壽險改革方案推廣匯報課件

壽險改革推廣方案匯報集團(tuán)發(fā)展改革中心1998年1月19日中國平安保險公司機(jī)密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。0概述通過在廣州市和三個三級機(jī)構(gòu)的試點工作，集團(tuán)發(fā)展改革中心在原“平安—麥肯錫”小組的工作基礎(chǔ)之上確定了在全國推廣壽險改革的主要內(nèi)容，包括組織架構(gòu)、管控系統(tǒng)、個險流程和團(tuán)險流程等四個主要方面，同時也總結(jié)出一套推廣方法和程序。在未來的推廣中，壽險小組將努力與總部各相關(guān)部門密切配合，與各機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)和各級員工共同努力，逐步分批次在全國完成推廣任務(wù)，并在推廣過程中不斷完善改革內(nèi)容。第一批的推廣機(jī)構(gòu)包括上海、南京和大連，將在二月六日開始同時啟動。

推廣內(nèi)容組織架構(gòu)管控系統(tǒng)個險流程團(tuán)險流程

推廣方法推廣方法概述與總部各部門和二級機(jī)構(gòu)的分工配合

下一步行動計劃下一步推廣時間表二月六日出發(fā)前與總部溝通的方面

工具手冊目錄1推廣內(nèi)容組織架構(gòu)總部組織架構(gòu)：建立個、團(tuán)兩系列的總部架構(gòu)區(qū)域監(jiān)管中心：在華東進(jìn)行試點二級機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)：建立個、團(tuán)兩系列的二級架構(gòu)三級機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)：加快技術(shù)內(nèi)勤集中化的進(jìn)程

管控系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)：建立從總公司到業(yè)務(wù)主管，從銷售到內(nèi)勤的完整系統(tǒng)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理輔助工具：建立規(guī)范的損益計劃和跟蹤工具

個險流程銷售活動管理：建立從營業(yè)區(qū)經(jīng)理到業(yè)務(wù)員的活動管理規(guī)范契約和理賠：建立以小型機(jī)系統(tǒng)為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)流程；建立審計制度客服：進(jìn)行收費改革的擴(kuò)大試點；進(jìn)一步完善咨詢、申訴、保全的流程改革方案

團(tuán)險流程團(tuán)體銷售部和后援部的職能：建立和明確全面的銷售指導(dǎo)和后援服務(wù)職能團(tuán)險考核體系直銷外勤的考核：建立以標(biāo)準(zhǔn)保費和客戶數(shù)為主的考核體系團(tuán)體業(yè)務(wù)活動管理：建立從團(tuán)體銷售經(jīng)理到業(yè)務(wù)員的活動管理規(guī)范壽險改革推廣的主要內(nèi)容2 * 含團(tuán)體和個人業(yè)務(wù)相應(yīng)職能壽險總部過渡型組織架構(gòu)組織架構(gòu)壽險總經(jīng)理室總督導(dǎo)長黃宜庚協(xié)理黃萍協(xié)理何志光協(xié)理劉經(jīng)綸顧問張學(xué)德精算部產(chǎn)品開發(fā)部

企劃部華中督導(dǎo)區(qū)綜合管理部人力資源部電腦部核算部培訓(xùn)部

華東區(qū)域監(jiān)管中心營銷部保費部核保核賠部客戶服務(wù)部員工服務(wù)部華南督導(dǎo)區(qū)團(tuán)體銷售部團(tuán)體管理部醫(yī)療保險部西部督導(dǎo)區(qū)華北督導(dǎo)區(qū)東北督導(dǎo)區(qū)**新成立部門總部架構(gòu)調(diào)整的基本思路是建立明確的個、團(tuán)險系列，同時建立和增強(qiáng)企劃和產(chǎn)品開發(fā)等功能，以加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的主動領(lǐng)導(dǎo)能力。3華東區(qū)域中心各部門權(quán)責(zé)進(jìn)行區(qū)域壽險經(jīng)營狀況、經(jīng)營環(huán)境分析分析區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境采集、分析區(qū)域內(nèi)管理信息組織區(qū)域內(nèi)分支機(jī)構(gòu)編寫年度計劃，初步審核向區(qū)域內(nèi)分支機(jī)構(gòu)提供信息支援區(qū)域中心是總部職能的延伸，其基本職能是協(xié)助，輔導(dǎo)，督促二級機(jī)構(gòu)執(zhí)行總部的計劃和政策，同時按總部的標(biāo)準(zhǔn)和要求考核二級機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)。檢查、診斷分支經(jīng)營管理檢查業(yè)務(wù)政策貫徹報行分析業(yè)務(wù)發(fā)展、人員發(fā)展?fàn)顩r輔導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)提升管理技術(shù)對區(qū)域內(nèi)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行核保、核賠審計和財務(wù)審計監(jiān)督指導(dǎo)區(qū)域內(nèi)二級審計部門工作企劃督導(dǎo)審計區(qū)域中心立管主管助理協(xié)助區(qū)域中心主管管理中心督導(dǎo)、企劃、審計工作4 * 不適用予直轄市 ** 核賠部單獨成立的時機(jī)可視業(yè)務(wù)量大小的實際情況確定 資料來源： 小組分析二級機(jī)構(gòu)目標(biāo)組織架構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)部人事部監(jiān)察審計部市管理本部主管個人業(yè)務(wù)副總團(tuán)體業(yè)務(wù)副總共同資源副總?cè)墮C(jī)構(gòu)四級機(jī)構(gòu)辦公室

