海爾與TCL的多元化和國際化淺析

海爾與TCL的多元化和國際化淺析

【論文關(guān)鍵詞】國際化模式企業(yè)多元化

【論文摘要】海爾的國際化發(fā)展模式更像是SONY的發(fā)展模式，新產(chǎn)品總是首先占領(lǐng)最發(fā)達(dá)的美國市場，再占領(lǐng)歐洲和本國市場，即先強后弱式。而TCL的國際化模式又可以和松下有神似之處，在松下公司的發(fā)展史上，松下公司則總是開發(fā)最適用而不一定是最先進(jìn)技術(shù)的產(chǎn)品，先占領(lǐng)日本市場，再擴大到其它多元化市場，包括美國等竟?fàn)幖ち沂袌?，遵循了一個先易后難的原則。

【正文】

海爾：2001年產(chǎn)值600億元人民幣2002年產(chǎn)值720億元人民幣

TCL：2001年產(chǎn)值200億元人民幣2002年銷售300億元人民幣

海爾：2002年海外銷售10億美元

TCL：2002年產(chǎn)品出口值10億美元

海爾：前身是青島一家集體所有制企業(yè)，是一家電冰箱生產(chǎn)企業(yè)

TCL：前身是一家惠州國有所有制企業(yè)，是一家電話等電器生產(chǎn)企業(yè)

無論從知名度、規(guī)模，還是制度建設(shè)方面，海爾與TCL都堪稱中國最成功的家電企業(yè)，從一定意義上講，海爾和TCL都是中國家電企業(yè)發(fā)展的一個縮影，將這兩家企業(yè)放在一起加以比較和研究，可以更明顯的、更有代表性比較出我們家電企業(yè)在多元化、國際化方面的異同之處。

多元化

海爾的“由白入黑”式

中國家電業(yè)經(jīng)過二十幾年的發(fā)展與積累，許多企業(yè)在單一產(chǎn)品發(fā)展上已相對成熟，樹立了品牌的形象，如海爾的冰箱，容升的冰箱，格力的空調(diào)，小天鵝的洗衣機，長虹的彩電，TCL的彩電等，隨著市場的日漸飽和，他們在單業(yè)里的擴張力度已沒有了多少彈性，成長的環(huán)境也因市場的相對成熟與飽和而顯得越來越艱難，這時中國家電企業(yè)可借鑒的發(fā)展方式便是多元化發(fā)展，走多元化的路子，有以下兩點好處：1.可以規(guī)避單業(yè)竟?fàn)帋淼娘L(fēng)險；2.可以讓網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品互補，使資源效用發(fā)揮到最大。但同時也必須注意到多元化發(fā)展的失誤帶給企業(yè)的影響必然是主業(yè)的發(fā)展受制，有時可能危及企業(yè)的進(jìn)一步良性發(fā)展，讓企業(yè)進(jìn)入困境。張瑞敏作為有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的企業(yè)家，海爾作為發(fā)展良好，有近十年市場成功積淀的企業(yè)，在多元化發(fā)展上可以說是成功的，大體上海爾的多元化是分三步走的：

—1991，名牌發(fā)展戰(zhàn)略時期。在這個時期，只專注于做冰箱，樹立起品牌聲譽和品牌信用，讓海爾品牌深入人心，建立起海爾的品牌價值和培育用戶對海爾品牌的信賴，增強海爾品牌的凝聚力，為產(chǎn)品多元化發(fā)展打下市場的基礎(chǔ)；—1998，產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略發(fā)展時期。按照“東方亮了再亮西方”的原則，冰箱，空調(diào)，冷柜，洗衣機，彩色電視機等產(chǎn)品陸續(xù)上馬，每一到二年做好一個產(chǎn)品，繼續(xù)增強海爾品牌的影響力，提升海爾的品牌價值，樹立海爾的公共品牌形象，為進(jìn)入產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略作好準(zhǔn)備。經(jīng)過近七年的發(fā)展和努力，海爾的重要家電產(chǎn)品的產(chǎn)品線已近完整，產(chǎn)品形象市場反應(yīng)良好，海爾的品牌形象也得以進(jìn)一步提升，其公共品牌形象也得以初步確立，由一個單純的家電品牌轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€代表著先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)管理理念的中國大眾品牌。年至今，國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展時期，即海爾到海外去發(fā)展，融入國際化資本大市場，將海爾納入全球經(jīng)濟市場，參與全球直接竟?fàn)?，成為一家國際化的企業(yè)，樹立海爾的國際品牌地位。海爾在美國，德國，意大利等歐美經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家迅速立足，都是海爾邁出的堅實的國際化步伐，是海爾開拓文化精神的延續(xù)。如今，海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)，并進(jìn)入了手機制造和金融，保險，甚至醫(yī)藥行業(yè)，2001年集團產(chǎn)值已達(dá)600億元。

