《管理學(xué)基礎(chǔ)》(高起本)練習(xí)題

〔高起本〕練習(xí)題一一、單項選擇題人動力的根源是〔 。A.動機(jī) B.需要C.金錢 D.環(huán)境依據(jù)麥格雷戈的理論，有人期望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡送以()指導(dǎo)治理工作。A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論影響治理系統(tǒng)生存和進(jìn)展的一切要素的總和是( )。A.治理環(huán)境 B.治理道德C.治理方法 D.治理手段與決策目標(biāo)相比，打算目標(biāo)是治理活動的( )。A.戰(zhàn)略目標(biāo) B.綜合目標(biāo)C.整體目標(biāo) D.分支目標(biāo)決策過程的第一步是〔 。A.確定目標(biāo) B.提出問題C.澄清情景 D.擬定方案由最高主管至基層人員自上而下建立垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系而不設(shè)職能機(jī)構(gòu)的組織( 。A.職能制組織 B.直線職能制組織C.直線制組織 D.事業(yè)部制組織在治理方格理論中，表示為任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式的是( )。A.〔1，1〕 B.〔1，9〕C.〔9，1〕 D.〔5，5〕相對于外部聘請，內(nèi)部晉升的優(yōu)點是〔 。A.選擇余地大 B.消退不滿心情C.更快勝任工作 D.以上各項治理學(xué)者爭論說明，因主管人員引導(dǎo)力氣而激發(fā)出來的職工的才能可( )。A.80％ B.60％C.40％ D.20％工序把握屬于〔 。A.前饋把握 B.現(xiàn)場把握C.反響把握 D.外部把握組織治理者可以分成基層、中層、高層三種，高層治理者主要負(fù)責(zé)制定( )。A.日常程序性決策 B.長遠(yuǎn)全局性決策C.局部程序性決策 D.短期操作性決策中國古代治理思想“法治”中的“常法”是指( )。A.要保持法的穩(wěn)定性 B.要制定統(tǒng)一的法律C.法律面前人人公正 D.要使法律固定不變領(lǐng)導(dǎo)者在環(huán)境變化狀況下，能夠準(zhǔn)時調(diào)整自己行為的力氣是〔 。A．應(yīng)變力氣 B．制變力氣C．權(quán)變力氣 D．適變力氣在宏觀經(jīng)濟(jì)治理中，打算起戰(zhàn)略性、調(diào)整性、政策性作用，一般多運用( )。A.高層打算的形式 B.綜合打算的形式C.指令性打算的形式 D.指導(dǎo)性打算的形式推想既是打算工作的前提條件，又是打算工作的( )。A.組成局部 B.根底C.結(jié)果 D.保證不屬于治理組織“三定”內(nèi)容的是( )。A.定職能 B.定機(jī)構(gòu)C.定編制 D.定崗位途徑—目標(biāo)理論指出的領(lǐng)導(dǎo)方式是〔 。專制型、支持型、推銷型和成就型指導(dǎo)型、授權(quán)型、參與型和推銷型專制型、授權(quán)型、參與型和推銷型指導(dǎo)型、支持型、參與型和成就型行為科學(xué)個別差異原則告知我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要依據(jù)每個人的力氣大小而安排適宜的崗位。這就是人員配備的〔〕原則。A.因人設(shè)職 B.量才使用C.因才施教 D.鞭打快牛通過和參照對象進(jìn)展比較以獲得鼓舞的理論是指〔〕理論。A.強(qiáng)化 B.期望C.公正 D.雙因素把握的根本目的在于〔 。A.查找錯誤 B.衡量績效C.確保打算實施 D.約束行為21.組織的主體是()。A.技術(shù)B.資產(chǎn)C.人員D.信息領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)制性影響力的產(chǎn)生因素中不包括( )。A.傳統(tǒng)因素 B.職位因素C.資格因素 D.才能因素從組織外部聘請治理人員可以帶來“外來優(yōu)勢”是指被聘干部( )。A.沒有歷史包袱 B.能為組織帶來穎空氣C.可以快速開展工作 D.具有廣告效應(yīng)20世紀(jì)60年月，美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出的理論是( )。A.期望理論B.強(qiáng)化理論C.公正理論D.行為矯正模型25.把握的核心環(huán)節(jié)是〔。A.設(shè)定把握標(biāo)準(zhǔn)B.調(diào)整干預(yù)行為C.監(jiān)視測量D.把握機(jī)構(gòu)一、單項選擇題1.但凡存在〔 〕的地方，就存在治理。A.人B.人群C.組織D.工作2.“科學(xué)治理理論”的創(chuàng)始人是()。A.泰羅B.巴貝奇C.甘特D.福特〔。A.有效性、準(zhǔn)時性、穩(wěn)定性B.前瞻性、有效性、穩(wěn)定性C.正確性、準(zhǔn)時性、穩(wěn)定性D.有效性、正確性、準(zhǔn)時性依據(jù)打算的執(zhí)行狀況和客觀環(huán)境的變化定期修訂打算，這種方法是( )。A．定額法 B．比較法C．整體綜合法 D．滾動打算法關(guān)于決策，正確的描述是( )。A.治理就是決策 B.決策就是選擇C.決策就是打算 D.決策就是打算首次提出目標(biāo)治理概念的治理學(xué)家是( )。A．西勒 B．西蒙C．萊文森 D．德魯克治理人員憑借自身的權(quán)力和影響力，對下屬進(jìn)展調(diào)度，指導(dǎo)他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而開放活動的行為是( )。A．指揮 B．教育C．鼓舞 D．監(jiān)視人力資源開發(fā)與治理工作的根本依據(jù)是( )。A．人員鼓舞 B．人員培訓(xùn)C．人員選聘 D．人員考評馬斯洛依據(jù)需要產(chǎn)生的先后，將人的需要排序為( )。A．生理需要、安全需要、敬重需要、社交需要、自我實現(xiàn)需要B．生理需要、社交需要、敬重需要、安全需要、自我實現(xiàn)需要C．生理需要、安全需要、社交需要、敬重需要、自我實現(xiàn)需要D．安全需要、生理需要、敬重需要、社交需要、自我實現(xiàn)需要某一個居于核心位置的溝通主體分別與其他幾個溝通主體進(jìn)展溝通，萊維特、巴維拉斯稱這種溝通方式為( )。鏈?zhǔn)綔贤?B．全通道溝通C．Y式溝通 D．輪式溝通治理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，他們就在扮演〔 。A.人際角色 B.信息角色C.決策角色 D.詢問角色梅奧通過霍桑試驗得出，人是( )的結(jié)論。A.經(jīng)紀(jì)人 B.