春禾方方集團(tuán)組織管理體系咨詢案例模板

春禾方方集團(tuán)組織管理體系咨詢案例資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。案例:產(chǎn)權(quán)變革+組織變革=和氣生財(cái)?！汉谭椒郊瘓F(tuán)組織管理體系咨詢案例背景陳述這是一家為農(nóng)民兄弟服務(wù)的老牌國有企業(yè),它有一個(gè)充滿了濃郁鄉(xiāng)土氣的名字——春禾方方。春禾方方集團(tuán)創(chuàng)立于20世紀(jì)60年代末,在20多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段,春禾方方集團(tuán)緩慢而堅(jiān)定地完成了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的歷程。1992年鄧小平南巡后,春禾方方集團(tuán)開始進(jìn)入了它高速發(fā)展的歷史時(shí)期,產(chǎn)品線逐步由原來單一的糧油機(jī)械向相關(guān)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品延伸,現(xiàn)在是集機(jī)械研發(fā)、工程設(shè)計(jì)、加工制造、安裝施工與服務(wù)為一體的省級(jí)企業(yè)集團(tuán)。糧油機(jī)械制造業(yè)作為中國傳統(tǒng)機(jī)械制造行業(yè)的重要分支,卻是一個(gè)很多年來并不廣為人知的高增長產(chǎn)業(yè)。近年來,隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的快速發(fā)展,糧油機(jī)械產(chǎn)業(yè)也得到了前所未有的高速增長。相關(guān)企業(yè)的加入使糧油機(jī)械制造業(yè)細(xì)分出眾多的生產(chǎn)門類,產(chǎn)品技術(shù)含量不斷提升,市場成熟度提高,企業(yè)競爭逐步加劇?？墒?國內(nèi)糧油機(jī)械行業(yè)競爭仍處于渾然無序的狀態(tài)。一方面,業(yè)內(nèi)同行惡性競爭,競相壓價(jià),利潤微薄;另一方面,外國產(chǎn)品乘虛而入,國外的糧油機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)紛紛搶灘登陸中國,對(duì)國內(nèi)產(chǎn)品造成強(qiáng)大沖擊。作為中國農(nóng)業(yè)糧油機(jī)械行業(yè)的老大,春禾方方集團(tuán)也采取了一系列增強(qiáng)自身競爭力的措施。比如深化產(chǎn)權(quán)改革,增強(qiáng)人才市場化招聘力度等等。為了從根本上提升企業(yè)競爭力,終于,90年代末,經(jīng)過兩次國有股改制、管理者持股的方式,春禾方方集團(tuán)終于摘掉了頂了幾十年的紅帽子,搖身變成了民營企業(yè)。春禾方方集團(tuán)完成了管理者持股后,高管層中開始出現(xiàn)涉及權(quán)力分配的致命問題。春禾方方集團(tuán)的董事長是轉(zhuǎn)制前春禾方方廠的老廠長,幾十年的青春歲月全都拋撒在這里,論資排輩,當(dāng)上了春禾方方集團(tuán)的董事長?？上в?jì)劃經(jīng)濟(jì)已在她身上烙下了深深的痕跡,在市場競爭面前,她顯得如此遲鈍木訥,春禾方方集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營權(quán)旁落到總經(jīng)理和其它高管層手中。于是,問題就集中于除了董事長之外的高管人員之間的利益權(quán)力糾葛。在眾多副總中,有位負(fù)責(zé)營銷的副總裁顯得格外突出。她的鶴立雞群不但因?yàn)樗粋€(gè)人能頂起春禾方方集團(tuán)一半的營業(yè)額,更要命的是她桀驁不馴、清高自大的性格,弄得集團(tuán)上下對(duì)她又懼又恨。這位營銷副總本以為總經(jīng)理的位置非她莫屬,可由于她平常處處得理不饒人,人緣不好,結(jié)果董事會(huì)選舉總經(jīng)理時(shí),她只有一票,還是自己投的。最終被推選出來的——也就是現(xiàn)任春禾方方集團(tuán)的總經(jīng)理,結(jié)果出乎所有人的意料——是所有副總中年齡最小的,資歷最淺的,能力最平庸的一位。新任總經(jīng)理姓徐。徐總剛過而立之年,正是風(fēng)華正茂,又坐上了行業(yè)領(lǐng)頭羊企業(yè)的實(shí)權(quán)高位,按照常理,她的人生畫卷剛剛展開,任憑她隨意潑墨揮毫的時(shí)候到了!