按照西方的經(jīng)濟學(xué)管理觀點，企業(yè)集團的發(fā)展模式應(yīng)是：集中發(fā)展企業(yè)核心產(chǎn)品—發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營—不相關(guān)多元化經(jīng)營—多元化投資。單就其贏利能力而言，它是一個由強至弱的趨勢，在這樣一種過渡中，必須考慮到，企業(yè)所處的行業(yè)是否已經(jīng)沒有增長的潛在力，企業(yè)是否在行業(yè)中占據(jù)了非常穩(wěn)固和非常有利的位置，是否積累了足夠的人才和資金，新進(jìn)入的行業(yè)是否有利于帶動原來的主業(yè)或者可以受到原來主業(yè)的帶動，對于海爾而言，按照西方經(jīng)濟學(xué)原理的框架來套用，都有許多可圈可點之處，但也存在著其弊端，海爾的多元化已進(jìn)入了從單業(yè)經(jīng)營到多業(yè)經(jīng)營的最高程度了，也存在著相當(dāng)大的陷井，按照經(jīng)濟學(xué)上產(chǎn)品在市場的生命周期規(guī)律的觀點來看，產(chǎn)品在市場的生命周期分為導(dǎo)入期，成長期，成熟期，衰退期，產(chǎn)品利潤的來源主要集中在成熟期和成長期，引申到企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局上來，那么企業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略也應(yīng)充分考慮這一問題，在多元化產(chǎn)業(yè)布局上應(yīng)充分認(rèn)識到，那些產(chǎn)業(yè)是企業(yè)目前利潤的最重要來源，即企業(yè)的有市場竟?fàn)巸?yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)積極保持市場竟?fàn)幍膬?yōu)勢，維持企業(yè)正常利潤的來源，哪些產(chǎn)業(yè)是目前利潤正在快速增長的產(chǎn)業(yè)，即市場正在快速成長的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)積極擴大市場份額，加大市場占有率，增加企業(yè)利潤來源，哪些產(chǎn)業(yè)是將來的利潤的重要來源，即企業(yè)未來的發(fā)展方向，處于市場導(dǎo)入期的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)加強研發(fā)的能力，掌握核心技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品準(zhǔn)備在第一時間搶占最大的市場占有率，對于處

于市場衰退的和不能正常贏利的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)應(yīng)果斷地作出合理的處理方式，美國GE，IBM，瑞典的愛立信在這方面都有可供借鑒的經(jīng)驗。分析人士曾指出，未來海爾的多元化出路，同樣應(yīng)將業(yè)務(wù)納入三個層面進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡，進(jìn)而將其納入管道式管理：1.提供最重要利潤的核心業(yè)務(wù)，，2.有希望提供利潤而且充滿機會的新興業(yè)務(wù)，，3.有廣闊發(fā)展前景，占據(jù)未來市場，創(chuàng)造企業(yè)未來的種子業(yè)務(wù)，。如果海爾的可持續(xù)的增長戰(zhàn)略有賴于在戰(zhàn)略上對這三個層次進(jìn)行合理協(xié)調(diào)的話，那么海爾就需要建立相應(yīng)的機制來完成從第一個層面到第二個層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并注意從研發(fā)和人才資源上保持對第三個層面的培育，爭取在第三個層面上取得突破，掌握自己的核心技術(shù)或工藝，保證未來竟?fàn)幍膬?yōu)勢，使企業(yè)能夠保持持續(xù)的發(fā)展。然而從目前的情況來看，海爾在第二，三層面遇到了很大的困難，海爾電腦業(yè)務(wù)和海爾手機業(yè)務(wù)相對陷入了困境，表現(xiàn)不佳，未能完成企業(yè)最初的戰(zhàn)略設(shè)想，海爾制藥在表現(xiàn)上也缺乏令人興奮的亮點，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程受阻。近期海爾又宣布退出剛剛進(jìn)入不久的鞍山證券等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這表明，海爾目前的積累還不足以讓海爾在這些方面都有突出的表現(xiàn)，人才的培養(yǎng)，特別是多元化人才的儲備和供應(yīng)還明顯不足。還有待于海爾的進(jìn)一步發(fā)展，特別是在產(chǎn)權(quán)改革方面的完善來促進(jìn)海爾的多元化管理。

