企業(yè)戰(zhàn)略管理基本的概述

企業(yè)戰(zhàn)略管理基本的概述一、戰(zhàn)略管理的基本涵義與特征

（一）戰(zhàn)略管理的基本涵義

廣義的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理；狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和控制進(jìn)行管理。因此，狹義的戰(zhàn)略管理可以分為三大塊，即戰(zhàn)略分析與制訂、戰(zhàn)略選擇及評價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施及控制。

關(guān)于戰(zhàn)略管理的涵義，國外管理學(xué)界形成了10個(gè)流派：（1）設(shè)計(jì)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)概念作用的過程；（2）計(jì)劃學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)正式的過程；（3）定位學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)分析的過程；（4）企業(yè)家學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)預(yù)測的過程；（5）認(rèn)識(shí)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)心理的過程；（6）學(xué)習(xí)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)應(yīng)急的過程；（7）權(quán)力學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)協(xié)商的過程（8）文化學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)集體思維的過程；（9）環(huán)境學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)反應(yīng)的過程；（10）結(jié)構(gòu)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)變革的過程；其中（1）～（3）為說明型學(xué)派；（4）～（9）為實(shí)際制定與執(zhí)行過程學(xué)派；（10）為綜合型學(xué)派。（二）戰(zhàn)略管理的基本特征（1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性。（2）企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性。（3）企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性。（4）企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實(shí)性。（5）企業(yè)戰(zhàn)略具有競爭性。（6）企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性。（7）企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性。（8）企業(yè)戰(zhàn)略具有相對穩(wěn)定性。（9）企業(yè)戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)。（10）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)。二、戰(zhàn)略分析與制訂

I．企業(yè)外部環(huán)境分析

IA．企業(yè)宏觀環(huán)境分析（一）政治環(huán)境因素分析（1）企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。（2）執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。（3）政府對企業(yè)行為的影響。（4）法律對企業(yè)的影響。（5）各種政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生影響。（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析

（1）社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，主要包括五方面的內(nèi)容，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)，其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。（3）經(jīng)濟(jì)體制。（4）經(jīng)濟(jì)政策，包括綜合性的全國經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價(jià)格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動(dòng)工資政策、對外貿(mào)易政策等。（5）社會(huì)購買力。（6）消費(fèi)者收入水平和支出模式。（7）消費(fèi)者儲(chǔ)蓄和信貸。（四）科技環(huán)境因素分析

1．科技環(huán)境變化給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響（1）科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，使商品從適銷到成熟的時(shí)間距離不斷縮短，大部分產(chǎn)品的市場生命周期有明顯縮短的趨勢。（2）技術(shù)貿(mào)易的比重加大。（3）勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)面臨的壓力將加大。（4）發(fā)展中國家勞動(dòng)力費(fèi)用低的優(yōu)勢在國際經(jīng)濟(jì)聯(lián)系中將被削弱。（5）流通方式將向更加現(xiàn)代化發(fā)展。（6）生產(chǎn)的增長也越來越多地依賴科技的進(jìn)步。（7）對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)及人員素質(zhì)提出更高要求，甚至全新的觀念等。2．企業(yè)的科技環(huán)境因素

（1）社會(huì)科技水平；（2）社會(huì)科技力量；（3）國家科技體制；（4）國家科技政策；（5）科技立法。IB．企業(yè)微觀環(huán)境分析潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有行業(yè)間的競爭買方供應(yīng)方替代品新進(jìn)入者的威脅買方計(jì)價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅波特五種競爭力量均衡圖

2．供方對行業(yè)內(nèi)企業(yè)影響

例如，他們可以通過提價(jià)來轉(zhuǎn)嫁他們不斷上升的成本，或降低所提供商品或服務(wù)的質(zhì)量來降低成本。但要使這樣的變動(dòng)長期有效，供應(yīng)商應(yīng)該比他們的顧客更具有討價(jià)還價(jià)的能力。3．替代品威脅

