論激勵(lì)在企業(yè)中的作用教案文檔

PAGE論激勵(lì)在企業(yè)中的作用簡(jiǎn)議激勵(lì)法在企業(yè)管理中的運(yùn)用情況

目錄1. 企業(yè)管理中激勵(lì)實(shí)施存在的問題 31.1 “以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱 31.2 激勵(lì)缺乏針對(duì)性 41.3 道德激勵(lì)作用弱化 41.4 激勵(lì)形式單一 52. 綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方法 52.1 物質(zhì)激勵(lì) 52.2 目標(biāo)激勵(lì) 52.3 信任激勵(lì) 62.4 情感激勵(lì) 62.5 行為激勵(lì) 62.6 獎(jiǎng)罰激勵(lì) 72.7 競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì) 72.8 危機(jī)激勵(lì) 73. 完善企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策 93.1 以人為本，有效激勵(lì)員工，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制 103.2 健全工資制度，建立多種獎(jiǎng)勵(lì)方法 103.3 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為激勵(lì)機(jī)制建立良好的文化環(huán)境 114. 參考文獻(xiàn): 11

簡(jiǎn)議激勵(lì)法在企業(yè)管理中的運(yùn)用情況[摘要]人力資源管理中激勵(lì)方法的應(yīng)用至關(guān)重要,激勵(lì)不但可以激發(fā)員工的工作熱情,更能體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷。激勵(lì)，就是激發(fā)和強(qiáng)化的過程，也就是說在管理工作中，采用激勵(lì)的理論與方法對(duì)工作人員中各種需要予以不同程度的滿足或限制，以此引起他們心里狀況的變化達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，引起行為的目的，再通過正反兩方面的強(qiáng)化，對(duì)行為加以控制和調(diào)節(jié)。管理心理學(xué)認(rèn)為，激勵(lì)就是通過一定刺激促使某種思想、愿望和行為產(chǎn)生的心理過程，它使個(gè)人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而產(chǎn)生的行為處于積極狀態(tài)，表現(xiàn)為高昂的情緒，堅(jiān)定的意志。沖天的干勁。它能最大限度地發(fā)揮人的潛能，從而創(chuàng)造出更大價(jià)值。在現(xiàn)實(shí)的管理工作中,對(duì)員工的激勵(lì)還存在一些問題。為了提高激勵(lì)的效果,本文提出了相應(yīng)的對(duì)策,如針對(duì)不同的需要設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)措施。[關(guān)鍵詞]人力資源、激勵(lì)、需要、激勵(lì)因素人力資源是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性和起決定性作用的資源，而激勵(lì)機(jī)制又是人力資源管理的一種有效手段。未受激勵(lì)的職工其能力只發(fā)揮20—30％；而受到激勵(lì)的職工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，能力的發(fā)揮程度可以達(dá)到80%-90%，這就是說，同樣一個(gè)人在通過充分激勵(lì)后所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的3倍至4倍。我們將這種關(guān)系表述成如下公式：工作成效=工作能力x工作積極性在能力不變的條件下，工作成效的大小，取決于激勵(lì)程度的高低。激勵(lì)程度不斷增高，工作成效就會(huì)愈來愈大；反之，激勵(lì)程度減低，工作成效也會(huì)隨之下降。當(dāng)然，這都有個(gè)極限問題。在決定工作成效的因素中，能力自然是最基本的。如果通過有效管理，使個(gè)人能夠勝任工作，那么決定工作成效的關(guān)鍵因素就是工作的積極性了。一個(gè)人的能力變化是比效緩慢的，而工作態(tài)度，積極性的高低常?？赡茉诙唐趦?nèi)發(fā)生較大變化，從而對(duì)工作成效產(chǎn)生很大影響?？傊?，激勵(lì)對(duì)于企業(yè)員工來說，是企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和提高效率的發(fā)動(dòng)機(jī)和加油站，激勵(lì)機(jī)制如果用好了，就能成倍的提高工作效率，降低單位成本，從而最終增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)管理中激勵(lì)實(shí)施存在的問題“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢耍^分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對(duì)其短見而沒有節(jié)制地利用，卻沒有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時(shí)，它只重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。根據(jù)馬斯洛的基本需要層次論，人是有多種需要的，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)是人的最終基本需要，只重視滿足物質(zhì)的需要，而忽視滿足企業(yè)員工自我價(jià)值的需要，必然導(dǎo)致一批有才華、有抱負(fù)的私營企業(yè)員工離開隊(duì)伍。激勵(lì)缺乏針對(duì)性需要是指人在生存與發(fā)展的過程中,感到欠缺某種條件而又力求滿足時(shí)的心理狀態(tài)。