社會人C.理性人 D.簡潔人“以人與自然的和諧統(tǒng)一為核心，強(qiáng)調(diào)人、社會和環(huán)境關(guān)系的整體協(xié)調(diào)與和諧進(jìn)展。這最符合以下哪個原理〔 。A.人本原理 B.系統(tǒng)原理C.效益原理 D.可持續(xù)進(jìn)展原理目標(biāo)治理的突出特點是( )。強(qiáng)調(diào)組織成員相互協(xié)調(diào) B．強(qiáng)調(diào)職、責(zé)、權(quán)、利相全都C．強(qiáng)調(diào)公開公正的績效考核 D．強(qiáng)調(diào)組織成員的“自我把握”( )面對未能可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定到底呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可推斷各種狀態(tài)消滅的概率。A.確定型決策法 B.風(fēng)險型決策法C.非確定型決策法 D.追蹤決策法加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較強(qiáng)的機(jī)動性和適應(yīng)性特點的組織構(gòu)造形式是( )。A.直線型組織構(gòu)造形式 B.職能型組織構(gòu)造形式C.矩陣型組織構(gòu)造形式 D.參謀型組織構(gòu)造形式在“治理方格法”中，(1，9)方格被稱為是( )。A．貧乏治理方式 B．任務(wù)型治理方式C．鄉(xiāng)村俱樂部型治理方式 D．戰(zhàn)斗集體型治理方式人事考評中，因考評對象的某一特征突出，從而淡化甚至掩蓋了其他方面的表現(xiàn)，造成考評結(jié)果不客觀的偏差屬于( )。A.主觀好惡偏差 B.近因效應(yīng)偏差C.暈輪效應(yīng)偏差 D.示意效應(yīng)偏差期望理論屬于( )。A.過程型鼓舞理論 B.行為改造型鼓舞理論C.內(nèi)容型鼓舞理論 D.自成一體型鼓舞理論造成溝通對象障礙的緣由是( )。A.留意力不集中 B.編碼不適當(dāng)C.表達(dá)不清 D.惰性治理的根本對象是〔 。A.財 B.物C.人 D.信息依據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于保健因素的是哪一個( )。A.工作上的成就感 B.提升C.工資 D.責(zé)任對于微觀治理系統(tǒng)來說，關(guān)系到組織的輸入和輸出的動力問題的環(huán)境因素( )。A.政治環(huán)境 B.社會環(huán)境C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境 D.技術(shù)環(huán)境古人云“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外，這里的“運籌帷幄”反映了治理的哪個職能〔 。A.打算職能 B.組織職能C.鼓舞職能 D.溝通職能決策方案的后果有多種，每種都有客觀概率，這屬于〔 〕決策。A.確定性 B.非確定性C.風(fēng)險性 D.程序性二、多項選擇題1．治理者的橫向劃分AB。A.高層治理者 B.基層治理者C.中層治理者D.底層治理者2．泰羅科學(xué)治理理論的主要觀點〔ABCD。A.制定工作定額B.差異計件工資制C.例外原則D.合理用人3．現(xiàn)場調(diào)查法包括〔ACD 。A.觀看B.試驗C.訪談D.問卷調(diào)查4．分級培訓(xùn)的原則( ACD)。A.學(xué)以致用的原則B.為高層治理者培訓(xùn)原則C.講求實效的原則D.培訓(xùn)與開發(fā)的原則5.工作鼓舞包括〔ABC 。A.職務(wù)設(shè)計B.目標(biāo)C.任務(wù)D.制度6．治理學(xué)的學(xué)科性質(zhì)〔ABD 。A.應(yīng)用性B.一般性C.前沿性D.綜合性7．霍桑試驗的主要內(nèi)容〔ABC。A.工作場所照明試驗B.繼電器裝配試驗C.大規(guī)模訪談 D.接線板接線工作室試驗以下那幾項屬于前饋把握的狀況〔BCD。A.瞄準(zhǔn)靶心射擊獵人把瞄準(zhǔn)點定在飛奔的野兔的前方依據(jù)蟲情預(yù)報，農(nóng)資公司作好農(nóng)藥貯存。汽車駕駛員在上坡時，為了保持確定車速，提前踩領(lǐng)導(dǎo)者要正確運用組織賜予的權(quán)力進(jìn)展有效的領(lǐng)導(dǎo)因此需把握的原則〔ABD 。A.合法性原則 B.民主性原則C.時代性原則 D.例外性原則把握的類型(ACD)。A.前饋把握 B.直接把握C.現(xiàn)場把握 D.反響把握內(nèi)容型鼓舞理論主要包括〔CD。A需要層次理論 B.雙因素理論C.期望理論 D.公正理論12.〔AD 〕屬于外在鼓舞。A.獎金 B.目標(biāo)C.歸屬感 D.福利13.資源包括〔ABCD〕A.原材料B.人力C.資本D.土地二、多項選擇題學(xué)習(xí)治理學(xué)的方法ABC。A.唯物辯證法 B.系統(tǒng)方法C.理論聯(lián)系實際的方法 D.比較分析法依據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于鼓舞因素的有哪些〔BCD 。A.與同事的關(guān)系B.提升C.個人進(jìn)展的可能性D.受到重視3．治理的政治環(huán)境〔ABCD。A.政治因素B.政策因素C.法律因素D.經(jīng)濟(jì)因素組織中不利于分權(quán)的因素有〔CD 。A.組織規(guī)模 B.活動的分散性C.政策的統(tǒng)一性 D.缺乏良好訓(xùn)練的治理人員(AD )是梅奧在總結(jié)霍桑試驗的根底上得出的結(jié)論。A.職工是社會人B.人的行為是由動機(jī)導(dǎo)向的，而動機(jī)則是由需要引起的C.人的需要是有層次的D.型的領(lǐng)導(dǎo)力氣在于提高職工的滿足程度6．資源包括〔ABC。A.原材料 B.人力C.資本 D.土地7．中國傳統(tǒng)治理思想的主要內(nèi)容ABC。A.經(jīng)濟(jì)治理思想 B.運籌決策的思想C.關(guān)于人的心理和行為的思想 D.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)8．法律因素包括〔ABCD。A.立法環(huán)境 B.法律意識與法律文化C.司法環(huán)境 D.執(zhí)法環(huán)境過分集權(quán)的弊端，除了會降低決策的質(zhì)量外，還會造成〔BC。A.降低決策的執(zhí)行速度 B.降低組織的適應(yīng)力氣C.降低成員的工作熱忱 D.影響政策的統(tǒng)一性赫茨伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類( CD )。A.滿足因素 B.不滿足因素C.保健因素 D.