跨文化交際案例分析

CaseStudy1 AgeandStatus兩位同事的沖突使一家數(shù)據(jù)處理公司的總經(jīng)理遇到了麻煩。一方是一位躊躇滿志的法裔加拿大小伙子，另一方是一位有特許簽證的年長的中國女性，而此前兩人確實(shí)很好的合作伙伴…..Casedescription:Questions:Whatdoyouthinkcausedtheconflict?Whatwouldyoudotoresolvetheconflictifyouwerethegeneralmanager?沖突沖突這位年長的中國女士投入極大的熱忱和精力開發(fā)產(chǎn)品．卻在最終的關(guān)鍵時(shí)刻拒絕與年輕的同事一同去向議員做推介：當(dāng)經(jīng)理和同事問其緣由．她并未做任何明確的答復(fù)：而當(dāng)經(jīng)理轉(zhuǎn)變策略，不再直接詢問緣由，而是迂回地講起自己的逆境時(shí)，她才道出自己的顧慮。在這位資深年長的中國女士看來，同一位比她年輕的同事一同去國會(huì)，并且由對方來做推介會(huì)影響到她的地位和威信，因此她無法同意：緣由分析造成這一沖突的文化因素有兩方面．對地位、年齡的不同態(tài)度以及這種不同的表達(dá)方式。人對權(quán)力的生疏因文化背景的不同而不同。依據(jù)霍夫斯特的調(diào)查爭論，“低權(quán)力距離”國家的人強(qiáng)調(diào)個(gè)人的力量和信用，人與人之間權(quán)利和關(guān)系的公平，而．”高權(quán)力距離”國家，如中國、日本、緯國，強(qiáng)調(diào)地位、閱歷、年齡、資格等，人與人之間存在級別差距；因此在這位年輕的加拿大人看來，在工作上他與這位女士是公平的合作伙伴，并沒有地位的差異，自己也有力量參與工程并做最終報(bào)告。而在這位中國女士看來，以自己的年齡、資格、以及工作中的付出，與一個(gè)年輕人一同去國會(huì)，并且由對方來做報(bào)告對她來說是一件丟面子的事：1/7另外．雙方表達(dá)方式的不同也導(dǎo)致了沖突的加深。依據(jù)霍爾的理論，加拿大是“低語境”國家，中國屬于“高語境”文化國家，因此，當(dāng)她的加拿大同事沒有充分考慮到她所處的位置．而是直接問她緣由時(shí)，這位中國女士承受了動(dòng)聽回進(jìn)的策略，沒有直接說出自己的想法。而當(dāng)經(jīng)理轉(zhuǎn)變方法迂回地說到自己的難處時(shí)，在這種語境下她才說出自己的顧慮。Lowpowerdistance“countryonindividualabilityandcredit,therelationshipbetweenrightsandequality,and.“highpowerdistance“countries,suchasChina,Japan,weftkingdom,emphasizingthestatus,experience,age,qualifications,existinggapbetweenpeoplelevel。SointheyoungCanadianopinion,intheworkheandthewomanareequalpartners,andthedifferenceinnoposition,alsohastheabilitytoparticipateinprojectanddothelastreport.AndintheChinesewomenseemto,intheirownage,qualifications,andworkinpay,andayoungmantogethertocongress,andbyeachothertodothereportforherisaloseface:Outside.Bothsidesexpressingwaydifferentledtothedeepeningofcontradictions.Accordingtothetheoryofhall,Canadais“l(fā)owcontext“countries;Chinabelongsto“highcontext“culturecountries,文化溝通當(dāng)與不同文化背景、年齡、地位的人進(jìn)展跨文化溝通合作時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)充分了解對方價(jià)值觀中對這些個(gè)人因素的看法，決策前應(yīng)承受適宜的方式進(jìn)展有效的協(xié)商，以便避開和化解因文化背景、價(jià)值觀不同引起的沖突。本案例中的經(jīng)理在理解她的難處之后，可以在全公司內(nèi)正式的公布這位女士的工作成果，賜予高度的認(rèn)可．同時(shí)在議會(huì)的報(bào)告中也應(yīng)表達(dá)出其工作的重要意義，使之得，得到應(yīng)有的重視。CaseStudy2 PraisingJapaneseinPublicWorkplaces〔在工作場所當(dāng)眾表揚(yáng)日本人〕瓊斯先生〔美國經(jīng)理〕當(dāng)眾表揚(yáng)蘇琦木拓〔日本員工〕工作做得很棒，本以為蘇琦木拓會(huì)快活的承受，卻不料…..Casedescription:2/7American:Mr.Sugimoto,Ihavenoticedthatyouaredoinganexcellentjobontheassemblyline.Ihopethattheotherworkersnoticehowitshouldbedone.Japanese:(Heisuneasy).Praiseisnotnecessary.Iamonlydoingmyjob.