制度建設(shè)培訓(xùn)教材課件

管理的模式一、人治模式

顧名思義，人治模式就是使用強(qiáng)人治理。中國(guó)的儒家思想特別強(qiáng)調(diào)人治，主張為政在人，以身作則，通過(guò)使用賢人來(lái)治理國(guó)家。這時(shí)的國(guó)家治理，明顯具有秘密性、隨機(jī)性和不可預(yù)知性等特點(diǎn)。二、法治模式

隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，部門和員工增多，管理層級(jí)增多，老板一雙眼睛越來(lái)越難照看整個(gè)企業(yè)了。于是，我們想到了建立制度，淡化人治，通過(guò)制度化管理來(lái)提高效率，這就是法治。三、文治模式

當(dāng)企業(yè)再進(jìn)一步發(fā)展壯大，部門和員工進(jìn)一步增多，法治的弊端也就暴露出來(lái)。因?yàn)榧词狗?、制度多如牛毛，總有管不著的地方，就算法律、制度非常健全，沒(méi)人鉆空子，但執(zhí)法者人數(shù)有限，時(shí)間有限，非常容易出現(xiàn)執(zhí)法缺位。此時(shí)就需要有一種意識(shí)、思維來(lái)引導(dǎo)我們的行為，這就是文治，以文化來(lái)管理企業(yè)，以文化來(lái)治理國(guó)家。制度建設(shè)哈佛大學(xué)250本書的故事

當(dāng)年，哈佛牧師立遺囑時(shí)，把他的一塊地皮和250本書遺贈(zèng)給了當(dāng)?shù)匾凰鶎W(xué)院。這所學(xué)院發(fā)展成了現(xiàn)在的哈佛大學(xué)。后來(lái)就有了這250本書的故事：哈佛學(xué)院一直把哈佛牧師的這批書珍藏在哈佛樓里的一個(gè)圖書館內(nèi)，并規(guī)定學(xué)生只能在館內(nèi)閱讀，不能攜出館外。1764年的一天深夜，一場(chǎng)大火燒毀了哈佛樓。在大火發(fā)生前，一名學(xué)生碰巧把哈佛牧師捐贈(zèng)的一冊(cè)名為《基督教針對(duì)魔鬼、世俗與肉欲的戰(zhàn)爭(zhēng)》的書帶出了館外，打算在宿舍里優(yōu)哉游哉地閱讀。第二天他得知大火的消息，意識(shí)到自己從圖書館攜出的那本書，已是哈佛捐贈(zèng)的250本書唯一存世的一本了。經(jīng)過(guò)一番思想斗爭(zhēng)后，他找到當(dāng)時(shí)的校長(zhǎng)霍里厄克，把書還給了學(xué)校?；衾锒蚩诵ｉL(zhǎng)收下了書，感謝了他，然后下令把他開除出校，理由是，這名學(xué)生違反了校規(guī)。

這便是它們的行事態(tài)度：法理第一。

不開除這名學(xué)生行嗎？也可以，不管怎么說(shuō)，畢竟是他使哈佛牧師的書總算留下了一本——這可能是大多數(shù)人的行事態(tài)度。但霍里厄克校長(zhǎng)沒(méi)有這樣做。他感謝那位同學(xué)，是因?yàn)槟俏煌瑢W(xué)誠(chéng)實(shí)（把違反校規(guī)帶出館外的書又送了回來(lái)）；開除他，是因?yàn)橛行Ｒ?guī)。哈佛的理念是：讓校規(guī)看守哈佛的一切比讓道德看守哈佛更安全有效。

個(gè)人總結(jié)：按制度辦事用制度管人

分粥看制度有7個(gè)人組成了一個(gè)小團(tuán)體共同生活，其中每個(gè)人都是平凡而平等的，沒(méi)有什么兇險(xiǎn)禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過(guò)制定制度來(lái)解決每天的吃飯問(wèn)題—要分食一鍋粥，但并沒(méi)有稱量用具和有刻度的容器。

大家試驗(yàn)了不同的方法，發(fā)揮了聰明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大體說(shuō)來(lái)主要有以下幾種:方法一:擬定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥事宜。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多，于是又換了一個(gè)人，總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克頓勛爵作的結(jié)論是:權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對(duì)的權(quán)力絕對(duì)腐敗。方法二:大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認(rèn)了個(gè)人有為自己多分粥的權(quán)力，同時(shí)給予了每個(gè)人為自己多分的機(jī)會(huì)。雖然看起來(lái)平等了，但是每個(gè)人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。