TCL的“由黑入白”式

TCL最初也是由單一產(chǎn)品發(fā)展起來，經(jīng)過多年的發(fā)展與摸索，逐漸壯大起來，通過資產(chǎn)重組并購進(jìn)入其它行業(yè)。在經(jīng)歷了行業(yè)發(fā)展成熟，市場的相對成熟和市場的相對飽合之后，成長環(huán)境變得相對困難，擴張彈性力度減小，多元化發(fā)展成了TCL的必由之路，以減輕單業(yè)竟?fàn)帋淼娘L(fēng)險和更充分地有效利用資源，讓網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品互補，以期發(fā)揮其最大效能。TCL跟海爾一樣，在多元化發(fā)展上也取得了成功。TCL的多元化發(fā)展之路大致如下，年代至90年代中期，是TCL的原始積累階段，專注做電話機，并在有利時機通過資本重組并購進(jìn)入彩電行業(yè)，推出自有品牌的TCL彩電，初步塑造出TCL的品牌形象，讓用戶在不斷的認(rèn)知過程中逐步接受并信賴、理解TCL品牌，提升TCL品牌的市場價值和市場認(rèn)同度，樹立TCL品牌的市場形象。TCL的資本重組讓其在進(jìn)入彩電業(yè)的最佳時機省去了大量資金，節(jié)省了大量時間，贏得了機會?！?000，多元化擴張階段，利用其彩電行業(yè)的品牌積累，從彩電切入剛興起的手機，通訊，電工，PC領(lǐng)域，深入現(xiàn)代生活的每個層次，選準(zhǔn)適宜的時機，打造民族品牌，進(jìn)一步提升TCL品牌形象，樹立其公共品牌形象，使TCL品牌由一個家電品牌變?yōu)橐粋€民族品牌，成為民族品牌的先導(dǎo)，其豐富的新興產(chǎn)品線又豐富了民族品牌的形象。3.抓住國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的整合和國際產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移的趨勢，利用OEM等形式進(jìn)入白色家電領(lǐng)域，打造新的利潤增長點。隨著中國成為世界的制造基地，國際制造產(chǎn)業(yè)逐步轉(zhuǎn)向中國，TCL抓住機會，完善了自己的產(chǎn)業(yè)鏈，充實了自己的產(chǎn)品線，進(jìn)一步實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)多元化的戰(zhàn)略，增強了企業(yè)實力。2001年，TCL集團產(chǎn)值200億元。OEM形式，降低了TCL的風(fēng)險：節(jié)省了大量的一次性投資，節(jié)省了建設(shè)時間，減少了生產(chǎn)壓力與資金壓力，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。對TCL來說，這確實不失為一個好的方式，在完善產(chǎn)品線的同時，TCL有足夠的精力來發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)，培育自己的竟?fàn)巸?yōu)勢，保持重要利潤來源的穩(wěn)定，而不致于為多元化所累，讓企業(yè)陷入經(jīng)理管理的危機。TCL目前專注于等離子彩電便是企業(yè)發(fā)展的重點，定位于高端，創(chuàng)造較大份額的利潤來源。TCL的多元化之路，從目前的程度來分析，也僅僅是停留在多元化的第三個層面上，由于中國整體工業(yè)水平的不先進(jìn)，導(dǎo)致中國整個新產(chǎn)品和新技術(shù)的研發(fā)明顯落后于發(fā)達(dá)國家，特別是新產(chǎn)品的開發(fā)，如我們的亞洲近鄰—日本，嚴(yán)格來講，我們現(xiàn)在還不足以成為日本的有力竟?fàn)帉κ?，很多產(chǎn)品的技術(shù)還掌握在別人的手上，我們基本還處于一個用市場換技術(shù)的階段，或者說我們的掌握的核心技術(shù)還太少，雖然在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界處于優(yōu)勢的TCL集團，但在與日本等工業(yè)比較發(fā)達(dá)的國家的大企業(yè)的竟?fàn)幹?，TCL似乎在技術(shù)上并不能占什么優(yōu)勢，也并無多少值得稱道的核心技術(shù)，所以在多元化發(fā)展的第三個層面上，與海爾一樣，TCL還有一段較長的發(fā)展歷程，在爭奪下一代的竟?fàn)巸?yōu)勢時，TCL同樣需要對新興產(chǎn)業(yè)和新技術(shù)進(jìn)行培育，加大研發(fā)的力度，消化吸收最前沿的技術(shù)，加強人才的培養(yǎng)與人才的儲備，加快國際化的步伐。TCL的多元化擴張與海爾的恰恰相反，他是從黑色家電向白色家電，通訊進(jìn)軍的。TCL的多元化優(yōu)勢也相當(dāng)明顯，1.新增加了其利潤增長點，即新業(yè)務(wù)對核心業(yè)務(wù)作出了貢獻(xiàn)，2.完成從單一品牌形象向多元品牌形象的轉(zhuǎn)變，增加了品牌的內(nèi)涵，從一種傳統(tǒng)的制造商向有高科技含量的品牌形象的轉(zhuǎn)換，3.企業(yè)進(jìn)一步戰(zhàn)略重組和引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資伙伴的成功。然而，TCL的多元化也曾出現(xiàn)了一些弊端，家電和PC在中國的營銷模式應(yīng)該是不一樣的，PC到現(xiàn)在為止還沒跟家電等同為一個概念，

