第三篇群體行為演示文稿

第三篇群體行為演示文稿本文檔共135頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分（優(yōu)選）第三篇群體行為本文檔共135頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分小狗經(jīng)濟(jì)動(dòng)物世界中曾有這樣的場面：三條兩尺多長的小狼狗，居然能把一匹大斑馬咬死！三條小狗是怎樣打敗大斑馬的呢？過程是這樣的：三條小狗一起撲上去，第一條咬住斑馬的鼻子，無論斑馬怎樣撞它，它都死死不放；第二條小狗咬住斑馬的尾巴，無論斑馬如何踢它，它都死死不放；斑馬前后都無比疼痛，已經(jīng)喪失了自衛(wèi)能力，第三條小狗則開始咬斑馬的腿，咬了很久，斑馬就開始站立不住了，猛地倒下，三條小狗開始置斑馬于死地。本文檔共135頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分浙江臺(tái)州經(jīng)濟(jì)就是“小狗經(jīng)濟(jì)”。臺(tái)州有上千家摩托車零部件生產(chǎn)企業(yè)。這些企業(yè)基本都是家庭式的。作為家庭工廠，資金規(guī)模不是很大，人員也不是很多，不可能生產(chǎn)摩托車，但可以將摩托車上的某個(gè)零部件生產(chǎn)得非常精細(xì)，將其產(chǎn)量提高到足夠大，將每一個(gè)螺絲的成本降到最低限度。甲企業(yè)生產(chǎn)A部件，乙企業(yè)生產(chǎn)B部件，整個(gè)臺(tái)州就成為一個(gè)大型摩托車生產(chǎn)集團(tuán)。這個(gè)集團(tuán)不是由一個(gè)企業(yè)統(tǒng)一建廠，把數(shù)萬人集中在一起，由一個(gè)廠長自上而下地指揮和管理，而是由上千家獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、機(jī)智靈活、動(dòng)力很強(qiáng)的家庭企業(yè)組合而成的。結(jié)果，臺(tái)州的摩托車成本比國內(nèi)許多大型摩托車生產(chǎn)企業(yè)低30％左右。這種狀況如果持續(xù)下去，國內(nèi)許多大型摩托車生產(chǎn)企業(yè)就會(huì)被臺(tái)州一大群“小狗”打垮。本文檔共135頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分問題1、小狗為什么能打敗斑馬？2、臺(tái)州的小狗經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是什么？3、小狗經(jīng)濟(jì)對組織管理有什么啟示？本文檔共135頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分第一節(jié)群體概述一、群體的定義：

——群體是指為了達(dá)到某種特定的共同目標(biāo)，由若干人所組成的相互聯(lián)系、相互影響的人群組合。有的心理學(xué)家認(rèn)為：群體是生長和維持人們生命的土壤。本文檔共135頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分群體形成必須滿足的條件：1、一定的人員組成2、共同的目標(biāo)3、相互認(rèn)同4、相互作用、相互影響本文檔共135頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分二、群體的特征群體成員之間有經(jīng)常的頻繁的相互作用；群體成員都認(rèn)為他們是本群體中的一員；其他人也認(rèn)為他們屬于同一群體；群體有成員有共同遵守的規(guī)范；群體的存在是為了應(yīng)付外界環(huán)境的挑戰(zhàn)。本文檔共135頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分三、群體的功能1、完成組織任務(wù)2、滿足成員要求安全的需要?dú)w屬和社交的需要自尊的需要自信的需要增加力量感溝通的需要成長的需要本文檔共135頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分

對比群體和組織的概念

群體與組織的區(qū)別本文檔共135頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分組織群體群體群體組織與群體的關(guān)系：本文檔共135頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分群體與組織的區(qū)別“群體”與“組織”的概念有時(shí)容易發(fā)生混淆，但從以下幾個(gè)方面還是可以將它們區(qū)分開來。

群體的概念不如組織寬。群體成員面對面的交往方式，限制了群體的規(guī)模，而組織的規(guī)模可以隨著層次的增加而不斷擴(kuò)大。組織的規(guī)?？梢院艽?，也可以很小，但群體的規(guī)模始終是有限的。群體中人與人的聯(lián)系側(cè)重于社會(huì)關(guān)系、情感關(guān)系，而組織中人與人的聯(lián)系則側(cè)重于職務(wù)關(guān)系、工作關(guān)系和利益關(guān)系。

管理方式不同。群體的管理方式主要側(cè)重心理上的溝通，成員間的情感是最重要的聯(lián)系紐帶；而對組織的管理則主要依靠正式的制度和一系列管理技術(shù)。本文檔共135頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分為什么加入群體？安全需要地位需要自尊需要情感需要權(quán)力需要認(rèn)同需要完成任務(wù)的需要（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要）本文檔共135頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國。本文檔共135頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分四、群體的分類

1、根據(jù)構(gòu)成群體的原則和方式，群體有正式群體和非正式群體之分。

維度正式群體非正式群體

建立條件

明文規(guī)定，正式結(jié)構(gòu)

無明文結(jié)構(gòu)，無正式結(jié)構(gòu)

運(yùn)作機(jī)制

權(quán)威和責(zé)任

興趣和利益

關(guān)注的出發(fā)點(diǎn)

任務(wù)的完成

個(gè)人需要

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利來源

管理代表

群體給予

行為指南

法律和準(zhǔn)則

道德和規(guī)范

控制來源

報(bào)酬與懲罰

約束本文檔共135頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分正式群體 由組織結(jié)構(gòu)確定的、職務(wù)分配很明確的群體。（1）命令型群體：由組織結(jié)構(gòu)規(guī)定，由直接向某個(gè)主管人員報(bào)告工作的下屬組成。（2）任務(wù)型群體：指為完成一項(xiàng)工作任務(wù)而在一起工作的人所組成的群體。非正式群體

即沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定，以個(gè)人之間的好感、喜愛或共同興趣為基礎(chǔ)而構(gòu)成的群體。（1）利益型群體：為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同關(guān)心的目標(biāo)而組成的群體。（2）友誼型群體：基于成員的共同特點(diǎn)而形成的群體。本文檔共135頁；當(dāng)前第16頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分2、大型群體和小型群體小型群體： 凡是群體成員之間有直接的、個(gè)人間的、面對面的接觸和聯(lián)系的群體，就是小型群體。大型群體： 指成員之間是以間接的方式（通過群體的目標(biāo)、各層組織機(jī)構(gòu)等）聯(lián)系在一起的群體。本文檔共135頁；當(dāng)前第17頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分第二節(jié)群體行為一、群體行為特征1、群體壓力的影響：社會(huì)從眾行為當(dāng)一個(gè)人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時(shí)，會(huì)感到群體的壓力，有時(shí)這種壓力非常大，會(huì)迫使群體成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為。社會(huì)心理學(xué)家把這種行為叫做“從眾”或“順眾”。美心理學(xué)家阿?？ㄆ瑢?shí)驗(yàn)本文檔共135頁；當(dāng)前第18頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分阿希試驗(yàn)BCAX本文檔共135頁；當(dāng)前第19頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分