健康保險部團(tuán)體業(yè)務(wù)部團(tuán)體后援部企劃部營銷部培訓(xùn)部契約部理賠部客服部收費部

*電腦部二級機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)調(diào)整的主要內(nèi)容包括建立個、團(tuán)險兩大系列，以進(jìn)一步落實權(quán)責(zé)，減少扯皮。5三級機(jī)構(gòu)內(nèi)勤管理體制的幾種可能模式可能模式三級機(jī)構(gòu)自己管理(目前模式)

雙重管理(財務(wù)管理模式)

省內(nèi)勤派出服務(wù)站模式：按地理位置考慮設(shè)立數(shù)個內(nèi)勤服務(wù)站，每個就近服務(wù)多個三級機(jī)構(gòu)

省級中心(電腦遠(yuǎn)程處理)優(yōu)點三級機(jī)構(gòu)運作靈活、反應(yīng)快，便于對機(jī)構(gòu)老總進(jìn)行“只問結(jié)果”的考核

在保持機(jī)構(gòu)的運作靈活的基礎(chǔ)上加強(qiáng)了技術(shù)指導(dǎo)和考核

每個服務(wù)站達(dá)到臨界規(guī)模，便于管理、指導(dǎo)在設(shè)點選擇恰當(dāng)?shù)那闆r下可保證服務(wù)及時便于控制風(fēng)險三級機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人可集中精力做好銷售

同上風(fēng)險控制更好質(zhì)量更好缺點三級機(jī)構(gòu)內(nèi)勤技能提高困難小而全，資源浪費，成本高潛在風(fēng)險控制較難

同上

如果考核體制不完善，可能導(dǎo)致效率不高，反應(yīng)慢三級機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人覺得管理不順

有些地區(qū)通訊條件尚不能滿足需要以電腦技術(shù)為驅(qū)動，加速集中處理進(jìn)程三級機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)的最核心的問題是內(nèi)勤的運作模式和管理體制的選擇，盡管不同的模式有其優(yōu)缺點，目標(biāo)應(yīng)是盡快過渡到集中處理的模式。6三級機(jī)構(gòu)內(nèi)勤架構(gòu)模式的評估好不好在通信條件允許的地方盡快實施以小型機(jī)遠(yuǎn)程處理為基礎(chǔ)的省級中心模式在其它地區(qū)實行雙重管理或內(nèi)勤服務(wù)站模式可能模式三級機(jī)構(gòu)自己管理(目前模式)雙重管理(財務(wù)模式)內(nèi)勤服務(wù)站

省級中心(電腦遠(yuǎn)程處理)服務(wù)質(zhì)量服務(wù)效率服務(wù)成本風(fēng)險控制*** * 須建立好的考核、激勵機(jī)制以避免出現(xiàn)前后脫節(jié)從服務(wù)質(zhì)量、效率、成本，以及風(fēng)險控制等幾個方面來看，省級中心模式是最理想的。如果由于通信條件的阻礙難以克服，則應(yīng)盡快采用內(nèi)勤服務(wù)部模式。7以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理定期計算指標(biāo)并制作報表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)的概述操作方法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理指標(biāo)選擇依據(jù)三個判據(jù)對公司價值/利潤的影響程度計算指標(biāo)的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度每個機(jī)構(gòu)統(tǒng)一由一個部門(管理信息室)、負(fù)責(zé)計算結(jié)果以避免口徑不一對同級同行進(jìn)行綜合得分排名對趨勢進(jìn)行分析將報表分發(fā)各層級定期召集管理會議，針對指標(biāo)進(jìn)行反饋、計劃、追蹤用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的表格進(jìn)行匯報定期計算指標(biāo)并制作報表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)要點三大基本功能考核

同行考評排名隨時間進(jìn)步的情況分析、計劃分析問題的工具計劃工作的重點匯報、指導(dǎo)向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向管控系統(tǒng)要盡快建立一整套覆蓋全系統(tǒng)各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，以從考核、分析和計劃、匯報和指導(dǎo)等三個方面實現(xiàn)規(guī)范化，提高水平。8關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯報指導(dǎo)線條概況三級機(jī)構(gòu)總經(jīng)理個險副總二級機(jī)構(gòu)總經(jīng)理團(tuán)險副總壽險