認(rèn)為這種方式導(dǎo)致了資源浪費(fèi)。方法三:大家選舉一個(gè)信得過(guò)的人主持分粥。開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風(fēng)氣敗壞，還得尋找新思路。方法四:選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，形成監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會(huì)常提出多種議案，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭(zhēng)，等分粥完畢時(shí)，粥早就涼了。方法五:每個(gè)人輪流值日分粥，但是分粥的那個(gè)人要最后一個(gè)領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個(gè)制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過(guò)一樣。每個(gè)主持分粥的人都認(rèn)識(shí)到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無(wú)疑將享有那份最少的。評(píng)語(yǔ):現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)是這么表述的:制度至關(guān)緊要，制度是人選擇的，是交易的結(jié)果。好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡(jiǎn)潔又高效，令人為之感嘆！

制度與流程

定義

制度簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是“告訴你對(duì)做了某一事情的后果的處理方法”。所以制度更多的內(nèi)容是一種獎(jiǎng)懲的規(guī)定，制度一般針對(duì)細(xì)節(jié)進(jìn)行，且制度與制度之間是相對(duì)孤立的。

流程合理利用資源，一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，是一個(gè)功能團(tuán)隊(duì)正確地完成某一工作的步驟和順序。區(qū)別制度流程管理思想不同“制度導(dǎo)向”是采取“以堵治水”的辦法，基于的管理假設(shè)是“人性本惡”。簡(jiǎn)單的說(shuō)既是“假如你不做，按制度進(jìn)行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？”。應(yīng)該說(shuō)，這是一種典型的消極管理模式?！傲鞒虒?dǎo)向”更多的是一種“以導(dǎo)治水”，其基于的管理假設(shè)是“人性本善”，特點(diǎn)是以完成工作步驟、順序作為核心，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及其他資源，站在公司的角度，來(lái)設(shè)定流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以“對(duì)自己職責(zé)的本分”、“對(duì)上下游的積極信任”的態(tài)度來(lái)有效運(yùn)作流程。區(qū)別制度流程觀念不同而“制度導(dǎo)向”更多的是針對(duì)局部出現(xiàn)執(zhí)行力問(wèn)題而采取的獎(jiǎng)懲措施，包括對(duì)執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過(guò)失造成公司損失的處理。從“流程”的定義中可以了解到“流程導(dǎo)向”是為實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)功能的一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個(gè)企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，根據(jù)不同的分類原則內(nèi)部又可以分為若干個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會(huì)通過(guò)各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個(gè)涵蓋全局的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。區(qū)別制度流程思維不同很多管理人員感嘆流程執(zhí)行難，解決這個(gè)問(wèn)題，不同的管理文化導(dǎo)向表現(xiàn)不同的管理模式。“制度導(dǎo)向”管理模式的公司，管理者考慮的是“是不是處罰太輕了？”，隨即修改制度加重處罰力度。而“流程導(dǎo)向”管理模式的公司，管理者更多的會(huì)從流程實(shí)際使用優(yōu)化的角度出發(fā)。管理者把更多的精力花在“如何使流程標(biāo)準(zhǔn)更優(yōu)化”上。通過(guò)流程的優(yōu)化來(lái)改善員工的行動(dòng)效果。關(guān)系制度流程流程是制度的靈魂如果制度不能反應(yīng)流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以制度無(wú)法執(zhí)行時(shí)，往往是它所包含的流程有問(wèn)題。企業(yè)管理中常常會(huì)遇到“法不責(zé)眾”情況，如果頻繁出現(xiàn)這種情況，就說(shuō)明一個(gè)制度或規(guī)定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關(guān)的流程與實(shí)際情況不符關(guān)系制度流程制度是流程得以執(zhí)行的保證制度是因流程而存在的，通過(guò)適當(dāng)制度的執(zhí)行推動(dòng)流程的執(zhí)行。流程是建立在對(duì)功能團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)上而設(shè)計(jì)的，對(duì)于因個(gè)體原因而影響流程功能實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過(guò)制度進(jìn)行約束，才能得以制止，進(jìn)而建立流程的威信。關(guān)系制度流程“制度”的激勵(lì)作用可以促使流程改善過(guò)去制度更多的是“處罰”的代名詞，實(shí)際上，制度中的獎(jiǎng)勵(lì)要比懲罰更容易起作用。而且激勵(lì)因素往往會(huì)促使大家更多的主動(dòng)關(guān)注流程，從而使流程得到優(yōu)化。制度與標(biāo)準(zhǔn)