可是,徐總的性格正像她的姓氏一樣——徐,就是慢。她說話辦事一切求”穩(wěn)”,優(yōu)柔寡斷,猶豫不決。她深知自己論能力、背景、資歷,樣樣都不如營銷副總,而其它副總之因此”不謀而合”地把她推上總經(jīng)理這個(gè)位置,也多半出于自我保護(hù)的目的。因此她采取了看似最周全的做法:在其位不謀其政,背地里培養(yǎng)她的亞文化小圈子。矛盾重新聚焦到了營銷副總和其它副總之間。雙方勢均力敵的結(jié)果,再次將老董事長和新總經(jīng)理一個(gè)不落地?cái)嚭土诉M(jìn)來。日積月累,高管層權(quán)力機(jī)制的矛盾不斷地演變和激化,導(dǎo)致春禾方方集團(tuán)內(nèi)部多個(gè)環(huán)節(jié)受到牽制,政不通、令不暢。比如,很多決議已然在董事會(huì)上多票經(jīng)過,可是到了推行的時(shí)候,只要營銷副總不點(diǎn)頭表態(tài),在營銷系統(tǒng)中就無法執(zhí)行。姜還是老的辣。終于,在國企耳濡目染了一輩子、面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系早已游刃有余的老董事長授意年輕的總經(jīng)理,必須引進(jìn)外部人的力量,來公平合理地從根本上解決內(nèi)部人控制的問題,變”人治”為”法治”。專業(yè)的管理咨詢公司就是在這樣的背景下,進(jìn)入了徐總經(jīng)理的視線。徐總其人雖行動(dòng)拖沓,但頭腦卻相當(dāng)靈活,否則也難以年紀(jì)輕輕的,就在一群老謀深算的”長者”中間周旋自如。雖然她從未接觸過這類專業(yè)服務(wù)顧問機(jī)構(gòu),能夠說對(duì)咨詢完全沒有概念,但她深知,如果不能很好地解決春禾方方集團(tuán)高管層的權(quán)力分配和制衡機(jī)制問題,那么,別說她在行業(yè)龍頭企業(yè)總經(jīng)理的寶座上坐不了幾天,恐怕春禾方方集團(tuán)這艘大船也遲早會(huì)沉沒于市場競爭的泱泱大海之中。到那時(shí),整個(gè)集團(tuán)高管層的日子都不會(huì)好過?，F(xiàn)在出手,就是將人民內(nèi)部矛盾在人民內(nèi)部解決。在此需要說明的是,以上這些關(guān)于春禾方方集團(tuán)真實(shí)情況的深入了解,都是在管理咨詢顧問進(jìn)駐企業(yè)內(nèi)部,進(jìn)行了多方面透徹的考察和摸底之后,才掌握到的事實(shí)真相。能夠想象,在和徐總初步接觸的時(shí)候,她無論如何也不會(huì)點(diǎn)到這個(gè)真正讓集團(tuán)高管層寢食難安、影響企業(yè)合力發(fā)展的要害之處?；貞洰?dāng)初項(xiàng)目談判階段,徐總翻來復(fù)去提及的一個(gè)問題就是:你們做過這樣的項(xiàng)目嗎?這屬于咨詢公司的業(yè)務(wù)范疇嗎?我們已經(jīng)實(shí)行了MBO轉(zhuǎn)制,只是轉(zhuǎn)得不順,你們也管嗎?繞來繞去,就是不提”人治”二字。說白了,她舌根底下壓著一個(gè)最實(shí)在、最樸素的問題:”我們這些人該怎么擺?”問題診斷這是一個(gè)很有中國特色的組織結(jié)構(gòu)管理體系調(diào)整的項(xiàng)目。客戶具體的需求包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,可是發(fā)展戰(zhàn)略并不是她們要求的重點(diǎn)。項(xiàng)目的重點(diǎn)在于,幫助她們解決高管層的權(quán)利分配和制衡機(jī)制問題。顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐春禾方方集團(tuán)后,首先從內(nèi)部競爭能力和外部市場環(huán)境兩方面進(jìn)行了問卷調(diào)查和高層訪談,調(diào)查結(jié)果如圖5一l所示。從圖中可見,營銷能力是企業(yè)公認(rèn)的最大優(yōu)勢。春禾方方集團(tuán)內(nèi)部競爭優(yōu)勢的第一條,就是具備較強(qiáng)的市場營銷能力。這一點(diǎn)強(qiáng)勁地引導(dǎo)了春禾方方集團(tuán)從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)市場到國際市場不斷開拓進(jìn)取的奮進(jìn)之路,使春禾方方集團(tuán)成為行業(yè)領(lǐng)先者。不過,春禾方方集團(tuán)營銷存在的”短板”問題也非常突出,主要反映在對(duì)營銷中涉及的行業(yè)動(dòng)向、競爭對(duì)手、客戶行為等多環(huán)節(jié)的分析能力明顯不足。