阿希曾組織了多次這樣的實(shí)驗(yàn)，統(tǒng)計(jì)分析表明，有37%的人，放棄了自己的正確判斷，而順從群體的錯(cuò)誤判斷。在多次的實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)：在不設(shè)“圈套”的條件下，進(jìn)行單人一組的測驗(yàn)，判斷錯(cuò)誤小于1%；當(dāng)個(gè)人遇到群體內(nèi)一個(gè)成員做出不準(zhǔn)確的回答時(shí)，他能堅(jiān)持自己的正確答案；當(dāng)組內(nèi)出現(xiàn)兩個(gè)成員做出錯(cuò)誤的回答時(shí)，就產(chǎn)生了群體影響，這時(shí)被試者接受錯(cuò)誤回答的人次就達(dá)13.6%；在群體壓力來自三個(gè)人做出錯(cuò)誤回答時(shí)，被試者錯(cuò)誤回答率就達(dá)到31.8%。本文檔共135頁；當(dāng)前第20頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分從眾行為產(chǎn)生的原因馬斯洛的“安全需要”個(gè)體其他方面實(shí)際需要要在工作和生活上成功，必須依賴他人努力和群體力量本文檔共135頁；當(dāng)前第21頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分

從眾行為的表現(xiàn)形式

（1）表面從眾，內(nèi)心也接受（2）表面服從，內(nèi)心拒絕（3）表面不服從，內(nèi)心接受（4）表面不從眾，內(nèi)心也拒絕本文檔共135頁；當(dāng)前第22頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分

影響個(gè)體從眾行為的因素個(gè)體特征智力和能力的高低；情緒的穩(wěn)定性；自信心高低；社會(huì)贊譽(yù)需要高低；對人際關(guān)系的敏感性；對他人的依賴性。群體特征群體的規(guī)模；群體的氣氛；群體的凝聚力其他情境因素問題的性質(zhì)；外界對群體的支持度本文檔共135頁；當(dāng)前第23頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分

由此可見，從眾心理對人的影響有多么大。不過從眾心理的作用有兩重性，既有積極的一面，也有消極的一面。

啟示：一般在管理中應(yīng)避免采取群體壓力的方式壓制群體的獨(dú)創(chuàng)精神，但也不能認(rèn)為群體壓力只有消極作用，對于群體成員的不良行為給予適當(dāng)?shù)膲毫κ潜匾摹?/p>

本文檔共135頁；當(dāng)前第24頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分

2、社會(huì)助長作用

社會(huì)助長作用是指在群體活動(dòng)中，個(gè)體的活動(dòng)效率因?yàn)槿后w中其他成員的影響而出現(xiàn)提高的現(xiàn)象。最早以科學(xué)的方法說明“社會(huì)助長”的現(xiàn)象是心理學(xué)家崔普利特.本文檔共135頁；當(dāng)前第25頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分產(chǎn)生社會(huì)助長作用的原因有：·個(gè)體希望從群體中得到尊重、贊許以及某種程度的自我實(shí)現(xiàn)；·個(gè)體在群體中可以得到其他成員在工作上或心理情緒上的幫助；·個(gè)體可以從群體的反饋中了解到自己的工作情況，而不斷加以改進(jìn)，以調(diào)整到最佳狀態(tài)。

同伴的競爭同伴的行為激勵(lì)

本文檔共135頁；當(dāng)前第26頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分

3、社會(huì)抑制作用社會(huì)抑制作用是指在群體活動(dòng)中，個(gè)體的活動(dòng)效率因?yàn)槿后w中其他成員的影響而受到減弱的現(xiàn)象。之所以產(chǎn)生社會(huì)抑制作用主要是由于個(gè)體想從群體中得到尊重的贊許的愿望與自身對工作的信心（對工作的熟悉和自身能力）之間的差距造成的。啟示：管理者要根據(jù)工作復(fù)雜度、難度、個(gè)體對工作的熟練度、個(gè)體的性格特征和心理成熟度及工作場地的可能條件，分別安排集體勞動(dòng)或個(gè)別勞動(dòng)。

本文檔共135頁；當(dāng)前第27頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分4、社會(huì)懶惰行為

1、社會(huì)懶惰行為的成因個(gè)人對群體缺乏責(zé)任心分配上平均主義公平思想職責(zé)不清2、心理學(xué)家的建議：增加工作的趣味性和有意義的方面，提高成員的參與度；讓群體成員確信他們個(gè)人的貢獻(xiàn)是可鑒別和有意義的；教育成員不應(yīng)該容忍工作中不充分努力的行為；考核制度中對個(gè)人的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)依個(gè)人表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

本文檔共135頁；當(dāng)前第28頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分本文檔共135頁；當(dāng)前第29頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分二、群體凝聚力1、群體凝聚力的內(nèi)涵群體對成員的吸引力，是成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度。2、影響群體凝聚力的因素目標(biāo)外部影響規(guī)模其他績效領(lǐng)導(dǎo)方式獎(jiǎng)勵(lì)方式凝聚力本文檔共135頁；當(dāng)前第30頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分二、群體的凝聚力1、影響群體凝聚力的主要因素群體的領(lǐng)導(dǎo)方法成員的共同性成員對群體的依賴性群體地位外部的影響因素本文檔共135頁；當(dāng)前第31頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分2、凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系低凝聚力高一致性低凝聚力低一致性高凝聚力低一致性高凝聚力高一致性凝聚力群體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性高高低低本文檔共135頁；當(dāng)前第32頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分群體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性指標(biāo)比凝聚力指標(biāo)對于群體生產(chǎn)率的影響更為重要，只有在群體目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)凝聚力才有利于提高群體生產(chǎn)率。如果群體目標(biāo)與組織目標(biāo)不一致，且群體的態(tài)度不支持組織目標(biāo)，群凝聚力越高，生產(chǎn)率反而下降。如果群體凝聚力低，且態(tài)度又不支持目標(biāo)，則凝聚力對生產(chǎn)力不會(huì)產(chǎn)明顯的影響。如果群體態(tài)度對目標(biāo)是支持的，且群體的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致性高，這時(shí)群體的凝聚力雖然低，也能提高生產(chǎn)率。本文檔共135頁；當(dāng)前第33頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分本文檔共135頁；當(dāng)前第34頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分沙赫特實(shí)驗(yàn)