總經(jīng)理個險協(xié)理團(tuán)險協(xié)理個險

各部門團(tuán)險

各部門匯報/指導(dǎo)形式每月指標(biāo)匯報會每周措施跟蹤會每月以傳真和電話形式進(jìn)行指標(biāo)匯報每季指標(biāo)匯報會區(qū)域督導(dǎo)總部二級機(jī)構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)中的一個重要成分是定期的匯報指導(dǎo)會議制度。9例子

廣州市營業(yè)區(qū)十月業(yè)績排名舉例單位三區(qū)八區(qū)六區(qū)七區(qū)九區(qū)五區(qū)一區(qū)四區(qū)區(qū)經(jīng)理陳堅鄧志軍林少謙吳湔環(huán)何衛(wèi)軍梁芷梅王偉范家俊 綜合

評分 74.4 66.0 65.3 62.9 60.0 49.6 46.4 45.0綜合排名

1 2 3 4 5 6 7 8新保費增長率

1 4 6 3 8 2 7 5業(yè)務(wù)員

脫落率 8 3 1 7 2 6 4 5費用率

2 1 5 3 4 7 6 8投訴率比率

3 2 3 5 6 7 8 1人均保費 1 3 4 2 6 5 7 8續(xù)期達(dá)成率 8 5 3 6 2 4 1 7繼續(xù)率 5 8 7 3 1 2 4 6各項指標(biāo)排名每月的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)計算出來后，會根據(jù)各項指標(biāo)進(jìn)行綜合評分排名。例如，32個二級機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的排名。本圖所示是廣州市各營業(yè)區(qū)的十月份關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)排名情況。10月報表

區(qū)經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定表

98年1月填寫范例

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)活動率(%)人均產(chǎn)能(元)脫落率(%)繼續(xù)率(%)費用率(%)客戶投訴率(%)上月目標(biāo)909,00010905.60.1上月實際達(dá)成808,5008855.00.1與計劃差距-10-500+2-5+0.60造成差距的主要原因本月目標(biāo)909,00010905.60.1

措施業(yè)務(wù)員拜訪量不足業(yè)務(wù)員展業(yè)活動管理力度不足對繼續(xù)率考核認(rèn)識不足進(jìn)行一次準(zhǔn)客戶挖掘的培訓(xùn)要求部經(jīng)理檢查全部工作日志(一周至少一次)重點輔導(dǎo)1位管理水準(zhǔn)不夠的部經(jīng)理舉行一次繼續(xù)率的考核措施的宣導(dǎo)將本月被投訴的員工通知各部經(jīng)理填寫日期：98.1.2區(qū)經(jīng)理單位及姓名：營業(yè)八區(qū)王偉部門/人員十一部經(jīng)理李軍輔導(dǎo)內(nèi)容營業(yè)部管理的基本技巧預(yù)計每周花多少小時4小時預(yù)期定量效果營業(yè)部人力增加10人，人均保費8,000元，總保費40萬本月重點輔導(dǎo)部門/人員要針對每一項指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)，制定具體措施，在匯報會上向上級匯報，并共同研討修改工作計劃。11個險保費收入之關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵驅(qū)動因素本月初正式員工人數(shù)+本月轉(zhuǎn)正員工人數(shù)+本月試用未轉(zhuǎn)正員工人數(shù)—本月脫落員工人數(shù)活動率X人均產(chǎn)能去年首期X十三個月繼續(xù)率X二次達(dá)成率去年以前首期X二十五個月繼續(xù)率X三次達(dá)成率件均保費有效人均件數(shù)業(yè)務(wù)員人數(shù)人均保費去年投保之續(xù)期去年以前投保之續(xù)期X首期保費續(xù)期保費保費收入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇是通過利潤的層層分解，挑選關(guān)鍵性驅(qū)動性因素。12團(tuán)險直銷業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵驅(qū)動因素總轉(zhuǎn)正人數(shù)X轉(zhuǎn)正人員達(dá)標(biāo)率X達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)正人均保費達(dá)標(biāo)試用人均保費X試用人員達(dá)標(biāo)率X總試用人數(shù)達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)正人均戶數(shù)達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)正戶均保費本月新增人員上月未試用人數(shù)+未達(dá)標(biāo)人員保費達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)正人員保費達(dá)標(biāo)試用人員保費直銷保費在團(tuán)險關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中，重點考慮達(dá)標(biāo)率和達(dá)標(biāo)人員的人均戶數(shù)和戶均保費等指標(biāo)。13平均網(wǎng)點業(yè)績?nèi)司W(wǎng)點團(tuán)險代理業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵驅(qū)動因素達(dá)標(biāo)大網(wǎng)點比重X達(dá)標(biāo)大網(wǎng)點業(yè)績代理保費達(dá)標(biāo)中網(wǎng)點比重X達(dá)標(biāo)中網(wǎng)點業(yè)績達(dá)標(biāo)小網(wǎng)點比重X達(dá)標(biāo)小網(wǎng)點業(yè)績++達(dá)標(biāo)網(wǎng)點業(yè)績X網(wǎng)點達(dá)標(biāo)率1-網(wǎng)點達(dá)標(biāo)率+未達(dá)標(biāo)網(wǎng)點業(yè)績X代理員人數(shù)XX代理業(yè)務(wù)則以代理網(wǎng)點達(dá)標(biāo)率和達(dá)標(biāo)網(wǎng)點的業(yè)績等作為主要指標(biāo)。14各級各部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之確定：二、三級機(jī)構(gòu)總經(jīng)理室二級機(jī)構(gòu)總經(jīng)理個險保費收入利潤率個險保費計劃達(dá)成率個險市場占有率個險續(xù)期保費達(dá)成率個險費用計劃控制率

