已經(jīng)成為劣勢(shì)文化，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，否則全盤推翻重起爐灶將使企業(yè)一撅不振。就象高露潔一樣，在被收購(gòu)后，由于收購(gòu)方無(wú)法理解高露潔核心價(jià)值觀的精髓而盲目變革，違反原有價(jià)值觀從事，甚至導(dǎo)致供應(yīng)商的集體反抗，從而使高露潔從此遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔公司，再也無(wú)力追上。案例三：一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化既然由一個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)文化制定和約束的，那么當(dāng)企業(yè)發(fā)展下去，規(guī)模擴(kuò)展之后，企業(yè)組織層次的擴(kuò)張，有可能形成了中層管理文化、或者是團(tuán)體組織的組織文化，這種文化可能優(yōu)于目前的企業(yè)文化，那么就這個(gè)變化概念來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化不是逐步的弱化和取代了嗎？我們認(rèn)為文化與戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展基業(yè)長(zhǎng)青之本，文化決定戰(zhàn)略的基本假設(shè)，而戰(zhàn)略又決定了公司發(fā)展方向，這是第一個(gè)層面的問(wèn)題，而規(guī)模擴(kuò)展、組織結(jié)構(gòu)變革等等問(wèn)題都是第二個(gè)層面的資源配置的問(wèn)題。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)張，組織結(jié)構(gòu)變革的時(shí)候，擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司必然要在其核心價(jià)值觀的統(tǒng)一之下進(jìn)行上述活動(dòng)，否則，企業(yè)將面臨無(wú)法形成凝聚力和向心力的困境。企業(yè)文化分為主流文化與亞文化，部門文化（職能層文化）隸屬于主流文化之中，其將受到主流文化的高度控制；而亞文化則是在統(tǒng)一核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上的更為獨(dú)立的子文化系統(tǒng)。如果一個(gè)企業(yè)因?yàn)椴块T文化或者亞文化的發(fā)展而弱化主流文化，那么這家企業(yè)也已經(jīng)走到四分五裂的地步了。企業(yè)文化它實(shí)際上是一個(gè)不斷完善和提升的特殊文化，它具有階段性，隨著企業(yè)的壯大發(fā)展，它只會(huì)不斷地完善，創(chuàng)新，但創(chuàng)新改變的基礎(chǔ)是不會(huì)變的，變的是外延，內(nèi)在的本質(zhì)還是由初始文化決定的。由此可以知道，企業(yè)家文化能否轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化的關(guān)鍵在于企業(yè)哲學(xué)，而企業(yè)哲學(xué)是一個(gè)企業(yè)所有核心團(tuán)隊(duì)的基本假設(shè)，如果企業(yè)家文化不能很好地解決企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)對(duì)于生存和發(fā)展的基本解決思維，那企業(yè)哲學(xué)就會(huì)一直處于散漫的狀態(tài)，而企業(yè)文化也就只能停留在老板文化的階段了。中國(guó)企業(yè)文化測(cè)評(píng)若干問(wèn)題探究隨著中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的不斷深入，企業(yè)文化建設(shè)的必要性以及操作性已經(jīng)普遍獲得中國(guó)企業(yè)的認(rèn)同，并且逐步在實(shí)踐中開展不同程度的嘗試。人們已經(jīng)不再停留于文本式、口號(hào)化的文化形態(tài)，不再停留于純粹思想政治工作層面的文化形態(tài)，不再停留于 CI導(dǎo)入的文化形態(tài)，而是期望能夠建立一套能夠支持公司戰(zhàn)略的管理文化體系。于是，如何相對(duì)準(zhǔn)確地評(píng)估當(dāng)前企業(yè)的文化現(xiàn)狀，把握員工的主流價(jià)值觀，評(píng)估企業(yè)文化戰(zhàn)略建設(shè)目標(biāo)與當(dāng)前企業(yè)文化狀態(tài)之間的差距，是企業(yè)文化戰(zhàn)略建設(shè)的第一步。只有我們有效地把握了企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距，我們才能夠準(zhǔn)確對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行定位，才能對(duì)企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，所以企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題的焦點(diǎn)便集中在如何建立有指導(dǎo)性意義的企業(yè)文化評(píng)估框架，這個(gè)企業(yè)文化評(píng)估體系我們稱之為企業(yè)文化測(cè)評(píng)體系。企業(yè)文化測(cè)評(píng)體系在管理學(xué)上是一個(gè)很新的課題，當(dāng)前世界上沒(méi)有一個(gè)相對(duì)比較成熟的理論或管理實(shí)踐對(duì)這方面有所研究，因此可以給我們借鑒的內(nèi)容非常少，根據(jù)我們的研究與實(shí)踐，企業(yè)文化測(cè)評(píng)體系在理論研究上可以借鑒人力資源測(cè)評(píng)體系的方法與體系，但在實(shí)踐應(yīng)用上卻基本屬于空白。