當(dāng)個(gè)體缺乏某種東西,產(chǎn)生某種需要的時(shí)候,身心便會(huì)失去平衡,感到不舒服,從而產(chǎn)生緊張狀態(tài),這種生理需要成為內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力即動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)推動(dòng)著人去尋求滿足需要的目標(biāo)。而且迫切的需要是動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的內(nèi)在條件。這就要求管理者在實(shí)施激勵(lì)的時(shí)候能夠認(rèn)識(shí)到哪些是每個(gè)員工的迫切需要,當(dāng)他們達(dá)到組織的目標(biāo)的時(shí)候,能夠?qū)嵤M足這些員工迫切需要的激勵(lì)措施。需要因人而異,不同年齡、不同地位的人需要也不同。目前仍有不少組織不能做到認(rèn)真地去了解員工的不同需要,采取的激勵(lì)措施往往是“一刀切”,缺乏針對(duì)性。道德激勵(lì)作用弱化隨著我國從一個(gè)傳統(tǒng)的熟人社會(huì)向現(xiàn)代社會(huì)轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，在這個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變中，人們的道德觀念受到極大沖擊，物質(zhì)需求對(duì)傳統(tǒng)道德提出強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，新道德的建立還有待時(shí)日。傳統(tǒng)的泛道德化開始轉(zhuǎn)變，人們的價(jià)值觀念和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)開始多元化，道德的評(píng)價(jià)權(quán)威受到挑戰(zhàn)，企業(yè)員工本身對(duì)自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也多元化，所追求的價(jià)值觀念也不一樣，道德的約束作用也就自然被弱化了；另外新的道德標(biāo)準(zhǔn)還未建立，人們的行為缺乏科學(xué)完善的道德準(zhǔn)則的指導(dǎo)，針對(duì)企業(yè)員工的道德評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺失，于是傳統(tǒng)的道德激勵(lì)作用必然出現(xiàn)弱化。激勵(lì)形式單一組織在實(shí)施激勵(lì)時(shí),缺乏更多的有效手段選擇，大多數(shù)采用工資+獎(jiǎng)金的簡(jiǎn)單物質(zhì)激勵(lì)方式。不同地區(qū)的企業(yè)員工收入存在較大的區(qū)別，但在同一地區(qū)不同部門、不同職務(wù)、不同級(jí)別私營企業(yè)員工的收入?yún)s沒有明顯差別?，F(xiàn)行的工資制度不能很好地反映企業(yè)員工的工作業(yè)績(jī)與實(shí)際才能，難以通過工資來體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，激勵(lì)能干的、高效的、有才干的，調(diào)動(dòng)私營企業(yè)員工的積極性。何況單一的激勵(lì)措施產(chǎn)生的效果也很有限,不足以產(chǎn)生強(qiáng)大的持久的激勵(lì)效用。根據(jù)羅賓斯的綜合激勵(lì)模型,真正達(dá)到激勵(lì)的效果需要組織多種環(huán)節(jié)的有力配合,方能使員工在工作的每個(gè)環(huán)節(jié)都有很高的滿意度,才不至于影響其積極性。如果某個(gè)環(huán)節(jié)配合不當(dāng),那么員工的工作就很難順利地達(dá)到組織的目標(biāo)。綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方法物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)主要通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作，其主要形式包括工資、獎(jiǎng)金、津貼等。研究表明，企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)手段上缺乏系統(tǒng)性和多樣性，在報(bào)酬形式上，多采用底薪+獎(jiǎng)金的“萬能”報(bào)酬方式，年薪、股票期權(quán)、利潤(rùn)分成等物質(zhì)激勵(lì)方式應(yīng)用較少。實(shí)踐證明，合理的薪酬制度是基本的條件，是直接影響員工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平與否直接影響員工的積極性。目標(biāo)激勵(lì)組織目標(biāo)是通過各個(gè)群體以及個(gè)體的共同努力來實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)具有引發(fā)、導(dǎo)向、激勵(lì)的作用，企業(yè)管理者可以通過將組織的總目標(biāo)按階段分解成若干子目標(biāo)，以此達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作積極性的目的。但是，運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：目標(biāo)設(shè)置的合理、可行，與員工個(gè)體的切身利益密切相關(guān)；難度要適當(dāng)；內(nèi)容具體明確，有定量要求；應(yīng)既有近期的階段性目標(biāo)又有遠(yuǎn)期的總體目標(biāo)，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。信任激勵(lì)信任能喚起人們最寶貴、最有價(jià)值的忠誠度和創(chuàng)新動(dòng)力。而信息激勵(lì)則是激勵(lì)主體用自己的信任、鼓勵(lì)、尊重、支持等情感對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行激勵(lì)的一種模式，是最持久、最“廉價(jià)”和最深刻的激勵(lì)方式之一。