團(tuán)險標(biāo)準(zhǔn)保費收入利潤率團(tuán)險標(biāo)準(zhǔn)保費計劃達(dá)成率標(biāo)準(zhǔn)保費增長率團(tuán)險費用計劃控制率

資金限額控制率個險團(tuán)險三級機(jī)構(gòu)經(jīng)理個險保費計劃達(dá)成率首期保費增長率人均保費個險續(xù)期保費達(dá)成率個險費用計劃控制率

團(tuán)險標(biāo)準(zhǔn)保費計劃達(dá)成率標(biāo)準(zhǔn)保費增長率團(tuán)險費用計劃控制率直銷轉(zhuǎn)正人員達(dá)標(biāo)率代理網(wǎng)點達(dá)標(biāo)率資金限額控制率二級機(jī)構(gòu)團(tuán)險副總

團(tuán)險標(biāo)準(zhǔn)保費計劃達(dá)成率團(tuán)險標(biāo)準(zhǔn)保費增長率直銷轉(zhuǎn)正人員達(dá)標(biāo)率代理網(wǎng)點達(dá)標(biāo)率團(tuán)險費用計劃控制率二級機(jī)構(gòu)個險副總保費計劃達(dá)成率續(xù)期保費達(dá)成率首期保費增長率人均保費繼續(xù)率個險費用計劃控制率脫落率初步方案綜合根據(jù)指標(biāo)的重要性，計算可操作性，崗位可控性三個判據(jù)，各職能和各層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)已制定出來。15個險關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)—營銷部門營銷部首期保費增長率人均保費脫落率繼續(xù)率

費用率

客戶投訴率保費收入費用服務(wù)質(zhì)量營業(yè)區(qū)活動率人均產(chǎn)能脫落率繼續(xù)率

費用率

客戶投訴率營業(yè)部活動率人均產(chǎn)能有效增員率脫落率繼續(xù)率

客戶投訴率營業(yè)組活動率有效人均件數(shù)件均保費有效增員率脫落率個險銷售部門的指標(biāo)如下所示。16個險關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)—技術(shù)后勤部門理賠理賠費用率理賠案處理時間核賠抽樣差錯率業(yè)務(wù)主任滿意度契約部契約部費用率標(biāo)準(zhǔn)件承保時間成品保單差錯率核保抽樣差錯率初審差錯率錄入差錯率業(yè)務(wù)主任滿意度收費部

續(xù)期保費達(dá)成率收費員人均收費額

收費部費用率

業(yè)務(wù)主任滿意度保費收入費用服務(wù)質(zhì)量 注： 客服方面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)尚待確定個險主要技術(shù)后勤部門的指標(biāo)如下所示?？头矫娴钠渌毮艿闹笜?biāo)，由于計算可操性方面的困難，仍處于有待進(jìn)一步確定的狀態(tài)。17團(tuán)險關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)—直銷部門銷售部標(biāo)準(zhǔn)保費增長率轉(zhuǎn)正人員達(dá)標(biāo)率達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)正人員人均標(biāo)準(zhǔn)保費試用人員達(dá)標(biāo)率試用人員增員率

費用率保費收入費用營業(yè)部轉(zhuǎn)正人員達(dá)標(biāo)率達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)正人員人均戶數(shù)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)正人員戶均保費試用人員達(dá)標(biāo)率試用人員增員率

費用率營業(yè)組轉(zhuǎn)正人員達(dá)標(biāo)率達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)正人員人均戶數(shù)達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)正人員戶均標(biāo)準(zhǔn)保費試用人員達(dá)標(biāo)率試用人員增員率團(tuán)險直銷部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)如下所示。18團(tuán)險關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)—代理部門代理部網(wǎng)點達(dá)標(biāo)率人均網(wǎng)點達(dá)標(biāo)網(wǎng)點點均業(yè)績

費用率

客戶投訴率保費收入費用服務(wù)質(zhì)量代理科網(wǎng)點達(dá)標(biāo)率人均網(wǎng)點達(dá)標(biāo)大網(wǎng)點業(yè)績達(dá)標(biāo)中網(wǎng)點業(yè)績達(dá)標(biāo)小網(wǎng)點業(yè)績

費用率

客戶投訴率團(tuán)險代理部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)如下所示。19以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理定期計算指標(biāo)并制作報表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理輔助工具操作方法財務(wù)管理輔助工具檢查結(jié)果改善工作