經(jīng)過(guò)多年的研究與實(shí)踐，我們認(rèn)為目前中國(guó)的企業(yè)文化測(cè)評(píng)體系面臨著兩個(gè)主要問(wèn)題。第一是定性測(cè)評(píng)與定量測(cè)評(píng)之間的矛盾。根據(jù)西方管理學(xué)的基本原理，人的行為是可以被分析并進(jìn)行定量分析的，因此西方管理理論認(rèn)為企業(yè)文化可以進(jìn)行定量分析。但大部分的企業(yè)文化建設(shè)工作者都會(huì)感受到這樣的事實(shí)，在以感性思維為主導(dǎo)的企業(yè)文化建設(shè)中單純采用定量測(cè)量的方式將使文化本身以及文化的實(shí)踐變得索然無(wú)味，而且確實(shí)難以全面地揭示文化應(yīng)然的面貌，因?yàn)槠髽I(yè)文化并不是僅僅是管理技術(shù)的問(wèn)題，它更多是涉及管理哲學(xué)的問(wèn)題。對(duì)于管理技術(shù)我們認(rèn)為是可以用定量的方式進(jìn)行分析與應(yīng)用，但對(duì)于管理哲學(xué)我們卻很難用定量的分析工具進(jìn)行分解，畢竟管理最大的難度在于人的關(guān)系是很復(fù)雜與微妙的。簡(jiǎn)單而言，管理絕對(duì)不是一加一等于二這樣的簡(jiǎn)單數(shù)學(xué)關(guān)系，由于人的因素，有時(shí)一加一就不等于二了。這樣的矛盾我們可以稱之為企業(yè)文化定性研究與定量研究的矛盾。第二是如果我們采用定量分析的方法，如何確定它的設(shè)計(jì)原理以及分解測(cè)評(píng)指標(biāo)。應(yīng)用定量分析方法，最重要的問(wèn)題就是如何將企業(yè)文化分解成不同方面的內(nèi)容，即是我們經(jīng)常說(shuō)的維度，因?yàn)椴煌姆治鼍S度所產(chǎn)生的分析結(jié)論是不一樣的。在不同的分析維度體系下，不同的維度如何分析成不同的關(guān)鍵問(wèn)題，也會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)論。因此不同的切入點(diǎn)影響著最終不同的應(yīng)用方向。這樣的矛盾我們可以稱之為企業(yè)文化定量指標(biāo)設(shè)計(jì)的矛盾。對(duì)于第一個(gè)矛盾，我們認(rèn)為，鑒于企業(yè)文化的復(fù)雜性，完全依賴于某個(gè)方面的測(cè)評(píng)不能夠得到較客觀的分析結(jié)論。特別是近段時(shí)間，有許多人認(rèn)為定量測(cè)評(píng)可以準(zhǔn)確分析出企業(yè)文化的現(xiàn)狀，我們認(rèn)為試圖通過(guò)完全定量的辦法來(lái)界定企業(yè)自身的更接近的文化真相并不可行。從文化學(xué)、人類學(xué)或社會(huì)學(xué)的研究角度，純粹的文化普遍主義者（對(duì)被研究的文化領(lǐng)域大多只有知識(shí)而無(wú)豐富經(jīng)驗(yàn)，試圖尋求“過(guò)硬的”數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證假設(shè)）或者純粹的文化相對(duì)主義者（對(duì)研究的文化領(lǐng)域大多只有豐富經(jīng)驗(yàn)尋求基于非定量的“軟”資料的答案）都不是最佳的文化研究之道。正如對(duì)于“幸?！钡母杏X(jué)，你是很難通過(guò)絕對(duì)的量化指標(biāo)來(lái)測(cè)量的，因?yàn)樗嗍侨说囊环N主觀感受。企業(yè)文化也是一樣，它是企業(yè)員工的一種精神上的集中反映，是一種感受，僅僅用定量分析法得到的結(jié)論往往和現(xiàn)實(shí)有較大的差距。因此集兩者研究所長(zhǎng)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，綜合得到的結(jié)論將是最接近企業(yè)的文化真相。對(duì)于第二個(gè)矛盾，我們認(rèn)為在應(yīng)用企業(yè)文化測(cè)評(píng)的定量研究過(guò)程中，應(yīng)該根據(jù)當(dāng)時(shí)的文化建設(shè)的需要確定具體的切入點(diǎn)來(lái)進(jìn)行測(cè)量。目前對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀進(jìn)行測(cè)量的方法技術(shù)大致有如下幾種：基于組織氛圍的企業(yè)文化測(cè)評(píng)、基于文化四層面結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化測(cè)評(píng)、基于員工滿意度的企業(yè)文化測(cè)評(píng)、基于價(jià)值觀取向的企業(yè)文化測(cè)評(píng)、基于企業(yè)文化類型的企業(yè)文化測(cè)評(píng)、基于企業(yè)文化現(xiàn)狀的企業(yè)文化測(cè)評(píng)、還有基于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或員工士氣的企業(yè)文化測(cè)評(píng)等等。其中這些方法各自的設(shè)計(jì)方法、深淺程度又不一。居多采用問(wèn)卷調(diào)查方法，從面上情況進(jìn)行摸底；而從國(guó)外傳入的方法則通常采用量表的方法，確定關(guān)鍵維度進(jìn)行分解及設(shè)計(jì)量表。根據(jù)經(jīng)盛管理咨詢從事的諸多企業(yè)文化咨詢實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為企業(yè)文化診斷評(píng)估應(yīng)當(dāng)以“定性+定量”的綜合研究方法進(jìn)行；同時(shí)在企業(yè)文化定量研究中，較能貼近企業(yè)實(shí)際的是“文化現(xiàn)狀定位+價(jià)值觀取向”的量表測(cè)量方法。企業(yè)文化診斷要解決的主要問(wèn)題并不僅僅是對(duì)于文化現(xiàn)狀的評(píng)估，更重要的是應(yīng)當(dāng)將這樣的現(xiàn)狀置于未來(lái)發(fā)展需要的前提下進(jìn)行審視比對(duì)，通過(guò)未來(lái)與現(xiàn)狀的對(duì)比找出文化的差距或者優(yōu)劣性分析，從而確定支撐管理變革的文化創(chuàng)新方案。