行政管理畢業(yè)論文

行政管理畢業(yè)論文

本篇論文探討績效工資在酒店經(jīng)營管理中的重要性。隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展和全球市場的競爭，酒店經(jīng)營者需要更加注重戰(zhàn)略執(zhí)行的有效實施。績效工資作為一種新型激勵創(chuàng)新制度，被許多理論者和實踐者所推崇。本文將探討績效工資的意涵與特征，優(yōu)缺點，以及酒店在建立績效管理系統(tǒng)和應(yīng)用績效工資管理時應(yīng)該注意的問題。二、績效工資的意涵與特征績效工資是指根據(jù)個人或組織工作績效評估的結(jié)果而發(fā)放工資的一種制度。在績效工資制下，整個組織的注意力主要集中在對員工實際表現(xiàn)的獎勵上。這種制度的特點是以激勵為導(dǎo)向，能夠提高員工的工作積極性和工作效率。三、績效工資的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點績效工資制度能夠激勵員工積極性，提高工作效率和工作質(zhì)量。同時，它也能夠提高組織的整體績效和競爭力。（二）缺點績效工資制度也存在一些缺點。例如，如果評估標準不公平或不科學(xué)，會導(dǎo)致員工不滿和不公正的情況。此外，如果制度設(shè)計不合理，也可能會導(dǎo)致員工之間的競爭和矛盾。四、酒店決策層在建立績效管理系統(tǒng)時應(yīng)該包括五個內(nèi)容在建立績效管理系統(tǒng)時，酒店決策層應(yīng)該包括五個內(nèi)容：明確目標、制定績效指標、評估績效、獎勵績效和改進績效。這些內(nèi)容可以幫助酒店建立科學(xué)的績效管理體系，提高員工的工作積極性和工作效率。五、酒店在經(jīng)營管理中如何應(yīng)用績效工資管理酒店在經(jīng)營管理中應(yīng)用績效工資管理需要注意以下幾點。首先，酒店需要明確目標和制定科學(xué)的績效指標。其次，酒店需要建立公正、公平、科學(xué)的評估機制。最后，酒店需要根據(jù)評估結(jié)果給予獎勵和改進績效。六、酒店在利用績效工資方面需要注意的事項酒店在利用績效工資方面需要注意以下幾點。首先，評估標準要公正、公平、科學(xué)。其次，要合理設(shè)置績效獎勵，避免出現(xiàn)員工之間的競爭和矛盾。最后，要建立有效的績效管理體系，不斷改進和完善。七、結(jié)論績效工資作為一種新型激勵創(chuàng)新制度，在酒店經(jīng)營管理中具有重要意義。酒店決策層應(yīng)該建立科學(xué)的績效管理體系，提高員工的工作積極性和工作效率。同時，酒店在利用績效工資方面需要注意評估標準的公正、公平、科學(xué)，合理設(shè)置績效獎勵，建立有效的績效管理體系，不斷改進和完善。大量的管理實踐表明，酒店經(jīng)營失敗的原因通常在于戰(zhàn)略執(zhí)行不力，而非戰(zhàn)略規(guī)劃本身的問題。目前流行的戰(zhàn)略執(zhí)行工具源自于西方歐美國家市場經(jīng)濟的發(fā)展，雖然已經(jīng)被證明可以幫助酒店取得突破性的業(yè)績，但是由于中國酒店擁有獨特的文化背景和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，因此在運用西方管理工具時，必須充分考慮到這些特點。許多中國酒店在戰(zhàn)略執(zhí)行方面存在著多種問題。有些公司僅僅列出了各種目標，卻沒有任何具體的措施、行動方案和預(yù)算支持，導(dǎo)致戰(zhàn)略無法落地。有些酒店在實施戰(zhàn)略績效管理時，只有人力資源部門在推動，公司高層沒有參與，導(dǎo)致推行過程困難，最終不得不放棄。還有些酒店在實施績效考核時，只是從員工崗位職責(zé)出發(fā)，而沒有抓住重點的考核指標，無法體現(xiàn)酒店對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。此外，有些酒店忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通不足，造成績效管理遭遇抵觸。還有些公司的績效回報方式單一，難以滿足員工的多層次需求。一些酒店過分關(guān)注財務(wù)性業(yè)績，而忽視非財務(wù)性業(yè)績，導(dǎo)致酒店業(yè)績下降。此外，一些酒店將績效考核當(dāng)成績效管理，缺乏績效計劃、實施、考核和回報等的系統(tǒng)管理過程，導(dǎo)致績效管理無法有效支持公司戰(zhàn)略。在推進國際化進程中，中國酒店必須構(gòu)建適合公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，以解決戰(zhàn)略執(zhí)行落地的問題，并實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃和績效管理系統(tǒng)之間的有效對接。高薪可以吸引并留住有才華、能吃苦且具備專業(yè)技能的員工。