分險種預(yù)測本月保費收入計算本月可提費用的預(yù)估值根據(jù)預(yù)估費用及上月實際開支計劃本月各項開支實際保費收入與預(yù)測比較實際費用與可提費用額比較分析問題解決問題計劃開支目標(biāo)

預(yù)測保費收入及可提費用要點三大基本目的細(xì)化工作將保費和費用的計劃細(xì)化到月分析趨勢對保費和費用的結(jié)構(gòu)趨勢進(jìn)行及時分析增強(qiáng)責(zé)任心便于機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)增強(qiáng)日常工作的責(zé)任心利用公司統(tǒng)一的完整Excel軟件作為輔助工具同時，要推廣使用一套規(guī)范的機(jī)構(gòu)利潤計劃、控制的輔助工具，以促進(jìn)細(xì)化工作，及時分析發(fā)現(xiàn)趨勢，及增強(qiáng)工作的責(zé)任心。20費用管理工具使用流程如何增加下月保費？如何改善保費結(jié)構(gòu)以增加費用額度？如何減少費用？本月保費計劃費用額度預(yù)計上月費用計劃上月實際費用本月費用計劃本月實際費用這一輔助工具的使用流程如下所示。21各層級營銷活動管理工具摘要個險流程銷售活動管理活動管理的重點對營業(yè)部經(jīng)理銷售管理技巧/意愿分析框架對營業(yè)部經(jīng)理技能評估表對營業(yè)部經(jīng)理激勵/輔導(dǎo)行動計劃表

對業(yè)務(wù)主任銷售管理技巧/意愿分析框架對業(yè)務(wù)主任技能評估表對業(yè)務(wù)主任激勵/輔導(dǎo)行動計劃表

對業(yè)務(wù)員銷售技巧/意愿框架對業(yè)務(wù)員技能評估表對業(yè)務(wù)員激勵/輔導(dǎo)行動計劃表業(yè)務(wù)主任業(yè)務(wù)員營業(yè)部經(jīng)理區(qū)經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定表區(qū)經(jīng)理業(yè)務(wù)改善措施計劃區(qū)經(jīng)理上月業(yè)務(wù)改善措施進(jìn)展檢討檢查記錄表

部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定表部經(jīng)理業(yè)務(wù)改善措施計劃部經(jīng)理上月業(yè)務(wù)改善措施進(jìn)展檢討營業(yè)部每月活動情況統(tǒng)計表檢查記錄表月會計劃表

主任每月目標(biāo)設(shè)定表主任每月目標(biāo)達(dá)成表檢查表

業(yè)務(wù)員每月目標(biāo)設(shè)定表

營業(yè)部每周活動情況統(tǒng)計表部經(jīng)周工作時間計劃表部經(jīng)理每周時間分配記錄表

主任每周目標(biāo)設(shè)定表主任每周目標(biāo)達(dá)成差距表主任每周工作時間計劃表主任每周時間分配記錄表業(yè)務(wù)員每日活動檢查表輔導(dǎo)日志

業(yè)務(wù)員每周目標(biāo)達(dá)成差距表業(yè)務(wù)員每周拜訪計劃表準(zhǔn)主顧卡計劃100時間錦囊工作日志季工具月工具周/日工具區(qū)經(jīng)理個險銷售活動管理的各項工具如下所示，包含各個層級，分季、月、周、日工具。22對營業(yè)部經(jīng)理技能評估表：季工具填寫說明及范例區(qū)經(jīng)理針對每位部經(jīng)填寫區(qū)經(jīng)理針對每一位部經(jīng)理的技能詳細(xì)分析其優(yōu)缺點并列出協(xié)助改進(jìn)方案主要優(yōu)點主要缺點協(xié)助改進(jìn)方案每月行事歷制定詳細(xì)

嚴(yán)格執(zhí)行活動管理制度，能及時督導(dǎo)主任對周計劃的制定和實施

時間使用效率不高關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告會管理混亂

缺乏針對性分析個別主任的技能及相應(yīng)輔導(dǎo)能力提高個人及營業(yè)部時間的效率指導(dǎo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告會的管理

輔導(dǎo)分析個案時間管理計劃管理管控力度輔導(dǎo)能力部經(jīng)理單位及姓名：

營業(yè)八區(qū)三部江海區(qū)經(jīng)理單位及姓名：

營業(yè)八區(qū)王伍98年第一季填寫日期：98.1.323區(qū)經(jīng)理業(yè)務(wù)改善措施計劃：月報表98年1月填寫范例填寫日期：98.1.2區(qū)經(jīng)理單位及姓名：營業(yè)八區(qū)王伍效果估計新人培訓(xùn)后留存率由40%增至60%新人培訓(xùn)后能了解到更多的壽險行知識

勵全體員工的士氣增加員工展業(yè)的技巧增加尖子業(yè)務(wù)員的人數(shù)以幫助整體銷售業(yè)務(wù)水平提高本月保費提升20%具體行動由區(qū)部組織人力統(tǒng)一面試要求面試人員更加規(guī)范、嚴(yán)格新人培訓(xùn)增加核保、核賠評審、銷售流程課程時間、內(nèi)容增加通關(guān)考試統(tǒng)一組織，更加嚴(yán)格