在這里我們強(qiáng)調(diào)文化表象的背后是理念，是價(jià)值觀，如果僅僅通過(guò)由外及內(nèi)由表及里的分解方法，而不真正從價(jià)值觀取向來(lái)獲取結(jié)論，那么測(cè)量始終難以形成有效的結(jié)論。在企業(yè)文化建設(shè)工作中，我們應(yīng)當(dāng)不斷明確的一點(diǎn)是：陷入定性與定量分析的矛盾之中的做法，對(duì)于中國(guó)企業(yè)文化的管理實(shí)踐毫無(wú)意義。同時(shí)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)真正有價(jià)值的作為應(yīng)當(dāng)定位在“應(yīng)用型企業(yè)文化”，而非研究型企業(yè)文化。只有拋開學(xué)究式的文化態(tài)度，堅(jiān)定走應(yīng)用式的道路，中國(guó)企業(yè)文化管理咨詢實(shí)踐才能越走越遠(yuǎn)。論企業(yè)文化的核心企業(yè)以銷售利潤(rùn)為生存的根本，銷售利潤(rùn)靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)，而要實(shí)現(xiàn)人的創(chuàng)造力，靠的就是企業(yè)的文化。有文化就有利潤(rùn)，有利潤(rùn)就有企業(yè)的長(zhǎng)治久安，就有企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。因此，打造一個(gè)好的企業(yè)文化就是成就一個(gè)非凡的企業(yè)管理者最核心的任務(wù)。好的企業(yè)文化應(yīng)該以“人”為核心的貫穿力，通過(guò)對(duì)人的價(jià)值認(rèn)同去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展，中國(guó)有句俗話叫“一人興邦”，意思是說(shuō)一個(gè)人的智慧可以改變一個(gè)國(guó)家的命運(yùn)，那么一個(gè)人的智慧就自然可以改變一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)了。那怎樣才能實(shí)現(xiàn)人才的一人興邦呢？問(wèn)題的最核心就是建立起適合人才成長(zhǎng)的機(jī)制，讓人才為未來(lái)的人才不斷的創(chuàng)造平臺(tái)，不斷的擴(kuò)張企業(yè)的版圖。因此，就要建立一種全人才的方位機(jī)制。放棄那種：“適合企業(yè)的人才，才是最好的人才。 ”的小思路。用包容的心去創(chuàng)造一個(gè)：“只要是人才就適合企業(yè)”的新的文化機(jī)制。不怕你強(qiáng)，就怕你不強(qiáng)，其實(shí)從《三國(guó)演義》的故事中我們就可以得到啟發(fā)，人才的集中構(gòu)建了魏國(guó)的強(qiáng)大，也打造了蜀國(guó)的繁盛，從總體而言，兩者的人才戰(zhàn)略塑造了兩國(guó)的鼎盛與繁榮，可見人才對(duì)于企業(yè)的重要性。而引進(jìn)了人才之后的合理化考核，以及以身作則的表率作用，以及當(dāng)權(quán)者把握局面的度的手法處理上，就可以看出兩家的不同命運(yùn)。曹操深知人才的重要性，在制訂人才戰(zhàn)略的時(shí)候，當(dāng)劉備來(lái)投靠曹操的時(shí)候，曹操深知?jiǎng)浣^對(duì)會(huì)成為今后的大禍患，可是為了不影響整個(gè)人才戰(zhàn)略的實(shí)行，使外界產(chǎn)生魏國(guó)不容才的大局上，曹操乾綱獨(dú)斷，制訂了留下劉備的人才戰(zhàn)略指導(dǎo)思路，其氣魄與氣勢(shì)就可見一般。在推行人才制度的時(shí)候，選材用人，使管理的思想發(fā)揮到幾乎及至，成就了魏國(guó)的千秋大業(yè)，也就實(shí)現(xiàn)了曹操?gòu)囊粋€(gè)逃犯到一個(gè)皇帝的人生命運(yùn)的轉(zhuǎn)變。而同為用人，劉備也采取了包容的心態(tài)，但是劉備用人以穩(wěn)為主，以情誼取人，制人，經(jīng)不起挫折與改變，經(jīng)高人指點(diǎn)之后知道天下有臥龍，禮賢下士對(duì)人才的關(guān)懷無(wú)不進(jìn)入及至，以情待人使人才充分得到尊重，但是在號(hào)稱： “臥龍鳳雛”之一的龐統(tǒng)去接洽劉備謀求發(fā)展的時(shí)刻，劉備卻以其貌不揚(yáng)而疏遠(yuǎn)龐統(tǒng)，與曹操對(duì)龐統(tǒng)的大度而言，實(shí)在是難有所比，僅此一點(diǎn)即可以看出兩人用人的核心人才觀不同，劉備求才的包容是做出來(lái)的，而曹操聚集天下英豪成就魏國(guó)是氣魄與膽識(shí)，是發(fā)自內(nèi)心的。當(dāng)?shù)弥嫿y(tǒng)的計(jì)謀算計(jì)了自己之后，曹操并沒(méi)有對(duì)龐統(tǒng)進(jìn)行指責(zé)，相反的檢討自己的錯(cuò)，對(duì)火燒赤壁的事件坦然面對(duì)，以笑來(lái)面對(duì)失敗，飽經(jīng)挫折終于再起。而劉備的人才戰(zhàn)略制訂是虛偽的求才， 由于在制訂人才戰(zhàn)略中的情感色彩加深太濃，所以，導(dǎo)致關(guān)羽死后，自己的境地處于兩難，不但沒(méi)有為關(guān)羽報(bào)仇，相反的損失了蜀國(guó)的整個(gè)國(guó)家戰(zhàn)略，國(guó)家兵力，以及愛將張飛，自己也被這樣的人才構(gòu)架所導(dǎo)致的挫折，憂郁死于蜀都，終沒(méi)有成就其帝王夢(mèng)。從兩點(diǎn)可以看出慷慨用人的人，得到的將是人才的追捧，人才的服從，而委瑣的用人，只會(huì)導(dǎo)致局面的控制失常，當(dāng)這種機(jī)制一旦扎根將直接導(dǎo)致企業(yè)的衰弱，最危急時(shí)甚至?xí)o企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。