有關(guān)內(nèi)聚力與生產(chǎn)率關(guān)系的結(jié)果生產(chǎn)率工作時(shí)間高內(nèi)聚力積極誘導(dǎo)低內(nèi)聚力積極誘導(dǎo)低內(nèi)聚力消極誘導(dǎo)高內(nèi)聚力消極誘導(dǎo)對照組本文檔共135頁；當(dāng)前第35頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分第三節(jié)、有效的溝通本文檔共135頁；當(dāng)前第36頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分究竟是還是技術(shù)藝術(shù)人際溝通本文檔共135頁；當(dāng)前第37頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分有的人善于溝通，他的人生發(fā)展就步步順暢走向輝煌。有的人不善于溝通，很多似乎平凡而簡單的問題，也常常會(huì)給他帶來這樣那樣的煩惱：多年的朋友生氣地離自己而去；甜蜜的愛情總是與自己無緣；上級(jí)老是找麻煩和自己過不去；同事由于經(jīng)常誤解，雙方面和心不和；在大庭廣眾之下，原來精心準(zhǔn)備的發(fā)言突然卡了殼，心慌不已；求職面試時(shí)，因緊張、恐懼不能很好地發(fā)揮，失去了被錄用的機(jī)會(huì)……人類有生命活動(dòng)的地方，就有溝通的存在。人生發(fā)展的過程實(shí)際上就是溝通的過程。本文檔共135頁；當(dāng)前第38頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分“辦公用品”是什么？總經(jīng)理吩咐秘書：你幫我叫人采購一些辦公用品，周三開會(huì)要用。秘書給采購部打電話：總經(jīng)理說需要采購辦公用品，請?jiān)谙轮苋挛玳_會(huì)前辦妥。采購部又吩咐其中的某位員工小王：你去采購公司需要的辦公用品，這是總經(jīng)理的吩咐，周三下午送到會(huì)議室?？偨?jīng)理的本意只是想買一些簽字筆和記錄本供與會(huì)者用，結(jié)果在周三下午，會(huì)議室門口堆著三個(gè)裝文化用品的大紙箱，后面還有一個(gè)很大的文件柜。本文檔共135頁；當(dāng)前第39頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分人際間的沖突最經(jīng)常的起因可能是溝通不足。因?yàn)槲覀儼呀?0%的清醒時(shí)間用于溝通-----寫、讀、聽、說。因此在某種意義上，抑制一個(gè)群體取得成功績效的主要因素之一，就是缺乏溝通。管理者人際技能缺乏的主要表現(xiàn)之一也是缺乏溝通能力。群體間的有效協(xié)作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心要素就是充分而有效的溝通。組織士氣低落、內(nèi)部沖突不斷的緣由常常是溝通出現(xiàn)了問題。組織的重大變革、危機(jī)處理、甚至一場戰(zhàn)爭的成敗常常取決于信息溝通是否準(zhǔn)確、充分和得當(dāng)。本文檔共135頁；當(dāng)前第40頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分有效溝通

為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。communication本文檔共135頁；當(dāng)前第41頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分2.

溝通的含義

溝通首先是信息的傳遞

信息不僅要被傳遞到，還要被充分理解

有效的溝通，一定是雙方共同達(dá)成一致的意見

溝通是一個(gè)雙向、互動(dòng)的反饋和理解過程本文檔共135頁；當(dāng)前第42頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分編碼解碼傳輸噪聲接收者信息源傳遞者編碼傳輸解碼反饋回路（確認(rèn)）發(fā)送本文檔共135頁；當(dāng)前第43頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分編碼:是發(fā)送者將其信息與意義符號(hào)化，編成一定的文字等語言形式或其他形式的符號(hào)。編碼：將大腦意向通過載體（書寫、語言等）表達(dá)的過程。譯碼:是接受者在接受到信息后，將符號(hào)化的信息符號(hào)還原為信息與意義，并理解其信息內(nèi)容與含義的過程。譯碼：理解

再編碼傳遞信息溝通過程中的相關(guān)概念本文檔共135頁；當(dāng)前第44頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分游戲編碼譯碼與

本文檔共135頁；當(dāng)前第45頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分本文檔共135頁；當(dāng)前第46頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分本文檔共135頁；當(dāng)前第47頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分游戲紙折本文檔共135頁；當(dāng)前第48頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分對于編碼：

問題不在于說什么，而在于怎么說。對于譯碼：

問題不在于聽什么，而在于怎么聽。本文檔共135頁；當(dāng)前第49頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分習(xí)題：商店打烊時(shí)某商人剛關(guān)上店里的燈，一男子來到店堂并索要錢款，店主打開收銀機(jī)，收銀機(jī)內(nèi)的東西被倒了出來而那個(gè)男子逃走了，一位警察很快接到報(bào)案。本文檔共135頁；當(dāng)前第50頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分仔細(xì)閱讀下列有關(guān)故事的提問，并在“對”、“不對”、或“不知道”中作出選擇，劃圈。

請不要耽擱時(shí)間正確錯(cuò)誤不知道

1、店主將店堂內(nèi)的燈關(guān)掉后，一男子到達(dá)T

F？

2、搶劫者是一男子T

F？

3、來的那個(gè)男子沒有索要錢款T

F？

4、打開收銀機(jī)的那個(gè)男子是店主T

F？

5、店主倒出收銀機(jī)中的東西后逃離T

F？

6、故事中提到了收銀機(jī)，但沒說里面具體有多少錢T

F？

7、搶劫者向店主索要錢款T

F？

8、索要錢款的男子倒出收銀機(jī)中的東西后，急忙T

F？

離開

9、搶劫者打開了收銀機(jī)T

F？

10、店堂燈關(guān)掉后，一個(gè)男子來了T

F？

11、搶劫者沒有把錢隨身帶走T

F？

12、故事涉及三個(gè)人物：店主，一個(gè)索要錢款的T

F？

男子，以及一個(gè)警察本文檔共135頁；當(dāng)前第51頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分習(xí)題：商店打烊時(shí)（答案）