批定包括本區(qū)及區(qū)的8位演講人名單召開演講人準(zhǔn)備工作會召開部經(jīng)理會議布置時間、流程安排，整個活動的宣傳主題及宣傳口號成本估計/資源需求邀請契約部、核賠部相關(guān)人員進(jìn)行授課

場地布置費，500元禮品費：800元培訓(xùn)部提供音樂協(xié)助制作幻燈片實施時間表1月8日、24日開展兩次培訓(xùn)

每周二、四下午的餐會負(fù)責(zé)人王軍

李強(qiáng)黃麗措施增強(qiáng)新人面試及培訓(xùn)力度

舉行業(yè)務(wù)明星演講24營業(yè)部每周活動情況統(tǒng)計表:周報表填寫說明及范例部經(jīng)理每周檢討各項活動的達(dá)成情況針對各組的活動情況，部經(jīng)理列出對各組的重點輔導(dǎo)計劃部經(jīng)理單位及姓名：營業(yè)八區(qū)三部江海98年1月第2周填寫日期：98.1.5項目人均產(chǎn)能(元)活動率(%)活動量新準(zhǔn)客戶

(人/人)拜訪量

(人/人)考勤率(%)工作日志完成率(%)展業(yè)計劃制定率(%)本周重點輔導(dǎo)計劃本月目標(biāo) 4,500 75 18

80

95 70

85

陪同增員面試抽查業(yè)務(wù)員的管理工具本周達(dá)成2,5004011

45

9070

85

本月目標(biāo) 6,000 80 18

80

90 80

90

和業(yè)務(wù)主任共同評估上周的培訓(xùn)成果本周達(dá)成3,5004512

50

8580

90

本月目標(biāo) 2,500 38 10

50

85 80

90

陪同檢討并擬定下周計劃本周達(dá)成2,5004011

45

9070

85

第一組第二組第三組第四組第五組25錄入復(fù)核核保非標(biāo)準(zhǔn)件、問題件專案小組制單清分送達(dá)LBS技術(shù)平臺上的新契約作業(yè)目標(biāo)流程初審?fù)ㄟ^初審制度的落實和標(biāo)準(zhǔn)件與非標(biāo)準(zhǔn)件的分流，在LBS技術(shù)平臺上，建立由單向流水作業(yè)方式作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)件主流程和與之并行的非標(biāo)準(zhǔn)件及問題件處理專柜組成的充分體現(xiàn)質(zhì)量、效率和成本概念的先進(jìn)的作業(yè)流程。初審制度落實，標(biāo)準(zhǔn)件和非標(biāo)準(zhǔn)件分別進(jìn)入不同生產(chǎn)線主流程以單向作業(yè)方式處理標(biāo)準(zhǔn)件，發(fā)現(xiàn)問題件定時移交專案組處理專案組對非標(biāo)準(zhǔn)件和問題件集中處理主、輔流程并行在制單環(huán)節(jié)合流標(biāo)準(zhǔn)件非標(biāo)準(zhǔn)件問題件問題件問題件錄入復(fù)核核保非標(biāo)準(zhǔn)件、問題件專案小組制單清分送達(dá)個險核保流程26新契約作業(yè)階段性目標(biāo)組織模式全省管理中心省公司契約部權(quán)責(zé)明確，架構(gòu)完善制單中心建立負(fù)責(zé)向省業(yè)務(wù)部門提供新契約標(biāo)準(zhǔn)件承保服務(wù)初級核保中心建立負(fù)責(zé)向省業(yè)務(wù)部門提供新契約非標(biāo)準(zhǔn)件和問題件承保服務(wù)行政管理室建立負(fù)責(zé)對三、四級機(jī)構(gòu)契約部的管理和支援三級機(jī)構(gòu)契約部仍為相對獨立的承保單位建立先進(jìn)的組織模式和流程，以保證新契約作業(yè)職能的充分發(fā)揮。內(nèi)勤服務(wù)站前端技術(shù)平臺建立省級承保中心建立(初級型)核保集中處理對三、四級機(jī)構(gòu)新契約作業(yè)管控、培訓(xùn)與輔導(dǎo)加強(qiáng)三、四級機(jī)構(gòu)契約部轉(zhuǎn)化為服務(wù)終端服務(wù)站的設(shè)置跨行政單位以地理位置設(shè)置對授保要件的準(zhǔn)確性和齊全性負(fù)責(zé)對體檢和生調(diào)結(jié)果負(fù)責(zé)投保資料的鍵盤錄入保單印制與發(fā)送省級承保中心更先進(jìn)的技術(shù)平臺建立省級承保中心建立覆蓋全省的服務(wù)綱絡(luò)形成全面負(fù)責(zé)全省新契約作業(yè)三、四級機(jī)構(gòu)服務(wù)前端轉(zhuǎn)化為綱絡(luò)服務(wù)站對投保要件準(zhǔn)確性和齊全性負(fù)責(zé)對體檢及生調(diào)結(jié)果負(fù)責(zé)投保資料掃描錄入保單印制和發(fā)送三、四級機(jī)契約部省契約部省級承保中心省級承保中心內(nèi)勤服務(wù)站27理賠作業(yè)流程改造目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立以營造永久忠誠客戶群為目標(biāo)的適應(yīng)市埸變化的理賠流程。確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理定期計算指標(biāo)并制作報表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)后續(xù)跟蹤舊檔保險金領(lǐng)取權(quán)責(zé)人員