國(guó)家是大綱，企業(yè)是載體，試想一下，在一個(gè)企業(yè)中，如果一部分人明知道企業(yè)出現(xiàn)了某種問(wèn)題或者可以在哪個(gè)地方幫企業(yè)控制成本，而猶豫于形勢(shì)不去管，不去理睬，而另一部分人不知道企業(yè)的問(wèn)題，而管著企業(yè)，理著企業(yè)并將錯(cuò)誤不斷的延誤下去，那企業(yè)的得失在哪里，企業(yè)付出的薪酬在哪里得到回報(bào)與補(bǔ)償呢？對(duì)于知道問(wèn)題的人，沒(méi)有將問(wèn)題告訴企業(yè)，缺乏員工的本分，企業(yè)付出的酬勞沒(méi)有起到任何的作用，而對(duì)于不知道問(wèn)題的人，由于不知道問(wèn)題在哪，而完全沒(méi)有憂患意識(shí)，拿著高薪，卻將企業(yè)引向衰亡的盡頭，企業(yè)付出的酬勞、權(quán)利都獲得了。而他們對(duì)企業(yè)的責(zé)任，又去哪里了呢？而造成這一切問(wèn)題的核心原因是什么呢？社會(huì)強(qiáng)調(diào)的是逆向思維，用倒推的方法去解決問(wèn)題，既然明知道有問(wèn)題，解決問(wèn)題就只有靠自己。因此，要建立企業(yè)的核心文化，首先要做到的是大膽用人、選拔賢才、用公平的制度去給人才以機(jī)會(huì)，以人才的實(shí)力展現(xiàn)出企業(yè)最核心的魅力，使企業(yè)充滿生機(jī)與底蘊(yùn)。在獲得了人才之后，如何的去管理人才靠的就是制度的公平化，而不是情感化。對(duì)企業(yè)而言，要將人才的本才、口才、辯才、德才、量才、度才進(jìn)行全方位的考核，并作出公正的評(píng)估，擇崗而適。在企業(yè)中要獲得更多的人才就必須做到公平化就必須制定“門戶開放的總裁面對(duì)面”建議制度（包括思想建議，人才建議，將人權(quán)放在員工的手里，使員工的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)掛鉤，將責(zé)任進(jìn)行到底）與“責(zé)任到人”的責(zé)任制度。建立起這樣的文化，就可以創(chuàng)造企業(yè)的頂級(jí)核心文化。將核心文化推廣到市場(chǎng)，就可以成為全國(guó)人才追捧的對(duì)象， 而人才追捧的對(duì)象，就必然成為市場(chǎng)銷售的導(dǎo)向，這樣的企業(yè)就不再以利潤(rùn)為支撐，而是靠人才去謀發(fā)展，利潤(rùn)已經(jīng)不再是企業(yè)考慮的問(wèn)題，因?yàn)樵丛床粩嗟睦麧?rùn)，已經(jīng)使企業(yè)的成長(zhǎng)達(dá)到一個(gè)鼎盛的繁榮。企業(yè)戰(zhàn)略要與企業(yè)文化形成合力戰(zhàn)略問(wèn)題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問(wèn)題。世界新經(jīng)濟(jì)浪潮的到來(lái)，使現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略制勝的年代，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時(shí)候都顯得更為重要。戰(zhàn)略管理就是對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及自身資源情況作出分析，根據(jù)企業(yè)的愿景目標(biāo)，提出企業(yè)未來(lái)所采取的行動(dòng)，并付諸和監(jiān)控實(shí)施、評(píng)估實(shí)施結(jié)果的過(guò)程。戰(zhàn)略管理滿足了企業(yè)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、關(guān)注企業(yè)未來(lái)的需求。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)管理。但是，用什么來(lái)引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？先有戰(zhàn)略還是先有文化？這個(gè)問(wèn)題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復(fù)雜，實(shí)踐中也給很多企業(yè)帶來(lái)了很多困惑。比如某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻(xiàn)自然與健康” ，而其在戰(zhàn)略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)選擇；與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念?，F(xiàn)實(shí)的管理理論和領(lǐng)域內(nèi)的專家學(xué)者盡量地回避了這一重大問(wèn)題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就好像是人的行為與觀念的關(guān)系，人先有了觀念，對(duì)事物有了或初步或成熟的看法與認(rèn)識(shí)，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認(rèn)為：一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)使命和達(dá)成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì)指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，又是調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)導(dǎo)航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎(chǔ)。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是指企業(yè)的一切行動(dòng)都必須在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下進(jìn)行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。