寧波某集團組織結構設計方案預案

寧波永大投資集團組織結構設計預案機密

北京北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十一月重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論2本次組織結構設計的程序確定組織結構預案預案優(yōu)化，確定新組織結構總體方案細化設計：部門職責描述、主要崗位職責描述優(yōu)化關鍵業(yè)務流程及集團公司管理流程3組織結構預案中需要明確的幾個問題集團未來的定位（集團總部和下屬公司之間的管理關系、集團業(yè)務介入深度）從目前的現(xiàn)狀看是總分公司管理，業(yè)務全面介入，將來設計時按此來設計可能更適合現(xiàn)狀集權與分權程度充分考慮集團現(xiàn)有人力資源狀況以及發(fā)展規(guī)模清晰界定集團公司和各下屬公司的權限未來組織設計考慮在戰(zhàn)略中先明確房產(chǎn)和建筑的關系縱向確定集團公司、下屬公司、項目部之間的關系橫向確定集團公司中業(yè)務部門和職能部門的定位4導讀組織設計的基本依據(jù)組織設計思路組織預案初步建議組織變革的動因組織設計的指導思想組織設計要考慮的因素優(yōu)秀公司組織結構借鑒5組織變革的動因以市場為導向，提高企業(yè)管控能力內部問題企業(yè)整體市場運作能力不足內部管控能力有待提升市場環(huán)境市場環(huán)境多變，競爭日趨激烈競爭從機會把握轉向營銷競爭，進而向綜合競爭力發(fā)展戰(zhàn)略導向向多元化戰(zhàn)略轉型跨區(qū)域發(fā)展及操作型公司的定位對內部管理有較高的要求6永大的戰(zhàn)略規(guī)劃明確指出了未來集團的發(fā)展方向價值時間第一階段夯實管理，培育核心競爭力第二階段縱向整合價值鏈，建立資本運作平臺第三階段開創(chuàng)未來業(yè)務領域近期中期遠期200520072009………7新的發(fā)展戰(zhàn)略要求永大培育和積累新的能力和資源戰(zhàn)略定位構建房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的核心能力成功要素科學的項目策劃能力較高的內部管理能力高質量的項目運作能力組織要素突出營銷策劃職能順暢的項目運作科學的權責配置房產(chǎn)和建設的有效配合縱向整合價值鏈，提升物業(yè)和建筑等的運作能力良好的外部公共關系較強的業(yè)務整合能力迅速加強品牌營銷突出市場營銷職能多業(yè)務間的協(xié)調與配合以業(yè)務劃分的業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力進入新投資領域，多元化運作較強的投資決策能力較強的資源整合能力較強的資本運作能力高效的投資團隊對外部機會和威脅迅速反應靈活快速的資源調配8未來組織設計指導思想、原則、目標使得集團總部對其資源有更好的控制和集約化管理利于現(xiàn)有房產(chǎn)業(yè)務的增長和競爭力增強增加對建筑業(yè)務的整體管理能力確保目前多項目開發(fā)運作流暢逐步建立高素質的項目管理隊伍有利于有限的關鍵人員潛能的發(fā)揮增強管理效率，并且減少減少協(xié)調環(huán)節(jié)建立清晰的損益責任來衡量各個單元的業(yè)績保證進行新業(yè)務開發(fā)能獲得足夠的重視和資源指導原則、目標開源節(jié)流：有效支持多元化戰(zhàn)略，突出房地產(chǎn)主業(yè)；以市場為導向，建立科學的集團業(yè)務管控模式，規(guī)范多項目運作管理指導思想9組織設計需要考慮的因素力求穩(wěn)定，平穩(wěn)過渡適應目前公司的現(xiàn)狀（人員素質低、管理基礎薄弱）成本控制的需要項目管理能力的培養(yǎng)和提升適應集團科學化發(fā)展需要，有一定的前瞻性10北京城建集團房產(chǎn)和建設是以事業(yè)部的形式合在一起的，強調整體運作靈活性董事會總經(jīng)理監(jiān)事會企業(yè)管理部市場營銷部施工管理部安全管理部財務部資本運營部審計部經(jīng)理辦公室人力資源部國際合作部行政保衛(wèi)部技術質量部工程總承包事業(yè)部稽查辦公室小企業(yè)部董事會秘書處技術中心辦公室內部銀行商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部黨