鼓舞因素治理職能(ABCD)。A.打算 B.把握C.領(lǐng)導(dǎo) D.組織三種類型的權(quán)威與組織形態(tài)包括哪些〔BCD〕？A.傳統(tǒng)式權(quán)威 B.集權(quán)式權(quán)威C.個人崇拜式權(quán)威 D.理性-合法的權(quán)威13．政策因素包括〔ABCD 。A.法律因素 B.主體因素C.政策問題 D.目標(biāo)團(tuán)體三、名詞解釋題1.馬科斯·韋伯是德國著名社會學(xué)家。對社會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)有廣泛的興趣。韋伯與泰羅、法約爾是同一時代人，是德國的古典治理理論代表人物之一。他在治理思想由此被人們稱為“行政組織理論之父2.決策從擬定實現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案中選擇一個合理方案的過程。3.組織構(gòu)造指組織內(nèi)局部工協(xié)作的根本形式或框架。組織構(gòu)造對組織行為具有長期性和關(guān)鍵性影響。4.職業(yè)生涯〔或途徑所從事工作的歷程，是指與工作相關(guān)的活動、行為、價值、愿望等的綜合。5.溝通是溝通聯(lián)絡(luò)的簡稱，也就是信息溝通。精準(zhǔn)地說，溝通是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期獲得客體做出相應(yīng)反響效果的過程。6．治理環(huán)境是指圍繞確定治理活動并與該治理活動發(fā)生確定關(guān)系的一切要素的總和，它影響著治理系統(tǒng)的生存和進(jìn)展。7.決策的硬方法定量決策法又稱硬方法，是指建立在數(shù)學(xué)模型的根底上，運用統(tǒng)計學(xué)、運籌學(xué)和電子計算機(jī)技術(shù)來對決策對象進(jìn)展計算和量化爭論以解決決策問題的方法。8.組織文化是組織在長期的生存和進(jìn)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵9.職業(yè)生涯規(guī)劃是指通過員工的工作及職業(yè)進(jìn)展的設(shè)計，協(xié)調(diào)員工個人需求和企業(yè)組織需求，實現(xiàn)個人和企業(yè)的共同成長和進(jìn)展。這是一種以人為中心的人本主義治理方法。10.現(xiàn)場把握進(jìn)展的活動賜予指導(dǎo)與監(jiān)視，以保證活動按規(guī)定的政策程序和方法進(jìn)展，它是一種面對面的領(lǐng)導(dǎo)，它可以在發(fā)生重大損失之前準(zhǔn)時訂正問題和偏差。11.人力資源治理就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與確定物力相結(jié)合的人力進(jìn)展合理培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力常常保持最正確比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)展恰當(dāng)?shù)囊詫崿F(xiàn)組織目標(biāo)。12.負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為減弱甚至消逝，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。13.效價是指一個人對這項工作及其結(jié)果(可實現(xiàn)的目標(biāo))能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)有用性(價值)的評價。三、名詞解釋題1.治理就是組織為了到達(dá)個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理安排、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。2.打算為實現(xiàn)已定的決策目標(biāo)而對各項具體治理活動及其所需人力、財力、物力所進(jìn)展的設(shè)計和規(guī)劃。3.決策的軟方法在系統(tǒng)調(diào)查爭論分析的根底上進(jìn)展決策的方法。4.組織變革是指運用行為科學(xué)和相關(guān)治理方法，對組織的權(quán)利構(gòu)造、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。5.需要是指有機(jī)體由于某種生理因素或心理因素而產(chǎn)生的與四周環(huán)境的某種不平衡狀態(tài)，也就是有機(jī)體對連續(xù)和進(jìn)展其生命所必需的客觀條件的需求的反映，簡言之，需要就是人類對某種目標(biāo)的渴望與欲望。6.治理的社會屬性生產(chǎn)關(guān)系、政治制度和意識形態(tài)的影響與制約。7.滾動打算是現(xiàn)代打算的一種重要方法。滾動打算法是一種將短期打算、中期打算和長期打算相結(jié)合的打算編制方法，是一種編制長期打算的較好方法。滾動打算法適用于任何類型的打算。8.組織設(shè)計〔包括組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。9.領(lǐng)導(dǎo)者是指在社會共同活動中，經(jīng)過選舉、任命或從事群體中涌現(xiàn)出來的能夠指導(dǎo)和協(xié)調(diào)群體成員向著既定目標(biāo)努力的、具有影響力的個人和集體，是一個組織正常運作和進(jìn)展的發(fā)動者和推動者。43. 10.行為是指有機(jī)體在環(huán)境影響下所引起的內(nèi)在生理或心理變化的外在反響；也可以說，行為就是人類在日常生活中所表現(xiàn)出來的一切動人的統(tǒng)稱。11.霍桑試驗 1927年，梅奧應(yīng)邀參與并指導(dǎo)在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)展有關(guān)科學(xué)治理的試驗，爭論工作環(huán)境、物質(zhì)條件與勞動生產(chǎn)率的關(guān)系，通常稱“霍桑試驗47. 12.組織48.是為有效地配置內(nèi)部有限資源的活動和機(jī)構(gòu)，為了實現(xiàn)確定的共同目標(biāo)而依據(jù)確定的規(guī)章、程序所構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)構(gòu)造安排和人事安排，其目的在于確保以最高的效率使目標(biāo)得以實現(xiàn)。49. 13.