如果我們仔細(xì)研究一下麥肯錫提出的 7S戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)有機(jī)體。這個(gè)模型甚至可以稱為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化為核心(企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價(jià)值觀 )，各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航什么樣的企業(yè)文化能夠引領(lǐng)戰(zhàn)略？要理解戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，首先要回答“企業(yè)文化是什么？”這個(gè)問(wèn)題。我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？” ，這種問(wèn)題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考，是以企業(yè)家群體價(jià)值取向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)共同價(jià)值觀，這種價(jià)值觀決定了企業(yè)對(duì)于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個(gè)性化的根本原因所在。并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng)造財(cái)富。有人從戰(zhàn)略與文化關(guān)聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化。也即企業(yè)文化導(dǎo)向與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，企業(yè)員工的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧，促進(jìn)企業(yè)較快地發(fā)展。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當(dāng)企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化往往會(huì)成為新戰(zhàn)略實(shí)施的制約因素。從這層意義上講，變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出嶄新的戰(zhàn)略相適應(yīng)的催人奮進(jìn)的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關(guān)性企業(yè)文化。即企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)明顯影響，究其原因： (1)企業(yè)尚未形成主導(dǎo)型文化氛圍； (2)企業(yè)缺乏溝通交流平臺(tái)，進(jìn)而無(wú)法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展?？梢?，在以核心價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動(dòng)力，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新。如何以企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略？1.構(gòu)筑共同愿景戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說(shuō)服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問(wèn)題上達(dá)成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。愿景告訴人們“我們(企業(yè))將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)--明確告訴成員什么時(shí)間能達(dá)成什么具體目標(biāo)。一個(gè)明晰的愿景，應(yīng)該是對(duì)企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達(dá)成愿景后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵(lì)成員，調(diào)動(dòng)他們的積極性，讓人們覺(jué)得有點(diǎn)高遠(yuǎn)但又愿意全力為之奮斗。 50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時(shí)，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。一個(gè)令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進(jìn)行溝通，達(dá)成共鳴。如果沒(méi)有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項(xiàng)目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因?yàn)闆](méi)有人知道變革將會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無(wú)意義。