群部門黨委會紀律檢查委員會工會委員會其他部門其他下屬單位11中關村建設集團房產(chǎn)和建設是部分分開的，總部強調協(xié)調職能股東大會副總經(jīng)理、三總師董事會總經(jīng)理董事會秘書處監(jiān)事會辦公室人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部法律事務部財務部投資部資金部宣傳中心房地產(chǎn)開發(fā)管理部海外部安全監(jiān)察管理部房地產(chǎn)開發(fā)分公司參控股公司工程一分公司工程二分公司工程三分公司混凝土分公司物資分公司其他分公司工程管理部12福建三木集團房產(chǎn)和建設是完全分開的，并且在集團層面重點突出了房產(chǎn)營銷策劃職能股東大會總裁董事會戰(zhàn)略委員會監(jiān)事會審計監(jiān)察部人力資源部品牌管理部法律事務部財務部房地產(chǎn)綜合事務部資金部總裁辦公室房地產(chǎn)技術管理部房地產(chǎn)營銷中心房地產(chǎn)客戶服務中心北京房地產(chǎn)開發(fā)公司其他參控股公司安徽皖美房地產(chǎn)公司福建三木置業(yè)公司福建沃野房地產(chǎn)公司福建三木物業(yè)服務公司福州三木建設發(fā)展公司福州三益建設工程公司房地產(chǎn)項目策劃部物流部審計委員會副總裁總會計師項目開發(fā)部13導讀組織設計的基本依據(jù)組織設計思路組織預案初步建議集團的功能定位施工管理模式14解決永大目前的組織問題，關鍵是解決集團的功能定位和項目管理模式總經(jīng)理常務副總辦公室財務部開發(fā)部供應部生產(chǎn)部總工室物業(yè)部各專業(yè)公司項目區(qū)總監(jiān)室項目部施工隊伍分包單位項目管理模式的不同選取對現(xiàn)有資源的高效利用；項目開發(fā)成本的有效控制；業(yè)務協(xié)作順暢與否有直接影響。集團的不同定位直接決定了集團對業(yè)務的參與程度和下屬公司的管理方式15操作型集團運營過程中應具備以下職能人力資源管理財務管理戰(zhàn)略決策行政事務法律事務公關宣傳信息系統(tǒng)管理采購供應生產(chǎn)運作技術管理質量管理審計監(jiān)察資產(chǎn)管理經(jīng)營計劃管理前期開發(fā)規(guī)劃設計銷售管理工程預算物業(yè)管理管理職能業(yè)務職能16按照集團職能配置要求合理確定各層次職權成本中心模擬利潤中心利潤中心投資中心利潤中心成本中心責任本單位內部人事權本單位內部中層及以下人事權集團及下屬公司管理層人事權人事權一定權限內行使一定權限內行使重大事項財務決策權財權無一定權限內行使重大物資統(tǒng)一采購對外：采購無無統(tǒng)一營銷策劃營銷統(tǒng)一核算、內部核算內部：管理權內部核算一般管理權力項目部一般管理權力重大事項及最后決策權權力內部核算統(tǒng)一核算核算區(qū)域公司集團公司17現(xiàn)代項目施工管理的內容和特點項目施工管理的內容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調和控制，以適應內部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控二管一協(xié)調”，即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調。項目施工管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調。項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。內容特點18施工管理的幾種形式優(yōu)點：人事關系容易協(xié)調從接受任務到組織運轉，啟動時間短職能專一，關系簡單缺點：項目成本失控模式一：部門控制式模式二：項目型項目經(jīng)理（職能部門負責人）本部門人員其他部門人員特征：按職能原則建立項目組織，把項目委托給某一職能部門由職能部門主管負責，在本單位選人組成項目組織適用：小型的，專業(yè)性較強不需涉及眾多部門的項目優(yōu)點：能迅速有效地對項目目標和各戶的需要做出反應缺點：資源不能共享，成本高，項目組織之間缺乏信息交流特征：企業(yè)中所有人都是按項目劃分，幾乎不存在職能部門。