領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者依靠影響力，指揮、帶著、引導(dǎo)和鼓舞被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者，實現(xiàn)組織目標(biāo)的活動和藝術(shù)。四、簡答題1．簡答內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境對治理作用的區(qū)分。內(nèi)部環(huán)境主要在于影響治理的運行過程本身，如組織的設(shè)計，決策、溝通與協(xié)調(diào)的方式，財務(wù)治理與監(jiān)視，人力資源開發(fā)等2分〕行方向，構(gòu)成組織治理的條件、氣氛以及外部標(biāo)準(zhǔn)等〔2分〕固然，內(nèi)部環(huán)境與外理念、方式方法等，并且影響著組織的變革與進(jìn)展〔1分〕2．簡答內(nèi)部提升的缺點。在候選人供給有限時，就可能消滅所選人員無法勝任崗位的現(xiàn)象〔1分〕其次，從而使組織喪失活力〔1分〕第三，簡潔引發(fā)內(nèi)部沖突。在內(nèi)部員工晉升時，通常都會有幾個員工同時競爭一個崗位，由于主客觀緣由很難做到內(nèi)部公正，可能挫傷組織中沒有得到提升的人的樂觀性，導(dǎo)致內(nèi)部沖突。而對于未能晉升的員工，可能會感覺自己不受領(lǐng)導(dǎo)的重視，從而士氣低落，甚至降低對組織的忠誠度〔3分〕3.簡答目標(biāo)治理的特點。〔1〕目標(biāo)治理強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為根底的系統(tǒng)治理〔2〕目標(biāo)治理使參與治理的一種〔3〕目標(biāo)治理強(qiáng)調(diào)“自我把握〔4〕目標(biāo)治理促使權(quán)力下放〔5〕目標(biāo)治理留意成果第一的方針〔1分〕4.前饋把握的必要條件。〔1〕對打算和把握系統(tǒng)已做出透徹的認(rèn)真的分析，并確定重要的輸入變量〔1分〕〔2〕〔1分〔3〕〔1分〕〔4〕必需定期地收集輸入變量的數(shù)據(jù)，并把它們輸入把握系統(tǒng)之中〔1分5〕必需定期地估量實際輸入的數(shù)據(jù)與打算輸入的數(shù)據(jù)之間的偏差，并評價其對預(yù)期的〔6〕〔1分〕5.請列舉五種常用的精神鼓舞法?！?〕目標(biāo)鼓舞 〔2〕情感謝勵〔3〕典范鼓舞〔4〕行為鼓舞〔5〕考核鼓舞〔6〕敬重鼓舞〔7〕關(guān)心鼓舞〔8〕表揚鼓舞〔9〕榮譽(yù)鼓舞〔列舉1點給1分，總分值為5分〕6.簡答按溝通渠道所形成的網(wǎng)絡(luò)分類。〔1〕鏈?zhǔn)綔贤ā?〕輪式溝通〔3〕環(huán)式溝通〔4〕Y式溝通〔5〕全通道式溝通(每1分)7.簡答治理環(huán)境的特征。(1)〔2〕〔3〕〔4〕〔5〕具體性。(1分)8．簡答人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容。〔1〕晉升規(guī)劃〔2〕補(bǔ)充規(guī)劃〔3〕培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃〔4〕調(diào)配規(guī)劃〔5〕工資規(guī)劃(1分)9.簡答目標(biāo)的特征。〔1〕目標(biāo)的層次性?！?〕目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性〔系統(tǒng)性?！?〕目標(biāo)的多樣性?！?〕目標(biāo)的時間性?！?〕目標(biāo)的可考核性。(1分)10.簡答打算評審技術(shù)運用的步驟?！?〕確定目標(biāo),進(jìn)展工作設(shè)計。〔2〕繪制網(wǎng)絡(luò)草圖〔3〕進(jìn)展網(wǎng)絡(luò)分析,選定最優(yōu)方案〔4〕執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)打算,追查進(jìn)度〔5〕覺察問題,準(zhǔn)時補(bǔ)救,或重修改網(wǎng)絡(luò)打算(1分)11.簡答鼓舞的要素。〔1〔1分〕(21分〕(3〔1分〕(4)與鼓舞措施相配套的、保障鼓舞打算順當(dāng)實施的其他必備條件〔2分〕12.簡答溝通的特點?！?〕溝通是意義的傳遞與理解?！?〕溝通主要是通過語言或語言的文字形式來進(jìn)展的，包括口頭語言和書面語言，本地語言和異域語言，電子語言和其它信息符號?！?〕非語言的溝通〔也稱非言語溝通〕與語言溝通親熱相關(guān)?！?〕在人與人的溝通過程中，心理因素有著重要意義?！?〕在人與人的溝通過程中，會消滅特別的溝通障礙。(1分)13.簡答決策的類型。〔1依據(jù)決策問題的性質(zhì)和重要程度將決籌劃分為戰(zhàn)略決策〔2〕依據(jù)決策的主體構(gòu)成將決籌劃分為個人決策和集體決策。〔3〕策。〔4〕依據(jù)決策問題的重復(fù)程度將決籌劃分為程序化決策和非程序化決策?！?〕依據(jù)決策影響時間的長短將決籌劃分為長期決策和短期決策。(1分)14.簡答把握的內(nèi)容?！?〕人員把握。〔2〕財務(wù)把握?！?〕作業(yè)把握?！?〕信息把握?！?〕組織績效把握。(1分)15.簡答會議的作用?！?〕會議是組織活動的重要表現(xiàn)形式，與會者在組織中的身份、影響、地位、所起作用都會在會議中有所表現(xiàn)，會議中的信息溝通能在人們的心理上產(chǎn)生影響?！?〕會議可集思廣益。與會者在溝通意見后，會形成共同的見解和行動方針。〔3〕自己的工作目標(biāo)，明確自己怎樣為組織做出奉獻(xiàn)?！?〕通過會議，可以對每一位與會者產(chǎn)生約束力。〔5〕通過會議，能覺察人們未留意到的問題，從而加以認(rèn)真地考慮和爭論。(1分)四、簡答題1.簡答治理的特征。第一，治理既是人類實踐的產(chǎn)物，也是人類實踐的組織形式。其次，治理的載體是組織，是有組織的活動過程。第三，治理既是一個有機(jī)系統(tǒng)，又是一個機(jī)制發(fā)揮作用的過程。第四，治理既要處理人與物的關(guān)系，更要處理好人際關(guān)系。第五，現(xiàn)代治理是科學(xué)，又是藝術(shù)，是二者的統(tǒng)一。(1分)2．組織設(shè)計的影響因素有哪些？〔1〕戰(zhàn)略?！?〕規(guī)模。〔3〕技術(shù)?！?〕環(huán)境?！?〕權(quán)力把握。(1分)3.簡答外部聘請的優(yōu)點。組織在通過各種渠道公布聘請信息時，也就有意無意的樹立了自己的形象。其次，有利于擴(kuò)展組織的視野。通過外部聘請來的人員能給組織帶來穎氣息，有利于激發(fā)組織的活力，有助于組織對外界的變化做出高效的反響。第三，可以節(jié)約培訓(xùn)本錢。通過外部聘請可以直接聘請適合崗位需要的人才，直接節(jié)約了組織的培訓(xùn)時間和費用。第四，可以避開沖突。有利于安靜并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊急關(guān)系。第五，可以避開“以次充好”現(xiàn)象。使組織選到更適宜的人選。(1分)4.簡答對領(lǐng)導(dǎo)定義的理解。第一，領(lǐng)導(dǎo)包含領(lǐng)導(dǎo)活動的主體和客體兩個方面。領(lǐng)導(dǎo)活動的主體是由組織中擔(dān)當(dāng)決策、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)視等職責(zé)的人員，包括領(lǐng)導(dǎo)個體和領(lǐng)導(dǎo)群體。領(lǐng)導(dǎo)主體是領(lǐng)導(dǎo)活動得以開放并取得成功的核心力氣。領(lǐng)導(dǎo)客體主要包括領(lǐng)導(dǎo)者的部屬和領(lǐng)導(dǎo)的局部對象。領(lǐng)導(dǎo)主體是領(lǐng)導(dǎo)活動的發(fā)動者與組織者，領(lǐng)導(dǎo)客體則是領(lǐng)導(dǎo)活動的執(zhí)行者與作用對象。領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的順當(dāng)實現(xiàn)，有賴于領(lǐng)導(dǎo)主體和領(lǐng)導(dǎo)客體間的親熱合作與〔2分〕其次，領(lǐng)導(dǎo)是一種活動，是引導(dǎo)人們的行為過程，是領(lǐng)導(dǎo)者帶著、引導(dǎo)和鼓舞部下去完成工作、實現(xiàn)目標(biāo)的過程〔1分)第三，領(lǐng)導(dǎo)的根底是領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者必需有追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者必需有影響其〔1分)第四，領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響群體的行為來到達(dá)組織的目標(biāo)〔1分)5.簡答決策的特點?！?〕目標(biāo)性。〔2〕可行性。〔3〕選擇性?！?〕滿足性。〔5〕過程性和動態(tài)性。(1分)6.簡答把握的內(nèi)涵?！?〕〔2〕把握是一個覺察問題、分析問題、解決問題的全過程?！?〕把握職能的完成需要一個科學(xué)的程序。〔4〕把握要有成效?！?〕加便利、更加經(jīng)濟(jì)。(1分)7.簡答治理的職能?！?〕〔2〕〔3〕〔4〕〔5〕把握。(1分)8．簡答社會組織的類型。〔1〕經(jīng)濟(jì)組織〔2〕政治組織〔3〕文化組織〔4〕群眾組織〔5〕宗教組織。(每1分)9.簡答內(nèi)部提升的含義和優(yōu)點。內(nèi)部提升也稱為內(nèi)部聘請，即從組織內(nèi)部選聘那些能夠勝任的人員來充實組織中的各種空缺職位。內(nèi)部聘請的方式有很多，包括公開聘請、內(nèi)部提拔、橫向調(diào)動、崗位輪換、重聘用或招回以前雇員等〔1分〕工作的穩(wěn)定性也高。其次，提高組織效益。候選人了解組織，能很快勝任工作，能削減組織因職務(wù)空缺而造成的間接損失，從而提高組織效益。第三，激發(fā)員工內(nèi)在的樂觀性。為組織成員的工作變換供給了時機(jī)，有助于鼓舞組織成員的進(jìn)取心和士氣，有利于他們更加樂觀主動地工作，提高工作績效。第四，降低組織本錢。使組織對組織成員的培訓(xùn)投資得到回報，可以節(jié)約例如廣告費、會務(wù)費等用于聘請的費用，從而降低聘請本錢。(1分)10.簡答領(lǐng)導(dǎo)者的類型。組織中的領(lǐng)導(dǎo)者是復(fù)數(shù)而非單數(shù)，是一群人而非一個人〔1分〕領(lǐng)導(dǎo)者的類型按不同的角度可劃分為多種類型，如從制度權(quán)力的集中度，可分為集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者和民主2分〕從創(chuàng)緯度，可分為維持型領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)型領(lǐng)導(dǎo)者〔2分〕11.〔1〕織必需對變化了的環(huán)境做出快速準(zhǔn)確的反響，才能爭取主動。那么，組織就必需依就應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的對策措施，確保實現(xiàn)組織既定目標(biāo)〔2分〕〔2〕協(xié)調(diào)組織行為。組織的規(guī)模越大，其內(nèi)部構(gòu)造就越簡潔，層次越多。分權(quán)層次越多、程度越深，把握就越有必要。把握在協(xié)調(diào)組織行為方面發(fā)揮著重要的作用?！?分〕〔3〕供給修改打算的依據(jù)〔1分〕12.簡答馬斯洛的需要層次理論〔1〕生理需要：饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要〔2〕安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理損害的需要〔3〕社交需要：愛、歸屬、接納和友情〔4〕敬重需要：內(nèi)部敬重需要，自尊、自主和成就，外部敬重需要，地位、認(rèn)可和關(guān)注〔5〕自我實現(xiàn)的需要：一種追求個人力氣極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)(1分)13．簡答彼得?圣吉提出的學(xué)習(xí)型組織的五項修煉。第一項修煉：自我超越。其次項修煉：改善心智模式。第三項修煉：建立共同愿景。第四項修煉：團(tuán)隊學(xué)習(xí)。第五項修煉：系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織的核心。(1分)14．簡答選聘的留意事項?！?〕選聘條件要適當(dāng)?！?〕主持選聘的人應(yīng)具有較高的素養(yǎng)和力氣，并且具有伯樂式的慧眼?！?〕留意候選人的潛在力氣?！?〕正確對待文憑與水平的關(guān)系?！?〕要敢于大膽啟用年輕人。(1分)15.簡答打算的性質(zhì)?！?〕目的性〔2〕首位性〔3〕普遍性〔4〕效率性〔經(jīng)濟(jì)性〕〔5〕制造性五、論述題1.請結(jié)合論述削減組織變革阻力的對策有哪些？削減組織變革阻力的對策〔1〕溝通和教育。加強(qiáng)溝通和教育，是抑制組織變革阻力的有效途徑。這種方法適用于信息缺乏和對未知環(huán)境的狀況。其實施比較花費時間。通過溝通和教育，共享情報資料，不僅帶來一樣的生疏，而且在群體成員中形成一種感覺，即他們在打算變革中起著作用。他們會有確定的責(zé)任感。同時，在組織變革中加強(qiáng)培訓(xùn)和信息交流，對于成功實現(xiàn)組織變革是極為重要的。這既有利于準(zhǔn)時實施變革的各個步驟，也使得決策者能夠準(zhǔn)時覺察實施中產(chǎn)生的問題、狀況，獲得有效的反響。這樣才能隨時排解變革過程中遇到的抵抗和障礙?！?〕參與和投入。參與涉及到變革的當(dāng)事人和潛在的抵抗者。爭論說明，人們對某事的參與程度越大，就越會擔(dān)當(dāng)工作責(zé)任，支持工作的進(jìn)程。因此，當(dāng)有關(guān)人員能夠參與有關(guān)變革的設(shè)計爭論時，參與會導(dǎo)致承諾，抵抗變革的狀況就顯著削減。參與和投入方法在治理人員所得信息不充分或者崗位權(quán)力較弱時使用比較有效這種戰(zhàn)術(shù)耗時很多，在變革打算不充分時，會有確定風(fēng)險?！?〕談判。變革推動者處理變革潛在阻力的另一方式是，以某種有價值的東西來換取阻力減低。比方，假設(shè)阻力集中在少數(shù)有影響力的個人中，可以通過談判形成某一獎酬方案使這些人的需要得到滿足。談判作為一種策略，尤其在阻力來自于某權(quán)力源〔如工會〕時更為適用。但其潛在的高本錢是不行低估的。這種策略還有一個危急，即一旦變革推動者為抑制阻力而做出讓步，他或她也就可能面臨其他權(quán)勢者的訛詐?！?〕鍵人物。高層治理者必需明確組織變革的目標(biāo)并獲得其他治理者的支持。特別是重大的變革，高層治理者都必需表示同意并予以支持?！?〕力。如一個組織治理當(dāng)局真正下定決心，假設(shè)員工們不同意削減工資就關(guān)閉這家工廠。這時就是使用強(qiáng)制策略。強(qiáng)制的其他舉措包括調(diào)換工作、不予升職、負(fù)面績效評估及不友善的推舉信等。但強(qiáng)制通常是不合法的，即便是合法的強(qiáng)制也簡潔被看成是一種暴力，從而有損變革者的威信?！?分〕2.請論述傳統(tǒng)的人事治理與現(xiàn)代人力資源治理的區(qū)分。傳統(tǒng)的人事治理工作與現(xiàn)代人力資源治理有很大的區(qū)分?！?〕在治理內(nèi)容上，傳統(tǒng)的人事治理的主要工作就是治理檔案、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資調(diào)整等具體的事務(wù)性工作；而現(xiàn)代人力資源治理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和治理?！?〕在治理形式上，傳統(tǒng)的人事治理屬于靜態(tài)治理；而現(xiàn)代人力資源治理屬于動態(tài)治理，強(qiáng)調(diào)整體開發(fā)?！?〕資源治理實行人性化治理?！铂F(xiàn)代人力資源治理更留意人力資源的整體開發(fā)、推想與規(guī)劃，屬于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略相結(jié)〔7分〕〔5〕在治理技術(shù)上，傳統(tǒng)的人事治理照章辦事，機(jī)械呆板；而現(xiàn)代人力資源治理追求科學(xué)性和藝術(shù)性。〔6〕開發(fā)型?！?〕在治理手段上，傳統(tǒng)的人事治理手段單一，以人工為主；現(xiàn)代人力資源治理系統(tǒng)均由計算機(jī)關(guān)心，能準(zhǔn)時準(zhǔn)確地供給決策依據(jù)?！铂F(xiàn)代人力資源治理部門則處于決策層，直接參與組織的打算與決策，為組織的最重要的高層決策部門之一〔8分〕3.請結(jié)合實際論述人力資源規(guī)劃的意義。人力資源規(guī)劃的意義具體表達(dá)以下幾個方面：〔1〕親熱相關(guān)。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規(guī)劃并非必要。由于靜態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域不變、所承受的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變，也就意味著對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造均不發(fā)生變化。明顯這是不行能的。對于一個動態(tài)的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不行能自動實現(xiàn)，因此就要分析供求的差異，并實行適當(dāng)?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見，推想供求差異并調(diào)整差異，就是人力規(guī)劃的根本職能。〔2〕不通過確定的打算明顯都是難以實現(xiàn)的。例如什么時候需要補(bǔ)充人員、補(bǔ)充哪些層次的人員、如何避開各部門人員提升時機(jī)的不均等的狀況、如何組織多種需求的培訓(xùn)等。這些治理工作在沒有人力資源規(guī)劃的狀況下，就避開不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織治理的重要依據(jù)，它會為組織的錄用、晉升、培訓(xùn)、人員調(diào)整以及人工本錢的把握等活動，供給準(zhǔn)確的信息和依據(jù)?！?〕把握人工本錢。人力資源規(guī)劃對推想中、長期的人工本錢有重要的作用。人工本錢中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務(wù)、不同級別上的數(shù)量狀況。當(dāng)一個組織年輕的時候，處于低職務(wù)的人多，人工本錢相對廉價，隨著時間的推移，人員的職務(wù)等級水平上升，工資的本錢也就增加。假設(shè)再考慮物價上升的因素，人工本錢就可能超過企業(yè)所能擔(dān)當(dāng)?shù)牧狻Ｔ跊]有人力資源規(guī)劃的狀況下，將來的人工本錢是未知的，難免會發(fā)生本錢上升，效益下降的趨勢，因此，在推想將來企業(yè)進(jìn)展的條件下，有打算地逐步調(diào)整人員的分布狀況，把人工本錢把握在合理的支付范圍內(nèi)，規(guī)劃是格外重要的?！?〕什么樣的晉升政策、制定什么樣的酬勞安排政策等。人事政策對治理的影響是格外大的，而且持續(xù)的時間長，調(diào)整起來也困難。為了避開人事決策的失誤，準(zhǔn)確的信息是至關(guān)重要的。例如，一個組織在將來某一時間缺乏某類有閱歷的員工，而這種有可能找不到適宜的人員，或者本錢高，而且也不行能在短時間內(nèi)適應(yīng)工作。假設(shè)自己培育，就需要提前進(jìn)展培訓(xùn)，同時還要考慮培訓(xùn)過程中人員的流失可能性等問題。明顯，在沒有精準(zhǔn)信息的狀況下，決策是難以客觀的，而且可能根本考慮不到這些方面的問題?！?〕有助于調(diào)發(fā)開工的樂觀性。人力資源規(guī)劃對調(diào)發(fā)開工的樂觀性也很重要。