(HehopesotherJapaneseworkersdonothear.)American:Youarethefinesse,mostexcellent,dedicatedworkerwehaveeverhadattheJonesCorporation.Japanese:(Heblushedandnodshisheadseveraltimes,andkeepsworking.)American:Well,areyougoingtosay“thankyou,”Mr.Sugimoto,orjustremainsilent?Japanese:Excuseme,Mr.Jones…MayItakeleaveforfiveminutes?American:Sure.(HeisannoyedandwatchedSugimotoexit).Ican’tbelievehowrudesomeJapaneseworkersare.Theyseemtobedisturbedbypraiseanddon’tansweryou…justsilent.Questions:WhywastheconversationbetweenMr.JonesandMr.Sugimotonotsopleasant?Whydidtheyhavesuchdifferentreactionstowardspraisinginpublicworkplaces?IfyouwereMr.Sugimoto,wouldyouacceptpraisefromMr.Jonesinpublicworkplaces?IfwereMr.Jones,howwouldyoudealwiththesituationmoreappropriately?分析沖突沖突從對話中可以看出，瓊斯先生認(rèn)為在其他工人面前表揚(yáng)蘇奇木拓先生是對他工作確實(shí)定．也是對他個(gè)人的認(rèn)可，蘇奇木拓先生應(yīng)當(dāng)快活地承受，不必遮3/7遮掩掩不好意思，更不應(yīng)當(dāng)一句話不說就走了。但瓊斯先生只是從美國強(qiáng)調(diào)個(gè)人的概念動(dòng)身，卻不生疏日本人是如何對待個(gè)人和集體的關(guān)系，不知道如何向日本同事表示賞識和贊揚(yáng)．結(jié)果適得其反。瓊斯先生和蘇奇木拓溝通失敗的緣由主要在于都對雙方的文化了解不深，特別是雙方對個(gè)人與集體關(guān)系的看法不同。Case3 ABritishGeneralManagerinThailand英國總經(jīng)理在泰國一位英國總經(jīng)理來到泰國上任，到任之初，沒想到使用什么樣的車上班這個(gè)小問題給他帶來了不小的苦惱…….Casedescription:ABritishgeneralmanageruponarrivalinThailandrefusedtotakehispredecessor’scar.TheThaifinancemanageraskedthenewGMwhattypeofMercedeshewouldlike,then,TheGMaskedforaSuzukioraMini,anythingthatcouldbehandledeasilyinthecongestedtrafficinBangkok.ThreeweekslatertheGMcalledthefinancemangerandaskedaboutprospectsforthedeliveryofhiscar.TheThailosthisreserveforamomentandexclaimed:“wecangetyouanewMercedesbytomorrow,butSuzukitakemuch,muchlonger.”TheGMaskedhimtoseewhathecoulddotospeeduptheprocess.AfterfourweekstheGMaskedtoseethepurchaseorderforthecar.Thepurchasingdepartmentrepliedthat,becauseitwouldtakesolongtogetasmallcar,theyhaddecidedtoorderaMercedes.Questions:WhydidtheGMhavedifficultiesingettingaSuzukiorMini?文化溝通本案例中，假設(shè)英國經(jīng)理堅(jiān)持一意孤行，很簡潔引起泰國員工的集體反感，會(huì)有被架空的危急。在跨國組織中，遇到這種狀況應(yīng)從實(shí)際環(huán)境，即地理環(huán)境及當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗，占主導(dǎo)成員的文化背境動(dòng)身，考慮大多數(shù)人的習(xí)慣和意見，做出不影響團(tuán)隊(duì)成員工作樂觀性和工作業(yè)績的決策4/7第頁case4怎樣理解微笑？微笑是友好的表示，理應(yīng)得到友好的回應(yīng)。但是，向別人賠禮時(shí)微笑是否顯得適當(dāng)？不同國家的人有不同的理解。