成功要素填寫報案登記表*并將報案信息，反饋給客戶，調(diào)查人員，立案人，相關(guān)部門填寫案件流程表*LBS登錄(即時)理賠咨詢(柜面電路)

資深核賠人輪值人數(shù)視工作量而定

迅速將報案信息共享給客戶清晰、親切的理賠服務(wù)主動收集索賠資料視案情提起調(diào)查程序填寫案件流程表LBS查詢并打印保單狀況LBS受理登錄(即時)

資源核賠人與立案為同一崗位人數(shù)依工作量而定

根據(jù)報案登記表的信息指導(dǎo)收集工作加速理賠流程決定是否立案已立案案件分流不予立案案件固定填寫案件流程表LBS時時登錄案件查詢(電話)

與收集索賠資料同窗資深核賠人

案件有序分流簡易案件及時處理服務(wù)形象前量技術(shù)分析與處理補(bǔ)充調(diào)查與提到流程表填寫簽批審核

最高權(quán)限核賠不宜按險別險種分工

以核賠工作小組形成組織后臺技術(shù)作業(yè)保證質(zhì)量與效率從核賠小組即時移交案案即時通知客戶領(lǐng)取給付金定時清理已決未侍案件客戶接待引導(dǎo)案件流轉(zhuǎn)表

內(nèi)勤人員(理賠輔助人員)

主動聯(lián)系和接待客戶結(jié)案卷宗整理

與給付為同一崗位

不是簡單裝釘存格而是需整理齊全定期電話拜訪受益客戶，反饋理賠效果將相關(guān)信息反饋相關(guān)部門(如銷售，收費)拜訪量達(dá)10%

與給付為同一崗位

檢討完善整體效益建立品牌意識定期計算指標(biāo)并制作報表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)責(zé)任認(rèn)定立案收集索賠

資料接受報案

調(diào)查報告?zhèn)€查調(diào)查通知客戶

后臺作業(yè)前臺作業(yè)28理賠部成立的時機(jī)領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力組織作業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗跨區(qū)域管理經(jīng)驗學(xué)習(xí)意愿成立相對獨立的理賠部應(yīng)根據(jù)市場成熟度和管理技能的情況來決定。管理技能市埸成熟度有效契約量客戶總數(shù)三、四級機(jī)構(gòu)數(shù)賠案件數(shù)(已結(jié)案)待機(jī)成立理賠部

保留原隸屬客戶服務(wù)部推進(jìn)理賠另業(yè)務(wù)拓展的協(xié)作致力于發(fā)展市埸應(yīng)立即成立理賠部

更有效地協(xié)調(diào)管理資源保證技能持續(xù)提高維持并擴(kuò)大市埸傷額避免品牌衰減效應(yīng)暫後成立理賠部

需區(qū)域支援、輔導(dǎo)與培訓(xùn)積極拓展并成熟市埸積累理賠經(jīng)驗定時成立理賠部

借助流程改造推動過程避免建立管理機(jī)會與技能發(fā)育現(xiàn)有管理職能并取得直接管理經(jīng)驗重視信息管理(并發(fā)理賠管理工具)高低低高29審計部財務(wù)審計室核賠審計室核保審計室核保/核賠審計制度的組織框架匯報

檢查

必須建立針對核保核賠工作的審計制度以促進(jìn)工作質(zhì)量的提高，減少公司的不必要的損失和風(fēng)險。兩核審計總公司核保核賠部三、四級機(jī)構(gòu)二級

機(jī)構(gòu)核保室核賠室核保室核賠室稽核監(jiān)察部三、四級機(jī)構(gòu)財務(wù)審計室核賠審計室核保審計室審計部二級

機(jī)構(gòu)財務(wù)審計室核賠審計室核保審計室審計部稽核監(jiān)察部在區(qū)域中心成立后，審計作業(yè)與業(yè)務(wù)完全獨立全職審計人員對核保核賠作業(yè)質(zhì)量進(jìn)行結(jié)案覆查每季進(jìn)行一次審計檢查核保室核賠室短期之內(nèi)區(qū)域監(jiān)管中心成立后區(qū)域管理中心30審計檢查的層級說明了解機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的專業(yè)能力水平及共同缺失了解機(jī)構(gòu)內(nèi)對技術(shù)人員管理水平，如考核、