實(shí)踐證明，管理者一個(gè)期待的目光，一句信任的話語，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅(jiān)持不懈地工作，與管理者的信任程度有密切的關(guān)系。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提升員工的績(jī)效水平。情感激勵(lì)情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。情感激勵(lì)是通過建立一種人與人之間和諧良好的感情關(guān)系，來調(diào)動(dòng)員工積極性的方式。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要及時(shí)了解并主動(dòng)關(guān)心員工的需求以建立起正常、良好、健康的人際關(guān)系、工作關(guān)系，從而營造出一種相互信任、相互關(guān)心及支持、團(tuán)結(jié)融洽的工作氛圍，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強(qiáng)員工對(duì)本企業(yè)的歸屬感。行為激勵(lì)情感常常會(huì)受到他人行為的支配，進(jìn)而使自己的行為受到影響。研究表明，樹立企業(yè)員工榜樣有利于企業(yè)形象的提升，如通過宣傳優(yōu)秀或模范員工的行為，能激發(fā)其他員工的情緒，引發(fā)員工的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強(qiáng)烈的示范作用，引導(dǎo)其他員工的行為。獎(jiǎng)罰激勵(lì)獎(jiǎng)罰激勵(lì)是企業(yè)管理活動(dòng)中一種常用的激勵(lì)方法，在企業(yè)中常被運(yùn)動(dòng)。比如表揚(yáng)、贊賞、晉級(jí)和批評(píng)、處分、開除等都分別是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的一些常見形式。研究表明，贊賞是一種由外在動(dòng)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動(dòng)力的較好的形式，不受時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境的限制，管理者給員工的一個(gè)極小的贊許，都會(huì)激勵(lì)員工以飽滿的精神狀態(tài)投入工作。實(shí)踐證明，獎(jiǎng)罰措施應(yīng)用得當(dāng)，將會(huì)發(fā)揮較大的激勵(lì)效應(yīng)；但是一旦應(yīng)用不恰當(dāng)，就會(huì)引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對(duì)抗。競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)在企業(yè)中是不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)則是企業(yè)管理者鼓勵(lì)進(jìn)步、鞭策平庸、淘汰落后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家戴維。麥克里蘭提出人不僅具有權(quán)利需要、關(guān)系需要還有成就需要。在企業(yè)中，不乏有高成就需要的人，對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求意識(shí)，管理者合理的運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，并在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成就感，將有利于企業(yè)的創(chuàng)新和興旺發(fā)展。危機(jī)激勵(lì)隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激勵(lì)，企業(yè)面臨的環(huán)境更加多變。作為企業(yè)的管理者，必須適時(shí)地向員工灌輸危機(jī)意識(shí)，讓員工意識(shí)到企業(yè)面臨的生存壓力以及由此可能對(duì)員工的工作、生活等方面帶來的不利影響，以此有效的激勵(lì)員工自發(fā)地努力工作。經(jīng)典案例麥卡米克是美國一家知名企業(yè)，在該公司的發(fā)展歷史上，曾出現(xiàn)過瀕臨倒閉的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。企業(yè)創(chuàng)始人W·麥卡米克是個(gè)性格豪放、江湖氣十足的領(lǐng)導(dǎo)者，但他的思想觀念和工作方法逐漸落后于時(shí)代，企業(yè)被他搞得非常不景氣，以至于到后來陷入了裁員減薪的困境中。W·麥卡米克不得不宣布要對(duì)所有員工減薪一倍。但恰逢此時(shí)，W·麥卡米克不幸得病去世。他的外甥C·麥卡米克繼任了公司領(lǐng)導(dǎo)者的職位。C·麥卡米克一上任，就立即向全體員工宣布了一項(xiàng)同他的前任截然相反的措施：“從本月開始，所有員工的薪水增加一成，工作時(shí)間適當(dāng)縮短。大家都知道，我們企業(yè)生死存亡的重任就落在諸位的肩上，希望我們同舟共濟(jì)，共渡難關(guān)！”這就是激勵(lì)法在企業(yè)管理中的一種運(yùn)用——危機(jī)激勵(lì)，激勵(lì)專家認(rèn)為，通過以下措施，可以有效地樹立員工的危機(jī)意識(shí)。第一，向員工灌輸企業(yè)前途危機(jī)意識(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要告訴員工，企業(yè)已經(jīng)取得的成績(jī)都只是歷史，在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的市場(chǎng)中，企業(yè)隨時(shí)都有被淘汰的危險(xiǎn)，要想規(guī)避這種危險(xiǎn)，道理只有一條，那就是全體員工都努力工作，才能使企業(yè)更加強(qiáng)大，永遠(yuǎn)處于不敗之地。第二，向員工個(gè)人灌輸他們的個(gè)人前途危機(jī)企業(yè)的危機(jī)和員工的危機(jī)是連在一起的，所以所有員工都要樹立“人人自?！