當(dāng)年TCL剛進(jìn)入PC領(lǐng)域時，充分相信了渠道的力量，曾認(rèn)為渠道共享是未來的優(yōu)勢，未能認(rèn)真研究家電與PC之間的具體差異，結(jié)果市場的現(xiàn)實證明他們的判斷有誤；TCL的冰箱，洗衣機等是OEM的產(chǎn)品，不是TCL的核心竟?fàn)幃a(chǎn)品，他們豐富了TCL的產(chǎn)品線，目前這些產(chǎn)品在市場上基本上都是以低價位形式出現(xiàn)的，定位在較低端，市場表現(xiàn)也比較一般，消費者口碑并不是太好，對TCL品牌的知名度和美譽度的再度提高有一定的影響，對TCL國際品牌的形象也構(gòu)成影響。近年來，得助于和國際合作伙伴的戰(zhàn)略合作，借助良好的市場定位把握，TCL在PC領(lǐng)域?qū)矣薪?，取得了不俗的成績，但在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品方面，同樣面臨多元化的第三個層面上的問題，由于竟?fàn)幍漠惓＜ち?，品牌知名度和美譽度提升不理想。由此可以看出，中國家電企業(yè)的多元化發(fā)展普遍存在第三個層面上的問題，如何克服這個問題、在這個問題上取得較好的突破，是中國家電企業(yè)必須研究的問題，是中國家電企業(yè)能否真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是中國家電企業(yè)必須面對而且還得必須解決好的問題。中國家電企業(yè)的DVD專利費已讓人深思，DVD讀寫格式標(biāo)準(zhǔn)又將引起新的專利之爭。

國際化

海爾：先難后易式

中國家電企業(yè)的國際化之路，目前有兩種模式可供借鑒，以海爾為代表的先難后易模式和以TCL為代表的先易后難模式。

海爾采用先難后易模式，屬城市包圍農(nóng)村戰(zhàn)略，代表了海爾人當(dāng)時對自身的一種很好的把握和對遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的規(guī)劃把握，審時度勢，逆風(fēng)飛揚，先進(jìn)入比較成熟，竟?fàn)幖ち遥y度較大的歐美市場，直面竟?fàn)幭炊Y，站住腳根，再回過頭來開拓后進(jìn)國家的市場和國內(nèi)市場。這一發(fā)展模式成就了海爾成為國內(nèi)最早開始國際化的企業(yè)之一，成為在國際上影響最大的中國家電企業(yè)。海爾一開始便把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了美國，德國，意大利等發(fā)達(dá)國家市場，通過在激烈的外部市場竟?fàn)幹衼礤憻捵约?，并讓自己得到成長，并希望在這些高難度市場的市場開拓中取得的成功，能夠帶動其它發(fā)展中國家的市場開拓的成功，這是海爾的設(shè)想。海爾的國際化策略對其品牌形象影響是顯而易見的，海爾是成功的，其品牌形象在國際上迅速提高，成為在國際上最具影響力的中國家電品牌，迅速在國際市場上站穩(wěn)腳根，并努力做大，他的成功引起了世人的矚目。但海爾的模式客觀上要求企業(yè)必須具有強大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，只有品牌和產(chǎn)品才是支撐市場的最銳利武器，發(fā)達(dá)國家的市場是國際品牌云集的市場，發(fā)達(dá)國家的消費者是品牌意識非常強的群體，其品牌忠誠度和品牌依賴度也較強，新品牌進(jìn)入市場之初，往往很難為消費者所認(rèn)可和接受，這就決定了發(fā)達(dá)國家的市場開拓需要一個較長的過程，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實力，承受得起暫時的挫折乃至一段時間內(nèi)的虧損，目前有證券分析人士在對海爾的國際市場的資本研究之后發(fā)現(xiàn)，海爾國際資本市場上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這就更有力地說明了對于一個采用先難后易模式進(jìn)入國際市場的企業(yè)來說，他必須得承受起的陣痛，就像當(dāng)年日本企業(yè)開拓美國市場一樣。海爾在國際上進(jìn)行了艱難的探索，品牌形象也得以初步確立，但較SONY，松下，GE，惠爾浦等國際知名品牌來講，還有一定的差距，目前還只是占據(jù)這些國家的中低端市場，而最能體現(xiàn)品牌價值、品牌形象、品牌內(nèi)涵，也最能創(chuàng)造利潤的高端市場，海爾還涉足較少，而且，海爾的研發(fā)能力，較SONY，GE等產(chǎn)業(yè)巨頭還有一定的距離，市場經(jīng)濟成熟國家的市場，很注重對市場的細(xì)分需求，其消費體現(xiàn)多元化，個性化，時代化，這是很關(guān)鍵的，這需要企業(yè)把握其文化內(nèi)涵，不斷推出滿足個性化需求的新產(chǎn)品。對中國企業(yè)來說，開拓發(fā)達(dá)國家市場風(fēng)險較大，產(chǎn)品和技術(shù)都不如人；但也有有利的一面，他們的市場秩序成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾少，只要企業(yè)具備真正的實力，開發(fā)市場相對而言會容易些，相信海爾也正是看中了這一點，才挑戰(zhàn)性的提出先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家的市場，讓企業(yè)和產(chǎn)品在一種更市場化的環(huán)境下成長，接受真正市場化下的考驗。