培訓(xùn)了解機(jī)構(gòu)對總公司政策制度的落實程度了解個別專業(yè)人員的技術(shù)能力與常犯錯誤防范舞弊違紀(jì)的發(fā)生確定報案、受理、立案等行政程序均符合總公司要求確定調(diào)查、判斷、賠付、理算等專業(yè)決定均合于邏輯找出辦案過程巰失并予以指正找出條款設(shè)計可能造成疑義之處機(jī)構(gòu)層級個人層級個案層級+===XXXXXXXXXX機(jī)構(gòu)內(nèi)所有專業(yè)人員表現(xiàn)

總公司政策制度執(zhí)行情況

個人所有受檢個案之綜合評分

審計人員抽檢個案，依據(jù)審計規(guī)則進(jìn)行結(jié)案覆核績效評定主要成果審計制度會對各個層級的作業(yè)要求加以考核…31審計試點工作結(jié)果—機(jī)構(gòu)核保工作范例一、業(yè)務(wù)方面整體優(yōu)勢：核保時效性強(qiáng)，保證了新契約承保的順利進(jìn)行共同缺失

對被保人從事職業(yè)的審核不嚴(yán)，許多保單存在職業(yè)性質(zhì)含糊不清，職業(yè)危險性無法判明的現(xiàn)象，如在工作性質(zhì)樣填寫「個體」、「私營」、「待業(yè)」、「職員」等。此類保件約占總數(shù)的15%體檢規(guī)則執(zhí)行不力，達(dá)體檢標(biāo)準(zhǔn)之投保申請未要求體檢，此類個案約占總數(shù)的3%對于健康損傷項目的評點普遍存在

1) 對于危險因素的考慮欠全面

2) 核保資料不全，導(dǎo)致對額外危險的把握不清，難以保證評點的公平性與準(zhǔn)確性核保人不簽署核保意見，審計保單中約95%以上核保意見樣為空白二、管理方面

核保作業(yè)統(tǒng)計均能按總公司要求進(jìn)行拒保、延期、加費卷宗能詳細(xì)分類歸檔主要缺失資深核保人陸續(xù)離職，現(xiàn)有5名核保人有4名從業(yè)經(jīng)驗少於半年曾發(fā)生部門經(jīng)理簽批承保意見或影響核保意見情形，例如違背投

保規(guī)則主附險要求而仍予以同意承保核保人人均作業(yè)量偏低，八月份僅為48.8件/日無對三、四級機(jī)構(gòu)核保人員系統(tǒng)性培訓(xùn)及管理，僅在三月召開

一次核保生調(diào)培訓(xùn)班審核件數(shù)

59 39 98無異議

(件數(shù)) 50 33 83

占%

85%85%85%機(jī)構(gòu)

廣州

核保人

李XX何XX合計

些微疏忽

(件數(shù)) 4 3 7占%

6.5%7.5%7.0%嚴(yán)重疏忽

(件數(shù)) 5 3 8占%

8.5%7.5%8.0%機(jī)構(gòu)審計可以對管理上的缺失要求改進(jìn)。3233關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)的建立*管理機(jī)制二級機(jī)構(gòu)經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯報

二級機(jī)構(gòu)經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理會議

三級機(jī)構(gòu)經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯報三級機(jī)構(gòu)經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理會議本部營區(qū)經(jīng)理指標(biāo)管理、會議營業(yè)區(qū)內(nèi)營業(yè)部經(jīng)理指標(biāo)管理會議團(tuán)險銷售部門指標(biāo)會議后勤部門指標(biāo)管理會議

三級機(jī)構(gòu)營業(yè)部經(jīng)理指標(biāo)管理會議三級機(jī)構(gòu)后勤部門指標(biāo)管理會議壽險總部二級機(jī)構(gòu) * 因為區(qū)域中心尚未正式建立，故此沒有將其考慮進(jìn)去

三級機(jī)構(gòu)內(nèi)容根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之變化，制定本月的工作計劃、行動措施報交壽險總部老總回顧上一季度工作情況，檢討存在的問題、制定本季度工作計劃和措施

根據(jù)指標(biāo)變化，分析原因，制定本月工作計劃報交二級機(jī)構(gòu)老總回顧、檢討上一季度工作情況，根據(jù)指標(biāo)制定本季的計劃目標(biāo)和措施同上

同上

XXX同上

同上

同上頻率月

季

月

季

月

月

XXX月

月

月34核保/核賠審計制度的組織框架總公司核保核賠部三、四級機(jī)構(gòu)二級

機(jī)構(gòu)審計部核保室核賠部財務(wù)審計室核賠審計室核保審計室核保室核賠部稽核監(jiān)察部三、四級機(jī)構(gòu)財務(wù)審計室核賠審計室核保審計室審計部二級

機(jī)構(gòu)財務(wù)審計室核賠審計室核保審計室審計部區(qū)域管理中心稽核監(jiān)察部在區(qū)域中心成立后，審計作業(yè)與業(yè)務(wù)完全獨立