例如，零售商店不僅同其他零售商店競爭，而且還同郵購商店競爭。因此，管理者必須密切關(guān)注那些質(zhì)量有所改進(jìn)的或價(jià)格有所下降的替代品。放松管制和科技進(jìn)步為一大批替代品從傳統(tǒng)產(chǎn)品那里搶奪市場份額提供了可乘之機(jī)。例如，金融業(yè)的放松管制使很多原來只能由銀行從事的業(yè)務(wù)變成可以有許多非銀行機(jī)構(gòu)來經(jīng)營。同樣，激光照版技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)生了傳統(tǒng)鉛印版本書籍的替代品。4．新加入者的威脅

行業(yè)內(nèi)企業(yè)攜捷足先登之利可以對入侵者形成一定的進(jìn)入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，還要取決于進(jìn)入與退出屏障的高低。進(jìn)入屏障主要包括：（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。（2）學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)。（3）行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無關(guān)的其他優(yōu)勢。這些優(yōu)勢與企業(yè)的規(guī)模大小沒有關(guān)系，包括：行業(yè)內(nèi)企業(yè)擁有專有（或?qū)＠┘夹g(shù)，已占據(jù)最佳的地理位置，已控制了最佳或主要的原材料來源，已形成了較為豐富的學(xué)習(xí)效應(yīng)。

（4）產(chǎn)品差異。（5）資金需求。（6）顧客的轉(zhuǎn)換成本。（7）進(jìn)入分銷渠道的難易程度。（8）預(yù)期的市場增長率。（9）行業(yè)內(nèi)企業(yè)已受到政府政策保護(hù)。（10）預(yù)想的報(bào)復(fù)。（11）退出屏障。

雖然這是一種普遍的分析新加入者的因素清單，但在不同的行業(yè)，阻礙新加入者的因素也不同。在啤酒行業(yè)，產(chǎn)品差異是最大的進(jìn)入障礙；在重工業(yè)行業(yè)，最大的進(jìn)人障礙是大量的資金需求；由于不能建立廣泛的銷售渠道，美國的農(nóng)產(chǎn)品很難在日本及其鄰近國家拓展市場。在商業(yè)軟件行業(yè)，雖然可以從新加入者那里得到更好的產(chǎn)品，但轉(zhuǎn)換成本，其中包括習(xí)慣等會(huì)迫使顧客繼續(xù)使用原先的產(chǎn)品。

（二）行業(yè)競爭力量結(jié)構(gòu)分析實(shí)例——空運(yùn)產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

A．替代產(chǎn)品帶來的壓力

（1）商業(yè)聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)今許多航空公司將其主要的市場營銷戰(zhàn)略放在吸引為商業(yè)目的乘坐飛機(jī)的旅客身上。商務(wù)客占我國國內(nèi)客總數(shù)的80%。航空公司在此領(lǐng)域面臨的替代產(chǎn)品競爭來自兩方面：一方面是來自那些提供視聽、會(huì)議設(shè)備、機(jī)、電子郵件這一類高級(jí)電信器材的供應(yīng)商。例如公司現(xiàn)在已經(jīng)能夠提供廉價(jià)的全球性通信手段，并且在不久的將來能將純聲音通信輔之以形象、場景通信，經(jīng)理人員將會(huì)既節(jié)省時(shí)間又降低成本，還能免受長途勞頓之苦。另一方面的競爭來自水陸運(yùn)輸商。當(dāng)然，在2，400公里以上的中、遠(yuǎn)程航線上，水陸運(yùn)輸對空運(yùn)構(gòu)不成威脅。但是，就短程航線而言，水陸運(yùn)輸?shù)牡匚徊豢奢p視，尤其是在1，500公里以下的航線。

（3）航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)。一般把航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)分為五類：緊急貨運(yùn)、日常性的易腐性貨運(yùn)、日常性的非易腐性貨運(yùn)、特快專遞和郵件。在很多市場中，由于空運(yùn)費(fèi)用較昂貴（往往高出地面運(yùn)輸價(jià)格的十倍），發(fā)貨人更愿意采用輪船、火車、卡車等地面運(yùn)輸方式托運(yùn)貨物。B．供應(yīng)商(供方)的爭價(jià)能力