TCL：先易后難式

在國際化過程中，TCL采用的是先易后難式，屬農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略，代表了TCL人一種穩(wěn)扎穩(wěn)進(jìn)的務(wù)實哲學(xué)觀點，TCL的穩(wěn)健策略，成就了TCL成為中國家電行業(yè)中國際化最顯著的企業(yè)。TCL從易而難，先從與中國文化背景相同或相近的東南亞國家入手，從自己產(chǎn)品占有相對優(yōu)勢的越南，菲律賓等國市場開始，占領(lǐng)市場，樹立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，積累豐富的國際化經(jīng)驗，儲備足夠的國際化人才，熟悉國際化規(guī)則，積蓄實力，然后再一步一步有步驟有計劃地向發(fā)達(dá)國家市場擴張，在有充分準(zhǔn)備的條件下開拓發(fā)達(dá)國家市場，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。首期投資30萬美元建立的TCL越南分公司已開始產(chǎn)生積極效益，TCL彩電在越南的市場占率已處于市場第二位，僅次于SONY，在菲律賓TCL的市場也成長很快，收購德國施耐德電器公司，顯示TCL的歐洲市場擴張已初現(xiàn)端倪，直接用歐洲的資源提升產(chǎn)業(yè)水平，提高產(chǎn)品質(zhì)量與層次，進(jìn)軍歐洲市場，提升企業(yè)形象，減少了直接投資建設(shè)新廠和出口產(chǎn)品帶給企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。TCL的國際化

進(jìn)程，一直都是低風(fēng)險在運行，其益處是很明顯的釋放了強大的產(chǎn)能過剩的壓力，突出了規(guī)模經(jīng)濟，彌補了國內(nèi)市場的不足；

2.中國企業(yè)國際化的最大障礙是缺乏國際化的人才和對國際貿(mào)易規(guī)則的了解，TCL的方式可以讓企業(yè)積累國際化經(jīng)驗，儲備人才，熟知國際化的規(guī)則；

3.進(jìn)退自如，進(jìn)可開拓歐美發(fā)達(dá)國家市場，退又可不影響企業(yè)國內(nèi)市場和經(jīng)營，因為投資不算太大，不會對企業(yè)自身的經(jīng)營和發(fā)展造成太大的負(fù)面影響，這就避免了企業(yè)的大規(guī)模投資和資源的浪費，對企業(yè)的長期良性發(fā)展有積極的作用。

從目前TCL的發(fā)展來看，效果比較明顯，2001年TCL出口億美元，2002年出口達(dá)到10億美元，成為國際化最顯著的企業(yè)。但這種模式也有其發(fā)展弊端：

1.在第三世界國家市場，基本上是日本產(chǎn)品占據(jù)高端，中國企業(yè)只能占據(jù)中低端市場，而中低端市場利潤很低，有時幾乎為零，不利于企業(yè)良性發(fā)展；

2.這種方式進(jìn)入的是相對欠發(fā)達(dá)的發(fā)展中國家的市場，經(jīng)濟水平較落