但是，合理的薪酬不應(yīng)與巨額獎金混為一談。認同經(jīng)濟學(xué)認為，績效工資的做法昭示了不信任的存在，它告訴員工，雇主不相信他們會做正確的事情。實際上，激勵措施必須得當(dāng)才能奏效。在任何情況下，都不存在關(guān)于獎金和股票期權(quán)的神奇法則。若不輔以良好的規(guī)劃，激勵機制決不會奏效。認同經(jīng)濟學(xué)為我們提供了一種新的工作和酬勞思路。動機不應(yīng)是操縱系統(tǒng)，而是去履行職責(zé)，比如駕駛飛機、突襲海灘、挺身救火等等。在金融業(yè)，這就是所謂的受托責(zé)任。它是一種義務(wù)，一種服務(wù)客戶、為機構(gòu)謀求更大利益的義務(wù)。和意義在當(dāng)今激烈的市場競爭下，酒店面臨著各種挑戰(zhàn)和機遇。盡管國際金融危機還未完全解決，但酒店需要提高價值創(chuàng)造能力，提升發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為此，酒店需要立足當(dāng)前，謀劃長遠，繼續(xù)在“抓改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)量、控風(fēng)險、增實力”上下功夫，實現(xiàn)新的競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造的新飛躍?？冃ЧべY是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以酒店經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬的工資制度。它由基本工資、年齡工資、崗位工資和獎勵工資四部分組成?？冃ЧべY主要是根據(jù)員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，是以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對酒店其他方面的貢獻。雖然績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標準和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系?？冃ЧべY制可以提高工作績效，但要發(fā)揮其作用，雇主必須確信能有效地對工作績效進行評估。傳統(tǒng)的績效工資制通常是個人績效，對員工績效增加認可的形式通常是在每年規(guī)定的時間內(nèi)提高基本薪資。根據(jù)美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35％的酒店實行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的酒店實行這種辦法?？冃ЧべY制度相比傳統(tǒng)工資制度，具有以下主要特點：一是將雇員的工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融入酒店目標和個人業(yè)績之中；二是促進工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高酒店效率和節(jié)省工資成本；三是突出團隊精神和酒店形象，增強激勵力度和雇員凝聚力?？冃ЧべY制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量以及雇員對酒店其他方面的貢獻。酒店支付給雇員的業(yè)績工資不僅包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，而是有機地結(jié)合在一起，體現(xiàn)了績效工資的綜合性特征。然而，績效工資制度的不完善和負面影響主要表現(xiàn)為對績優(yōu)者獎勵過多，對績劣者約束欠缺，容易導(dǎo)致一些雇員瞞報業(yè)績的行為。因此，對雇員業(yè)績的準確評估和有效監(jiān)督是績效工資實施的關(guān)鍵?？冃ЧべY制度對酒店的優(yōu)點包括：一是將個人收入與工作績效直接掛鉤，鼓勵員工創(chuàng)造更多效益，同時不增加酒店固定成本；二是嚴格的、長期的績效工資體系是提高員工績效的有效方法；三是能夠獎勵績效好的員工并留住他們；四是在經(jīng)濟不景氣時，由于工資成本較低，公司可以不炒人、少炒人，增加員工忠誠度和人才儲備?？冃ЧべY制度對酒店的缺點包括：一是鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神，不適用于需要團隊合作才能產(chǎn)生好的效果的酒店；二是可能導(dǎo)致員工追求高績效而對組織利益不利的情況發(fā)生，失去了價值。例如，銷售員為了達成交易可能會做出免費服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會投入高成本。1.員工可能會為了追求高績效而損害客戶利益。例如，保險公司的業(yè)務(wù)員可能會夸大保單價值，導(dǎo)致客戶發(fā)現(xiàn)后要求退保，同時也會對保險公司產(chǎn)生不信任。醫(yī)生也可能會為了增加效益，給病人開高額藥方和做不必要的昂貴檢查，這不僅違背了醫(yī)院的宗旨，還會損害醫(yī)院的形象。2.在行政事業(yè)單位中，績效工資是由單位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放的，這可能會使單位領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力更大，導(dǎo)致更為嚴重的腐敗行為。3.酒店決策層在建立績效管理系統(tǒng)時應(yīng)該包括五個內(nèi)容：明確公司戰(zhàn)略、建立績效管理系統(tǒng)并落實責(zé)任機制、保持組織協(xié)同、建立任職資格系統(tǒng)與能力素質(zhì)模型、培育支持績效管理的酒店文化。明確公司戰(zhàn)略是為了制定出對公司戰(zhàn)略形成有效支撐的績效管理系統(tǒng)，建立起戰(zhàn)略中心型組織。4.績效管理系統(tǒng)應(yīng)包括戰(zhàn)略KPI等績效考核內(nèi)容的設(shè)計，以及績效管理運作中績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報等四個環(huán)節(jié)。這樣酒店可以對上一個業(yè)績循環(huán)周期進行定期評估，對管理層和各崗位責(zé)任人進行績效考核，并將考核結(jié)果與個人的職業(yè)發(fā)展、能力提升以及薪酬福利等激勵機制相掛鉤。5.酒店決策層還應(yīng)該保持組織協(xié)同，包括縱向協(xié)同和橫向協(xié)同?？v向協(xié)同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向一致，強調(diào)指標的縱向分解，即上下級之間的溝通與協(xié)同；橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調(diào)指標的橫向分解，即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同。6.酒店決策層還應(yīng)該根據(jù)組織業(yè)績目標與員工崗位業(yè)績目標，建立任職資格系統(tǒng)與能力素質(zhì)模型，提高組織和員工的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。7.最后，酒店決策層需要培育支持績效管理的酒店文化，特別需要做好始終貫穿績效管理系統(tǒng)四個環(huán)節(jié)都必不可少的績效輔導(dǎo)與績效溝通兩項工作，加強酒店中高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力，以確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效實施。8.在經(jīng)營管理中，酒店可以應(yīng)用績效工資管理來激勵員工實現(xiàn)業(yè)績目標，同時也可以通過績效考核來發(fā)現(xiàn)并解決問題，提高酒店的經(jīng)營效率和質(zhì)量?？冃ЧべY制度是根據(jù)員工績效的不同而導(dǎo)致其工資收入的不同的一種浮動薪酬，而不是固定薪酬。它適用于任何公司的任何崗位，旨在找出和獎賞績效好的員工并鼓勵每個人更加努力，以更好的方法去工作?？冃ЧべY可以有效地提高工作效率，是單位活力的“興奮劑”。但是，要制定一個公平和公正的考核和評估辦法，必須充分發(fā)揚民主、廣泛征求意見，并將整個政策的執(zhí)行置于公正、公開、透明的監(jiān)督環(huán)境中。為了完善績效工資制度，需要有精確測量業(yè)績的方法和手段，并且能夠證明所采取的績效工資方案將對員工產(chǎn)生舉足輕重的影響。此外，必須清晰地表述績效工資與工資間的函數(shù)關(guān)系，同時為績優(yōu)員工提供改善和提升的機會。在酒店管理中推行績效工資制度，應(yīng)堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，嚴格程序，強化監(jiān)督。要實行總量控制，確?？冃ЧべY總量符合規(guī)范并按照要求進行分配。分配程序應(yīng)該完善，制定分配方案時需要廣泛征求工作人員意見，做到公平合理。同時，要加強內(nèi)部考核，抓好責(zé)任追究，公平兌現(xiàn)獎懲。要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組進行嚴格考核，及時公開考核制度、考核辦法、考核結(jié)果、運作程序等。要認真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時討論修正。此外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進行疏導(dǎo)，化解局部矛盾，保證績效考核的正常運行。酒店業(yè)要取得良好的業(yè)績，必須做好風(fēng)險防范工作。目前，我們需要重點關(guān)注以下三個方面：首先，要樹立超前的防范意識，保持穩(wěn)健經(jīng)營，避免短期利益的誘惑，特別是要慎重進入高風(fēng)險領(lǐng)域，對已經(jīng)進入的領(lǐng)域要規(guī)范程序，嚴格考核。其次，要建立完善的風(fēng)險管控體系，針對酒店發(fā)展中的薄弱環(huán)節(jié)和管理難點，優(yōu)化考核指標設(shè)計，并根據(jù)不同發(fā)展階段的特點實施動態(tài)調(diào)整，加強內(nèi)控制度建設(shè)，嚴格管控現(xiàn)金流量，努力降低經(jīng)營風(fēng)險。最后，要有效規(guī)避“走出去”帶來的風(fēng)險，充分論證市場需求，評估各類風(fēng)險因素，控制各類風(fēng)險在最低程度。為了引導(dǎo)酒店實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提高國際競爭力，業(yè)績考核工作需要遵循以下原則：首先，要加強自主創(chuàng)新能力的考核，關(guān)注科技發(fā)展動態(tài)，加大研發(fā)投入，完善技術(shù)創(chuàng)新能力建設(shè)的制度保障，提高研發(fā)效率。其次，要加強成本考核，降低采購費用，優(yōu)化原材料使用，改進工藝和管理流程，降低管理費用，確保成本競爭優(yōu)勢。需要注意的是，降低成本是一個持續(xù)的過程，不能以犧牲長期競爭力為代價。最后，要加強節(jié)能減排考核，優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)，提高能源使用效率，大力開發(fā)清潔能源技術(shù)，減少溫室氣體和污染物排放，實現(xiàn)低能耗、低污染、低排放的清潔發(fā)展方式。國際金融危機對實體經(jīng)濟造成了很大傷害，許多酒店被淘汰出局，但一些酒店反應(yīng)靈敏，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，加快優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大幅削減成本，提高競爭能力。一些跨國集團不僅鞏固了傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢，而且通過體制、機制、技術(shù)和管理的創(chuàng)新，形成了新的競爭優(yōu)勢。如何讓酒店適應(yīng)當(dāng)前競爭格局的新變化，不斷提高核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力，在更加激烈的市場競爭中立于不敗之地，是業(yè)績考核工作面臨的新挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對后危機時代的新挑戰(zhàn)，酒店正全面推行經(jīng)濟增加值考核，以不斷強化價值創(chuàng)造導(dǎo)向，為實現(xiàn)又好又快的發(fā)展提供更有力、更有效的引導(dǎo)。關(guān)鍵在于準確把握“三個導(dǎo)向”，突出抓好“四項重點”，用好用足“四條政策”?！叭齻€導(dǎo)向”分別是：突出酒店的資本屬性，引導(dǎo)酒店增強價值創(chuàng)造能力，提升資本回報水平；突出提高發(fā)展質(zhì)量，引導(dǎo)酒店做強主業(yè)、控制風(fēng)險、優(yōu)化結(jié)構(gòu)；突出可持續(xù)發(fā)展，引導(dǎo)酒店更加重視自主創(chuàng)新、戰(zhàn)略投資和長遠回報。“四項重點”包括：提升現(xiàn)有資本使用效率，優(yōu)化管理流程，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，減少存貨和應(yīng)收賬款；抓緊處置不良資產(chǎn)，堅決壓縮及時退出不屬于酒店核心主業(yè)、長期回報過低的業(yè)務(wù)；提高投資質(zhì)量，確保所有項目投資回報高于資本成本，投資收益大于投資風(fēng)險；優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，有效使用財務(wù)杠桿，降低資本成本。要將價值管理融入酒店發(fā)展全過程，層層分解落實責(zé)任?！八臈l政策”是：鼓勵加大研發(fā)投入，對研究開發(fā)費用視同利潤來計算考核得分；鼓勵為獲取戰(zhàn)略資源進行的風(fēng)險投入，對酒店投入較大的勘探費用，按一定比例視同研究開發(fā)費用；鼓勵可持續(xù)發(fā)展投入，對符合主業(yè)的在建工程，從資本成本中予以扣除；限制非主業(yè)投資，對非經(jīng)常性收益按減半計算。這