請不要耽擱時(shí)間答案

1、店主將店堂內(nèi)的燈關(guān)掉后，一男子到達(dá)？商人不等于店主

2、搶劫者是一男子？不確定，索要錢款不一定是搶劫

3、來的那個(gè)男子沒有索要錢款F

4、打開收銀機(jī)的那個(gè)男子是店主？店主不一定是男的

5、店主倒出收銀機(jī)中的東西后逃離？

6、故事中提到了收銀機(jī)，但沒說里面具體有多少錢T

7、搶劫者向店主索要錢款？

8、索要錢款的男子倒出收銀機(jī)中的東西后，急忙離開？

9、搶劫者打開了收銀機(jī)F

10、店堂燈關(guān)掉后，一個(gè)男子來了T

11、搶劫者沒有把錢隨身帶走？

12、故事涉及三個(gè)人物：店主，一個(gè)索要錢款的男子，以及一個(gè)警察？本文檔共135頁；當(dāng)前第52頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分角色分配：1、孕婦：懷胎八月2、發(fā)明家：正在研究新能源（可再生、無污染）汽車3、醫(yī)學(xué)家：經(jīng)年研究愛滋病的治療方案，已取得突破性進(jìn)展4、宇航員：即將遠(yuǎn)征火星，尋找適合人類居住的新星球5、生態(tài)學(xué)家：負(fù)責(zé)熱帶雨林搶救工作組6、流浪漢游戲背景：私人飛機(jī)墜落在荒島上，只有6人存活。這時(shí)逃生工具只有一個(gè)只能容納一人的橡皮氣球吊籃，沒有水和食物。游戲方法：針對由誰乘坐氣球先行離島的問題，各自陳訴理由。先復(fù)述前一人的理由再申述自己的理由。最后，由大家根據(jù)復(fù)述別人逃生理由的完整與陳述自身理由充分的人，自行決定可先行離島的人。游戲說明的道理（可以請學(xué)員一起談看法）：1、認(rèn)真聆聽別人的話，記住別人的想法，這樣別人才會(huì)相信你，才會(huì)讓你去求救。由此可見，聆聽非常重要。2、根據(jù)學(xué)員的表現(xiàn)評(píng)價(jià)：好的表達(dá)/壞的表達(dá)。游戲本文檔共135頁；當(dāng)前第53頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分傳話游戲1

1、將同學(xué)分成5組，每組6位同學(xué)。

2、其中1位同學(xué)做組長負(fù)責(zé)閱讀性息要求、組織信息傳遞過程、記錄結(jié)果、完成時(shí)間。

3、另外5位同學(xué)按照設(shè)計(jì)好的溝通方式（五種溝通方式）進(jìn)行信息傳遞。

4.先由教師把傳話內(nèi)容悄悄地口傳給每一行的第一個(gè)學(xué)生，然后按座位順序以最快速度往下傳。最后一個(gè)學(xué)生接到話后，立即上臺(tái)匯報(bào)，又快又準(zhǔn)為優(yōu)勝。

游戲內(nèi)容：

1、小小纏著姥姥給她包餃餃

2、石頭夾著我的頭,紅的像一個(gè)皮球

本文檔共135頁；當(dāng)前第54頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分溝通是一支交誼舞六、溝通的雙向性傳送者接受者信息反饋本文檔共135頁；當(dāng)前第55頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分溝通的方式言語語言：包括口頭語言和書面語言非言語語言

:除言語語言以外的所有語言本文檔共135頁；當(dāng)前第56頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分美國心理學(xué)家艾伯特·梅拉比安：信息的全部表達(dá)

=

7%語言+38%聲音+55%無聲信號(hào)本文檔共135頁；當(dāng)前第57頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分體態(tài)、聲調(diào)、內(nèi)容的影響體態(tài)內(nèi)容聲調(diào)55387本文檔共135頁；當(dāng)前第58頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分人際溝通媒介無聲有聲語言非語言O(shè)HT7-2口頭類語言體態(tài)書面本文檔共135頁；當(dāng)前第59頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分我沒說他偷了客戶的錢包情景模擬賓館經(jīng)理辦公室本文檔共135頁；當(dāng)前第60頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分你太有才了（尊敬、欽佩）你太有才了（諷刺、厭煩）本文檔共135頁；當(dāng)前第61頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分聲調(diào)變化練習(xí)1.這不完全是我的錯(cuò)。(可能有其它的事是我的錯(cuò)。)2.這不完全是我的錯(cuò)。(只有部份是我的錯(cuò)。)3.這不完全是我的錯(cuò)。(我沒有過錯(cuò)，該怪罪的是別人。)4.這不完全是我的錯(cuò)。(雖然我應(yīng)分擔(dān)小小的責(zé)任，但你不能責(zé)怪于我。)本文檔共135頁；當(dāng)前第62頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分姿勢疑惑自我滿足暴怒激動(dòng)鬼鬼祟祟羞怯本文檔共135頁；當(dāng)前第63頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分肢體語言的特點(diǎn)

離臉部越遠(yuǎn)的非言語語言越真實(shí)動(dòng)作越不自覺的非言語語言越真實(shí)意義越不明確的非言語語言越真實(shí)3、能準(zhǔn)確的表明言語者的情緒2、常是無意識(shí)的1、肢體語言具有文化性本文檔共135頁；當(dāng)前第64頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分各類體態(tài)語言本文檔共135頁；當(dāng)前第65頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分各類體態(tài)語言本文檔共135頁；當(dāng)前第66頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分各類體態(tài)語言本文檔共135頁；當(dāng)前第67頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分噪聲:

干擾信息發(fā)送者與信息接收者之間交流的因素。典型的噪音主要包括發(fā)送噪音、傳輸噪音、接受噪音、系統(tǒng)噪音、環(huán)境噪音和背景噪音及數(shù)量噪音七大噪音。本文檔共135頁；當(dāng)前第68頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分發(fā)送噪音是指發(fā)生在溝通過程當(dāng)中的信息發(fā)送環(huán)節(jié)的噪音。傳輸噪音是指發(fā)生在溝通過程的信息傳遞過程當(dāng)中的噪音。接受噪音是指溝通過程中信息接受者在接受信息的過程中發(fā)生的噪音。系統(tǒng)噪音指的是溝通系統(tǒng)中的重要部分＿溝通的信息代碼系統(tǒng)差異或缺陷所引發(fā)的溝通噪音。

環(huán)境噪音指的是在溝通過程中，影響溝通效果的一切客觀外在環(huán)境干擾因素。本文檔共135頁；當(dāng)前第69頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分背景噪音主要是指在溝通過程中，由于溝通背景因素而產(chǎn)生的溝通噪音，而溝通背景又主要是指溝通過程的心理背景、社會(huì)背景和文化背景，而不把物理背景包括在內(nèi)。數(shù)量噪音是指在溝通過程當(dāng)中所傳遞的信息量過大或者嚴(yán)重不足，因此而引起的使對方無法及時(shí)全部接受、或分清信息主次、或因信息量太大而無法及時(shí)達(dá)成充分理解、或因信息量太小,而使溝通成為小題大做、浪費(fèi)時(shí)間和物資，溝通的信息缺乏必要的有意義的內(nèi)容。本文檔共135頁；當(dāng)前第70頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分反饋:反饋是指接受者把收到并理解了的信息返送給發(fā)送者，以便發(fā)送者對接受者是否正確理解了信息進(jìn)行核實(shí)。本文檔共135頁；當(dāng)前第71頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分三、溝通方式根據(jù)溝通所經(jīng)過的途徑存在的差異：正式溝通和非正式溝通正式溝通

指組織中依據(jù)規(guī)章制度明文規(guī)定的原則進(jìn)行的溝通。(正式溝通是由正式組織系統(tǒng)的渠道進(jìn)行的溝通)1、下行溝通2、上行溝通3、平行溝通4、斜向溝通Quote本文檔共135頁；當(dāng)前第72頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分非正式溝通指在正式溝通渠道之外進(jìn)行的信息傳遞和交流優(yōu)點(diǎn)：溝通方便，內(nèi)容廣泛，方式靈活，速度快。缺點(diǎn)：容易使信息失真，容易傳播流言蜚語，混淆視聽本文檔共135頁；當(dāng)前第73頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分非正式溝通類型1、單線型每一個(gè)傳播者都只告訴另外一個(gè)人。2、閑聊型流言式傳播，信息由一個(gè)人主動(dòng)傳給其他所有人。3、隨機(jī)型某人因偶然的機(jī)會(huì)將信息傳給一部分人，這些人又隨機(jī)傳給另外一些人。4、組串性又稱葡萄型，某些人將信息有選擇的告訴其他人。本文檔共135頁；當(dāng)前第74頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分單串式流言式偶然式集束式本文檔共135頁；當(dāng)前第75頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分四、溝通過程的網(wǎng)絡(luò)1.正向式溝通鏈?zhǔn)綔贤ㄝ喪綔贤╕式溝通環(huán)式溝通全通道式溝通本文檔共135頁；當(dāng)前第76頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分1、鏈?zhǔn)綔贤Ｊ皆谝粋€(gè)溝通群體內(nèi)，信息只能從一個(gè)人到另一個(gè)人，將信息進(jìn)行逐級(jí)傳遞，居于兩端的人只有向下或向上溝通，居于中間的的人也只可以向上和向下分別進(jìn)行溝通。

鏈?zhǔn)奖疚臋n共135頁；當(dāng)前第77頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分２、Y式溝通模式有一個(gè)成員位于溝通的核心地位，是上下溝通的媒介，也有利于快速解決問題，但由于這個(gè)人同時(shí)接受來自不同主管的信息，如果主管間意見不統(tǒng)一，會(huì)使下屬處于矛盾之中．丫式本文檔共135頁；當(dāng)前第78頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分３、輪式溝通模式

也可以叫做輻射型溝通渠道。它指的是在一個(gè)溝通群體內(nèi)，存在一個(gè)溝通中心，溝通中心和其他每個(gè)人之間都有雙向的溝通渠道，但非溝通中心的每個(gè)人之間沒有直接溝通渠道，必須通過將信息傳遞給溝通中心，再由溝通中心將信息傳遞給溝通目標(biāo)人,才能進(jìn)行互相溝通。輪式本文檔共135頁；當(dāng)前第79頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分４、環(huán)式溝通模式每個(gè)人在溝通中處于平等地位，都有機(jī)會(huì)參與組織決策，員工士氣相對較高，能較快適應(yīng)工作變化。速度慢，信息在傳播中容易變形，沒有領(lǐng)導(dǎo)。環(huán)式本文檔共135頁；當(dāng)前第80頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分５、全通道式溝通模式所有成員都有機(jī)會(huì)參與組織的決策，無核心人物，具有很強(qiáng)的民主氣氛和合作精神，成員士氣高，易于發(fā)揮員工創(chuàng)造性。通常任務(wù)小組、委員會(huì)或非正式群體成員間容易形成這種溝通網(wǎng)絡(luò)。全通道式本文檔共135頁；當(dāng)前第81頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分五種溝通網(wǎng)絡(luò)的比較網(wǎng)絡(luò)類型組織化的程度解決問題的速度信息的精確性領(lǐng)導(dǎo)者的作用士氣成員的滿意度鏈?zhǔn)竭m中較快較高明顯低適中輪式高快高很明顯很低低Y式較高較快較低明顯低適中環(huán)式低慢低無高高全通道式很低最慢最高無最高很高本文檔共135頁；當(dāng)前第82頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分傳話游戲2

1、將同學(xué)分成2組，每組15位同學(xué)。

2、其中1位同學(xué)做組長負(fù)責(zé)閱讀性息要求、組織信息傳遞過程、記錄結(jié)果、完成時(shí)間。

3、另外14位同學(xué)，分別按照鏈?zhǔn)胶铜h(huán)式，用自己家鄉(xiāng)的方言進(jìn)行信息傳遞。游戲內(nèi)容：

弟弟生日那天，姐姐做了一個(gè)水果拼盤，她在拼盤里放了許多弟弟愛吃的葡萄，妹妹喜歡的芒果，媽媽喜歡的紅蘋果，我喜歡的奇異果，當(dāng)然還有少不了爸爸喜歡的龍珠果。本文檔共135頁；當(dāng)前第83頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分.王先生前些年下崗后，自己創(chuàng)辦了一家公司。公司開始只有不到十個(gè)人，所有人都直接向王先生負(fù)責(zé)。后來，公司發(fā)展很快，王先生就任命了一個(gè)副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)公司的日常事務(wù)并向他匯報(bào)，自己不再直接過問各部門的業(yè)務(wù)。在此過程中，該公司溝通網(wǎng)絡(luò)的變化過程是：

A.由輪式變?yōu)殒準(zhǔn)紹.由輪式變?yōu)閅式

C.由鏈?zhǔn)阶優(yōu)閅式D.由鏈?zhǔn)阶優(yōu)閳A式本文檔共135頁；當(dāng)前第84頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分.比較鏈?zhǔn)脚c全通道式兩種信息溝通網(wǎng)絡(luò)的各自特點(diǎn)，可以得出以下結(jié)論：

A.鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)采取一對一的信息傳遞方式，傳遞過程中不易出現(xiàn)信息失真情況

B.全通道式網(wǎng)絡(luò)由于采取全面開放的信息傳遞方式，具有較高的管理效率

C.全通道式網(wǎng)絡(luò)比鏈?zhǔn)礁芗ぐl(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精神

D.鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)比全通道式網(wǎng)絡(luò)更能激發(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精神

本文檔共135頁；當(dāng)前第85頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分案例分析

娟不再和蘇說話了。自從娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了蘇，蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為蘇是嫉妒她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，娟決心同辦公室的每一位同事都處好關(guān)系，因此，她邀請他出去吃午飯，本文檔共135頁；當(dāng)前第86頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著**地區(qū)營銷主管的任命，這一切都結(jié)束了。娟一直盯著這個(gè)位置，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)位置。她與同一級(jí)別的另三位主管競爭這個(gè)職位。蘇不在競爭之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。娟的資歷比其他競爭者淺，但她的部門已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對其褒獎(jiǎng)。她相信若蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。但馬最后得到提升去了西部，娟十分失望。她未能得到提升夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬，簡直是對自己的一個(gè)污辱。她和蘇曾戲稱馬為“討厭先生”因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R的狂妄自大，這使她對自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。本文檔共135頁；當(dāng)前第87頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測，蘇對決策的作出施加了一定的影響之后，她決定把她同蘇的接觸降低到最低限度。辦公室的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，蘇也放棄了試圖同娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流。最后，他們的頂頭上司威再無法忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，就把二人召集到一起開會(huì).威說：“我要知道你們?yōu)槭裁呆[別扭。”娟開始不承認(rèn)，后來她看到威是嚴(yán)肅認(rèn)真的，就說：“蘇似乎更喜歡和馬打交道?！碧K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威告訴娟：“部分是由于蘇的功勞，馬被踢走了，而且以后你們誰也不用想法對付他。但如果你對那個(gè)提升不滿的話，你應(yīng)該知道蘇說了許多你的好話，并提出如果我們把你埋沒到西部去，這個(gè)部門會(huì)變得多糟。本文檔共135頁；當(dāng)前第88頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分加上分紅，你的收入仍然與馬一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色，你就可以負(fù)責(zé)一個(gè)比**地區(qū)好得多的地方?！本旮械绞謱擂?，她抬頭向蘇看去，蘇聳了聳肩：想不想來點(diǎn)咖啡？喝咖啡時(shí)，娟說了在過去這個(gè)月里她的想法，并為自己不公正態(tài)度向蘇道歉。蘇向娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)實(shí)際上是某種敬佩：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果小心謹(jǐn)慎，唯恐阻礙了她。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常，他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松馳下來。問題：1、娟和蘇產(chǎn)生的矛盾在組織行為學(xué)叫什么?其產(chǎn)生原因是什么？2、威作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？3、本案例給你帶來什么啟示？本文檔共135頁；當(dāng)前第89頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分NBA98－99賽季是值得紀(jì)念的一個(gè)賽季，因?yàn)镹BA歷史上最大的勞資糾紛以及由此產(chǎn)生的罷賽就發(fā)生在這個(gè)賽季。NBA是美國最受歡迎的體育賽事之一，也是美國廣告及各項(xiàng)收入最多的賽事。98－99以前的幾個(gè)賽季，其球員的工資收入總額占賽事總收入的47％左右，因而球員是全美收入最高的運(yùn)動(dòng)員。案例本文檔共135頁；當(dāng)前第90頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分

該賽季以前的球員工會(huì)要求將工資占總收入的比率提高到50％，而俱樂部的老板卻聯(lián)手要求要將這一比率降至42％。雙方為此相持不下，應(yīng)于98年11月開賽的常規(guī)賽季被推遲舉行。球員代表紐約尼克斯隊(duì)的尤因和球員工會(huì)代表亨特與俱樂部老板代表進(jìn)行了八次談判，雙方的拉鋸戰(zhàn)一直打到99年2月，最終談判達(dá)成，球員工資比率維持在47％左右，并于三年內(nèi)逐年降低直到43％。NBA是沖突與妥協(xié)并存的賽場！這是NBA總裁大衛(wèi)·斯特恩由衷的感慨。本文檔共135頁；當(dāng)前第91頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分第四節(jié)群體沖突1、沖突的基本概念：兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾。本文檔共135頁；當(dāng)前第92頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分2、對待沖突的三種不同觀念傳統(tǒng)觀點(diǎn)：沖突是不好和消極的，它表明群體功能的失調(diào)，原因主要是溝通不良、人際間缺乏坦誠和信任、管理者對員工的需要和抱負(fù)不敏感，它降低了組織績效，因此是應(yīng)該避免的。人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突對于所有組織和群體都是與生俱來，無法避免的，因此組織應(yīng)接納沖突、使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時(shí)它還有利于群體的工作績效。相互作用觀點(diǎn)：應(yīng)鼓勵(lì)保持一定的低水平?jīng)_突。融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革需要表現(xiàn)出靜態(tài)、冷漠和遲鈍。必要的沖突能夠使群體保持旺盛的生命力、勇于批評(píng)和不斷創(chuàng)新。沖突是好是壞取決于沖突的類型。具體而言，要對功能正常和功能失調(diào)的沖突進(jìn)行區(qū)分。本文檔共135頁；當(dāng)前第93頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分3、沖突的種類及特征根據(jù)沖突的范圍界限可分為：群體中個(gè)體之間的沖突群體之間的沖突個(gè)體與群體之間的沖突根據(jù)沖突的實(shí)質(zhì)可分為兩種類型：建設(shè)性沖突破壞性沖突本文檔共135頁；當(dāng)前第94頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分1、功能型沖突（建設(shè)性沖突）指兩個(gè)人或多個(gè)人間一種有益的、建設(shè)性的對抗。這有利于產(chǎn)生新觀點(diǎn)、有利于個(gè)體間的學(xué)習(xí)和成長。有助于認(rèn)識(shí)自己和別人，有利于改善工作關(guān)系，緩解工作中的緊張氣氛。識(shí)別的關(guān)鍵在于認(rèn)識(shí)上的差異。如對原有政策的挑戰(zhàn)，對解決問題新方法的探索。兩種沖突類型：功能型和功能失調(diào)型本文檔共135頁；當(dāng)前第95頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分2、功能失調(diào)型沖突（破壞性沖突）指兩個(gè)人或多個(gè)人間的一種無益的、破壞性的對抗。危險(xiǎn)的中心在于關(guān)注的中心是沖突本身及沖突的參與者，而不是如何完成工作。識(shí)別這種類型關(guān)鍵在于情緒和行為。包括個(gè)人賭氣、針對某人的不滿（非具體的觀點(diǎn)）。個(gè)體傾向于不加思考地采取行動(dòng)，通常依靠威脅、欺騙、口頭謾罵來進(jìn)行溝通。本文檔共135頁；當(dāng)前第96頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分建設(shè)性沖突破壞性沖突關(guān)心目標(biāo)對事不對人促進(jìn)溝通結(jié)果是爭取雙贏關(guān)心勝負(fù)針對人（人身攻擊）阻礙溝通結(jié)果是零和關(guān)系建設(shè)性沖突與破壞性沖突的區(qū)分本文檔共135頁；當(dāng)前第97頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分管理者如何診斷沖突的好壞？通過下面問題進(jìn)行判斷：參與各方是否正在以一種敵意的態(tài)度來處理這種沖突？其結(jié)果對于組織來說是否可能是負(fù)面的？參與各方潛在的損失會(huì)超過潛在的收益？他們的精力是否轉(zhuǎn)移到了工作目標(biāo)的完成之外？本文檔共135頁；當(dāng)前第98頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分4、沖突的結(jié)果1、正面的結(jié)果產(chǎn)生的新觀點(diǎn)刺激創(chuàng)造性激勵(lì)變革提升組織的活力幫助個(gè)體和群體建立認(rèn)同感作為暴露問題的安全閥本文檔共135頁；當(dāng)前第99頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分2、負(fù)面的結(jié)果耗費(fèi)工作精力威脅心理健康浪費(fèi)資源產(chǎn)生消極的工作氛圍破壞群體的凝聚力增加敵意和攻擊性的行為本文檔共135頁；當(dāng)前第100頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分消極影響積極影響對成員心理的影響帶來損害、引起緊張、焦慮、使人消沉痛苦、增加人際敵意使人緊覺清醒、從陶醉中震驚、激發(fā)行為動(dòng)力對人際關(guān)系的影響導(dǎo)致人與人之間關(guān)系的排斥、對立，使組織渙散、削弱內(nèi)聚力不打不成交、使對方引起重視、增強(qiáng)相互之間的吸引力、以利于形成共識(shí)對工作動(dòng)機(jī)的影響使成員情緒消極、不愿服從與之沖突的領(lǐng)導(dǎo)指揮，不愿彼此配合，破壞團(tuán)結(jié)合作氣氛，減弱工作動(dòng)機(jī)使成員發(fā)現(xiàn)與對方之間的不平衡，激起競爭、優(yōu)勝和取得平衡的動(dòng)機(jī)，振奮精神、發(fā)揮創(chuàng)造力對工作協(xié)調(diào)的影響導(dǎo)致人與人之間、群體之間的互不配合、互相封鎖、互相拆臺(tái)、破壞組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和工作效率。使人注意到不協(xié)調(diào)、發(fā)現(xiàn)對方的存在價(jià)值和需要，采取措施加以改進(jìn)，以有利于組織的各項(xiàng)工作開展。對組織效率的影響互相扯皮、攻擊，轉(zhuǎn)移對工作的注意力，政出多門，降低決策有效性和工作效率。反映出認(rèn)識(shí)的差異、方案和決策的不完備，要求人們?nèi)婵紤]問題，使決策更周密。對組織生存發(fā)展的影響沖突達(dá)到一定程度后，雙方互不關(guān)心對方的利益和組織的整體利益，有可能使組織在內(nèi)亂中解體。沖突本身是利益不平衡的表現(xiàn)。必要的沖突可以調(diào)節(jié)各方利益，使組織在新的基礎(chǔ)上取得新的平衡和發(fā)展。