制度契約第三要素：制度原則上說(shuō)一旦立為制度就不能夠經(jīng)常性的修改，制度修改是很嚴(yán)肅的。企業(yè)量化管理組織十大契約之制度契約三大要素：

制度契約第一要素：一定要將制度與標(biāo)準(zhǔn)徹底分開；

制度契約第二要素：制度體系的建立是一個(gè)逐步發(fā)展的過(guò)程，是分階段制訂的過(guò)程，絕不是一次到位；

具體說(shuō)明：一座大廈的柱子和填充墻之間的關(guān)系就是企業(yè)中制度和流程（或標(biāo)準(zhǔn)）的關(guān)系、柱子關(guān)乎大廈的安危；制度是一整套原則，相當(dāng)于國(guó)家的法律如勞動(dòng)法，各地的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是一種標(biāo)準(zhǔn)，制度原則上不得隨意改，標(biāo)準(zhǔn)可修改；制度相當(dāng)于汽車輪轂，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)或管理辦法相當(dāng)于輪胎，之間的相對(duì)關(guān)系說(shuō)明了制度與標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系，制度是剛性的，執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)是彈性的；標(biāo)準(zhǔn)的改變一般由總監(jiān)審批，制度的改變按勞動(dòng)法的規(guī)定，要由員工代表大會(huì)審批；在一個(gè)制度沒(méi)有把握落實(shí)時(shí)，不要把它寫成制度，而寫成標(biāo)準(zhǔn)；制度是一個(gè)完善的過(guò)程，隨時(shí)間逐步推進(jìn)；制度管理的原則：面對(duì)一外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境很差的話，制度應(yīng)少一些，標(biāo)準(zhǔn)彈性大一些，而對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較規(guī)范的話，制度體系應(yīng)嚴(yán)苛一些。企業(yè)如何進(jìn)行正確的制度建設(shè)

一個(gè)完善的、合事宜的企業(yè)制度，能規(guī)范員工行為，使各項(xiàng)工作有章可循，提高管理效率與質(zhì)量，形成一個(gè)良好的企業(yè)文化。制度建設(shè)的重要性已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)識(shí)，但真正建立起一個(gè)合理的、完善的、有效的制度，卻并是很多。

企業(yè)該如何正確的進(jìn)行的制度建設(shè)？

1.明確企業(yè)宗旨。每一個(gè)企業(yè)的誕生，都有它的目標(biāo)與宗旨，企業(yè)只有明確自己的目標(biāo)與宗旨，確定中心主題，所有的管理規(guī)章制度才能緊緊圍繞這個(gè)中心主題去編制、執(zhí)行、維護(hù)，一旦與這個(gè)中心產(chǎn)生沖突都應(yīng)該無(wú)效。2.成立“立法”部門。企業(yè)應(yīng)成立專門負(fù)責(zé)制度管理工作之部門，編制或協(xié)助各個(gè)部門編制各項(xiàng)制度，使之各項(xiàng)制度的編制都建立在企業(yè)的立場(chǎng)上，而非從各個(gè)部門自己的角度出發(fā)?！傲⒎ā辈块T負(fù)責(zé)推行企業(yè)制度建設(shè)工作。3.宣導(dǎo)、溝通、教育。員工的素質(zhì)良莠不齊，要員工馬上改變以往不良的工作習(xí)慣，這是不切實(shí)際的，“立法”部門與企業(yè)各階層管理人員應(yīng)不斷的對(duì)員工進(jìn)行制度宣導(dǎo)、教育、溝通，了解員工的心態(tài)，幫助員工積極轉(zhuǎn)變態(tài)度，使員工了解制度建設(shè)的目的，潛意思的形成對(duì)制度的遵守，矯正不良行為。4.編制文件。企業(yè)制度不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)口頭表達(dá)的，也不日定夕改的，必須以文件的形式予以確定，并保持穩(wěn)定。在制度文件編寫的時(shí)候，必須以企業(yè)的角度去思考，以企業(yè)宗旨為中心，不能僅僅從不部門的立場(chǎng)出發(fā)。在涉及多個(gè)部門時(shí)，制度的銜接是非常重要的，“立法”部門應(yīng)與各個(gè)共同商討，以保證制度的有效性與可操作性。當(dāng)然，制度文件也必須符合國(guó)家法律法規(guī)的規(guī)定，不能凌駕或超越國(guó)家法律法規(guī)。5.權(quán)限確定。在制度的建立過(guò)程必須明確各階層人員的工作權(quán)限與工作內(nèi)容，制定職務(wù)說(shuō)明書，避免三個(gè)和尚抬水喝。也只有明確了各自的工作權(quán)限與工作內(nèi)容，各種表單的核準(zhǔn)流程的方向才不會(huì)產(chǎn)生偏離，作業(yè)程序方法與流程才得以合理化、暢通化，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程才可以完善的建立。