這實(shí)際上和營銷副總有直接的關(guān)系。她生性好強(qiáng),憑借對(duì)市場過人的直覺和數(shù)十年來準(zhǔn)確的判斷,早已養(yǎng)成了凡事一人決策的習(xí)慣,哪里還聽得進(jìn)身旁在她看來都是一群毛頭小伙、狗頭軍師們的分析?因此,在這次匿名調(diào)查問卷中,收集到了如下對(duì)春禾方方集團(tuán)營銷現(xiàn)存問題的意見:(1)市場信息的收集和研究方面,力度不夠。(2)行業(yè)動(dòng)向、競爭對(duì)手和客戶行為分析不足。(3)產(chǎn)品的市場占有率分析不透。(4)新產(chǎn)品的市場開發(fā)及盈利能力分析不足,缺乏系統(tǒng)的市場決策機(jī)制。(5)營銷戰(zhàn)略不明確。(6)銷售費(fèi)用的控制機(jī)制不完善。(7)銷售隊(duì)伍的管理和激勵(lì)不強(qiáng)。圖5—2和圖5—3是問卷調(diào)查中兩道題的答案,圖中非常鮮明而真實(shí)地反映出了春禾方方集團(tuán)在營銷環(huán)節(jié)上的優(yōu)劣。85．2％的被調(diào)查者認(rèn)為”與競爭對(duì)手相比,公司的營銷能力處于優(yōu)勢地位”;29．5％的被調(diào)查者不認(rèn)為”銷售部門做到了定期分析營銷活動(dòng)的成本,研究降低成本的措施”,超過了持肯定態(tài)度(23．O％)的人數(shù)。營銷副總曾經(jīng)很自豪地對(duì)部下說:”公司所有的營銷計(jì)劃都在我腦子里,誰也拿不走?！笨墒?誰又能肯定她從不做失誤的判斷呢?誰又能保證她不會(huì)離開春禾方方集團(tuán)跳槽到競爭對(duì)手那兒去呢?誰又能不懷疑這是否正是她把持春禾方方集團(tuán)的命脈以令諸侯的用心呢?所有的疑問歸疑問,都只能放在心里。咨詢不相信疑問,只有依據(jù)事實(shí)和數(shù)據(jù)提出的設(shè)問,并用科學(xué)的方法得出令人信服的答案?；趯?duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析,項(xiàng)目小組對(duì)春禾方方集團(tuán)各類業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位做出了判斷,將春禾方方集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)按照業(yè)務(wù)發(fā)展能力和市場增長潛力,劃分為成長型業(yè)務(wù)、培育型業(yè)務(wù)、成熟核心業(yè)務(wù)和維持業(yè)務(wù)四大類,見圖5—4。圖5．4春禾方方集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)分布圖這里,需要特別說明的是,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有決定性影響。在為企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計(jì)之前,顧問團(tuán)隊(duì)必須對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有深刻的認(rèn)識(shí)。多數(shù)情況下,項(xiàng)目小組需要幫助客戶對(duì)現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析和診斷,梳理出清晰而正確的發(fā)展戰(zhàn)略。然后再根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際需求,調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。而相應(yīng)地,組織的調(diào)整和設(shè)計(jì)最重要的目的也是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略?？傊?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則是:組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略走。春禾方方集團(tuán)管理模式的選擇取決于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)生命周期。