沖突的影響本文檔共135頁；當(dāng)前第101頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分結(jié)構(gòu)因素：專業(yè)化相互依賴性共用資源目標(biāo)差異職權(quán)關(guān)系地位矛盾管轄權(quán)限的模糊四、沖突的根源（誘因）個(gè)人因素：技術(shù)和能力個(gè)性觀念價(jià)值觀與道德觀情緒溝通障礙文化差異沖突本文檔共135頁；當(dāng)前第102頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分五、沖突的類型組織間沖突群體間沖突人際沖突個(gè)體內(nèi)部沖突本文檔共135頁；當(dāng)前第103頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分六、沖突的過程前提條件溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人因素認(rèn)識(shí)到的沖突感覺到?jīng)_突處理沖突的意圖競爭、協(xié)作遷就、回避折中公開沖突一方行動(dòng)對方反應(yīng)提高群體績效減低群體績效階段1潛在的對立或不一致階段2認(rèn)知和個(gè)性化階段3行為階段4結(jié)果本文檔共135頁；當(dāng)前第104頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分階段1：潛在的對立

沖突產(chǎn)生存在一些條件，這些條件并一定會(huì)導(dǎo)致沖突，但它們是沖突產(chǎn)生的必要條件。這些“沖突源”可以概括為三類：溝通、結(jié)構(gòu)、個(gè)人因素。1、溝通溝通障礙（語義理解的困難、信息交流不充分、溝通渠道的噪音等）會(huì)成為沖突的潛在條件，但并一定導(dǎo)致沖突。信息溝通不良溝通過度信息過濾或溝通渠道、方式的偏差本文檔共135頁；當(dāng)前第105頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分2、結(jié)構(gòu)組織規(guī)模分配給群體成員任務(wù)的專門化程度（分工是否明確）管轄范圍的清晰度（資源分配）員工與目標(biāo)之間的匹配性（個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的沖突）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎(jiǎng)酬體系（價(jià)值評(píng)價(jià)和利益分配）群體間相互依賴的程度

如果一個(gè)人獲得的利益是以另一個(gè)人喪失利益為代價(jià)；如果一個(gè)群體依賴于另一個(gè)群體，而這種依賴又表現(xiàn)為一方的利益獲得是以另一方的犧牲為代價(jià)的，都會(huì)成為激發(fā)沖突的力量。本文檔共135頁；當(dāng)前第106頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分3、個(gè)人因素價(jià)值觀系統(tǒng)：在研究社會(huì)中，最重要和最容易被忽視的變量是價(jià)值觀系統(tǒng)的差異。個(gè)性特征：如教條專制、武斷、自私和不顧及他人、缺乏自尊等。態(tài)度：偏見、個(gè)人好惡、情感因素等。本文檔共135頁；當(dāng)前第107頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分階段2：認(rèn)知和個(gè)性化如果階段1產(chǎn)生挫折，那么在階段2潛在的敵對就會(huì)轉(zhuǎn)化為沖突的現(xiàn)實(shí)，先前的條件便會(huì)導(dǎo)致沖突。感知是沖突的必要條件。你必須認(rèn)識(shí)到與其他人意見對立（沖突問題明朗化）。如果雖然也認(rèn)識(shí)到觀點(diǎn)十分不同，但不會(huì)因此感到緊張和焦慮，而且不會(huì)因此影響到對對方的感情，那么不一定形成沖突。情緒對知覺有著重要影響。當(dāng)個(gè)人的情感被卷入時(shí)，沖突各方經(jīng)歷焦慮、緊張、受挫和敵對時(shí)，被感知的沖突就發(fā)生了。對沖突的界定是十分重要的。它決定了對沖突性質(zhì)的判斷和對解決沖突辦法的選擇。本文檔共135頁；當(dāng)前第108頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分階段3：行為

當(dāng)一個(gè)人采取行動(dòng)去阻止別人達(dá)到目標(biāo)或損害他人利益時(shí)，就處在沖突階段3。這種行動(dòng)必須是有企圖和為他人所知的。這個(gè)時(shí)候，沖突公開化。階段3通常是解決沖突行為的開始。一旦沖突開始，沖突雙方將采取措施解決沖突。有5種處理沖突的方法：競爭協(xié)作回避遷就折中本文檔共135頁；當(dāng)前第109頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分階段4：結(jié)果功能正常的沖突：有助群體或組織效率的提高