同時(shí)在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個(gè)足以讓他們興奮不已的藍(lán)圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關(guān)者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現(xiàn)在的熱門學(xué)科—五項(xiàng)修煉和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的核心要素之一。2.塑造核心價(jià)值觀價(jià)值觀是指導(dǎo)人的行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條。他們回答以下問(wèn)題： “什么事至關(guān)重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們?cè)撛鯓有袆?dòng)？”一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是該企業(yè)對(duì)于內(nèi)部和外部各種事物和資源的價(jià)值取向，是企業(yè)在長(zhǎng)期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的共同價(jià)值觀，價(jià)值觀是我們進(jìn)行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導(dǎo)方針。也就是說(shuō)價(jià)值觀制定著游戲規(guī)則。 企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的靈魂 (企業(yè)價(jià)值觀有四個(gè)層次：核心價(jià)值觀 --長(zhǎng)遠(yuǎn)的、有差異的；目標(biāo)價(jià)值觀 --要有但目前沒(méi)有的；基本價(jià)值觀--最低標(biāo)準(zhǔn)，公司間無(wú)差異；附屬價(jià)值觀 --自然形成的)，也是與其他企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。因此，建設(shè)戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點(diǎn)放在塑造企業(yè)核心價(jià)值觀上，在企業(yè)內(nèi)部確立人的價(jià)值高于資產(chǎn)的價(jià)值、共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值、團(tuán)隊(duì)價(jià)值高于單體價(jià)值、社會(huì)價(jià)值高于經(jīng)濟(jì)價(jià)值的價(jià)值觀。戰(zhàn)略管理往往會(huì)涉及到幾個(gè)方面的因素，環(huán)境評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)，這些無(wú)一不是跟企業(yè)的價(jià)值理念有關(guān)，因?yàn)閼?zhàn)略管理最終會(huì)落實(shí)到每一個(gè)人的行動(dòng)中。文化本身具備的相對(duì)穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進(jìn)企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對(duì)既有的價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實(shí)施框架，是戰(zhàn)略管理能否實(shí)施的價(jià)值基礎(chǔ)。塑造核心價(jià)值觀不可能在短期內(nèi)奏效，需要一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過(guò)程。一個(gè)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)提供著生生不息的價(jià)值導(dǎo)向、智力支持、精神動(dòng)力、輿論引導(dǎo)和文化支撐，對(duì)公司的未來(lái)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。3.踐行企業(yè)文化經(jīng)過(guò)共同愿景的規(guī)劃以及核心價(jià)值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來(lái)了，而這僅僅是開始，企業(yè)成員對(duì)于新的價(jià)值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺(jué)行為才意味著長(zhǎng)期的勝利。有幾個(gè)要素要關(guān)注。①領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)身體力行價(jià)值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無(wú)法在短期內(nèi)見效，要使組織中的每一個(gè)人相信愿景并愿意去實(shí)踐共同的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的身體力行最為重要。如果共同的價(jià)值觀只是停留在口頭、文字、會(huì)議等形式上，這樣的價(jià)值觀是不可能被員工所接受的。價(jià)值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說(shuō)教，而應(yīng)該每時(shí)每刻體現(xiàn)在每個(gè)行動(dòng)上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)更為重要。企業(yè)文化說(shuō)起來(lái)是一些理念和口號(hào)，但實(shí)質(zhì)是“行為”，從根本上說(shuō),企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來(lái)形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過(guò)口號(hào)和行為引導(dǎo)，形成共識(shí)，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢(shì)文化，形成強(qiáng)勢(shì)力量。