歷經(jīng)30多年的發(fā)展,改制如同一粒返老還童的仙丹,讓春禾方方集團(tuán)又煥發(fā)出了久違的青春活力,企業(yè)進(jìn)人了穩(wěn)步發(fā)展的黃金時(shí)期。表5—1給出了判斷企業(yè)生命周期的大致標(biāo)準(zhǔn),據(jù)此我們也能夠推斷出,當(dāng)前春禾方方集團(tuán)正處于穩(wěn)步發(fā)展期。表5．1企業(yè)生命周期判斷模型經(jīng)過進(jìn)一步深入的訪談和問卷調(diào)查,項(xiàng)目小組對(duì)春禾方方集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了初步診斷,總結(jié)了春禾方方集團(tuán)組織方面存在的六大問題:(1)組織管理”瓶頸”問題隨著企業(yè)的發(fā)展壯大日益凸現(xiàn)。改制后,企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期,業(yè)務(wù)量直線上升,人員膨脹迅速,需要管理層決策的事情陡增,管理流程變得異常復(fù)雜。可是,春禾方方集團(tuán)的管理平臺(tái)多年如一日,支撐力量沒有得到及時(shí)加強(qiáng),這導(dǎo)致了部門之間、業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)”間歇性”障礙。(2)法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范。春禾方方集團(tuán)將成熟的業(yè)務(wù)均獨(dú)立成為子公司,卻缺乏統(tǒng)一的制度安排,結(jié)果出現(xiàn)了母子公司管理模式不明確、集分權(quán)關(guān)系界定不清的問題。各治理層級(jí)之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系也很不規(guī)范?？偣疽煌胨瞬黄?分公司負(fù)責(zé)人敢怒不敢言,只能暗地里互相打擊報(bào)復(fù),更談不上資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)了。(3)組織運(yùn)營效率不高。集團(tuán)內(nèi)部有些職能部門從公司創(chuàng)立伊始就存在至今,早已不符合集團(tuán)現(xiàn)在的需求。加上這些部門和新設(shè)部門之間存在嚴(yán)重的錯(cuò)位、遺漏、重疊的現(xiàn)象,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的交易成本過高。(4)管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行均存在問題。集團(tuán)內(nèi)有些管理流程缺失或模糊,而有些流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為”短路”,組織之間的扯皮、推諉現(xiàn)象由此產(chǎn)生。另外,部分流程缺乏有效的反饋程序,導(dǎo)致反饋路徑時(shí)有混亂。(5)部分組織設(shè)置因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴(yán)重,與公司戰(zhàn)略要求不相匹配。這一點(diǎn)主要體現(xiàn)在部分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的組織設(shè)置不符合戰(zhàn)略的要求,而有些重要職能部門又缺失。(6)人治成為習(xí)慣,組織制度建設(shè)存在惰性。在漫長的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代,春禾方方集團(tuán)似乎已經(jīng)適應(yīng)了”人情”管理制度。革命靠自覺,工作也要靠自覺。雖然企業(yè)如今已發(fā)展成行業(yè)老大,可是企業(yè)內(nèi)卻找不到一套能夠和它這”行業(yè)第一”的身份相匹配的規(guī)章制度。管理制度和執(zhí)行力度的缺失,隨時(shí)都有可能使春禾方方集團(tuán)喪失現(xiàn)有的優(yōu)勢地位。圖5—5反映了春禾方方集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。從中我們能夠看出:部分職能部門顧名思義就讓人產(chǎn)生功能重疊的直觀理解。比如在春禾方方集團(tuán)企管部和行政部的職能是如何劃分的?設(shè)備部、質(zhì)量管理部和生產(chǎn)管理部又各自司何職?圖5—5春禾方方集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖事實(shí)上,行政部作為春禾方方集團(tuán)元老級(jí)的部門,從春禾方方成立的第一天起就誕生了。而企管部則是20世紀(jì)90年代末順應(yīng)市場化運(yùn)作的要求,新增的活力部門。原本春禾方方集團(tuán)高管層也有將行政部的職能并入企管部的想法,讓它順利完成歷史使命后,光榮地退出歷史舞臺(tái)?？墒?為春禾方方集團(tuán)奉獻(xiàn)了一輩子的元老們幾乎都集中在行政部,企管部的出現(xiàn)就已經(jīng)讓這些人惶惶自危,深感行將就末的悲涼,現(xiàn)在要讓她們徹底從元老變成遺老,回家頤養(yǎng)天年,她們當(dāng)然不干了。于是,幾經(jīng)周折,行政部雖然保全下來了,可是企管部的”小字輩”們經(jīng)這么一折騰,從此也一蹶不振,一副做一天和尚撞一天鐘的架勢。最典型的例子是,春禾方方集團(tuán)的人力資源管理職能這么多年來始終掌握在行政部的元老手中,而企管部負(fù)責(zé)的實(shí)際職能則是其它部門使用排除法后,通力甩出來的零七八碎兒。難怪企管部的小伙子自我解嘲,稱自己是垃圾桶。質(zhì)量管理部、設(shè)備部與生產(chǎn)管理部也存在職能重疊和錯(cuò)位的現(xiàn)象。三者作為集團(tuán)的職能管理和協(xié)調(diào)部門,由于當(dāng)前的職能設(shè)置過于條塊化,橫向協(xié)調(diào)幅度較大,無形中也就增加了提高組織效率的難度。這一點(diǎn)在顧問團(tuán)隊(duì)做的企業(yè)調(diào)查問卷中也得到證實(shí):僅有21．30％的骨干員工同意”組織機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)性比較好,組織效率高”這一說法?！艚鉀Q方案在此,項(xiàng)目小組采取了逐層分析、各個(gè)擊破的方法。先從設(shè)備部著手,設(shè)備管理本身就是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。根據(jù)春禾方方集團(tuán)的實(shí)際狀況,應(yīng)該把設(shè)備部此項(xiàng)職能歸人生產(chǎn)管理系統(tǒng),以更有利于提高管理效率。因此,顧問團(tuán)隊(duì)建議:撤銷設(shè)備部,將它的設(shè)備管理、維修、保養(yǎng)及安全管理的職能劃歸生產(chǎn)管理部;將原屬于設(shè)備部的設(shè)備采購職能劃歸采購部。在實(shí)際生產(chǎn)過程中,產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)進(jìn)度本身就存在沖突。生產(chǎn)管理部強(qiáng)調(diào)進(jìn)度控制,出現(xiàn)延遲交貨將是該部門最大的失誤。質(zhì)量管理部關(guān)注質(zhì)量控制,出現(xiàn)質(zhì)量事故則意味著該部門的嚴(yán)重失職。如何把二者的矛盾沖突降至最低?這是企業(yè)生產(chǎn)管理中的難點(diǎn)、重點(diǎn)所在。以前,春禾方方集團(tuán)這兩個(gè)部門就像是一對(duì)冤家,打鬧扯皮、互相推諉是家常便飯。為了解決這個(gè)因?yàn)榱鰡栴}而導(dǎo)致的矛盾,首先,項(xiàng)目小組重申了這樣的理念:產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)、管理出來的,而不是單純檢驗(yàn)出來的?！鄙a(chǎn)、管理”意味著質(zhì)量管理部從生產(chǎn)伊始就要介入進(jìn)來,變結(jié)果檢驗(yàn)為過程監(jiān)控,必要時(shí)需提供相應(yīng)的技術(shù)支持。而對(duì)于生產(chǎn)管理部,則加大對(duì)其質(zhì)量考核的力度。經(jīng)過將二者捆綁成利益共同體,使其變成有福同享、有難同當(dāng)?shù)暮么顧n,見圖5—6。圖5—6生產(chǎn)管理部與質(zhì)量管理部的調(diào)整思路最后,項(xiàng)目小組才回過頭來啃那塊相對(duì)而言不太好啃的骨頭——行政部和企管部。一個(gè)代表刻板和陳舊,一個(gè)象征活力和科學(xué)。這一對(duì)才是真正不可妥協(xié)、勢不兩立的矛盾。對(duì)此,顧問團(tuán)隊(duì)”各打五十大板”:撤掉權(quán)力過大的行政部和名不副實(shí)的企管部,重新設(shè)立人力資源部和總裁辦公室。