處理不當(dāng)，很可能帶來意想不到的結(jié)果……Casedescription:“Yes,I’mverysorryandIpromisethiswon’thappenagain,”JunChensaid,withasmileevenbroaderthanbefore.“I’msorryIjustcan’ttakeyourapology.Youdon’tlooksorryatall!”Petersaidangrily.JunChen’sfaceturnedveryred.HedidnotintheleastexpectPetertotakeitnegatively.Hewasdesperatetomakehimselfunderstood.“Peter,”hemanagedtosmileagain,“trustme,noonecanfeelanymoresorrythanIdoaboutit.”Peterwasalmostfuriousbynow,“Ifyou’rethatsorry,howcanyoustillsmile?”Questionsfordiscussion”WhydidJunChenwearasmilewhenhemadetheapology?DoyouthinkitisreasonablethatPeterbecamesoangrywithJunChen?Why?Whatarethedifferentinterpretationsforasmilebythetwointhissituation?沖突沖突本案例所表達(dá)的沖突格外明顯，是由于膠體語言使用的文化差異而導(dǎo)致的誤會(huì)。不同文化對于微笑的理解是不同的。尤其是在賠禮這種特別的語境下。陳軍向彼得道謙時(shí)，盡力微笑著說話以顯示禮貌和誠意，而對于彼得來說，這種狀況下微笑是不敬重的表硯，也是缺乏誠意的表現(xiàn)。Thiscasethatembodiestheveryobviouscontradictionisbecausethecolloiduseoflanguagecultural5/7differencesandleadtomisunderstandings.Differentcultureforsmileofunderstandingisdifferent.Especiallyinthecontextofthisspecialandapologize.HowellwaytoPeterWilliams,tryingtosmiletospeaktoshowcourtesyandsincerity,andforPeterspeaking,thissituationisnotrespectwatchsmileyanping,alsoisthelackofsincerityoftheperformance.There”sanoldChinesesaying“stretchedouthishandandnotdozensmilingface,文化溝通要避開跨文化交際中產(chǎn)生由膠體語言使用不當(dāng)而造成溝通上的障礙和誤會(huì)，解決本案例中消滅的類似問題，必需提前了解對方國家的文化，了解同樣的肢體語言在對方國家中是否有著同樣的意義．尤其是對方文化中涉及禮節(jié)禮儀的方面有何禁忌和特別之處。切不能想固然的套用自己文化中肢體語言的含義，否則就可能消滅本案例中得為難狀況。Case5WhyWasHisAnswerNotRelatedtotheQuestion?為何他答非所問？飛利浦照明公司的一位美國經(jīng)理和一位頗具進(jìn)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工談話，但這位中國員工總是答非所問，美國經(jīng)理甚是疑心……Casedescription:Questionfordiscussion:WhydidtheChineseemployeenotgiveaclearanddefiniteanswer?WhatstereotypedidtheChineseemployeefromtowardsAmerican?HowcanMr.Jiaeffectivelysolvetheawkwardsituation?沖突沖突這是一個(gè)表達(dá)東西方人際溝通方式差異的案例。在這個(gè)案例中，文化沖突表達(dá)在：來自美國的人力資源經(jīng)理看好一個(gè)中國雇員，因此和該雇員談話，想6/7知道他對自己的職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃以及期望得到什么職位。而令他不解和憤慨的是，該雇員避而不談該答復(fù)的問題卻大談公司的將來進(jìn)展、晉升和他目前的職位。結(jié)果是兩人都在背后相互埋怨，美國人認(rèn)為中國雇員太虛偽，而中國雇員也認(rèn)為美國人太直接、坦率、咄咄通人。AmericansbelievethatChineseemployeestoohypocritical,andChineseemployeesalsothinkAmericanstoodirect,frankly,ourveryaggressive.文化溝通由于談話的不開心使得美國經(jīng)理和中國雇員都對彼此頗有微詞，雖然美國經(jīng)理的本意是想通過談話了解這位中國雇員對于自己事業(yè)進(jìn)展的規(guī)劃，今后適時(shí)可能提拔他。值得一提的是，案例中的另一名人力資源主管賈先生已意識到兩人相互誤會(huì)的