具備下述六項(xiàng)特點(diǎn)的供方集團(tuán)往往可以給航空公司帶來較強(qiáng)大的壓力：（1）當(dāng)供方產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配，且其集中化程度比空運(yùn)業(yè)高時(shí)，供應(yīng)商在向較為分散的航空公司銷售產(chǎn)品時(shí)，往往能在價(jià)格、質(zhì)量及交貨期上施加相當(dāng)?shù)挠绊?；?）當(dāng)航空公司并非供方集團(tuán)的主要客戶時(shí)，則供方往往會(huì)自抬身價(jià)；（3）當(dāng)供方產(chǎn)品成為航空公司的主要投人資源時(shí)，由于這種產(chǎn)品對航空公司產(chǎn)品的質(zhì)量至關(guān)重要，使得供方在爭價(jià)時(shí)又多了幾塊砝碼；

（4）當(dāng)供方集團(tuán)的產(chǎn)品已針對航空公司而差別化時(shí)，航空公司打“供應(yīng)者牌”的可能性就變得非常??；（5）當(dāng)供方集團(tuán)表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅時(shí)，航空公司在與供應(yīng)商爭價(jià)時(shí)底氣明顯不足；（6）當(dāng)供方集團(tuán)在向空運(yùn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭時(shí)，供方爭價(jià)的聲音自然就高了八度。

3．航材公司中國航空器材總公司隸屬于民航總局，全權(quán)代表中國各航空公司對外采購飛機(jī)，實(shí)際上是中間商的角色。4．飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)公司目前世界上飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造公司仍保持三足鼎立之勢。美國的通用電器公司、普惠公司和英國的羅·羅公司長期以來競爭激烈。5．機(jī)上供應(yīng)品制造商機(jī)上供應(yīng)品包括餐食、紀(jì)念品、報(bào)刊雜志等物。6．勞動(dòng)力“組織”在國外，航空公司的高技術(shù)雇員(飛行員、機(jī)務(wù)維修員等)、普通員工大多數(shù)有自己的工會(huì)。歐美這一類的工會(huì)的力量很強(qiáng)大，例如泛美航空公司的破產(chǎn)與工會(huì)的不合作有很大關(guān)系。從國內(nèi)航空公司的長期發(fā)展看，人力資源管理方面的主要問題有兩個(gè)：一是缺乏經(jīng)營管理人才；二是員工素質(zhì)跟不上發(fā)展要求。

7．機(jī)場航空公司與機(jī)場之間的關(guān)系可分為兩類：一類是航空公司與駐地所在機(jī)場之間的關(guān)系，在國內(nèi)，這類關(guān)系大多不理想；另一類是航空公司與其航班經(jīng)停機(jī)場之間的關(guān)系，這類關(guān)系比較和諧。有些機(jī)場和航空公司、管理局是一家，如新疆烏魯木齊機(jī)場、云南昆明機(jī)場，往往不讓其他國內(nèi)航空公司飛進(jìn)去或限制其航班密度。8．飛機(jī)租賃公司著名的飛機(jī)租賃公司有YLFC、GECAS和BAS等。我國航空公司從20世紀(jì)90年代以來大多數(shù)已嘗到了“買飛機(jī)不如租飛機(jī)”的甜頭，但他們應(yīng)注意到飛機(jī)租賃的利弊。C．買方的議價(jià)能力

1.旅行代理，國內(nèi)一般稱之為代理人。在當(dāng)今許多國家，70%以上的客票都是通過旅行代理訂購的。2．旅游經(jīng)營商由于很多休閑旅客不只是希望買一張機(jī)票，他們還希望得到吃、住、行、玩一條龍服務(wù)。這種需求的存在，使旅游經(jīng)營商應(yīng)運(yùn)而生。他們與旅行社、飯店、出租車公司、商店、餐館等供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，最后得到一攬子服務(wù)的最低價(jià)格。這種行當(dāng)在國外方興未艾，成為航空公司的重要顧客，在國內(nèi)已嶄露頭角。