在項目型組織里，完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務，專職的項目經(jīng)理對項目組擁有完全的項目權力和行政權力適用：適用于同時進行多個項目，但不生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè)公司項目經(jīng)理1項目經(jīng)理2技術技術質量質量…………19施工管理的幾種形式（續(xù)）優(yōu)點：能發(fā)揮各方面專家的特長和作用各專業(yè)人才集中辦公，辦事效率高項目經(jīng)理權力集中，決策及時，指揮靈便不打亂企業(yè)的原有結構人事關系容易協(xié)調缺點：人員具有不同的專業(yè)背景，配合不熟悉人員容易產(chǎn)生忙閑不均模式三：工作隊式模式四：矩陣式(目前永大采用）特征：項目經(jīng)理在企業(yè)內抽調職能部門的人員組成管理機構，項目管理班子成員在項目工作過程中，由項目經(jīng)理領導，原單位領導只負責業(yè)務指導，不能干預其工作或調回人員。項目結束后機構撤消，所有人員仍回原在部門。適用：適用于大型項目，多工種、多部門密切配合的項目優(yōu)點：將職能與任務很好結合在一起，既可滿足對專業(yè)技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求能夠充分利用人力及物力資源并促進學習、交流知識缺點：由于雙重領導，各項目間、項目與職能部門間容易發(fā)生矛盾特征：項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業(yè)務指導的責任。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經(jīng)理對項目的結果負責，而職能經(jīng)理則負責為項目的成功提供所需資源適用：適用于同時承擔多個項目的企業(yè)技術部門項目經(jīng)理1項目經(jīng)理2項目經(jīng)理3項目經(jīng)理技術部門技術人員質量部門質量控制人員財務部門財務人員……………..質量部門……20導讀組織設計的基本依據(jù)組織設計思路組織預案初步建議預案一預案二預案三預案四21集團總部定位總部定位------以房產(chǎn)開發(fā)為中心房產(chǎn)開發(fā)中心－突出房產(chǎn)項目前期規(guī)劃、設計、營銷、工程預算的職能，加強工程管理職能（變自我監(jiān)督為內部制約監(jiān)督），創(chuàng)建權限內材料采購管理系統(tǒng)業(yè)務支持系統(tǒng)－決策管理，人力資源管理，財務管理、審計監(jiān)察、施工管理決策管理集團高層進行戰(zhàn)略投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃決策等集團范圍內的重大決策事項人力資源管理在集團總部層面統(tǒng)一進行人事調動和安排并制定業(yè)績考核等相關制度，保證集團內部的人力資源管理的合理性和有效性財務管理完成財務核算、下屬公司的財務控制以及集團公司投融資管理審計監(jiān)察通過對財務、工程審計和項目質量、技術、安全監(jiān)察保證項目開發(fā)順利進行施工管理施工隊伍獨立出來管理，實行內部交易價格22方案一:房產(chǎn)導向型組織結構計劃財務部前期開發(fā)部審計監(jiān)察部施工管理部項目區(qū)施工科設備材料部總經(jīng)理工程科銷售科財務科施工隊長人力資源部綜合管理部工程管理部規(guī)劃技術部市場營銷部供應科戰(zhàn)略投資部副總綜合科開發(fā)副總工程預算部各專業(yè)公司物業(yè)管理部各帶班項目區(qū)經(jīng)理……綜合科預算科23方案一縱向剖析圖工程科機料科財務科工程管理部設備材料部機料室工程室各帶班……副總項目區(qū)經(jīng)理項目區(qū)項目部財務副總銷售科財務部市場營銷部預算科工程預算部綜合科前期開發(fā)部開發(fā)副總規(guī)劃技術部施工管理施工管理部綜合辦24方案一的優(yōu)缺點分析優(yōu)點房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強化與目前公司建筑施工的人員素質相匹配強化了施工成本控制缺點公司老總的管理幅度仍然過廣在現(xiàn)有人員基礎上，公司需要引進新的管理型人才（如人力資源，財務人員等）現(xiàn)有的管理控制方式變化較大不利于公司未來同時發(fā)展房產(chǎn)和建筑兩塊業(yè)務的戰(zhàn)略構想的實現(xiàn)建設將逐步萎縮，建設業(yè)務將走向外包，相關人員安置是遺留問題主要變化在開發(fā)部的基礎上設置規(guī)劃技術部、前期開發(fā)部、市場營銷部、工程預算部，強化房產(chǎn)職能設置一位副總統(tǒng)管項目建設的所有施工人員增設人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能項目區(qū)增設預算科，加強項目建設過程中成本預算控制完善和改進了辦公室和總監(jiān)室、財務部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計監(jiān)察部、計劃財務部25集團總部定位總部定位------以項目管理為導向業(yè)務支持系統(tǒng)－決策管理，人力資源管理，財務管理，審計監(jiān)察決策管理集團高層進行戰(zhàn)略投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃決策等集團范圍內的重大決策事項人力資源管理在集團總部層面統(tǒng)一進行人事調動和安排，保證集團內部的人力資源管理的合理性和有效性財務管理完成財務核算、下屬公司的財務控制以及集團公司投融資管理審計監(jiān)察通過對財務、工程審計和項目質量、技術、安全監(jiān)察保證項目開發(fā)順利進行項目管理--房產(chǎn)模塊突出房產(chǎn)項目前期規(guī)劃、設計、營銷的職能項目管理--建設模塊項目建設的業(yè)務管理中心，分為技術、生產(chǎn)、設備、材料供應等職能塊。26方案二:初步分離型組織結構計劃財務部前期開發(fā)部審計監(jiān)察部項目區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)管理部總經(jīng)理機料科銷售科財務科人力資源部綜合管理部設備材料部建筑副總規(guī)劃技術部市場營銷部生產(chǎn)經(jīng)理戰(zhàn)略投資部綜合科開發(fā)副總工程預算部工程技術部各專業(yè)公司工程科機料室……項目經(jīng)理工程室辦公室各帶班在原有部門基礎上改換名稱此次方案新設部門物業(yè)管理部預算員27方案二縱向剖析圖工程科機料科財務科工程技術部設備材料部機料室項目經(jīng)理工程室辦公室各帶班……建筑副總項目區(qū)經(jīng)理項目區(qū)項目部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)經(jīng)理財務副總銷售科財務部市場營銷部工程預算部綜合科前期開發(fā)部開發(fā)副總規(guī)劃技術部預算員28方案二的優(yōu)缺點分析優(yōu)點房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強化建筑和房產(chǎn)在公司內部形成區(qū)域和業(yè)務的模擬利潤中心，能夠有相對明晰的管理責任，業(yè)務協(xié)作關系順暢，便于考核管理在公司目前的人員和部門基礎上進行調整，更貼近公司現(xiàn)狀，變動阻力小與目前公司建筑施工人員的素質相匹配缺點公司老總的管理幅度仍然過廣在現(xiàn)有人員基礎上，公司需要引進新的管理型人才（如人力資源，財務人員等）建筑副總的人選成為老總需要考慮的關鍵人員，所有新的人員的到位后需要一定時間的磨合期必須改變企業(yè)現(xiàn)有的管理控制方式以適應組織變革的需要主要變化在開發(fā)部的基礎上設置規(guī)劃技術部、前期開發(fā)部、市場營銷部、工程預算部，強化房產(chǎn)職能設置建筑副總統(tǒng)管工程建設內部以各項目區(qū)和建筑公司為核算主體，各項目區(qū)和建筑公司為模擬利潤中心增設人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能項目區(qū)增設預算員，加強建設模塊內部施工成本預算控制完善和改進了辦公室和總監(jiān)室、財務部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計監(jiān)察部、計劃財務部29集團總部定位總部定位------一個系統(tǒng)，兩個事業(yè)部業(yè)務支