钡奈C(jī)意識(shí)，無論是公司領(lǐng)導(dǎo)班子還是普通員工，都應(yīng)該時(shí)刻具有危機(jī)感。告訴員工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果員工在這方面形成了共識(shí)，那么他們就會(huì)主動(dòng)營造出一種積極向上的工作氛圍。第三，向員工灌輸企業(yè)的產(chǎn)品危機(jī)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要讓員工們明白這樣一個(gè)道理：能夠生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的企業(yè)比比皆是，要想讓消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品情有獨(dú)鐘，產(chǎn)品就必須有自己的特色，這種特色就在于可以提供給顧客的是別人無法提供的特殊價(jià)值的能力，即“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”。第四，在企業(yè)內(nèi)部積極開展自我競(jìng)爭(zhēng)（技能）、自我淘汰（產(chǎn)品）。第五，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不讓次品出廠，從嚴(yán)治企。第六，提高服務(wù)質(zhì)量，認(rèn)真對(duì)待每一次客戶投訴，不因小失大。因此，企業(yè)惟有不斷地向員工灌輸危機(jī)觀念，讓員工明白企業(yè)生存環(huán)境的艱難，以及由此可能對(duì)他們的工作、生活帶來的不利影響，才能有效激勵(lì)員工自動(dòng)自發(fā)地努力工作。完善企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)引導(dǎo)私營企業(yè)員工的行為方式和價(jià)值觀念，激發(fā)私營企業(yè)員工的行為，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)⑵髽I(yè)資源分配給私營企業(yè)員工的過程。完善私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。以人為本，有效激勵(lì)員工，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jī)考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。樹立“以人為本”的管理思想，針對(duì)企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵(lì)措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時(shí)，借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強(qiáng)企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵(lì)企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計(jì)劃透明化、民主化，擴(kuò)大決策、計(jì)劃的參與群體，調(diào)動(dòng)其積極性。健全工資制度，建立多種獎(jiǎng)勵(lì)方法在國家實(shí)行統(tǒng)一的工資政策、工資制度和工資標(biāo)準(zhǔn)的前提下，各地結(jié)合本地區(qū)的實(shí)際情況可以制定具體靈活的實(shí)施方案，這樣有利于解決各地的實(shí)際問題。建立切實(shí)可行的津貼制度，以體現(xiàn)地區(qū)差別、行業(yè)差別、崗位差別。同時(shí)，要在工資制度中引進(jìn)利益原則，注重物質(zhì)利益的重大激勵(lì)作用，承認(rèn)企業(yè)員工個(gè)人利益的合理性，把企業(yè)利益融于私營企業(yè)員工的個(gè)人利益中，企業(yè)員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人私利的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益。將企業(yè)員工的工資收入與績(jī)效掛鉤，在一定程度上體現(xiàn)出，私營企業(yè)員工勞動(dòng)的差別，可以對(duì)每一級(jí)工資設(shè)定一個(gè)浮動(dòng)的范圍，在此范圍內(nèi)根據(jù)企業(yè)員工的工作表現(xiàn)，決定其收入。同時(shí)，適當(dāng)拉大級(jí)別工資的差距，拉開領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)與非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的工資差距，對(duì)一些崗位嘗試實(shí)行考核工資，設(shè)定一個(gè)基本點(diǎn)，完成任務(wù)則領(lǐng)取原定的工資；不能完成任務(wù)，則相應(yīng)扣除一定比例工資；超額完成任務(wù)，則在領(lǐng)取原定工資的基礎(chǔ)上還可獲得獎(jiǎng)勵(lì)工資。研究員工需要是有效激勵(lì)的基礎(chǔ)。這就要求管理者重點(diǎn)分析不同員工的不同的未滿足的需要,在未滿足的需要中,還要分清主導(dǎo)需要。這樣設(shè)計(jì)出針對(duì)不同主導(dǎo)需要的多層次的激勵(lì)措施和獎(jiǎng)勵(lì)方案。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為激勵(lì)機(jī)制建立良好的文化環(huán)境建立一個(gè)所有企業(yè)員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會(huì)主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合企業(yè)員工隊(duì)伍的企業(yè)文化，以此提高企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)私營企業(yè)員工