由于只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工才可以看到自己的進(jìn)展前景，從而去樂觀地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導(dǎo)員工職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯進(jìn)展。對人力資源進(jìn)展量的治理，就是依據(jù)人力和物力及其變化，對人力進(jìn)展恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者常常保持最正確比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最正確效應(yīng)。4. 請結(jié)合實際論述目標(biāo)治理的優(yōu)缺點。一、目標(biāo)治理的優(yōu)點〔5分〕〔1〕有助于提高治理水平。目標(biāo)治理，關(guān)鍵在于建立一個合理的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，這需要治理人員不僅要明確組織目標(biāo)，同時還需要充分放權(quán)。治理者還能把大局部的精力都放在重要問題的解決上?！?〕有助于暴露組織的缺陷。目標(biāo)治理實施過程中，通過監(jiān)視、把握和反響可以快速覺察問題的產(chǎn)生緣由和組織構(gòu)造中的位置?！?〕有助于調(diào)發(fā)開工的樂觀性、制造性和責(zé)任心。目標(biāo)治理過程中，對員工具有鼓舞作用。首先是目標(biāo)的親自參與制定；其次是目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，可以依據(jù)進(jìn)展獎勵。因此，目標(biāo)治理可以調(diào)發(fā)開工的工作樂觀性，發(fā)揮其工作的制造性?！?〕有利于把握。目標(biāo)治理制定了明確的、層次強(qiáng)的目標(biāo)和打算。二、局限性〔2分〕〔1〕對目標(biāo)治理的原理和方法說明得不夠目標(biāo)治理看起來簡潔，但要把它有效地付諸實施，則需要各級主管人員對它有詳盡的了解和生疏。這就需要對目標(biāo)治理的整個體系做急躁的解釋工作，說明目標(biāo)治理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評價治理工作成效時起些什么作用；以及參與目標(biāo)治理的人能得到什么好處等。否則會產(chǎn)生相反的效果?！?〕賜予目標(biāo)制定者的指導(dǎo)不夠致使治理人員難以把握上級的指導(dǎo)方針目標(biāo)治理和其他各種打算工作一樣，假設(shè)那些擬訂目標(biāo)的各級主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解打算工作的前提條件和企業(yè)的根本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標(biāo)，也就無法發(fā)揮目標(biāo)治理的作用?！?〕目標(biāo)難以確定一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊急”和“費力”程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標(biāo)治理取得成效的關(guān)鍵。這就為目標(biāo)治理的有效實施設(shè)置了難以逾越的障礙?！?〕目標(biāo)一般是短期的常常是一季度或更短些。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級主管人員必需從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針?！?〕不靈敏的危急目標(biāo)治理要取得成效，就必需保持其明確性和確定性，假設(shè)目標(biāo)常常轉(zhuǎn)變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密打算的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。但是，打算是面對將來的，而將來存在很多不愿定因素，這又使得必需依據(jù)已經(jīng)變化了的打算工作前提對目標(biāo)進(jìn)展修正。然而修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停頓目標(biāo)治理的過程。5.請結(jié)合實際論述決策在治理中的地位與作用。決策是治理活動的核心，是治理人員的主要任務(wù)。西蒙曾說過，治理就是決策，決策貫穿治理活動的始終，這說明白決策在治理中確實定重要性。其重要地位可以表達(dá)在以下幾個方面：〔1〕處理，方案的制定，方案的分析評價和選擇。在治理過程中，任何治理職能都要求做出選擇，而這本身就是決策的過程。組織環(huán)境不斷變化，也要求治理者不斷做出的決策。〔2〕解決例外問題，例外問題沒有規(guī)律可言，因此需要治理者發(fā)揮制造力、推斷力氣和分析力氣，做出正確的、科學(xué)的選擇?！?〕作，決策正確與拒絕定了決策的執(zhí)行結(jié)果。錯誤的決策導(dǎo)致的結(jié)果不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)，還有可能影響組織的生存與進(jìn)展，尤其是高層治理者的戰(zhàn)略決策。〔5分〕五、論述題1.請論述人力資源和人力資本的區(qū)分?！?〕所具有的腦力和體力，從這一點看兩者是全都的。而且，現(xiàn)代人力資源治理理論大多都是以人力資本理論為依據(jù)的；人力資本理論是人力資源治理理論的重點內(nèi)容和根底局部；人力資源經(jīng)濟(jì)活動及其收益的核算是基于人力資本理論進(jìn)展的；兩者都〔5分〕243.〔2〕區(qū)分：首先，在與社會財寶和社會價值的關(guān)系上，兩者是不同的。人力資本是由投資而形成的，強(qiáng)調(diào)以某種代價獲得的力氣或技能的價值，投資的代價可在提高生產(chǎn)力過程中以更大的收益收回。因此勞動者將自己擁有的腦力和體力投入到生產(chǎn)過程中參與價值制造，就要據(jù)此來獵取相應(yīng)的勞動酬勞和經(jīng)濟(jì)利益，它與社會價值的關(guān)系應(yīng)當(dāng)說是一種由因溯果的關(guān)系。而人力資源則不同，作為一種資源，勞動者擁有的腦力和體力對價值的制造起了重要奉獻(xiàn)作用，人力資源強(qiáng)調(diào)人力作為生產(chǎn)要素在生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)、制造力氣，它在生產(chǎn)過程中可以制造產(chǎn)品、制造財寶，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展。它與社會價值的關(guān)系應(yīng)當(dāng)說是一種由果溯因的。人體中的資本形式，是形成人的腦力和體力的物質(zhì)資本在人身上的價值分散，是從慮投資本錢帶來多少價值，爭論的是價值增值的速度和幅度，關(guān)注的重點是收益問題，既投資能否帶來收益以及帶來多少收益的問題。人力資源則不同，它將人作為財寶的來源對待，是從投入產(chǎn)出的角度來爭論人對經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的作用，關(guān)注的重點是產(chǎn)出問題，即人力資源對經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的奉獻(xiàn)有多大，對經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的推動力有多強(qiáng)。最終，人力資源和人力資本的計量形式不同。眾所周知，資源是存量的概念，而資本則兼有存量和流量的概念，人力資源和人力資本也同樣如此。人力資源是指確定時間、確定空間內(nèi)人所具有的對價值制造起奉獻(xiàn)作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。而人力資本，假設(shè)從生產(chǎn)很多的角度看，往往是與流量核算相聯(lián)系的，表現(xiàn)為閱歷的不斷積存、技能的不斷增進(jìn)、產(chǎn)出量的不斷變化和體能的不斷損耗；假設(shè)從投資活動的角度看沒又與存量核算相聯(lián)系，表現(xiàn)為投入到教育培訓(xùn)、遷移和安康等方面的資本在人身上的分散〔10分〕2.請結(jié)合實際論述影響決策的因素有哪些？〔1〕動選擇，對環(huán)境的習(xí)慣反響模式影響著組織的活動選擇。環(huán)境的變化會引起的決策，也會影響決策的內(nèi)容?！?〕過去的決策。今日是昨天的連續(xù)，明天是今日的延長。歷史總是要以這種或那種方式影響著將來。在大多數(shù)狀況下，組織決策不是在一張白紙上進(jìn)展初始決策，而是對初始決策的完善、調(diào)整或改革。組織過去的決策是目前決策過程的起點；過去選擇的方案的實施，不僅伴隨著人力、物力、財力等資源的消耗，而且伴隨著內(nèi)部狀況的轉(zhuǎn)變，帶來了對外部環(huán)境的影響?！胺橇闫瘘c”的目前決策不能不受到過去決策的影響。過去的決策對目前決策的制約程度要受到它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。假設(shè)過去的決策是由現(xiàn)在的決策者制定的，而決策者通常要對自己的選擇及其后果負(fù)治理上的責(zé)任，因此會不愿對組織活動進(jìn)展重大調(diào)整，而傾向于仍把大部分資源投入到過去方案的執(zhí)行中，以證明自己的一貫正確。相反，假設(shè)現(xiàn)在的主要決策者與組織過去的重要決策沒有很深的淵源關(guān)系，則會易于承受重大轉(zhuǎn)變。〔3〕時間。美國學(xué)者威廉·R·金和大衛(wèi)·I·克里蘭把決策類型劃分為時間敏感決策和學(xué)問敏感決策時間敏感決策是指那些必需快速而盡量準(zhǔn)確的決策。戰(zhàn)斗中軍事指揮官的決策多屬于此類，這種決策對速度的要求遠(yuǎn)甚于質(zhì)量。例如，當(dāng)一個人站在大路當(dāng)中，一輛疾駛的汽車向他沖來時，關(guān)鍵是要快速跑開，至于跑向大路的左邊近些、還是右邊近些，相對于準(zhǔn)時行動來說則顯得比較次要。相反，學(xué)問敏感決策，對時間的要求不是格外嚴(yán)格。這類決策的執(zhí)行效果主要取決于其質(zhì)量，而非速度。制定這類決策時，要求人們充分利用學(xué)問，做出盡可能正確的選擇。組織關(guān)于活動方向與內(nèi)容的決策，即前面提到的戰(zhàn)略決策，根本屬于學(xué)問敏感決策。這類決策著重于運用時機(jī)，而不是避開威逼，著重于將來，而不是現(xiàn)在。所以，選擇方案時，在時間上相對富有，并不愿定要求必需在某一日期以前完成。但是，也可能消滅這樣的狀況，外部環(huán)境突然發(fā)生了難以預(yù)料和把握的重大變化，對組織造成了重大威逼。這時，組織如不快速做出反響，進(jìn)展重要轉(zhuǎn)變，則可能引起生存危機(jī)。這種時間壓力可能限制人們能夠考慮的方案數(shù)量，也可能使人們得不到足夠的評價方案所需的信息，同時，還會誘使人們偏重消極因素，無視樂觀因素，倉促決策?！?〕決策者對風(fēng)險的態(tài)度。風(fēng)險是指失敗的可能性。由于決策是人們確定將來活動的方向、內(nèi)容和目標(biāo)的行動，而人們對將來的生疏力氣有限，目前推想的將來狀況與將來的實際狀況不行能完全相符，因此在決策指導(dǎo)下進(jìn)展的活動，既有成功的可能，也有失敗的危急。任何決策都是必需冒確定程度的風(fēng)險。組織及其決策者對待風(fēng)險的不同態(tài)度會影響決策方案的選擇。情愿擔(dān)當(dāng)風(fēng)險的組織，通常會在被迫對環(huán)境做出反響以前就已實行進(jìn)攻性的行動；而不愿擔(dān)當(dāng)風(fēng)險的組織，通常只能環(huán)境做出被動的反響。愿冒風(fēng)險的組織常常進(jìn)展的探究，而不愿擔(dān)當(dāng)風(fēng)險的組織，其活動則要受到過去決策的嚴(yán)峻限制。〔組織文化通過影響人們對轉(zhuǎn)變的態(tài)度而發(fā)生作用。任何決策的制定，都是對過去在某種程度上的否認(rèn)；任何決策的實施，都會給組織帶來某種程度的變化。組織成員對這種可能產(chǎn)生的變化會懷有抵抗或歡送兩種截然不同的態(tài)度維持的組織中，人們總是依據(jù)過去的標(biāo)準(zhǔn)來推斷現(xiàn)在的決策，總是擔(dān)憂在變化中會失去什么，從而對將要發(fā)生的變化產(chǎn)生疑心、可怕和抗御的心理與行為；相反，在具有開拓、創(chuàng)氣氛的組織中，人們總是以進(jìn)展的眼光來分析決策的合理性，總是期望在可能產(chǎn)生的變化中得到什么，因此渴望變化，歡送變化，支持變化。明顯，歡送變化的組織文化有利于決策的實施，而抵抗變化的組織文化則可能給任何決策的實施帶來災(zāi)難性的影響。在后一種狀況下，為了有效實施的決策，必需首先通過大量工作轉(zhuǎn)變組織成員的態(tài)度，建立一種有利于變化的組織文化。因此，決策方案的選擇不能不考慮到轉(zhuǎn)變現(xiàn)有組織文化而必需付出的時間和費用的代價?！?分〕3.請結(jié)合實際論述