5．機(jī)場、省局、航站在國內(nèi)，某些新通航的機(jī)場、航站和航班很少的機(jī)場、省局、航站，往往有求于航空公司飛往他們那里。為了打消航空公司怕虧損的念頭，他們往往與航空公司簽訂包銷協(xié)議，保證航班達(dá)到航空公司所期望的客座率。6．貨運(yùn)代理公司在歐美航空貨運(yùn)市場上，80%以上的出口貨物和90%以上的進(jìn)口貨物都是通過這個(gè)方式運(yùn)輸?shù)?。由于國?nèi)貨運(yùn)代理業(yè)集中程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于客運(yùn)代理，航空公司的壓價(jià)能力就很有限。7．急件運(yùn)輸公司和捷運(yùn)公司如今急件運(yùn)輸公司和捷運(yùn)公司中有一些公司已開始用自己的飛機(jī)承運(yùn)貨物，變成了航空公司的直接競爭對手。D．進(jìn)入者的威脅

1．國內(nèi)航空運(yùn)輸市場的進(jìn)入威脅在20世紀(jì)80年代末90年代初國內(nèi)航空運(yùn)輸市場上，曾出現(xiàn)過“航空公司熱”。近年來基本上沒有批準(zhǔn)成立新的航空公司，中國航空公司和天鵝航空公司是無獨(dú)有偶的例外。航空公司必須警惕以下兩種進(jìn)入者的威脅，一是在局部市場上某公司要加入進(jìn)來，比如在北京一烏魯木齊航線上，北方航空公司雖然停飛了，但條件成熟時(shí)它還會(huì)卷土重來；二是國內(nèi)某些航空公司可能采取兼并、合并等方式成立新的航空公司。

2．國際航空運(yùn)輸市場上的進(jìn)入威脅據(jù)統(tǒng)計(jì)，1994年國際客運(yùn)量世界前30名的空運(yùn)企業(yè)中，就有19家直接飛中國。國際市場上的競爭程度比國內(nèi)市場更激烈、更復(fù)雜，凱覦中國市場的外國航空公司為數(shù)不少，而它們之間多種形式的聯(lián)合往往能越過國家間的雙邊或多邊協(xié)定與國內(nèi)航空公司展開直接或間接的競爭。如美利堅(jiān)航空公司(AA，世界第一大航空公司)并末參與與中國通航，但從1995年開始在北京設(shè)立辦事處，可謂用心良苦。2．國際空運(yùn)市場上的競爭要素從管制性的國際空運(yùn)市場到放松管制下的國際航空運(yùn)輸市場，競爭要素的作用也有很大差別。在前一個(gè)市場上，政府保持著強(qiáng)有力的控制權(quán)，公眾利益被擺在第一位；在后一個(gè)市場上，政府不再控制或很少控制航空公司的運(yùn)營，利潤被當(dāng)成主要目標(biāo)。在國際航空運(yùn)輸市場上，競爭的本質(zhì)是政府的專制的權(quán)力。這種權(quán)力可用來制定規(guī)章、制定法律、調(diào)整競爭要素以利于國有航空公司。國際航空運(yùn)輸市場上的競爭要素共有六項(xiàng)：運(yùn)價(jià)、航班頻率、市場準(zhǔn)入、設(shè)備、服務(wù)、廣告。F．在航空運(yùn)輸業(yè)中政府的力量

l．行業(yè)管理者對外負(fù)責(zé)與其他國家的談判，為本國航空公司的生存和發(fā)展?fàn)幍糜欣沫h(huán)境和政策;對內(nèi)負(fù)責(zé)適航管理、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理、公平競爭管理、空運(yùn)安全管理、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控、航空公司成立的審批等事宜。2．投資者迄今為止，世界上絕大多數(shù)的國際航空公司都是國有企業(yè)或國家控股，政府對航空運(yùn)輸業(yè)的干預(yù)程度由此可見一斑。3．延伸的競爭者國內(nèi)大多數(shù)中小航空公司的后臺(tái)或是國家有關(guān)部委，或是某些地方政府，此時(shí)政府直接加入了現(xiàn)有航空公司之間的競爭；當(dāng)中央和地方兩級(jí)政府聯(lián)合出資興辦機(jī)場時(shí)，政府扮演的是供方的角色；當(dāng)政府通過宏觀調(diào)控政策鼓勵(lì)發(fā)展高速公路和鐵路時(shí)，它是在扶植航空運(yùn)輸?shù)奶娲?；郵政當(dāng)局與航空公司簽訂航空郵件合同，有關(guān)部委還通過紅頭文件規(guī)定出國公干者必須乘坐中國民航班機(jī)(很多外國政府規(guī)定政府官員出國須乘本國國旗航空公司的航班)，此刻政府充當(dāng)?shù)氖琴I方的角色；不少地方政府一直保持著辦航空公司的高昂熱情，他們正做著培養(yǎng)航空運(yùn)輸市場進(jìn)入者的事情。4．軍事指揮者例如在海灣戰(zhàn)爭期間，美國的航空公司就為美軍運(yùn)送了大量的人員和裝備。確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素評價(jià)確定內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素與企業(yè)戰(zhàn)略地位可以用職能法、價(jià)值鏈法和資源法確定企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略要素。評價(jià)方法：加乘評比法、歷史業(yè)績比較法、成功財(cái)務(wù)比率分析法、產(chǎn)業(yè)成功要素評價(jià)矩陣法、SWOT分析法依據(jù)戰(zhàn)略要素評價(jià)結(jié)果，確定企業(yè)的內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素及戰(zhàn)略地位企業(yè)內(nèi)部條件分析步驟IIB．內(nèi)部環(huán)境的分析內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)狀況1．一般的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售利潤率、資產(chǎn)利潤率、資本利潤率、每股平均收益、流動(dòng)比率、酸性測試比率(速動(dòng)比率)、存貨周轉(zhuǎn)率、資本結(jié)構(gòu)等。2．利潤來源的分布如何？有無提高投資收益率的規(guī)劃？3．有無籌措短期資金和長期資金的能力？渠道如何?4．財(cái)務(wù)主管人員是否為將來設(shè)計(jì)出資產(chǎn)負(fù)債表和損益表?5．是否具備一個(gè)嚴(yán)密的現(xiàn)金管理系統(tǒng)?6．財(cái)務(wù)人員是否具有稅務(wù)計(jì)劃方面的知識(shí)?7．是否建立起了有效的成本控制系統(tǒng)？8．是否有一個(gè)高效和適宜的成本核算系統(tǒng)?（二）產(chǎn)品線及競爭地位

1．在本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)中，其優(yōu)勢和劣勢是什么?是設(shè)計(jì)問題、質(zhì)量問題、成本問題還是交貨問題？2．企業(yè)是否具有使其獲得競爭優(yōu)勢的某些專利?這些專利何時(shí)到期?3．本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)目前擁有多大的市場占有率?這個(gè)市場占有率的穩(wěn)定程度如何?這個(gè)市場占有率是集中于少量的顧客還是分散的?市場占有率的變化趨勢如何？4．本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是否容易受到經(jīng)濟(jì)周期變化的影響?5．各種不同的產(chǎn)品線在市場營銷、工程技術(shù)和生產(chǎn)制造等方面有多大的協(xié)同性?6．現(xiàn)在的和潛在的顧客怎樣評價(jià)本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)?7．市場研究人員、研究與開發(fā)人員和推銷人員是否在為新產(chǎn)品的開發(fā)而有效地工作?（四）市場營銷能力1．本企業(yè)的市場營銷人員是否充足？素質(zhì)如何？能否開展有效的營銷工作？2．本企業(yè)采用了什么樣的銷售渠道？是否有效?3．本企業(yè)一貫采取的定價(jià)策略是什么?4．本企業(yè)收集市場信息的能力如何？是否對顧客的需求有充分的了解?5．是否具備開拓新市場的能力？6．本企業(yè)的促銷及廣告活動(dòng)是否有效？有無極大的想象力和創(chuàng)新性?7．本企業(yè)是否能為顧客提供各種售前和售后服務(wù)?（五）研究與開發(fā)能力1．各類研究與開發(fā)人員的數(shù)量、構(gòu)成、知識(shí)結(jié)構(gòu)如何?2．研究與開發(fā)人員的研究能力如何？是否已經(jīng)開發(fā)出重要的新產(chǎn)品?3．研究試驗(yàn)設(shè)備的數(shù)量、構(gòu)成及裝備程度如何?4．研究經(jīng)費(fèi)是否充足？是否占銷售額很大的比例？是否能夠滿足不斷變化中的市場需要?5．研究與開發(fā)的組織管理能力如何?（六）管理人員的數(shù)量及素質(zhì)1．最高層管理人員是由什么人或群體構(gòu)成的？他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)如何?2．最高管理層的管理風(fēng)格是什么?呈現(xiàn)出什么樣的管理模式(專制的還是參與的)?3．最高管理層中占統(tǒng)治地位的價(jià)值體系是什么?4．在涉及完成計(jì)劃、降低成本和提高質(zhì)量等實(shí)施和控制方面，中層管理人員和作業(yè)層管理人員的數(shù)量及素質(zhì)如何?（八）組織結(jié)構(gòu)

1．現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是什么類型?2．是否有一個(gè)正式的組織結(jié)構(gòu)圖？3．組織結(jié)構(gòu)中的責(zé)權(quán)關(guān)系是否明確？4．現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的工作中是否有效地合作并且是高效率的？5．每個(gè)組織結(jié)構(gòu)的計(jì)劃和控制工作是充分還是過分繁冗的?（九）過去的目標(biāo)和戰(zhàn)略

1．企業(yè)過去幾年中的主要目標(biāo)是什么？這些目標(biāo)是否都已達(dá)到?這些目標(biāo)是否適合企業(yè)自身?2．企業(yè)已采用了哪些戰(zhàn)略？這些戰(zhàn)略是否取得了成功?三、戰(zhàn)略選擇及評價(jià)

一些公司之所以采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是有多種原因的，其中一些原因如下：1．管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楫?dāng)改革需要新的技能時(shí)，它會(huì)對使用以前所學(xué)技能的人員形成威脅。此外，成功企業(yè)的管理者通常認(rèn)為，過去行之有效的戰(zhàn)略將來仍會(huì)有效，因此無需改變現(xiàn)行戰(zhàn)略。2．戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變。已經(jīng)建立起來的公司要改變資源配置模式是很困難的，通常需要很長時(shí)間。3．發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進(jìn)而很快發(fā)生低效率的情況。4．公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。

穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會(huì)由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動(dòng)，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。但穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略也有一些缺點(diǎn)，主要是：第一，由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果競爭對手利用這些機(jī)會(huì)能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位。第二，采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。1．集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略

指以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。執(zhí)行這一戰(zhàn)略的可能性是由于：（1）在相關(guān)市場內(nèi)缺少一條完整的生產(chǎn)線(產(chǎn)品線缺口)。（2）在有關(guān)市場內(nèi)或通向有關(guān)市場的銷售渠道上，缺乏實(shí)體分配系統(tǒng)或?qū)嶓w分配系統(tǒng)不完善(分配缺口)。（3）市場末充分地被利用(利用缺口)。（4）競爭對手的銷售量(競爭缺口)。

采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的最典型的企業(yè)是美國的麥當(dāng)勞公司。1948年，迪克·麥當(dāng)勞和莫里斯·麥當(dāng)勞兄弟倆合伙開了一個(gè)叫麥當(dāng)旁的餐館，主要出售漢堡包、炸薯?xiàng)l和飲料及冰淇淋。當(dāng)時(shí)兄弟倆并無太大的雄心，對在其它地方開設(shè)類似的餐館無多大興趣。但在1954年，瑞·克羅克建議在全國范圍內(nèi)設(shè)立餐館，麥當(dāng)勞兄弟倆采納了克羅克的建議，隨即成立了麥當(dāng)勞公司。時(shí)至今日，麥當(dāng)勞公司的主要產(chǎn)品仍是漢堡包，輔以炸薯?xiàng)l和飲料或冰淇淋。多年來，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸雞塊和其它的快餐食品。然而，它的發(fā)展是通過區(qū)域擴(kuò)張、維持高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及潔凈的名望等手段。目前，麥當(dāng)勞公司占有美國餐飲市場的7%份額、國內(nèi)快餐市場的18%和快餐漢堡包市場45%的份額，它的國際部是美國十大餐飲公司之一。2．同心多樣化戰(zhàn)略同心多樣化戰(zhàn)略是指公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。只有新增加的產(chǎn)品或服務(wù)能夠利用企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品線、銷售分配渠道或顧客基礎(chǔ)等方面所具有的特殊知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)時(shí)，才可將這種戰(zhàn)略視為同心多樣化。采用這種發(fā)展戰(zhàn)略，公司既可保持它的經(jīng)營業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的統(tǒng)一性，同時(shí)又能將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散到多種產(chǎn)品上去。許多成功的企業(yè)通常都采取同心多樣化戰(zhàn)略。

縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。（2）如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時(shí)，通過后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。（3）前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時(shí)，通過前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)導(dǎo)致較低的總成本，從而增加了利潤。（6）一些企業(yè)采用前向或后向一體化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們在其一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制。4．復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：（1）公司可向幾個(gè)不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)定性。（2）當(dāng)多個(gè)部門(行業(yè))單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營時(shí)，它們可充分利用公司在管理、市場營銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益。（3）可對公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營單位進(jìn)行平衡。在某些經(jīng)營單位處于發(fā)展或暫時(shí)困難之時(shí)，公司可從其它經(jīng)營單位獲得財(cái)力上的支持。（4）公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。

但是，公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時(shí)，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點(diǎn)是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實(shí)施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。2．調(diào)整戰(zhàn)略

調(diào)整戰(zhàn)略的目的是企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營效率，使公司能渡過危機(jī)，希望情況將發(fā)生變化，那時(shí)再采用新的戰(zhàn)略。在實(shí)施調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，可采取下面的一些措施和行動(dòng)：（1）更換高層和較低層的管理人員；（2）削減資本支出；（3）實(shí)行決策集中化以控制成本；（4）減少新人員的錄用；（5）減少廣告和促銷支出；（6）一般性的削減支出，包括解雇一些人員；（7）強(qiáng)調(diào)成本控制和預(yù)算；（8）出賣一些資產(chǎn)；（9）加強(qiáng)庫存控制；（10）催收應(yīng)收帳款。

3．放棄戰(zhàn)略當(dāng)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略失效時(shí)，通常采用放棄戰(zhàn)略。所謂放棄戰(zhàn)略是指賣掉公司的一個(gè)主要部門，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，或者一個(gè)事業(yè)部。阻止公司采取這一戰(zhàn)略的障礙來自三個(gè)方面：第一是結(jié)構(gòu)上的障礙。一項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)以及固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的特點(diǎn)阻止放棄。第二是內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙。第三是管理方面的障礙。包括：放棄對管理者的榮耀是一種打擊;放棄在外界看來是失敗的象征；放棄威脅管理人員的前途；放棄與社會(huì)目標(biāo)相沖突等；對管理人員的激勵(lì)體制與放棄某一業(yè)務(wù)背道而馳。

4．清算戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。對任何公司的管理者來說，清算是最無吸引力的戰(zhàn)略，只有當(dāng)其它所有的戰(zhàn)略全部失靈后才加以采用。然而，及早地進(jìn)行清算較之追求無法挽回的事業(yè)對企業(yè)來說可能是較適宜的戰(zhàn)略。

格魯克(W·Glueck)對《幸福》雜志登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下：發(fā)展戰(zhàn)略54.4%組合戰(zhàn)略28.7%穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略9.2%防御戰(zhàn)略7.5%I．導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施失敗的常見錯(cuò)誤

1．對競爭環(huán)境判斷失誤。2．不合時(shí)宜的假設(shè)前提。3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢。4．盲目擴(kuò)張自損價(jià)值。5．受制于組織結(jié)構(gòu)。6．失控。公司失控通常有兩個(gè)起因：一是公司盲目追求某些武斷而固執(zhí)的目標(biāo)；二是公司戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在公司文化、激勵(lì)系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間形成均衡。7．領(lǐng)導(dǎo)失效。

II．戰(zhàn)略實(shí)施成功五要素

始終如一的顧客取向持續(xù)的改善管理中的成功要素執(zhí)行的堅(jiān)決性理念和價(jià)值員工的整體性戰(zhàn)略成功五要素（二）持續(xù)的改善①小步前進(jìn)——積少成多。②在工作小組中尋找問題答案。③系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法。④學(xué)習(xí)熱愛錯(cuò)誤。⑤學(xué)習(xí)遺忘。⑥讓全體員工進(jìn)行市場研究。（三）員工的整體性

①網(wǎng)絡(luò)化組織。

②取消等級(jí)制度，制造扁平結(jié)構(gòu)。

③樹立個(gè)人責(zé)任心。

④集體領(lǐng)導(dǎo)。

⑤制造信息紐帶。

⑥傾聽/贊揚(yáng)/認(rèn)可。

⑦拿出些時(shí)間給員工。

⑧開拓成功的領(lǐng)域——制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

⑨系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎(jiǎng)金。

⑩通過更好的培訓(xùn)形成競爭優(yōu)勢。（四）理念和價(jià)值①企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉。②企業(yè)文化：運(yùn)作比寫下來更重要。③框架：企業(yè)的游戲規(guī)則。④接受反面意見，制造緊張氣氛。⑤強(qiáng)硬的決定也要做一一不要猶豫。⑥問題的等級(jí)結(jié)構(gòu)方案。⑦計(jì)劃就是用來改動(dòng)的。⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法一一高速市場營銷。

（五）執(zhí)行的堅(jiān)決性①共同制定目標(biāo)。②目標(biāo)是成功的前提。③目標(biāo)表述。④可操作化。⑤讓員工參與目標(biāo)表述。⑥目標(biāo)視覺化。⑦想象力的力量。⑧實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——通向目標(biāo)的道路。2．具體活動(dòng)的控制（1）行為限制這種方式可以通過兩種途徑來實(shí)現(xiàn):一是利用物質(zhì)性的器械或設(shè)施來限制員工的行為；另一是利用行政管理上的限制，員工必須按照各自的職責(zé)進(jìn)行工作。（2）工作責(zé)任制（3）事前審查這種審查主要是指職工工作完成前所作的審查，可以糾正潛在的有害行為，達(dá)到有效的控制。

3．績效控制這種控制形式以企業(yè)的績效為中心，通過績效責(zé)任制來達(dá)到有效的控制?？冃Э刂葡到y(tǒng)一般要求確定預(yù)期的績效的范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益;根據(jù)效益對那些實(shí)現(xiàn)績效的人員給以獎(jiǎng)勵(lì)，對沒有完成績效的人給以懲罰。4．人員控制（1）實(shí)施職工訓(xùn)練計(jì)劃，改善工作分配，提高關(guān)鍵崗位上的人員的能力；（2）改進(jìn)上下級(jí)的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)；（3）建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)，促成同事間的互相控制。（二）戰(zhàn)略控制過程

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)效益標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際效益評價(jià)實(shí)際效益糾正措施和權(quán)變計(jì)劃反饋戰(zhàn)略控制過程圖（一）通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的

早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時(shí)候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。

福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。（二）縱向一體化戰(zhàn)略

福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用。1．塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其它