持系統(tǒng)－決策管理，人力資源管理，財務管理，審計監(jiān)察決策管理集團高層進行戰(zhàn)略投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃決策等集團范圍內的重大決策事項人力資源管理在集團總部層面統(tǒng)一進行人事調動和安排，保證集團內部的人力資源管理的合理性和有效性財務管理完成財務核算、下屬公司的財務控制以及集團公司投融資管理審計監(jiān)察通過對財務、工程審計和項目質量、技術、安全監(jiān)察保證項目開發(fā)順利進行房產(chǎn)事業(yè)部－突出房產(chǎn)項目前期規(guī)劃、設計、營銷的職能，科學劃分的權限內組織材料采購，強化房產(chǎn)對項目施工的監(jiān)督管理職能建設事業(yè)部－房產(chǎn)項目建設的業(yè)務管理中心，分為技術、生產(chǎn)、供應等職能塊30方案三:建筑、房產(chǎn)并行發(fā)展組織結構計劃財務部前期開發(fā)部審計監(jiān)察部項目區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)管理部總經(jīng)理機料科銷售科財務科人力資源部綜合管理部設備材料部建筑副總規(guī)劃技術部市場營銷部生產(chǎn)經(jīng)理戰(zhàn)略投資部綜合科房產(chǎn)副總工程預算部工程技術部物業(yè)管理部工程科機料室……項目經(jīng)理工程室辦公室各帶班各專業(yè)公司在原有部門基礎上改換名稱此次方案新設部門預算科

31方案三縱向剖析圖工程科機料科財務科工程技術部設備材料部機料室項目經(jīng)理工程室辦公室各帶班……建筑副總生產(chǎn)管理部生產(chǎn)經(jīng)理財務副總銷售科財務部市場營銷部預算科工程預算部綜合科前期開發(fā)部規(guī)劃技術部房產(chǎn)副總項目區(qū)經(jīng)理項目區(qū)項目部32方案三的優(yōu)缺點分析優(yōu)點房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強化由于建筑和房產(chǎn)以事業(yè)部的形式在內部明確分開，能夠有相對明晰的管理責任，業(yè)務關系順暢，便于考核管理能夠使公司高層領導能夠更多的將精力放在公司整體的戰(zhàn)略構想與設計上為集團進一步科學化發(fā)展打下良好的基礎缺點有較大程度的組織變革在現(xiàn)有人員基礎上，公司需要引進新的管理型人才（如人力資源，財務人員等）房產(chǎn)與建筑副總的人選成為老總需要考慮的關鍵人員，所有新的人員的到位后需要一定時間磨合期對企業(yè)現(xiàn)有的管理控制方式需要進行較大變動以適應組織變革的需要主要變化在開發(fā)部的基礎上設置規(guī)劃技術部、前期開發(fā)部、市場營銷部、工程預算部，強化房產(chǎn)職能內部成立房產(chǎn)、建筑兩大事業(yè)部－模擬利潤中心，事業(yè)部之間進行內部結算增設人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能項目區(qū)增設預算科，加強項目建設過程中成本預算控制完善和改進了辦公室和總監(jiān)室、財務部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計監(jiān)察部、計劃財務部33方案四:成立子公司組織結構計劃財務部審計監(jiān)察部總經(jīng)理人力資源部綜合管理部戰(zhàn)略投資部在原有部門基礎上改換名稱此次方案新設部門控股子公司建筑公司房產(chǎn)公司34方案四的優(yōu)缺點分析優(yōu)點建筑和房產(chǎn)完全分開，從長遠看有利于兩家公司的同時發(fā)展能夠使公司高層領導能夠更多的將精力放在公司整體的戰(zhàn)略構想與設計上缺點現(xiàn)有人員基礎尚不具備作為戰(zhàn)略控股型公司的要求在尚未建立完善內部管理基礎上，如此巨大的變革會給公司從人員安排、管理模式等各方面帶來較大沖擊主要變化集團公司定位發(fā)生變化，成為戰(zhàn)略控股型公司戰(zhàn)略投資部成為公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的核心部門人力資源部成為統(tǒng)一公司人員管理的重要部門完善和改進了辦公室和總監