②讓價(jià)值觀體現(xiàn)在工作績(jī)效上任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價(jià)值觀，必然就要讓他們相信這樣的價(jià)值觀是能夠給他們帶來(lái)績(jī)效的，無(wú)論是在薪酬上或者是個(gè)人發(fā)展空間上，必須有一個(gè)體現(xiàn)的載體。所以要有意識(shí)地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績(jī)效，從而使他們對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生與價(jià)值觀的聯(lián)系從而愿意去堅(jiān)持這種價(jià)值觀。③清除變革途中的障礙無(wú)論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會(huì)帶來(lái)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評(píng)估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個(gè)體對(duì)戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不同，對(duì)戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會(huì)激起反抗，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來(lái)源于幾個(gè)方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無(wú)所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實(shí)性，既得利益者更加會(huì)在非正式場(chǎng)合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價(jià)值觀成為堅(jiān)定不移的價(jià)值取向，是這場(chǎng)變革的關(guān)鍵。標(biāo)桿效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對(duì)和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚對(duì)與錯(cuò)的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價(jià)值觀取向的標(biāo)桿，形成主流文化，堅(jiān)決清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場(chǎng)變革的決心的最好途徑?？梢哉f(shuō)，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問(wèn)題。在戰(zhàn)略變革不可避免時(shí)，及時(shí)創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會(huì)成為問(wèn)題之源。?？傊?，先有雞(文化)也好，先有蛋(戰(zhàn)略)也好，成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)把握的問(wèn)題（一）員工的認(rèn)同感。企業(yè)文化是個(gè)看不見、摸不著的東西，不少人都感覺(jué)“虛” ，不知道文化建設(shè)從哪兒入手，重點(diǎn)在哪里，所以也導(dǎo)致了把企業(yè)文化建設(shè)與ＣＩＳ混為一談。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。（二）員工的培訓(xùn)。企業(yè)的發(fā)展，根本的因素是人。一個(gè)企業(yè)若想緊跟時(shí)代發(fā)展的步伐，適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，在無(wú)情的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大，唯有建立起學(xué)習(xí)的文化環(huán)境，樹立良好的學(xué)習(xí)氛圍，根據(jù)實(shí)際需求對(duì)員工不斷地進(jìn)行有的放矢的培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)和技能，采取有效措施吸引員工，留住員工，培養(yǎng)和開發(fā)員工的綜合素質(zhì)，從而提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，方能得以實(shí)現(xiàn)。（三）建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。只有在適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制作用下，才能實(shí)現(xiàn)“人盡其用”的有效狀態(tài)。（四）增強(qiáng)凝聚力。企業(yè)要發(fā)揮效率，就需要消除管理層與員工的溝通障礙，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和積極性，才能增強(qiáng)凝聚力和創(chuàng)造力。（五）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍建設(shè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)的大腦和中樞神經(jīng)，肩負(fù)著建設(shè)企業(yè)文化，保證企業(yè)生存和發(fā)展的重任。