6.領(lǐng)導(dǎo)重視與參與。領(lǐng)導(dǎo)的各種行為非常容易成為屬下效仿的榜樣，如果各階層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司各項(xiàng)制度不予以重視，或只是敷衍了事，那么員工的心中就會(huì)形成一種印象，會(huì)覺(jué)得企業(yè)的各項(xiàng)制度是用來(lái)嚇唬小孩的，給外人看看，沒(méi)有任何實(shí)際意義，當(dāng)然也就不會(huì)真正去遵守各項(xiàng)制度，甚至還會(huì)產(chǎn)生破壞?？梢?jiàn)領(lǐng)導(dǎo)的重視與參與是何等之重要，領(lǐng)導(dǎo)只有以身作則，帶頭執(zhí)行，一旦有違反行為，同樣接受處罰，堅(jiān)決不搞特殊化，這樣才能形成下梁正的良好企業(yè)氛圍，制度建設(shè)才能真正得以貫徹實(shí)施與有效，企業(yè)的管理才能真正的提高。

7.維護(hù)與矯正。在制度實(shí)施過(guò)程中，“立法”應(yīng)對(duì)各項(xiàng)制度進(jìn)行維護(hù)，并成立稽核小組，專門負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)制度的執(zhí)行情況，矯正不規(guī)范的行為。同時(shí)進(jìn)行調(diào)查制度的合理性、時(shí)宜性，一旦發(fā)現(xiàn)制度存在缺陷，進(jìn)行矯正，廢除過(guò)期制度，以保證制度的有效性、適宜性。作用、效果：正確的制度建設(shè)，可以大大提高企業(yè)的管理效力、決策與實(shí)施的速度，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力與生存能力。規(guī)范化的作業(yè)流程與員工工作行為，形成了企業(yè)一個(gè)融洽、競(jìng)爭(zhēng)、有序的工作環(huán)境，良好的企業(yè)文化才能誕生，并維持生存。強(qiáng)大的執(zhí)行力

依賴于嚴(yán)格的

規(guī)章制度

李云龍為攻打平安縣城，下令各部隊(duì)歸建。張大彪所在營(yíng)接到命令時(shí)，剛打了一個(gè)勝仗，繳獲頗豐，且俘虜不少。但接到命令后，張大彪毫不猶豫，下令放棄物資，放掉俘虜，馬上率部隊(duì)趕回。由此可見(jiàn)李云龍治軍之嚴(yán)明。

規(guī)章制度是對(duì)員工的一種制約，對(duì)執(zhí)行力具有強(qiáng)制保障性。任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果沒(méi)有必要的規(guī)章制度，沒(méi)有制定出賞罰嚴(yán)明的激勵(lì)措施，就難以保證執(zhí)行力。試想，如果沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度，員工自由散漫，無(wú)規(guī)可依，賞罰不明，管理者的意圖如何貫徹，決策如何執(zhí)行？團(tuán)隊(duì)管理中，必須強(qiáng)調(diào)制度化，必須使員工明確，只有個(gè)體服從全局，才能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，才能實(shí)現(xiàn)全局利益，最終保證個(gè)人利益。9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽(yáng)光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。6月-236月-23Friday,June30,202310、人的志向通常和他們的能力成正比例。22:55:2322:55:2322:556/30/202310:55:23PM11、夫?qū)W須志也，才須學(xué)也，非學(xué)無(wú)以廣才，非志無(wú)以成學(xué)。6月-2322:55:2322:55Jun-2330-Jun-2312、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。22:55:2322:55:2322:55Friday,June30,202313、志不立，天下無(wú)可成之事。6月-236月-2322:55:2322:55:23June30,202314、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwou