朱明zhubob-企業(yè)人力資源管理師一級(jí)復(fù)習(xí)資料(知識(shí)點(diǎn)完整版)

第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理力資源(1)代表了企業(yè)一種全新的理念；(2)是進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程；(3)是人力資源發(fā)展的更高階段；(4)對(duì)人員有了更高的要求；2、人力資源戰(zhàn)略管理的概念人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對(duì)人力資源協(xié)調(diào)和控制的過程。源管理的發(fā)展階段：歐文—工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)泰勒—?jiǎng)幼髋c實(shí)踐研究梅奧—人際關(guān)系學(xué)(霍桑試驗(yàn))赫茨伯格---雙因素理論現(xiàn)代人力資源管理時(shí)期的三個(gè)階段：(1)傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)(2)現(xiàn)代人替代傳統(tǒng)人事管理(3)現(xiàn)代由初階向高階發(fā)展的階段。源管理的基本特征1、將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。最新成果于一身(五種理論)：a一般系統(tǒng)理論b行為角色理論c人力資本理論d交易成本理論3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點(diǎn)：a組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變b管理角色轉(zhuǎn)變c管理職能轉(zhuǎn)變d管理模式轉(zhuǎn)變：開放性和適應(yīng)性、1、基礎(chǔ)工作的健全程度5、管理活動(dòng)的精確程度第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)點(diǎn)2、人力資源的概念物力、財(cái)力等戰(zhàn)略目標(biāo)重要的人力資源開發(fā)與作目標(biāo)和主要任3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對(duì)其所要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人作出的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)他的精神性，5、人力資源規(guī)劃的重要意義： (1)有利于企業(yè)明確在未來相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)。 (2)有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間， (3)有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位 (4)有利于保持企業(yè)人力資源長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (5)有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí) (6)有利于全體員工樹立正確的奮的信心，努力進(jìn)行工作。二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分：(1)從時(shí)限上可分為：也叫人力資源策劃 (2)從層級(jí)和內(nèi)容上可以區(qū)分為： (3)從性質(zhì)上分為吸引策略、參與三、人力資源策略與經(jīng)營(yíng)策略1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的含義：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略是從企業(yè)發(fā)展的總體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。2、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的分類：(1)廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略(2)獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略a.創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略b.優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略。(1)吸引策略特點(diǎn)是：中央集權(quán)，金維持員工的積極性。企業(yè)與員工建立技術(shù)人員的作用。大多數(shù)員工的積極四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素(1)勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度(2)政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度(3)工會(huì)組織的作用；2、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件：(1)企業(yè)文化：a家族式b發(fā)展式cd官僚式；(2)生產(chǎn)技術(shù)；(3)財(cái)務(wù)實(shí)力五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容8、對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，保證行動(dòng)六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求(1)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)與形成，(2)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，(3)戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制，2、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)(1)信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇(2)遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖(3)任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對(duì)社會(huì)和客戶的承諾(4)目標(biāo)是對(duì)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)的定位(5)策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和七、企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析1、外部環(huán)境分析的目的是：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機(jī)會(huì)和威脅。內(nèi)容包括：社會(huì)環(huán)境分析、本企業(yè)的各類勞動(dòng)力供給來源的分調(diào)整與變化對(duì)本企業(yè)人發(fā)，通過全面深入為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)；4、內(nèi)部能力分析包括：企業(yè)人力資制度以及相關(guān)的勞動(dòng)人事政策的分文化的分析。八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策A內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)—外部威脅：多樣型C內(nèi)部劣勢(shì)--外部威脅：防御型D內(nèi)部劣勢(shì)--外部機(jī)會(huì)：進(jìn)攻型(1)人員招募/甄選/晉升/替換模式(2)個(gè)體與組織績(jī)效管理的重點(diǎn)(3)員工薪資/福利與保險(xiǎn)制度設(shè)計(jì)(4)員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)類型(5)勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整與職業(yè)生涯發(fā)展(6)內(nèi)部組織整合/變革與創(chuàng)新思路九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施2、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置5、充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制3、評(píng)估實(shí)際績(jī)效4、根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)一、企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)個(gè)法人企業(yè)組成聯(lián)合體?？ㄌ貭?-契約式壟斷銷售聯(lián)合體辛迪加--供、銷聯(lián)合體托拉斯—通過組建大公司掌握全部二、企業(yè)集團(tuán)的基本特征1、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成2、企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶3、企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體4、企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。三、企業(yè)集團(tuán)的主要作用1、企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量。2、企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的3、企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競(jìng)爭(zhēng)、無序競(jìng)爭(zhēng)。4、能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)略作用。四、企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的優(yōu)勢(shì)2、分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)五、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)式企業(yè)所有股東的組成結(jié)(1)法人股東和個(gè)人股東間的結(jié)構(gòu)，(2)法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。1、為了對(duì)公司進(jìn)行控制2、為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。六、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。2、廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排。3、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排(2)股東對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排 (3)對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法 (4)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：(1)股東大會(huì)：是依照公司法和公公司的經(jīng)營(yíng)管理和股東利益進(jìn)行決議的公司最高權(quán)力 是公司常設(shè)權(quán)利機(jī)機(jī)構(gòu)。是公(3)經(jīng)理班子：是由高層經(jīng)理人員(4)監(jiān)事會(huì)：是公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)會(huì)或經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)情況是否得當(dāng)七、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)2、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性4、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性和多層次性民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制的基本原則3、堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則九、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)3、重視人的作用國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：母公司---子公司---工廠集團(tuán)本部---事業(yè)部---工廠經(jīng)理會(huì)----公司---工廠韓國(guó)型：集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)--運(yùn)營(yíng)委員會(huì)--子公司-工廠權(quán)與分權(quán)的關(guān)系企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展子公司的投資決策權(quán)高度集中。