(jiān)室、財務部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計監(jiān)察部、計劃財務部35導讀組織設計的基本依據(jù)組織設計思路組織預案初步建議36模式優(yōu)劣性集中比較優(yōu)點：建設施工部分分離，強化了施工成本控制、突出房產(chǎn)職能缺點：總經(jīng)理管理幅度大變動大建設未能作為獨立整體成長，不符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求優(yōu)點：歸口管理，業(yè)務關系順暢，便于考核管理最貼近企業(yè)現(xiàn)狀，改革阻力小缺點：總經(jīng)理管理幅度大，核心崗位人員素質要求高優(yōu)點：內部獨立核算，責任清晰，業(yè)務順暢，便于考核管理總經(jīng)理有精力考慮集團戰(zhàn)略為集團走向科學化管理打下基礎缺點：變動大核心崗位人員素質要求高模式一：房產(chǎn)導向型模式二：初步分離型模式三：事業(yè)部型房產(chǎn)事業(yè)部建設事業(yè)部總公司職能部門項目區(qū)職能部門房產(chǎn)開發(fā)部門項目區(qū)1項目區(qū)2。。。總公司建設施工部門總公司職能部門房產(chǎn)部門建筑部門項目區(qū)1項目區(qū)2。。。建設業(yè)務部門37北大縱橫的初步考慮----“二、三結合兩步走”方案二和方案三突出了房產(chǎn)項目運作的兩個關鍵優(yōu)勢橫向通過項目區(qū)形式完成房產(chǎn)對建設的監(jiān)督管理，保證了項目準確的按照集團的要求運作?？v向建設內部的矩陣式管理，項目按照項目要求配置，整體運作能力強，保證了多項目同時運作的高效、順暢。方案二和方案三的主要區(qū)別在于項目區(qū)的歸屬，三方案是對二的進一步的提升，內部管理水平要求相對較高考慮的出發(fā)點方案比較業(yè)務關系順暢，便于管理權責關系明晰職能得到完善是否貼近企業(yè)實際，改革是否可行是否為未來科學發(fā)展打好基礎建議近期參照方案二進行調整，等集團內部管理水平有進一步提升，規(guī)模不斷擴大，逐步向方案三轉化。38城市中介組織概述1.1相關概念理解1.2城市中介組織的特征1.3城市中介組織的性質1.4城市中介組織的功能1.5城市中介組織的類型1.1相關概念理解

一、城市的含義城：防御功能市：貿易、交換功能城市：經(jīng)濟、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相關概念理解

二、城市中介組織1.中介中：中間介：介質①字典中：A.媒介：使雙方發(fā)生關系的人或事；B.居間的人或物：中間人，調解人。②哲學上：黑格爾曾用“中介”表示不同范疇的間接聯(lián)系和對立范疇之間的一種相互聯(lián)系。③經(jīng)濟上：說和買賣雙方成交的服務媒介。司馬遷《史記·貨殖列傳》中“駔儈”。許慎《說文解字》“駔，會也。謂合兩家之買賣，如今之度市也”“節(jié)駔儈”調節(jié)貨物價格高低的人。2.中介組織中介組織：發(fā)揮中介作用的組織群體。學者們的共識：政府和企業(yè)不是社會中介組織。中介組織是市場經(jīng)濟中政府功能分離出來的產(chǎn)物。是一切具有中介性，起著橋梁作用的民間自治性的社會組織。

中介組織是在市場經(jīng)濟條件下，通過不同的社會利益群體之間的協(xié)商，對話、談判、調整，取得相互之間活動的配合和協(xié)調，以此來實現(xiàn)各個不同主體的銜接和聯(lián)系，使之成為一個和諧整體的非官方或半官方的社會經(jīng)濟組織。3.社會中介組織與城市中介組織社會中介組織：在政府、企事業(yè)單位和個人之間起橋梁和紐帶作用，為經(jīng)濟、社會活動提供服務的各種組織、機構的總稱。特征：A.區(qū)別于政府和企業(yè)的功能載體，是經(jīng)濟、社會主體之間進行活動的橋梁。B.既不生產(chǎn)商品也不經(jīng)營商品只向社會提供服務，一般以專業(yè)技術為基礎的較高層次的服務。城市中介組織：以城市為單位和基礎的，在城市范圍內產(chǎn)生并存在的社會中介組織。即在城市中按一定的法律、法規(guī)、規(guī)章或根據(jù)政府委托，遵循獨立、公平和公正原則，憑借其特有的社會服務、溝通、公證鑒定和監(jiān)督管理等功能，溝通各個系統(tǒng)之間的利益關系，為各城市利益相關人提供各種服務的社會自律性組織、機構的總稱。