將原屬于行政部的”負(fù)責(zé)集團(tuán)的人事管理工作”和原屬于企管部的”負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部職工管理工作”、”負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門目標(biāo)管理”等職能劃歸入新的人力資源部;將原屬于行政部的”負(fù)責(zé)集團(tuán)保衛(wèi)等后勤工作”和原屬于企管部的”負(fù)責(zé)對(duì)外聯(lián)絡(luò)工作”、”負(fù)責(zé)集團(tuán)管理制度的建立和完善”等職能劃歸入新的總裁辦公室。這樣,元老和新貴被均衡地?cái)R置在兩個(gè)部門,各司其職、各盡其責(zé)?？v使其中有人心生怨言,面對(duì)如此合理科學(xué)的布局,也只能勉強(qiáng)做出識(shí)大致、顧大局的姿態(tài)。進(jìn)行這樣的調(diào)整,就項(xiàng)目小組的初衷而言,還是出于對(duì)春禾方方集團(tuán)現(xiàn)有的部門職能錯(cuò)位問題,實(shí)施的科學(xué)、有效的調(diào)整辦法。而解決了長久以來董事長和總經(jīng)理的心頭一患,只是咨詢項(xiàng)目的一個(gè)副產(chǎn)品而已。這里,有必要分析一下顧問團(tuán)隊(duì)解決問題的步驟。為什么從設(shè)備部人手,隨后解決生產(chǎn)管理部和質(zhì)量管理部——這對(duì)公認(rèn)的矛盾,而最終才涉及行政部和企管部——這對(duì)頑固而堅(jiān)硬的對(duì)立體?或許這個(gè)問題反過來問,答案就昭然若揭了。那就是:如果顧問團(tuán)隊(duì)一上來就從堅(jiān)硬的骨頭啃起,無疑會(huì)遭到來自春禾方方集團(tuán)內(nèi)部的反對(duì)之聲,特別是那幫元老。企業(yè)的老人們?nèi)绻话褎庞迷谡郎?則其破壞的力量將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于她們的創(chuàng)造能力。顧問團(tuán)隊(duì)如果不分時(shí)機(jī)地哪壺不開提哪壺,一般情況下,她們很難得到改革力量的公開支持。改革一方只能偏安一隅黯然神傷。這個(gè)時(shí)候的顧問團(tuán)隊(duì)成了眾矢之的,深陷泥潭,進(jìn)退維谷,搞不好就被人家灰溜溜地掃地出門。而選擇不痛不癢的、最不會(huì)危及關(guān)鍵人物利益的環(huán)節(jié)——設(shè)備部這個(gè)入口進(jìn)入企業(yè)組織內(nèi)部,顧問團(tuán)隊(duì)能夠?qū)㈦y度降到最低,由淺入深,同時(shí)爭取到寶貴的時(shí)間以進(jìn)一步了解企業(yè)。隨后,顧問團(tuán)隊(duì)經(jīng)過巧妙的分解生產(chǎn)管理部和質(zhì)量管理部的職能錯(cuò)位問題,完成了化腐朽為神奇的轉(zhuǎn)變。能夠說,此舉為顧問團(tuán)隊(duì)爭取到了公司高管層的信任。來自客戶的認(rèn)同就是一把尚方寶劍,能為顧問團(tuán)隊(duì)披荊斬棘,掃平道路。此時(shí),身為局外客觀人士的咨詢顧問眼前已是一片光明,將企管部和行政部一舉推倒重新洗牌,已然順理成章。從某種意義上說,咨詢的過程就是讓客戶從懷疑到信任,直至信賴的過程。到了這個(gè)火候,應(yīng)該說,動(dòng)真格的時(shí)候到了!顧問團(tuán)隊(duì)將工作的重心悄然轉(zhuǎn)移到了真正影響春禾方方集團(tuán)未來發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——營銷部上。春禾方方集團(tuán)營銷部不但能夠執(zhí)行市場部的職能、核心業(yè)務(wù)的銷售職能,管理各地辦事處營銷網(wǎng)絡(luò),而且還掌握著核心產(chǎn)品的庫存管理職能和售后服務(wù)體系。更難以置信的是,營銷部還全面負(fù)責(zé)國際貿(mào)易業(yè)務(wù)。由此能夠看出,營銷部職能設(shè)置過于龐雜,核心職能不夠突出,這并不利于提高春禾方方集團(tuán)的營銷效率。如果我們聚焦到春禾方方集團(tuán)的銷售體系這一點(diǎn)上,問題也突然間因?yàn)楸环糯蠖@得格外清晰。春禾方方集團(tuán)直至今天依然采取計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代以產(chǎn)品為導(dǎo)向的銷售結(jié)構(gòu),這恐怕是集團(tuán)成立至今,30余年來惟一沒有改變的地方了。