導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)責(zé)任主要分公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)造司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積金彌補(bǔ)，則由母公司來司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)3對(duì)有利潤(rùn)上繳協(xié)議的子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)物和組的獨(dú)立地位。最后子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，子公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，相對(duì)獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)。2集團(tuán)本部----事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)首先：集團(tuán)本部對(duì)事業(yè)部實(shí)行集權(quán)。集團(tuán)本部對(duì)事業(yè)部的控制措施主要其次：事業(yè)部具有較大的自主權(quán)十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的含義有分工與合作以及不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度構(gòu)成的人的集合。2、組織結(jié)構(gòu)可以被看做是一個(gè)組織內(nèi)部各個(gè)構(gòu)成部分和各部分之間所是企業(yè)集團(tuán)的組織意識(shí)和組織機(jī)制賴以存在的基礎(chǔ)。3、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)式指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)成員企業(yè)相互發(fā)生作用集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形勢(shì)。4、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次(1)核心企業(yè)：a企業(yè)系列化b人事參與c提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)。5、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式(1)層層控股型(2)環(huán)狀持股型(3)資金借貸型十二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素(1)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)(2)產(chǎn)業(yè)組織政策(3)反壟斷法(2)經(jīng)營(yíng)范圍(3)股權(quán)擁有十三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式選擇集團(tuán)2縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可以分為企業(yè)系列和控股系列十四、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式另：企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的職權(quán)1根據(jù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人的布置，為協(xié)商議事機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案2擬定集團(tuán)中長(zhǎng)期計(jì)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)，經(jīng)集團(tuán)協(xié)商合作，負(fù)責(zé)組織實(shí)施。3根據(jù)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)的決策，集中人大技術(shù)改造、基本建設(shè)、科研實(shí)驗(yàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場(chǎng)開拓。要出發(fā)，打破成全的格局，對(duì)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行優(yōu)化組合導(dǎo)，同時(shí)抓好集不斷解決集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵問題，提高經(jīng)濟(jì)效益6抓好成員企業(yè)不能單獨(dú)處理的有關(guān)業(yè)務(wù)工作十五、企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)有效運(yùn)行：1、對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查2、對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定3、對(duì)組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理與特征：1、人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、等綜合的價(jià)值存量，是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。2、人力資本的基本特征資本是一種無形資本2、人力資本具有時(shí)效性3、人力資本具有收益遞增型4、人力資本具有累積性5、人力資本具有無限創(chuàng)造性6、人力資本具有能動(dòng)性7、人力資本具有個(gè)體差異性二、企業(yè)人力資本的含義入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未等投入量的價(jià)值。(1)：能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的員工的知識(shí)和技能才是企業(yè)的人力資本(2)：企業(yè)人力資本是全體員工投入到企業(yè)中的人力資本的價(jià)值量之和。(3)：企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”與人力資源管理的1、人力資源管理是經(jīng)理人員對(duì)員工所有者與人力資本所有者的有效合與物質(zhì)資本的理想為社會(huì)提供高質(zhì)量2、人力資本管理包括經(jīng)理經(jīng)理人員包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)和制度安排。四、人力資本的范疇廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才和所有員工所擁有的狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子資本包括：集團(tuán)公司以層經(jīng)理班子，高級(jí)管理普通技術(shù)人才以及大多數(shù)員工和由集團(tuán)公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等。資本管理：以及他們的人力資本自身收益最大2、內(nèi)容1)人力資本的戰(zhàn)略管理2)人力資本的獲得與配置3)人力資本的價(jià)值計(jì)量4)人力資本投資5)人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)6)人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制(1)--人力資本的規(guī)劃(2)---人員招聘(3、4、5、6-人力資本的工作分析1)企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2)集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制3)以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)4)人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)1)可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置2)可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力3)具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)4)人力資本可在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移七、企業(yè)集團(tuán)的人力資本戰(zhàn)略用3、實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則ab集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合八、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法；九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施2、戰(zhàn)略的計(jì)劃階段3、戰(zhàn)略的實(shí)施階段十、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式、增長(zhǎng)型實(shí)施的評(píng)價(jià)與控制、戰(zhàn)略制定(二)、含義1、勝任特征含有對(duì)個(gè)體或組織的基為個(gè)體應(yīng)該具備完成工作具備使組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的能2(二)、含義1、勝任特征含有對(duì)個(gè)體或組織的基為個(gè)體應(yīng)該具備完成工作具備使組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的能2、勝任特征能夠判別績(jī)效優(yōu)異與績(jī)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織，有可衡量性和可比較行。是對(duì)個(gè)體或組織的卓越要求。2、按主體的不同，勝任特征可分為3、按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六種類型。B、行業(yè)通用勝任特征是熟悉產(chǎn)業(yè)結(jié)公司形成合作和聯(lián)盟的能力。4、按區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)不同，勝任特征可(二)、崗位勝任特征模型的分類1、按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模程式模型。2、按建立思路不同，勝任特征模型以分為層級(jí)式模型、簇型模型、盒型模型、錨型模型。A、層級(jí)模型是先收集數(shù)據(jù)，找出某崗位的關(guān)鍵勝任特征后進(jìn)行行為描勝任水平的工作要很有效，有助于人與工作更好的匹配。B、簇型模型是在確定某個(gè)崗位或職維度后，對(duì)每個(gè)大的勝任特征維度用多方面的行為進(jìn)行描是一個(gè)職業(yè)群體的勝任C型是針對(duì)某個(gè)勝任特征左出色績(jī)效行為的描述。主要用于績(jī)效管理。D、錨型模型是分別對(duì)每個(gè)勝任特征第二章招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用一、崗位勝任特征的基本概念及內(nèi)涵：(一)、概念一般要求即“水面下的冰山”有表象的、為表象的；價(jià)值觀、態(tài)度、自我形象、個(gè)性、品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)為潛在的)的，在不同的個(gè)體身上有不同的指標(biāo)，也可以是一組特征指標(biāo)。勝任特征是確保勞動(dòng)者能順利完成標(biāo)，并能區(qū)分績(jī)優(yōu)者和(三)、勝任特征模型的概念及內(nèi)涵1、概念：勝任特征模型采用科學(xué)的顯著區(qū)分某類人群中績(jī)效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別績(jī)效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。 (1)勝任特征模型是建立在卓越標(biāo) (2)勝任特征模型是在區(qū)別了員工一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入調(diào)查研究和統(tǒng)計(jì)分析而建立起來的；可采用t檢驗(yàn)、回歸等數(shù)學(xué)分析方法。 (3)勝任特征模型是一組結(jié)構(gòu)化了式或方程式變現(xiàn)出來。二、崗位勝任特征及其模型的分類：(一)、崗位特征的分類1、按運(yùn)行情境的不同，勝任特征可A、技術(shù)勝任特征包括方法、程序、使用工具和操縱設(shè)備的能力等；B際勝任特征包括人類行為和人力和合作能力等；對(duì)每個(gè)勝任特征的不同水平層次給出相應(yīng)應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)具體的工作模塊，如培訓(xùn)和發(fā)展需求評(píng)價(jià)等。特征的意義和作用(一)、人員規(guī)劃(二)、人員招聘(三)、培訓(xùn)開發(fā)(四)、績(jī)效管理【能力要求】序和步驟(一)、定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)(二)、選取效標(biāo)分析樣本(三)、獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。(但一般以“行為事件訪談法為主)(四)、建立崗位勝任特征模型。(五)、驗(yàn)證崗位勝任特征模型。主要方法(一)、屬于定性研究的主要有：A：編碼字典法、(二)、進(jìn)行定量研究的主要方法有：A：t檢驗(yàn)分析、E：回歸分析第二節(jié)人事測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用第一單元沙盤推演測(cè)評(píng)法B卡爾夫是沙盤游戲的正式創(chuàng)立者1、早期的沙盤是用于兒童心理疾病2、沙盤游戲可以作為人事測(cè)評(píng)的重3、沙盤推演測(cè)評(píng)法適用于針對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的測(cè)評(píng)和選拔4、通過沙盤推演，可以考察決策能團(tuán)隊(duì)合作能力二、沙盤推演法的內(nèi)容1、在沙盤上借助圖形和籌碼清晰直設(shè)備、銀行借貸等信息2、每組六人，分別扮演企業(yè)的重要營(yíng)銷總監(jiān)、采購(gòu)總3、面對(duì)其他小組的激烈競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向決定短期策略4、按照規(guī)定流程運(yùn)營(yíng)5、編制年度會(huì)計(jì)報(bào)表，結(jié)算經(jīng)營(yíng)成果6、討論并制定改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作三、沙盤推演測(cè)評(píng)的特點(diǎn)。四、沙盤推演測(cè)評(píng)法的操作過程6、決戰(zhàn)勝負(fù)第二單元公文筐測(cè)試法并被證明是很有效種資料、處理信息以及作出決策活動(dòng)的高級(jí)集中和概測(cè)試在模擬情景中進(jìn)行。對(duì)被試的計(jì)劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、力、決策能力等作出判斷與評(píng)價(jià)。1、公文筐測(cè)試的適用對(duì)象為中高層管理人員2、公文筐測(cè)試從技能角度考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測(cè)、決策和溝通能力；事、行政、市場(chǎng)等多方面業(yè)務(wù)。3、公文筐對(duì)評(píng)分者的要求較高，要質(zhì)、通曉每份系、對(duì)每個(gè)可能的答案了如指掌。三、公文筐測(cè)試的不足【能力要求】四、試題的設(shè)計(jì)程序?yàn)榘藯l第三單元職業(yè)心理測(cè)試(一)、心理測(cè)試的含義心理測(cè)試是指在控制情境的情況下，行為的樣本，從而對(duì)個(gè)人行為作出評(píng)價(jià)。(二)、人格特征與形成人格也即個(gè)性，個(gè)性具有四個(gè)特征個(gè)性，這種獨(dú)特的個(gè)性是測(cè)評(píng)的理論基礎(chǔ)之一致的行為容易改變的為對(duì)外界刺激的一種習(xí)慣反應(yīng)，因此個(gè)性具有一定的特征性人與人之間的個(gè)性差異主要取決于經(jīng)歷、環(huán)境因素(三)、能力的含義能力是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)三、職業(yè)心理測(cè)試的種類(一)、學(xué)業(yè)成就測(cè)試識(shí)、技學(xué)習(xí)結(jié)果(二)、職業(yè)興趣測(cè)試主要測(cè)查個(gè)人在進(jìn)行職業(yè)選擇的價(jià)職業(yè)指導(dǎo)中。應(yīng)用廣泛的職業(yè)興趣測(cè)試有：1：斯特朗—坎貝爾興趣調(diào)查---SCII2：加利福尼亞職業(yè)愛好體統(tǒng)問卷(三)、職業(yè)能力測(cè)試通過測(cè)試個(gè)人的非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成的能力來預(yù)測(cè)被試在某一職業(yè)能。應(yīng)用廣泛的有：2：鑒別能力傾向成套測(cè)試---DAT向測(cè)試---MAT4：文書傾向測(cè)試---CAT(四)、職業(yè)人格測(cè)試它是對(duì)于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的2：人格特質(zhì)量表---MBTI (五)、投射測(cè)試是指給被試提供一些意義不明確的作出反應(yīng)，使其在不知不覺中表露出人格特點(diǎn)一致結(jié)論；在應(yīng)用時(shí)存被試的反應(yīng)更容易受施測(cè)的情影響四、心理測(cè)試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求(一、)標(biāo)準(zhǔn)化(二)、信度(三)、效度度是衡量測(cè)試有效的指標(biāo)，證明測(cè)試效度的方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度(四)、常模常模是一組具有代表性的被試樣本勢(shì) (用標(biāo)準(zhǔn)差表示)。常模是用以比較一測(cè)試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對(duì)于同類被試所(一)、時(shí)間(二)、費(fèi)用測(cè)試選用時(shí)應(yīng)該追求的目標(biāo)。(三)、實(shí)施(四)、表面效度所謂的表面效度不是指測(cè)試實(shí)際測(cè)指測(cè)試看起來時(shí)什(五)、測(cè)試結(jié)果具體方法2、構(gòu)造法七、應(yīng)用心理測(cè)試應(yīng)注意的問題1、要對(duì)心理測(cè)試的適用者進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練合第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔(一)、充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化(二)、確保企業(yè)員工的合理使用(三)、組織和員工共同長(zhǎng)期受益(一)、高層管理者高層管理者是指組織的主要負(fù)責(zé)人主管領(lǐng)導(dǎo)。具體任務(wù)包分析、制訂招聘的總體聘規(guī)劃、確定招聘錄用(二)、部門經(jīng)理經(jīng)理，應(yīng)該掌握的面試、甑選工(三)、人力資源經(jīng)理人力資源管理部門將具體負(fù)責(zé)執(zhí)行門負(fù)責(zé)人一起研析內(nèi)外不因素對(duì)制訂具體招聘策的初選工作，還需對(duì)缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗(yàn)的部門招聘人員進(jìn)行面試培訓(xùn)。三、企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析(一)、人員招聘的外部環(huán)境分析技術(shù)變革與新技術(shù)的采用首先會(huì)引一方面技術(shù)革新以提高，對(duì)人員術(shù)變革使得新技術(shù)崗位出現(xiàn)了人員這些新技術(shù)的人(1)、市場(chǎng)狀況對(duì)用工量的影響(2)、市場(chǎng)預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供給的影響(3)、市場(chǎng)狀況對(duì)工資的影響3、勞動(dòng)力市場(chǎng)(1)、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系經(jīng)濟(jì)學(xué)把勞動(dòng)力供給大于需求的市動(dòng)力需求大于供給的市場(chǎng)稱為資源約束型勞動(dòng)力市場(chǎng)。(2)、市場(chǎng)的地域環(huán)境(二)、人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略是組織為自己確定的長(zhǎng)遠(yuǎn)，組織戰(zhàn)略對(duì)招聘和配置工作的影響非常大。(1)、崗位的挑戰(zhàn)行和職能(2)、崗位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)3、組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐(1)、人力資源規(guī)劃(2)、內(nèi)部晉升政策(一)、良好的組織形象和企業(yè)文化。(二)、增強(qiáng)員工工作崗位的成就感。(三)、賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)(四)、提高崗位的穩(wěn)定性和安全感。(五)、保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平和方法(一)、向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息(二)、利用廉價(jià)的“廣告”機(jī)會(huì)(三)、與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系(四)、建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)(五)、營(yíng)造尊重人才的氛圍(六)、巧妙獲取候選人信息六、人才選拔的程序(一)、篩選申請(qǐng)材料(二)、預(yù)備性面試A：對(duì)簡(jiǎn)歷內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要核對(duì)、服飾C：通過談話考察求職者概括化D：注意求職者的非語言行為(面部表情、手勢(shì)、體態(tài)等)E：與崗位要求的符合性。(三)、職業(yè)心理測(cè)試(四)、公文筐測(cè)試/結(jié)構(gòu)化面試(五)、評(píng)價(jià)中心測(cè)試(六)、身體檢查(七)、背景調(diào)查第四節(jié)人力資源流動(dòng)管理第一單元員工晉升管理1、人力資源流動(dòng)可以分為地理流動(dòng)、。按照流動(dòng)范圍內(nèi)流動(dòng)，在國(guó)內(nèi)的流動(dòng)、企業(yè)內(nèi)部為自愿流動(dòng)、非自流出、內(nèi)部流動(dòng)三種形式。2、按照人力自愿流動(dòng)的社會(huì)方向，可將人力資源分為水平流動(dòng)和垂直流動(dòng)(1)、水平流動(dòng)是沒有直接發(fā)生社會(huì)地位變化的流動(dòng)，可以是企業(yè)之間、(2)、垂直流動(dòng)是指員工在企業(yè)內(nèi)職的變化，員工可能位上升即企業(yè)員工降即企業(yè)員工的降職。 人力資源在不同國(guó)家之間的流動(dòng)。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化而引發(fā)的。4、從人力資源市場(chǎng)用人單和勞動(dòng)者力資源在企業(yè)外的流動(dòng)即員工流入 上運(yùn)動(dòng)；薪酬隨崗位的升遷而上升，晉升和裁減時(shí)以年功或績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)；通過內(nèi)部晉升來填補(bǔ)空缺。 (2)、企業(yè)員工流動(dòng)的種類愿來劃分，員2)、非自愿流出二、晉升的定義和作用(一)、晉升的定義晉升是員工在組織中由低級(jí)崗位向高級(jí)別崗位變動(dòng)的過程。(二)、晉升的作用晉升是一種承認(rèn)和開發(fā)員工能力的重要方法。用位的工作，能節(jié)約一定時(shí)間和管理成本。主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使他們不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技能，更加努力工以使企業(yè)各類人才的晉升路線保持順暢通達(dá)，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。三、員工晉升的種類(一)、晉升制度有內(nèi)部晉升制與外部聘用制(二)、按照晉升的選擇范圍，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制還可以分為公開型晉升和封閉型晉升四、員工晉升策略的選擇(一)、以員工實(shí)際績(jī)效為依據(jù)的晉升策略(二)、以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)的晉升策略(三)、以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略五、實(shí)施晉升策略應(yīng)采取的措施(一)、管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策(二)、鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門(三)、建立并完善企業(yè)工作崗位分(四)、企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況(五)、采取有效措施克服防止員工晉升的歧視行為(六)、企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化六、企業(yè)員工的晉升管理(一)、員工晉升的準(zhǔn)備工作(1)、準(zhǔn)備個(gè)人資料(2)、管理者的資料(二)、員工晉升的基本程序(1)、部門主管提出晉升申請(qǐng)書(2)、人力資源部審核與調(diào)整(3)、提出崗位員工空缺報(bào)告(4)、選擇適合晉升的對(duì)象和方法(5)、批準(zhǔn)和任命(6)、對(duì)晉升結(jié)果進(jìn)行評(píng)估七、選擇晉升候選人的方法(一)、配對(duì)比較法(二)、主管評(píng)定法(三)、評(píng)價(jià)中心法(四)、升等考試法(五)、綜合選拔法第二單元員工調(diào)動(dòng)與降職管理 (一)、員工調(diào)動(dòng)的含義員工調(diào)動(dòng)是指員工在組織中橫向流(二)、員工調(diào)動(dòng)的目的(1)、員工調(diào)動(dòng)可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要(2)、員工調(diào)動(dòng)可以使晉升渠道保持(3)、員工調(diào)動(dòng)可以滿足員工的需要(4)、員工調(diào)動(dòng)是處理勞動(dòng)關(guān)系沖突(5)、員工調(diào)動(dòng)是活的不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑二、工作崗位輪換(一)、工作輪換的益處(1)、單一的工作內(nèi)容會(huì)令人厭倦，而崗位輪換制可以避免這一情(2)、崗位輪換是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，能使員工全面了解整個(gè)生產(chǎn)流程，增強(qiáng)其他崗位了解、增強(qiáng)合作意識(shí)。(3)、崗位輪換也可以增加員工就業(yè)(4)、崗位輪換實(shí)際上可以成為員工尋找合適自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會(huì)。(5)、崗位輪換可以改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氣氛，舒緩因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團(tuán)結(jié)現(xiàn)象。(六)、在企業(yè)中，對(duì)有毒有害的工作崗位實(shí)行崗位輪換制度，可以有效的降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。三、企業(yè)員工降職降職是企業(yè)員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級(jí)別工作崗位移動(dòng)的過程。四、員工調(diào)動(dòng)的管理(一)、對(duì)異地調(diào)動(dòng)的管理(二)、對(duì)跨國(guó)調(diào)動(dòng)的管理五、員工處罰的管理(一)、員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、無故缺勤。(二)、員工不服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，拒絕執(zhí)行上級(jí)的正當(dāng)指示獲知有意蔑視上級(jí)的權(quán)威。(三)、嚴(yán)重干擾其他員工管理者正事、上級(jí)或下屬進(jìn)行性騷擾等。(四)、偷盜行為(五)、員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為(六)、其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為第三單元員工流動(dòng)率的計(jì)算與分析一、企業(yè)員工流動(dòng)率統(tǒng)計(jì)調(diào)查的基本內(nèi)容(一)、企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的(二)、員工家庭生活方面的影響因素(三)、員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素(四)、其他影響員工流動(dòng)的因素=某時(shí)期內(nèi)員工的總數(shù)/同期的員工人數(shù)*100%按照流動(dòng)原因和具體類型計(jì)算的流1、主動(dòng)辭職率=某時(shí)期內(nèi)主動(dòng)辭職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%2、被動(dòng)離職率=某時(shí)期內(nèi)被動(dòng)離職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%3、員工辭退率=某時(shí)期內(nèi)因某種原因?yàn)檗o退的員工數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100%員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100%析(一)、對(duì)員工工作滿意度的測(cè)量與分析評(píng)價(jià)(二)、員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展評(píng)價(jià)(三)、員工對(duì)企業(yè)其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)(四)、非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響(五)、員工流動(dòng)的行為傾向五、員工流動(dòng)率的其他分析方法(一)、對(duì)自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查(二)、群體批次分析法可以從員工的感性認(rèn)識(shí)、工作滿意度以及個(gè)人發(fā)展預(yù)期等多個(gè)方面對(duì)員工流動(dòng)意向和實(shí)際情況作出動(dòng)態(tài)描述和比較分析，而不是僅僅停留在對(duì)某一時(shí)點(diǎn)(三)、成本收益分析法(四)、員工流動(dòng)后果分析第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建第一單元培訓(xùn)開發(fā)體系的總體設(shè)計(jì)企業(yè)為員工提供充分的培訓(xùn)與開發(fā)二、培訓(xùn)的思想體系果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結(jié)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行的三個(gè)問題1.培訓(xùn)目標(biāo)是什么？開展哪些活動(dòng)才能實(shí)施目標(biāo)？怎樣檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否【能力要求【能力要求】法、方式和設(shè)施、器擇；培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的實(shí)的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評(píng)價(jià)和反饋等多個(gè)環(huán)節(jié)和多項(xiàng)內(nèi)容。體系需求分析系統(tǒng)---培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)---培訓(xùn)實(shí)施管理系統(tǒng)---培訓(xùn)評(píng)估反2.、員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)開發(fā)步驟：a.設(shè)計(jì)培訓(xùn)開發(fā)課程定師資教材課程e.確定組織機(jī)構(gòu)主管評(píng)估a.實(shí)施過程評(píng)估b.教師教材評(píng)估第二單元培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制定一、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)組建模式1、學(xué)院模式：企業(yè)組建部門，部門負(fù)責(zé)人會(huì)同一組對(duì)特定專業(yè)或特定的技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識(shí)的專家共專家，b.培訓(xùn)部門設(shè)計(jì)容易擬定，內(nèi)容和進(jìn)度主要根據(jù)受訓(xùn)者的閑暇時(shí)間和專業(yè)水平而定。劣勢(shì)：建立專業(yè)水準(zhǔn)的職能部門意識(shí)到實(shí)際經(jīng)營(yíng)中的問題。2、客戶模式：企業(yè)組建培訓(xùn)部門以滿足公司內(nèi)部某個(gè)職能部門的培訓(xùn)需要而不是與培訓(xùn)師的專業(yè)技能相一致。師之前，必須花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間來研效性可能存在差異。3、矩陣模式：企業(yè)組建培訓(xùn)部門，要求培訓(xùn)師既向部門經(jīng)理又向特定培訓(xùn)專家和職能專家兩方面職責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：a.有助于將培訓(xùn)與經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來；b培訓(xùn)師可以通過某一特定經(jīng)營(yíng)職能而獲得專門的知識(shí)；c由于培訓(xùn)師還要對(duì)培訓(xùn)部門的主管負(fù)責(zé)，所以培訓(xùn)師還應(yīng)保持自身專業(yè)知識(shí)的不斷更新與完善。指令和矛盾沖突。4、企業(yè)辦學(xué)模式：適用于方位更廣的培訓(xùn)項(xiàng)目與課程。價(jià)值觀將在企業(yè)大學(xué)的課程中得到某部門內(nèi)部開展有價(jià)值的培訓(xùn)活動(dòng)能在整個(gè)企業(yè)進(jìn)一培訓(xùn)實(shí)踐與培訓(xùn)政策來控制成本師不僅具有專業(yè)能力還有提供完善b.在工作中而不是課堂上進(jìn)行有效學(xué)習(xí)c.經(jīng)理與員工的關(guān)系對(duì)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換為工作績(jī)效起著重要的作用。三、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容1.如何結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制定核實(shí)的中長(zhǎng)期培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃和年度計(jì)2.如何切實(shí)滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)3.如何使企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？4.企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃怎樣貫徹提a略的培訓(xùn)重點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、b.企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略培訓(xùn)；培養(yǎng)創(chuàng)造的反饋與溝通方面c.外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略培訓(xùn)：判斷被兼并公建設(shè)；2、員工自我發(fā)展期望與對(duì)企業(yè)發(fā)展系：工作說明書是對(duì)各類崗特征、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)及本崗位人員任職的資格條件等事物所作出的統(tǒng)一規(guī)定員工自我發(fā)展期望與企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系a.對(duì)企業(yè)期望高、對(duì)自己期望高：將實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏；b.對(duì)企業(yè)期望高、對(duì)自己期望低：只能呢個(gè)一定范圍和成都促進(jìn)企業(yè)發(fā)c.對(duì)企業(yè)期望低、對(duì)自己期望高：導(dǎo)致員工離職；群之馬”的運(yùn)作計(jì)劃c.資源管理計(jì)劃d.年度培a.高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度b,培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實(shí)到部門：了解業(yè)文化；對(duì)培訓(xùn)行業(yè)有相當(dāng)?shù)牧私?，和手段。c,清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容：培訓(xùn)目的、目標(biāo)及要求；培訓(xùn)時(shí)間、容：銷售技巧、產(chǎn)d,重視培訓(xùn)方法的選擇；ef.重視培訓(xùn)師的選擇；第二節(jié)：企業(yè)培訓(xùn)文化的營(yíng)造第一節(jié)培訓(xùn)文化一、培訓(xùn)文化的三個(gè)階段2、發(fā)展階段---既是組織戰(zhàn)略的促進(jìn)者，又是培訓(xùn)的實(shí)施者者從萌芽到進(jìn)入發(fā)展的標(biāo)志：a.企業(yè)是否真正理解和認(rèn)識(shí)現(xiàn)代培訓(xùn)b.企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓(xùn)規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃c.企業(yè)時(shí)候真正擁有階梯化的與需求很好匹配的培訓(xùn)課程體系。二、學(xué)習(xí)型組織六個(gè)行為準(zhǔn)則話4、建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共同系統(tǒng)6、使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相三、學(xué)習(xí)型組織的特征2、組織由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成3、自主管理的扁平型組織4、組織的邊界將被重新界定5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡四、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建(五項(xiàng)修煉)3、建立共同遠(yuǎn)景；五、組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)確2、對(duì)事物的認(rèn)知程度、掌握認(rèn)知能力4、對(duì)變化的調(diào)整能力，應(yīng)是否及時(shí)第二節(jié)：創(chuàng)新能力培養(yǎng)一、常見思維障礙6、自我中心型思維障礙二、發(fā)散思維和收斂思維三、想象思維和聯(lián)想思維四、邏輯思維和辯證思維評(píng)價(jià)成果e,推廣作用f,總結(jié)提高邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：a.統(tǒng)帥作用b.突破作用c.