因此，提高領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平，建設(shè)適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，才能促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)文化戰(zhàn)略導(dǎo)向 關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力戰(zhàn)略問(wèn)題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問(wèn)題。世界新經(jīng)濟(jì)浪潮的到來(lái)，使現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略制勝的年代，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時(shí)候都顯得更為重要。戰(zhàn)略管理就是對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及自身資源情況作出分析，根據(jù)企業(yè)的愿景目標(biāo)，提出企業(yè)未來(lái)所采取的行動(dòng)，并付諸和監(jiān)控實(shí)施、評(píng)估實(shí)施結(jié)果的過(guò)程。戰(zhàn)略管理滿足了企業(yè)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、關(guān)注企業(yè)未來(lái)的需求。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)管理。但是，用什么來(lái)引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？先有戰(zhàn)略還是先有文化？這個(gè)問(wèn)題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復(fù)雜，實(shí)踐中也給很多企業(yè)帶來(lái)了很多困惑。比如某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻(xiàn)自然與健康” ，而其在戰(zhàn)略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)選擇；與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念?，F(xiàn)實(shí)的管理理論和領(lǐng)域內(nèi)的專家學(xué)者盡量地回避了這一重大問(wèn)題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系， 就好像是人的行為與觀念的關(guān)系，人先有了觀念，對(duì)事物有了或初步或成熟的看法與認(rèn)識(shí)，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認(rèn)為：一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)使命和達(dá)成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì)指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，又是調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)導(dǎo)航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎(chǔ)。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是指企業(yè)的一切行動(dòng)都必須在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下進(jìn)行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。如果我們仔細(xì)研究一下麥肯錫提出的 7S戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)有機(jī)體。這個(gè)模型甚至可以稱為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化為核心(企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價(jià)值觀 )，各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航什么樣的企業(yè)文化能夠引領(lǐng)戰(zhàn)略？要理解戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，首先要回答“企業(yè)文化是什么？”這個(gè)問(wèn)題。我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？” ，這種問(wèn)題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考，是以企業(yè)家群體價(jià)值取向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)共同價(jià)值觀，這種價(jià)值觀決定了企業(yè)對(duì)于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個(gè)性化的根本原因所在。并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng)造財(cái)富。有人從戰(zhàn)略與文化關(guān)聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型