這種銷售結(jié)構(gòu)雖然適應(yīng)了原有產(chǎn)品的特點(diǎn)和銷售的需要,但隨著集團(tuán)新的發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施,整個(gè)集團(tuán)的銷售結(jié)構(gòu)也應(yīng)逐步向以客戶為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。以產(chǎn)品為導(dǎo)向和以客戶為導(dǎo)向二者的優(yōu)缺點(diǎn)分析見表5—2。表5．2以產(chǎn)品為導(dǎo)向和以客戶為導(dǎo)向的兩種營銷結(jié)構(gòu)對(duì)比面對(duì)非正常強(qiáng)勢的營銷能力和非正常強(qiáng)勢的營銷副總,項(xiàng)目小組建議春禾方方集團(tuán)對(duì)營銷組織的變革采取三步走、逐級(jí)跳的辦法,不要一竿子打翻一船人。從圖5—7中,能夠很清晰地看出項(xiàng)目小組循序漸進(jìn)的策略。第一步,將國際貿(mào)易的職能從現(xiàn)有營銷部中剝離出來,成立國際事業(yè)部,專門承擔(dān)海外市場開拓和市場管理的職責(zé)。這是最不會(huì)引來非議、最容易實(shí)現(xiàn)的一步。圖5—7調(diào)整營銷部職能的三步走策略然后,將當(dāng)前營銷部中的信息、廣告職能單提出來,合并成立市場部。賦予其市場研究、品牌管理、營銷傳播、營銷管理四大功能。同時(shí),讓市場部兼管各地辦事處,將營銷落在實(shí)處。由于當(dāng)前春禾方方集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)中缺乏市場研究分析人員和品牌營銷人員,因此,項(xiàng)目小組建議在組建強(qiáng)勢市場部的同時(shí),必須廣納賢才,從人才市場上引進(jìn)專業(yè)人員,包括空降兵。雖然這一步會(huì)受到以營銷副總為首的一部分人的反對(duì),因?yàn)檫@一刀砍到了營銷部的核心職能?？墒?春禾方方集團(tuán)的全線產(chǎn)品都處在競爭性市場環(huán)境中,因此建立市場部、增強(qiáng)市場部的職能勢在必行。市場部不但是集團(tuán)決策部門的信息提供者和參謀,同時(shí),它也是把產(chǎn)品和服務(wù)信息傳達(dá)給目標(biāo)顧客的企劃者和執(zhí)行者。市場部和銷售部將作為春禾方方集團(tuán)高管層的左膀右臂,為下一步整合營銷系統(tǒng)資源做好平穩(wěn)過渡的準(zhǔn)備。第三步,設(shè)立集團(tuán)營銷中心。以產(chǎn)品為導(dǎo)向的銷售體系使得春禾方方集團(tuán)子公司在銷售過程中,經(jīng)常出現(xiàn)多頭接觸客戶的混亂局面。為了避免這種尷尬情形,需要設(shè)立集團(tuán)營銷中心集中負(fù)責(zé)涉及多部門的業(yè)務(wù)管理,將當(dāng)前下屬公司所控制的重點(diǎn)大客戶銷售職能回收到營銷中心,以充分利用這部分最有價(jià)值的客戶資源,而把普通客戶銷售、產(chǎn)品倉庫管理和售后服務(wù)的職能下放到最貼近終端客戶的下屬公司中去。此時(shí)的營銷中心,集市場營銷與大客戶銷售兩大職能于一體,成為春禾方方集團(tuán)名副其實(shí)的核心命脈。伴隨著這套調(diào)整方案的出臺(tái),春禾方方集團(tuán)先是營銷部內(nèi)一片嘩然,終又歸于沉寂。這是一場聚散兩依依的好戲,唱得好,雖然道路是曲折的,但前途是光明的。營銷部的同志們終有匯合于營銷中心的那一天。彼時(shí)的營銷中心已遠(yuǎn)非此時(shí)的營銷部,那是一個(gè)大權(quán)在握的權(quán)力中心,誰掌握了它就等于掌握了春禾方方集團(tuán)。然而,如果這出戲唱跑了調(diào),現(xiàn)在營銷部的力量必定會(huì)被拆得稀里嘩啦,散落于春禾方方集團(tuán)的各個(gè)角落,而更糟糕的是,隨著集團(tuán)向人才市場的開放,必定會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)有部分人員被淘汰出局。那時(shí)候,落花有意、流水無情。欣欣向榮的局面之下,誰能體會(huì)營銷副總心中的那份惋惜?沒有人能否認(rèn),這樣的調(diào)整是改進(jìn)春禾方方集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)其市場競爭力的有效途徑之一。部門