提升作用第二單元方法創(chuàng)新一：設(shè)問檢查法抓住事物的普遍意義二：智力激勵(lì)法原則A：自由暢想原則、B延遲批評(píng)原則C以量求質(zhì)原則D綜合改善原則E限時(shí)限人員在具體步驟：缺點(diǎn)種種希望下通過增加附屬以克服或彌補(bǔ)主體的缺陷功能附加一種別的東西使其發(fā)揮用培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化一、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個(gè)層面：二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論1、同因理論：強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)：培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境相同2、激勵(lì)推廣理論：一般原則運(yùn)用于不同環(huán)境3、認(rèn)知轉(zhuǎn)化理論：有意義的培訓(xùn)和編碼策略可增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的儲(chǔ)存和回憶三、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化化機(jī)制四、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法3、多階段培訓(xùn)方案單5、營(yíng)造支持性的工作環(huán)境第四節(jié)：職業(yè)生涯管理一、組織職業(yè)生涯管理的目標(biāo)2、實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一3、實(shí)現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展4、促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展二、組織職業(yè)生涯管理原則組織職業(yè)生涯管理中的角色1、組織最高領(lǐng)導(dǎo)者：組織發(fā)展戰(zhàn)略由最高領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)定并指揮實(shí)施2、人力資源部門：開發(fā)和管理部門3、職業(yè)生涯委員會(huì)：為戰(zhàn)略的制定和實(shí)施而設(shè)置的部門4、職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問：在人力資源職業(yè)生涯委員會(huì)部門內(nèi)，由德高望重的專業(yè)人員擔(dān)任。負(fù)涯的顧問三、組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃制定應(yīng)注意的問題1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通崗位的職業(yè)通道得到拓展；3、為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)；5、通過橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績(jī)四、職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)五、職業(yè)生涯早期階段組織管理接納的表示；1、新員工接納組織有信號(hào)發(fā)出b.發(fā)揮高水平的內(nèi)激勵(lì)和承諾與意識(shí)2、組織對(duì)新員工的接納：b.分享組織中的“機(jī)密”c.流向組織內(nèi)核f.分配新工作過(二)相互接納的問題與解決1、對(duì)新員工的第一次正面的實(shí)績(jī)考盡早向新員工分配由其負(fù)責(zé)的、有意義的工作3、組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心里上的隔4、將相互接到過程建立起的的心理契約固化六、員工職業(yè)生涯中期的組織管理：(一)提拔晉升，職業(yè)道路順暢2、轉(zhuǎn)變職業(yè)；(二)安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)(三)實(shí)施工作輪換；(四)繼續(xù)教育和培訓(xùn)(五)賦予員工以良師益友的角色，提供事宜的職業(yè)機(jī)會(huì)(六)改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利(七)實(shí)施靈活的處理方案七、員工職業(yè)生涯晚期的組織管理(一)做好細(xì)致的思想工作(二)做好退休后的計(jì)劃和安排(三)做好退休之際的工作銜接第四章績(jī)效管理第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)運(yùn)行第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容(一)組成要素解(按照部門分工，層層進(jìn)行落實(shí))其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系績(jī)效指標(biāo)體系包括：關(guān)鍵績(jī)效指測(cè)量員工特點(diǎn)的方法：人員素質(zhì)三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理(MBO)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、平衡計(jì)分卡(BSC)(一)目標(biāo)管理1、目標(biāo)管理的基本思想(1)以目標(biāo)為中心，明確的目標(biāo)是理的首要前提；(2)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的整體性一致性；(3)重視人的因素，是一種參與式(3)考評(píng)結(jié)果；(4)新的循環(huán)；(二)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)三個(gè)層面：愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及存在的最基本原因；2、通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到企業(yè)分析)將其識(shí)別3、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化 預(yù)算目標(biāo)，三者之和；KPI的精髓：是指企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，問題。目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理與的對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。四、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)按照前后順序可劃分三個(gè)子系結(jié)果反饋體系； (1)按照重要性的大小分為：關(guān)鍵 (2)按照企業(yè)層級(jí)可分為：企業(yè)指五、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟：(1)明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；(2)進(jìn)行工作分析形成工作說明書；(3)在工作說明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗代號(hào)：崗位職責(zé)指標(biāo)---PRI崗位勝任特征指標(biāo)---PCI4、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)一、基于經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的績(jī)效值最大化，在理論等于凈現(xiàn)值(NPV)；二、績(jī)效棱鏡()(一)績(jī)效棱鏡含義：1、績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面：利益(二)績(jī)效棱鏡原理有績(jī)效衡量棱鏡所提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角；2、績(jī)效測(cè)量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利(三)績(jī)效棱鏡設(shè)計(jì)1、突出優(yōu)點(diǎn)是考慮到組織的所有利2、首先考慮什么是利益相關(guān)者想要(四)、績(jī)效棱鏡包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：1.利益相關(guān)者的滿意--利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求。2.利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)---組織對(duì)利益相關(guān)者的要求。3.戰(zhàn)略—所采取的戰(zhàn)略要能夠滿足自己的要求4.流程---能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程5.能力---能夠運(yùn)作組織流程的能【能力要求】三、關(guān)鍵績(jī)效指(KPI)標(biāo)體系的設(shè)計(jì)—工具(一)戰(zhàn)略地圖1、戰(zhàn)略地圖是用來描述企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值；2、作用：(1)可以建立起企業(yè)的關(guān)列的“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目(2)提煉企、四個(gè)層面(1)財(cái)務(wù)層面：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略；(2)客戶層面：(3)內(nèi)部流程層面：(4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：(二)任務(wù)分工矩陣(三)目標(biāo)分解魚骨圖(5M1E)六械、環(huán)境；主要步驟有：；(四)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(五)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的內(nèi)容：指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、數(shù)據(jù)來源、計(jì)算等；(六)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解2、按照周期不同可分為季/月/周四、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)(PRI)1、崗位職責(zé)指標(biāo)根據(jù)部門和崗位的2、工作說明書是對(duì)各類崗位的性質(zhì)職責(zé)權(quán)限、崗位人員任職的資格條件等事物所作出3、因說明對(duì)象不同可分為：崗位工五、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)(WAI)2、工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的中介；3、工作態(tài)度考評(píng)要剔除本人以外的因素和條件；4、工作態(tài)度考評(píng)不管崗位高低、能1、是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的八、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)第三單元績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)一、考評(píng)組織的建立1、考評(píng)組織部門的建立(1)績(jī)效管理委員會(huì)；(2)績(jī)效日常管理小組；2、考評(píng)的組織實(shí)施(1)橫向分工；(2)縱向組織二、考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)(一)考評(píng)方式與方法1、根據(jù)指標(biāo)類別不同選擇適合的考評(píng)方式(1)考核：考量+核算；(2)評(píng)議：評(píng)價(jià)+議論；2、根據(jù)考評(píng)者和被考評(píng)者的關(guān)系不考評(píng)方式(1)上級(jí)考評(píng)；(2)360度考評(píng)；三、績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)2、績(jī)效考評(píng)表格；1、確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)3、確定考評(píng)時(shí)間；6、績(jī)效面談與申訴；7、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)一、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)1、績(jī)效反饋面談的程序：(3)討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果；(5)與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果并達(dá)成共識(shí)；(6)與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出需求；(7)對(duì)被考評(píng)者提出的問題給予支持和幫助，提出建議；(1)考評(píng)者要擺好自己的位置；(2)正面鼓勵(lì)或反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處；(3)要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；(4)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與，并提出看法與意見；(5)針對(duì)結(jié)果和被考評(píng)者協(xié)商，提出未來工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃；二、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)一、績(jī)效管理診斷的內(nèi)容對(duì)管理制度的診斷2、對(duì)績(jī)效管理體系的診斷3、對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷4、對(duì)考評(píng)全面全過程的診斷5、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷二、績(jī)效管理調(diào)查問卷設(shè)計(jì)部分以及意見征詢第二節(jié)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及其背景2、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論與實(shí)際的變革3、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生-是由羅伯特.