----提高決策質(zhì)量

----激發(fā)變革與創(chuàng)新

----調(diào)動(dòng)群體成員參與

----提供公開問題、緩解緊張的渠道

----培養(yǎng)自我評(píng)估和變革的環(huán)境功能失調(diào)的沖突：降低群體或組織效率

----不加控制的對立導(dǎo)致不滿

----導(dǎo)致共同關(guān)系的解體

----溝通的遲滯、凝聚力的降低

----將群體成員之間的爭斗置于組織目標(biāo)之上，在極端情況下，會(huì)導(dǎo)致群體功能的停滯、威脅組織生存。本文檔共135頁；當(dāng)前第110頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分七、沖突解決方法1、托馬斯（T.Thoms,1979)二維模式試圖使自己的關(guān)心點(diǎn)得到滿足試圖使他人的關(guān)心點(diǎn)得到滿足堅(jiān)持已見不堅(jiān)持己見不合作態(tài)度合作態(tài)度競爭合作妥協(xié)回避遷就本文檔共135頁；當(dāng)前第111頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分沖突管理技術(shù)的運(yùn)用沖突的處理方式適合的情況

當(dāng)情況緊急，要采取決定性行動(dòng)時(shí)與公司的利益關(guān)系重大在重要的紀(jì)律性問題上當(dāng)對方可以從非強(qiáng)制手段中獲益與雙方利益都有重大關(guān)系你的目標(biāo)是向他人學(xué)習(xí)需要集思廣益需要依賴他人出于感情關(guān)系的考慮競爭合作本文檔共135頁；當(dāng)前第112頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分目標(biāo)很重要，但不值得與對方鬧翻對方權(quán)力與自己相當(dāng)使復(fù)雜的問題暫時(shí)得到平息由于時(shí)間有限需取權(quán)宜之計(jì)合作或競爭都未能成功在小事情上或面臨更加重要的事情時(shí)認(rèn)識(shí)到自己無法獲益當(dāng)付出的代價(jià)大于得來的當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了時(shí)當(dāng)問題對別人比自己更重要時(shí)，去滿足他人維持合作樹立好的聲譽(yù)和平共處更很重要妥協(xié)回避克制本文檔共135頁；當(dāng)前第113頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分案例分析--摩托羅拉質(zhì)量小組

摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參加質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是追求“讓顧客全面滿意”（TCS:totalcustomersatisfaction)統(tǒng)計(jì)表明，實(shí)際參與各種質(zhì)量小組的員工約占總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵(lì)不同的質(zhì)量小組之間開展競爭，又倡導(dǎo)小組間互相分離享所得的第一手資料。各種質(zhì)量小組開展競爭，成功的小組將受到幾天皇室般的接待，并有機(jī)會(huì)面對公司的高層人士。1996年來自德克薩斯州的汽車能源和控制公司的小組通過減少電子線圈中的聚合分層，僅在1996年就節(jié)約了180萬美元；1997年獲勝者是來自佛羅里達(dá)的一家制造廠的小組，其發(fā)展了一種成本低而可靠性高的包裝系統(tǒng)，當(dāng)年總共節(jié)約610萬美元。TCS小組項(xiàng)目的選擇與摩托羅拉的創(chuàng)新有關(guān)。本文檔共135頁；當(dāng)前第114頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分案例分析:亞通網(wǎng)絡(luò)公司亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。本文檔共135頁；當(dāng)前第115頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。本文檔共135頁；當(dāng)前第116頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司存在的沖突？本文檔共135頁；當(dāng)前第117頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分自我測試:處理沖突的基本意向下面列出的做法你是否經(jīng)常使用？寫出最適合你的數(shù)字很少如此常常如此

123451、我與同事一起討論我遇到的問題,以顯示我的意見的優(yōu)越性2、我與同事共同協(xié)商,以找到一個(gè)折衷方案3、我試圖滿足同事的期望4、我與同事一起研究問題,以找到一個(gè)雙方都能接受的解決辦法5、在任何問題上,我總堅(jiān)持自己的看法本文檔共135頁；當(dāng)前第118頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分我試圖回避針鋒相對,并把自己與同事之間的沖突藏在心里我總堅(jiān)持自己對問題的解決辦法我使用互相讓步的方式獲得折衷解決的辦法我與同事相互交換信息,共同解決問題對于我與同事之間的差異,我回避開放的討論方式我會(huì)遷就于同事的希望和要求我試圖把我們關(guān)注的所有問題公開化,以便找到最佳解決辦法為了打破談判僵局,我傾向于采用中庸之道我常常贊同同事的意見為了避免對方的激烈情緒反應(yīng),我試圖把自己與同事之間的不一致意見藏在心里.本文檔共135頁；當(dāng)前第119頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):競爭合作回避克制妥協(xié)1,5,74,9,126,10,153,11,142,8,13得分最高的就是你解決沖突的基本意向.本文檔共135頁；當(dāng)前第120頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分3、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別工作群體工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈地、清楚地被關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)分享領(lǐng)導(dǎo)角色目標(biāo)結(jié)構(gòu)共享型依存型協(xié)調(diào)配合中性（有時(shí)消極）積極責(zé)任個(gè)人的責(zé)任個(gè)人或共同的責(zé)任技能隨機(jī)的或不同的相互補(bǔ)充的本文檔共135頁；當(dāng)前第121頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分4、團(tuán)隊(duì)的類型問題解決型團(tuán)隊(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)多功能型團(tuán)隊(duì)虛擬型團(tuán)隊(duì)本文檔共135頁；當(dāng)前第122頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分問題解決型團(tuán)隊(duì)問題解決型團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)剛剛盛行時(shí)，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的形式都很相似。成員一般來自于一個(gè)部門，經(jīng)常就如何改進(jìn)工作程序和工作方法互相交流看法和提出建議。但是這些團(tuán)隊(duì)幾乎沒有權(quán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動(dòng)。問題解決型團(tuán)隊(duì)一般是由來自一個(gè)部門的5-12個(gè)員工組成，每周用幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間來討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境的團(tuán)隊(duì)。本文檔共135頁；當(dāng)前第123頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分一般說來，其職責(zé)范圍包括：控制工作節(jié)奏、決定自己的工作任務(wù)分配、安排工間休息等自我管理型團(tuán)隊(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)是為了彌補(bǔ)問題解決型團(tuán)隊(duì)的某些不足而出現(xiàn)的。這種團(tuán)隊(duì)一般由10至15人組成，他們承當(dāng)著以前自己上司所承擔(dān)的一些責(zé)任。徹底的自我管理型團(tuán)隊(duì)可以挑選自己的成員，并讓成員之間進(jìn)行績效評(píng)估，這樣主管人員的重要性大大下降。很多組織都成功地運(yùn)用了自我管理型團(tuán)隊(duì)，但也并不能都盡如人意。對自我管理型團(tuán)隊(duì)效果的總體研究表明：實(shí)行這種團(tuán)隊(duì)形式并不一定帶來積極的效果。比如在這種團(tuán)隊(duì)中，員工的滿意度較高，但也造成了成員較高的缺勤率和流動(dòng)率。本文檔共135頁；當(dāng)前第124頁；編輯于星期六\10點(diǎn)5分【小資料】哈尼