特點：①非營利性②半公半私性③合法性④服務性三、城市中介組織與政府、企業(yè)的區(qū)別（一）城市中介組織與政府的區(qū)別①可替代性②不具有抽象行政行為③有償性④后果承擔方式不同（二）城市中介組織與企業(yè)的區(qū)別城市中介組織更關注相關群體的利益，企業(yè)更關注自己的利益，具有明顯的商業(yè)性色彩。1.1.3城市中介組織從業(yè)人員應具備的素質1）具有寬廣的知識（科學，經(jīng)濟，市場，法律）2）具有協(xié)調各方利益的能力3）具有解決問題的綜合本領1.2城市中介組織的特征1）機構專業(yè)化（國家資質認定持證上崗專家?guī)欤?）體制獨立化（脫離政府部門自主經(jīng)營自負盈虧）3）功能社會化（面向全社會開放，形成全方位、多層次、寬領域的服務格局）1.2城市中介組織的特征4）服務產(chǎn)業(yè)化（建立行業(yè)體系框架、行業(yè)自律機制、組織管理體制）5）組織網(wǎng)絡化（避免重復投資建設、實現(xiàn)信息資源的共享）6）市場國際化（尋找國際知名中介組織合作，提升競爭能力）1.3城市中介組織的性質1）獨立性（不是國家附屬機構而是帶有民間性的社會經(jīng)濟組織）2）自治性（內部運作完全自主自負盈虧政府無權干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介組織的性質4）媒介性（政府與企業(yè)、政府與社會之間的橋梁和紐帶）5）服務性（協(xié)調各經(jīng)濟主體之間的利益沖突優(yōu)化資源結構）6）多元參與性（發(fā)掘和運用分散的社會資源，主動自覺參與社會事務）1.4城市中介組織的功能1）凝聚功能（源泉：代表和維護城市群體的利益）2）參與功能（反映城市基層群眾的呼聲，參與城市的民主管理和民主監(jiān)督，進行參政議政，推進民主政治進程）3）溝通功能（“政府-中介組織-企業(yè)”三元權力機構格局對下傳達政府的意圖，對上反映企業(yè)的呼聲）1.4城市中介組織的功能4）監(jiān)督功能（承載監(jiān)督和管理等純執(zhí)行性的職能）5）公正鑒定功能（審計報告，驗資報告）6）服務功能（信息服務、咨詢服務、培訓服務）7）社會穩(wěn)定功能（協(xié)調社會利益）1.5城市中介組織的類型一、按職能分類二、按機構屬性分類三、按運營目的分類1.5城市中介組織的類型一、按職能分類1）驗證公證中介機構職能：依法為市場主體進入市場和公平交易提供資信證明、公證。如：會計師事務所、律師事務所、公證處、計量、質量檢驗和認證機構等。1.5城市中介組織的類型2）評估、評級中介機構職能：依法獨立，公正地評估(重估、估算)市場主體的資信狀況以及市場主體所有或占有資產(chǎn)的價值，為市場交易提供計價依據(jù)。如：資產(chǎn)評估事務所、土地評估事務所、房產(chǎn)評估事務所、無形資產(chǎn)評估事務所、資信評估事務所等。1.5城市中介組織的類型3）交易中介機構職能：通過為交易雙方提供必要的服務、傳播價格信息、規(guī)范和監(jiān)督交易行為，保證交易順利進行。如：證券交易所、期貨交易所、產(chǎn)權交易所、拍賣行等。1.5城市中介組織的類型4）代理中介機構職能：一方面可以減輕市場主體的繁雜事務，在一定程度上使市場主體避免責任風險；另一方面也可以減輕政府機關直接處理具體事務的壓力，緩解企業(yè)與政府部門之間的矛盾。如：稅務、專利、商標、版權代理事務所，代理記賬事務所，破產(chǎn)與清算事務所等。1.5城市中介組織的類型5）經(jīng)紀中介機構以收取傭金為目的，為促成其他人交易而從事居間、經(jīng)紀等業(yè)務的中介機構。如：文化經(jīng)紀公司、廣告公司、期貨經(jīng)紀公司等1.5城市中介組織的類型6）咨詢中介機構職能：專門為市場主體在市場進入、市場競爭、市場交易秩序、市場糾紛等方面提供管理咨詢、法律咨詢、注冊登記咨詢服務等。如：信息咨詢公司、財務咨詢公司、工程咨詢公司、法律咨詢公司等。1.5城市中介組織的類型7）職業(yè)介紹類中介機構職能：介紹職業(yè)為主，為個人或單位提供人才交流場所、設施服務，招聘人才、求職擇業(yè)登記、推薦服務，定期和不定期舉辦人才交流活動；建立人才信息庫等等。如：勞務市場、職業(yè)介紹所、人才交流中心、人才市場1.