卡普蘭與大衛(wèi).諾頓創(chuàng)建的；(一)四個(gè)方面財(cái)務(wù)方面、客戶方財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)包括：收入增長(zhǎng)指標(biāo)；成本減少或生產(chǎn)率提高指2、客戶方面：市場(chǎng)份額；客戶保；客戶滿意度；3、內(nèi)部流程方面：評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；力；評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力；評(píng)價(jià)激(二)平衡計(jì)分卡四方面關(guān)系：1、財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，其他三個(gè)方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上；2、四個(gè)方面不是相互獨(dú)立的，存在1、平衡計(jì)分卡成了新戰(zhàn)略管理過程2、平衡計(jì)分卡是一組關(guān)鍵衡量指標(biāo)的組合；4、平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)分為：結(jié)果和驅(qū)動(dòng)性/財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)/內(nèi)計(jì)分卡(SWOT/PEST/價(jià)值鏈等分析方法)4、戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；六、平衡計(jì)分卡的運(yùn)用：(一)應(yīng)用的前提2、四個(gè)方面(財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面)之間存在3、內(nèi)部配套制度比較健全；(二)設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡的障礙(1)指標(biāo)的創(chuàng)建和量化；(2)所包含各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確立；(3)各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置；(4)如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)重要性；(5)如何處理企業(yè)與部門級(jí)關(guān)系；(6)如何實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人考評(píng)銜接；(1)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；(2)信息交流方面的障礙；(3)對(duì)績(jī)效考評(píng)認(rèn)識(shí)方面的障礙；七、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟：并與計(jì)劃和預(yù)算結(jié)合；績(jī)效指標(biāo)體系建立；4、崗位(個(gè)人)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)；九、平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)處理2.公平目標(biāo)：體現(xiàn)在三個(gè)方面：：對(duì)2.公平目標(biāo)：體現(xiàn)在三個(gè)方面：：對(duì)外的公平(薪酬總水平)、對(duì)內(nèi)的3、合法目標(biāo)：準(zhǔn)守各種全國(guó)性和地方性的法律法規(guī)六、薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成第五章薪酬管理第一節(jié)目企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施一、薪酬的含義、貨幣的和非貨幣的?？?jī)效工資、短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)工資、1.基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。反映了員工的工作崗位或技能的價(jià)值，但往往忽視了員工本工資之外增加支付的工資，績(jī)效工資往往隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，也可以與員工的團(tuán)隊(duì)或整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)掛鉤，還可的業(yè)績(jī)掛鉤。(1)短期激勵(lì)工資：通常采取非常特殊的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。(2)長(zhǎng)期激勵(lì)工資：把重點(diǎn)放在員上。如：高層管理人員或高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員的股份或股、員工持股計(jì)劃等。4.員工福利保險(xiǎn)：企業(yè)薪酬的一種重和嘉獎(jiǎng)、職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性的工作和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等。的意義：確立科學(xué)助企業(yè)贏得并保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。四、薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系：薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來。因此，不同的經(jīng)營(yíng)同的發(fā)展戰(zhàn)略要求有不同的薪酬制度體系相配合。五、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)：效率、公平、合法?？梢宰鳛楹饬啃匠曛贫瘸晒εc否的標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量、力(人工)成本的增長(zhǎng)程序。不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。內(nèi)部一致性影響著三個(gè)薪酬目標(biāo)。力市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，給自己?jiǎn)T工的薪酬水平作出正確定位的過程。外部競(jìng)爭(zhēng)力直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。視員工的業(yè)績(jī)水平。七、基于戰(zhàn)略的薪酬體系1、基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根①促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；(價(jià)值分配中的三個(gè)內(nèi)在矛盾：現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個(gè)體與團(tuán)體的矛盾)②強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀；③能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施；④有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力；⑤有利于營(yíng)造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化。戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)(1)戰(zhàn)略層面：人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值導(dǎo)向匹高度來系統(tǒng)化設(shè)計(jì)薪酬制度才能達(dá)到薪酬分配的根本目的；(2)制度層面：制度是戰(zhàn)略與理加明確，制度的存在才略目標(biāo)、提升企業(yè)的外(3)技術(shù)層面：技術(shù)是制度設(shè)計(jì)時(shí)不是出發(fā)點(diǎn)。如果沒有技術(shù)很難設(shè)計(jì)出能夠有效運(yùn)作的制八、薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的技術(shù)薪酬內(nèi)部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始。外部競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)通過薪酬的市場(chǎng)似崗位的薪酬等級(jí)或水平而確立起來并訴諸實(shí)施的一九、交易收益與關(guān)聯(lián)收益四種交易模式：宗教式(高薪-高責(zé)式(低薪-高責(zé)任)、商品式(低薪-十、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟1.評(píng)價(jià)整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.使樣本戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和決策與薪酬戰(zhàn)略相應(yīng)。3.將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)體化。4.重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性。1.企業(yè)文化與價(jià)值觀2.社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)3.來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力4.員工對(duì)薪酬制度的期望5.工會(huì)組織的作用6.薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用競(jìng)爭(zhēng)力的檢測(cè)和判斷1.薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值2.企業(yè)薪酬管理體系與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之3.企業(yè)薪酬體系與人力資源其他模塊之間的適應(yīng)性和配套性。4.企業(yè)薪酬體系運(yùn)行的系統(tǒng)性和可靠性。十三、薪酬戰(zhàn)略的正確定位第二單元薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力：薪酬水平的控制一、現(xiàn)代西文工資決定理論論2、均衡價(jià)格工資理論3、集體談判工資理論4、人力資本理論有形支出—直接支出無形支出—機(jī)會(huì)成本心里支出—精神成本二、對(duì)勞動(dòng)力供求模型的理論修正1.對(duì)勞動(dòng)力需求模型修正的三種理A薪酬差異理論、C信號(hào)工資理論2.對(duì)勞務(wù)力供給模型修正的三種理A保留工資理論、B、C崗位競(jìng)爭(zhēng)理論生的直接經(jīng)濟(jì)效益。1.每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量2.每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值3.每百元工資利潤(rùn)額四、薪酬水平與薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的含義1.薪酬水平指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。2.薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力指不同企業(yè)之對(duì)手相比所控制和達(dá)到的薪酬水平。五、四種薪酬策略1.跟隨型薪酬策略：力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的突出高回報(bào)，以高于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平增強(qiáng)企業(yè)薪酬的競(jìng)3.滯后型薪酬策略：強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場(chǎng)的薪酬水平及其增速。員工群體制定不同的薪酬策略。第三單元薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新1.需要層次論：生理需要、安全需實(shí)現(xiàn)需要。2.雙因素理論需要、親和需要4.期望理論利潤(rùn)分享的具體形式：1.無保障工資的純利潤(rùn)分享。2.有保障工資的部分利潤(rùn)分享。3.按利潤(rùn)的一定比重分享。4.年終或年中一次性分紅。三、企業(yè)激勵(lì)措施2.外部激勵(lì)四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點(diǎn)1.研發(fā)人員的薪酬2.高級(jí)主管的薪酬3.銷售人員的薪酬五、企業(yè)薪酬制度的評(píng)價(jià)1.評(píng)價(jià)薪酬制度的目的2.優(yōu)化薪酬制度的特征【能力要求】六、薪酬制度的評(píng)價(jià)1.員工薪酬滿意度調(diào)查2.調(diào)查分析3.對(duì)工資方案進(jìn)行評(píng)價(jià)七、薪酬制度的完善與創(chuàng)新第二節(jié)各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與計(jì)第一單元經(jīng)營(yíng)者年薪制的設(shè)計(jì)一、經(jīng)營(yíng)者年薪制的概念經(jīng)營(yíng)者是指具有法人代表資格的企經(jīng)營(yíng)者年薪制是以年度為單位確定視其經(jīng)營(yíng)成果分檔激動(dòng)支付效益年薪的工資制度。二、經(jīng)營(yíng)者年薪制的特點(diǎn)1.其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者資產(chǎn)所有者的利益。2.能夠從工資制度上突出經(jīng)營(yíng)者的重要地位，增加經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，益3.能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的工作特點(diǎn)。入公開化、規(guī)范化。N模式、Y模式2.實(shí)行年薪制的范圍四、經(jīng)營(yíng)者年薪的支付形式與構(gòu)成1.經(jīng)營(yíng)者年薪的支付形式(三種)2.經(jīng)營(yíng)者年薪的結(jié)構(gòu)模式(三種具五、經(jīng)營(yíng)者基本年薪的確定(一)：分類定級(jí)綜合指標(biāo)模式1.F模式一當(dāng)年本地區(qū)職工平均工資的40%與本企業(yè)職工平均工資2：B模式：先按照去哦也規(guī)模進(jìn)行評(píng)價(jià)分類，分類標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的總價(jià)；其次對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評(píng)價(jià)定級(jí)，定級(jí)指標(biāo)包含：總資產(chǎn)利潤(rùn)率、工資利潤(rùn)率、人均利潤(rùn)占比重：4：2：4.售收入和利潤(rùn)總額四項(xiàng)指標(biāo)的移動(dòng)加權(quán)重平均數(shù)定六個(gè)檔次，上經(jīng)營(yíng)者年薪的一定比例確定。3.單一企業(yè)規(guī)模類型系統(tǒng)模式4.以單一所有者權(quán)益指標(biāo)確定崗位系數(shù)模式5.單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式6.單一企業(yè)凈利潤(rùn)指標(biāo)模式六、經(jīng)營(yíng)者效益年薪的確定是其經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)收入。2.S模式3.Y模式4.WH模式5.WX模式七、經(jīng)營(yíng)者年薪的支付與列支渠道1.S模式2.WH模式3.J模式4.N模式八、風(fēng)險(xiǎn)抵押金1.G模式：企業(yè)每年從經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)收入中提取50%作為風(fēng)險(xiǎn)基金留存企業(yè)，存入經(jīng)營(yíng)者專戶。經(jīng)營(yíng)者未完成核定的利潤(rùn)基數(shù)，在風(fēng)險(xiǎn)基金中扣除相同的比例。2.N模式：實(shí)行年薪制的企業(yè)，風(fēng)Y：經(jīng)營(yíng)者上崗時(shí)，必須按金4.WX模式：完成比目標(biāo)值下降幅5.J模式：沒有規(guī)定經(jīng)營(yíng)者繳納風(fēng)收入1.N模式2.Y模式3.J模式4.T模式第二單元股票期權(quán)的設(shè)計(jì)一、股票期權(quán)的概念，在特定的時(shí)間內(nèi)買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以行權(quán)價(jià)格購(gòu)買本公司股票。二、股票期權(quán)的特點(diǎn)1：股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營(yíng)者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉。實(shí)質(zhì)上是贈(zèng)送股票期權(quán)的“行權(quán)價(jià)”權(quán)價(jià)”4：期權(quán)是經(jīng)營(yíng)者一種不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于企業(yè)投資人的歡迎。5：股票期權(quán)的最大特點(diǎn)在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營(yíng)者收入函數(shù)中的一個(gè)重要變量，從而實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者與投資者利益的高度一致?！灸芰σ蟆咳?、股票期權(quán)的產(chǎn)生和發(fā)展情況股票期權(quán)的設(shè)計(jì)，實(shí)際就是制定劃過程。贈(zèng)予內(nèi)容行權(quán)價(jià)的確定；權(quán)股票的來源渠道；計(jì)劃管理。四、股票期權(quán)的參與范圍一般來說，ESO的主要對(duì)象是公司的經(jīng)理。獲受人的具體范圍由董事會(huì)選擇。五、股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)：2：高于現(xiàn)值---現(xiàn)價(jià)不利法六、股票期權(quán)行使期限期權(quán)的行使期限一般不超過10七、股票期權(quán)贈(zèng)與時(shí)機(jī)與授予數(shù)量1.贈(zèng)與時(shí)機(jī)：經(jīng)理人一般在受聘／升職和每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的情況下時(shí)獲贈(zèng)股票期權(quán)數(shù)量較多。權(quán)的價(jià)值推算出期權(quán)的要達(dá)到的目標(biāo)決定期權(quán)算期權(quán)價(jià)值倒算出期權(quán)數(shù)量。八、股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源發(fā)行新股票；二是通過留存股票帳戶回購(gòu)股票。九、股票期權(quán)的執(zhí)行方法：1：現(xiàn)金十：對(duì)股票期權(quán)計(jì)劃的管理第三單元期股制度的設(shè)計(jì)一、期股的含義：指企業(yè)出資者同經(jīng)營(yíng)者協(xié)商確定股票價(jià)格，在任期內(nèi)由經(jīng)營(yíng)者以各種方式(如個(gè)人出資、貸款、獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化等)獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利，股票將在中長(zhǎng)期兌現(xiàn)的一種激勵(lì)二、期股的特點(diǎn)初始)的購(gòu)買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。2.期股既可以出資購(gòu)買得到，也可3.經(jīng)營(yíng)者被授予期股后，在到期前有激勵(lì)作用，又有約束作用。三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別2：獲取方式不同【能力要求】四、經(jīng)營(yíng)者期股的政策含義和原則五、期股的適用范圍：資產(chǎn)控股企業(yè)和國(guó)有獨(dú)資企業(yè)；司六、期股激勵(lì)的對(duì)象：對(duì)象主要是：懂事長(zhǎng)和總裁、總?cè)伪仨氁院霞s形式明確規(guī)定七、期股激勵(lì)的主體：B模式激勵(lì)的主體是公司的股東會(huì)或出資人。期股激勵(lì)的主題是公司董事會(huì)八、期股的形成九、經(jīng)營(yíng)者期股的獲取方式和數(shù)量十、經(jīng)營(yíng)者期股紅利兌現(xiàn)及用途十一、期股變現(xiàn)或終止服務(wù)的處理第四單元員工持股制度的設(shè)計(jì)一、員工持投制度的產(chǎn)生和發(fā)展二、員工持股計(jì)劃的原則1.廣泛參與原則2.有限原則3.按勞分配原則三、員工持股的分類1.福利分配型員工持股2.風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股可分為三種情A：日本模式B：美國(guó)模式C：合作制企業(yè)的員工持股四、員工持股計(jì)劃的效果持股制只有與員工參與管理結(jié)合在五、企業(yè)內(nèi)部員工的持股計(jì)劃送。3.內(nèi)部員工股同其他股份一樣同股堅(jiān)持“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共基本步驟：1.員工持股計(jì)劃可行性研究2.對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面價(jià)值評(píng)估3.聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與計(jì)劃的制訂4.確定員工持股的份額和分配比例5.明確員工持股的管理機(jī)構(gòu)6.解決實(shí)施計(jì)劃的資金籌集問題7.制訂詳細(xì)的計(jì)劃實(shí)施程序8.制作審批材料，履行審批程序七、員工持股試點(diǎn)企業(yè)的條件按照我國(guó)企業(yè)主管部門關(guān)于建立現(xiàn)要求，國(guó)有企業(yè)要進(jìn)行的試點(diǎn)，必須經(jīng)過企業(yè)準(zhǔn)，并且目前僅限于實(shí)行股份制改造或產(chǎn)權(quán)管理清晰的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)。八、持股人員的參與范圍與企業(yè)有長(zhǎng)期相對(duì)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。九、員工持股比例和股份認(rèn)購(gòu)1.合理確定員工總股金及其占總股金的比例在資本密集型企業(yè)和大型企業(yè)中員工持有股份在初期一般占5%。在勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工持有股份占到2.認(rèn)購(gòu)股份的數(shù)量必須有上下限的限制十、股金來源2.歷年工資儲(chǔ)備金節(jié)余或公益金節(jié)余3.企業(yè)擔(dān)保員工個(gè)人貸款4.用企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)基金和福利基金直接獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀員工5.科技人員科技成果折股第五單元特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì)一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)1.專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)的原則(1)人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則(2)高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則(3)反映科技人才稀缺性的原則(4)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先的原則(5)尊重知識(shí)、尊重人才的原則資模式：一鼓勵(lì)科技創(chuàng)新，三是激勵(lì)方式結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，形式靈活、重實(shí)效(1)單一的高工資模式(2)較高的工資加獎(jiǎng)金(3)較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制技術(shù)人員的工資列入科研項(xiàng)目費(fèi)，實(shí)行費(fèi)用包干。4.股權(quán)激勵(lì)：優(yōu)先股份購(gòu)買權(quán)、持有較多的股份、贈(zèng)送干股、二、外派員工的薪資制度設(shè)計(jì)1.企業(yè)國(guó)際化的不同階段以及外派政策2.外派員工的定價(jià)方式(1)談判法(2)當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法(3)平衡定價(jià)法(4)一次性支付法(5)自助餐法3.幾種不同外派類型的薪資定價(jià)方式三、管理人員的薪資制度設(shè)計(jì)構(gòu)成2.高層管理人員的薪酬管理3.高層管理者的薪酬管理策略A：將高層管理人員的薪酬與經(jīng)營(yíng)B：確定正確的績(jī)效評(píng)價(jià)方法；C：實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的4.管理層與員工之間薪酬溝通的重要性銷售人員薪酬方案舉例(1)銷售人員薪酬方案：基本薪酬：沒有傭金：上不封頂(2)銷售人員薪酬方案：基本薪酬+傭金基本薪酬：有傭金：上不封頂(3)銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬：有獎(jiǎng)金：上封頂(4)銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金基本薪酬+獎(jiǎng)金、基本薪酬：有比例每月發(fā)放2.銷售人員薪酬方案的設(shè)計(jì)步驟 (1)評(píng)估現(xiàn)有的薪酬計(jì)劃 (2)設(shè)計(jì)新的薪酬方案 (3)執(zhí)行新的薪酬方案 薪資體系設(shè)計(jì)中的應(yīng)用1.雙通道職業(yè)階梯：一是管理階梯的晉升；二是技術(shù)階梯的晉升2.成熟曲線：反映的是專業(yè)技術(shù)人員報(bào)酬與勞動(dòng)力市場(chǎng)上年限之間3.成熟曲線的應(yīng)用(1)明確企業(yè)工資水平的市場(chǎng)地位(2)決定員工的工資等級(jí)(3)工資調(diào)整系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)1.診斷法2.滿意度調(diào)查3.招聘結(jié)果調(diào)查4.骨干員工流失率調(diào)查七、企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)技巧舉例按崗位1.1.穩(wěn)定性2.潛在性3.延遲性二、福利的作用1.滿足員工的某些需要度三、福利的種類(要求會(huì)區(qū)分)帶薪非工作日2.保險(xiǎn)福利條例》規(guī) (1)員工因工負(fù)傷、殘廢、死亡時(shí)的醫(yī)療和生活補(bǔ)助 (2)員工非因工負(fù)傷、殘廢、死亡保險(xiǎn)價(jià)值付酬”解第三節(jié)企業(yè)福利制度的設(shè)計(jì)一、福利的含義和特點(diǎn)來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方案員工生(3)員工的醫(yī)療保險(xiǎn)(4)員工養(yǎng)老保險(xiǎn)(5)員工生育保險(xiǎn)3.員工服務(wù)和額外津貼(1)住房福利(2)交通福利(3)飲食福利(4)文藝休閑福利(5)培訓(xùn)和教育的福利(6)其他福利四、福利總量的選擇福利總量的選擇常常牽涉到它與整比例，也就是它和五、福利構(gòu)成的確定1.總體薪酬戰(zhàn)略2.企業(yè)發(fā)展目標(biāo)3.員工隊(duì)伍的特點(diǎn)—彈性福利計(jì)劃1.提供什么樣的福利(1)了解國(guó)家立法(2)開展福利調(diào)查(3)做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析(4)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析(5)了解集體談判對(duì)于員工福利的影響2.為誰提供福利3.福利管理——福利溝通4.福利管理——福利監(jiān)控5.彈性福利計(jì)劃制訂的基本內(nèi)容與方法(1)了解員工需求(2)對(duì)所有的福利項(xiàng)目進(jìn)行明碼標(biāo)價(jià)(3)除了政府規(guī)定的必須設(shè)立的福利項(xiàng)目(如養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等)其他福利項(xiàng)目并依員工的職等制算，職等越高福彈性福利方案第六章勞動(dòng)關(guān)系管理第一節(jié)我國(guó)勞動(dòng)合同與勞動(dòng)爭(zhēng)議處理立法的新發(fā)展知識(shí)要求勞動(dòng)爭(zhēng)議的解決機(jī)制包括四種方式：救濟(jì)2：社會(huì)救濟(jì)3：公立救濟(jì)4：社會(huì)救濟(jì)和公立救濟(jì)相結(jié)合。【能力要求】度的部分新規(guī)定訂立、內(nèi)容和一致、誠(chéng)實(shí)信期限、無固定期限和以完成一定工(二)關(guān)于勞動(dòng)者的權(quán)利和義務(wù)3、拒絕強(qiáng)迫勞動(dòng)、違章指揮、強(qiáng)的權(quán)利。、勞動(dòng)者的守法義務(wù)。(三)用人單位的權(quán)利和義務(wù)1、依法約定試用期和服務(wù)期的權(quán)5、在招用勞動(dòng)者時(shí)不得扣押勞動(dòng)者的證件和收取財(cái)物。6、勞動(dòng)合同解除或者終止后對(duì)勞(四)勞動(dòng)行政部門的法定職責(zé)2、不履行法定職責(zé)和違法行使職的法律責(zé)任。動(dòng)爭(zhēng)議處理制度的部分新規(guī)定(一)《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》的程序性與公法性。(二)《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》的任(三)關(guān)于勞動(dòng)爭(zhēng)議處理新的制度設(shè)計(jì)1、強(qiáng)化勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解程序。2、規(guī)定部分案件有條件的“一裁3、對(duì)申請(qǐng)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁時(shí)效期間作了更為科學(xué)的規(guī)定：一年。理分配舉證責(zé)任。6、減輕了當(dāng)事人的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)：不第二節(jié)集體協(xié)商的內(nèi)容和特征知識(shí)要求集體談判雙方堅(jiān)持點(diǎn)的確定取決支付能力4、其他工會(huì)組織的集體談判結(jié)果的影響效應(yīng)。(一)集體談判的約束條件：政府和市場(chǎng)(二)工會(huì)弱化約束的努力(三)效率合約：1、在約束條件下工會(huì)效用最大化不確定性和談判未來的不確定性。能力要求集體協(xié)商的策略(2010年5月真題第二卷大題2)第三節(jié)集體勞動(dòng)爭(zhēng)議和團(tuán)體勞動(dòng)爭(zhēng)議知識(shí)要求共同理由、勞動(dòng)者一方當(dāng)事人在議(一)爭(zhēng)議主體的團(tuán)體性(二)爭(zhēng)議內(nèi)容的特定性(三)影響的廣泛性要求特點(diǎn)：2：3人以上的單數(shù)仲裁員組成特別和議仲裁庭。3：勞動(dòng)者推舉代表參加，人數(shù)由仲裁委決定受理，以通知書或布告形式通知7：結(jié)果及時(shí)匯報(bào)當(dāng)?shù)卣?一)因簽訂或變更集體合同發(fā)生爭(zhēng)議的處理程序勞動(dòng)行政部門作為團(tuán)體勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)處理的程序：解爭(zhēng)議情況的基礎(chǔ)上，針對(duì)爭(zhēng)議內(nèi)容制定協(xié)調(diào)處理方案，提出解決問題的具體辦法。6：此類爭(zhēng)議應(yīng)自決定受理之日起(二)當(dāng)事人的和平義務(wù)(20102、勞動(dòng)仲裁委員會(huì)仲裁。第四節(jié)重大突發(fā)事件管理知識(shí)要求(一)勞工問題與勞工階層勞工問題是伴隨著勞動(dòng)關(guān)系現(xiàn)象(二)勞工問題的特點(diǎn)二、突發(fā)事件的表現(xiàn)形式(一)重大勞動(dòng)安全事故：(二)重大勞動(dòng)衛(wèi)生事故(三)重大勞動(dòng)爭(zhēng)議(四)勞資沖突(五)其他突發(fā)事件三、突發(fā)事件的特點(diǎn)(一)突發(fā)性和不可預(yù)期性(二)群體性(三)社會(huì)的影響性(四)利益的矛盾性【能力要求】(一)集權(quán)化的突發(fā)事件管理機(jī)構(gòu)(二)突發(fā)事件預(yù)警：分析和評(píng)估(1)：風(fēng)險(xiǎn)分析(2)：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2：企業(yè)突發(fā)事件預(yù)警信息3：突發(fā)事件預(yù)警傳導(dǎo)(三)突發(fā)事件處理：2：突發(fā)事件事件確認(rèn)、3：突發(fā)事件控制、4：突發(fā)事件解決。二重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故處理對(duì)策：(一)基本前提(二)針對(duì)事故可能性進(jìn)行事前(三)企業(yè)出現(xiàn)重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故的處理程序和要求爭(zhēng)議或團(tuán)體勞動(dòng)爭(zhēng)議處理對(duì)策民法院的的訴訟活動(dòng)。2、積極參與因簽訂集體勞動(dòng)合同而產(chǎn)生的團(tuán)體勞動(dòng)爭(zhēng)議的3、準(zhǔn)確掌握勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)的管轄范圍和程序。(一)重大突發(fā)事件的必然性(二)堅(jiān)持勞動(dòng)權(quán)保障(三)強(qiáng)化工會(huì)職能的轉(zhuǎn)換第五節(jié)和諧勞動(dòng)關(guān)系的營(yíng)造第一單元工會(huì)組織與企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)能力要求保障定義：工會(huì)是職工自愿結(jié)和的組織保障：體現(xiàn)在：2：工會(huì)干部保護(hù)。(一)維護(hù)職工合法權(quán)益的職能位簽訂勞動(dòng)合同(1)：克扣職工工資的(2)：不提供勞動(dòng)安全衛(wèi)生條件(3)：隨意延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間的(4)：侵犯女職工和未成年工特殊權(quán)益的(5)：其他嚴(yán)重侵犯職工勞動(dòng)權(quán)益的(二)工會(huì)的其他職能：教育職能經(jīng)濟(jì)、法律、倫理三方面(SA8000)的主要內(nèi)容7、工作時(shí)間。8、工資報(bào)酬。9、管理系統(tǒng)。(SA8000)的意義(SA8000)對(duì)我國(guó)的影響(一)積極影響1：有利于促進(jìn)構(gòu)建和諧的勞動(dòng)系2：有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略(二)消極影響1：產(chǎn)品出口受阻或被取消供應(yīng)商資格2：降低出口產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力3：降低我國(guó)國(guó)際貿(mào)易的比較優(yōu)勢(shì)。能力要求準(zhǔn)的主要措施：1、充分認(rèn)識(shí)其客觀存在性幾重要第二單元國(guó)際立法的主要內(nèi)容泛指由若干國(guó)家或國(guó)際組織共同制定的，為各國(guó)勞動(dòng)立法提供的規(guī)范但其總的指導(dǎo)思想是保護(hù)各施的靈活性，便于各國(guó)參照其會(huì)員國(guó)勞動(dòng)立法有規(guī)范指員國(guó)的政治結(jié)構(gòu)、政治體制濟(jì)全球化的發(fā)展越來越突出。包括基本人權(quán)、就業(yè)、社會(huì)政策、勞動(dòng)行政、勞動(dòng)關(guān)系、工作條件條件、社會(huì)保障、特殊群體就業(yè)以及各類勞動(dòng)安全技術(shù)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)等。1、基本人權(quán)；2、就業(yè)與失女工保護(hù)；7、童工和未成年工其他，適用于特殊類別雇員。(一)強(qiáng)迫或強(qiáng)制勞動(dòng)公約；(二)廢除強(qiáng)迫勞動(dòng)公約；(三)準(zhǔn)予就業(yè)最低年齡公約；(四)禁止和立即行動(dòng)消除最惡劣形式的童工勞動(dòng)公(五)同酬公約；(六)就業(yè)和職業(yè)歧視公約。中國(guó)是國(guó)際勞工組織創(chuàng)始成員審議通過。第六節(jié)工作壓力管理和員工援助計(jì)劃第一單元工作壓力管理(一)以反應(yīng)為基礎(chǔ)的模式；(二)以刺激為基礎(chǔ)的模式：織中的人際關(guān)系。(三)交互作用模式。(一)環(huán)境因素(二)組織因素7、工作條件。(三)個(gè)人因素三、工作壓力產(chǎn)生的后果：(二)工作壓力的消極作用：為癥狀。四、工作壓力的管理(一)個(gè)體水平壓力管理的主要策略3、個(gè)性導(dǎo)向。(二)組織水平上的壓力管理策略1：工作任務(wù)和角色需求；(2)：提供控制能力(3)：提供社會(huì)支持色模糊感和壓力感(6)：工作再設(shè)計(jì)2、生理和人際關(guān)系需求。(1)：彈性工作制：有利于降低缺意度，減少工作壓力。(2)：參與管理：如果管理人員讓作預(yù)期、上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià))感，幫助員工減輕角色壓力。(3)：放松訓(xùn)練：通過引導(dǎo)員工將注讓員工能夠達(dá)到深度放松。第二單元員工援助計(jì)劃、員工援助計(jì)劃(簡(jiǎn)稱EAP)終極目標(biāo)提高組織的工作績(jī)?cè)兎?wù)。史沿革：最初為解決酗酒問題。(一)根據(jù)實(shí)施時(shí)間長(zhǎng)短，長(zhǎng)期EAP(數(shù)月或更長(zhǎng))和短(二)根據(jù)服務(wù)提供者，內(nèi)部(一)個(gè)體層面：提高員工工作生活質(zhì)量。(二)組織層面：成本減少，收益增加。五、員工援助計(jì)劃的操作流程：(一)問題診斷階段(二)方案設(shè)計(jì)階段(三)宣傳推廣階段(四)教育培訓(xùn)階段(五)咨詢輔導(dǎo)階段(六)項(xiàng)目評(píng)估反饋階段1)①戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展1)①戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針；戰(zhàn)略是策略的戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長(zhǎng)期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動(dòng)②策略是根據(jù)形勢(shì)發(fā)展變化2)①人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制過人實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而設(shè)計(jì)的組織系統(tǒng)、是為促進(jìn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃性部署與活動(dòng)方式、是把人力資源實(shí)踐活動(dòng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的戰(zhàn)略性人力資源管理把人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全資源管理放在首要位置；是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段；是對(duì)人