企業(yè)價(jià)值觀為什么沒(méi)價(jià)值-

企業(yè)價(jià)值觀為什么沒(méi)價(jià)值?的一個(gè)私密組織)成立“半周年”之際，小組爭(zhēng)論的專題為“我們小組需要什么樣的核心價(jià)值觀”。經(jīng)過(guò)4個(gè)小時(shí)、6輪不同形式的研討、辯論之后，最終達(dá)成全都意見(jiàn)：我們這個(gè)“企業(yè)家學(xué)習(xí)型組織”需要的核心價(jià)值觀為：相信、關(guān)愛(ài)和挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，我們也厘清了這三者之間的辯證關(guān)系：相互挑戰(zhàn)是我們的學(xué)習(xí)方式的基本特征和主要特色;關(guān)愛(ài)是挑戰(zhàn)的“孿生兄弟”，是挑戰(zhàn)之所以有效的動(dòng)身點(diǎn);而相互間的相信則是我們這樣的組織所不行或缺的前提和保證。

有意思的是，當(dāng)小組會(huì)議圓滿結(jié)束、大家熱鬧鼓掌時(shí)，企業(yè)家們欣賞的，不僅僅是我們工作的“結(jié)果”在組織宗旨、進(jìn)展原則方面形成的共識(shí)，更多的還是這4個(gè)小時(shí)的熱鬧而又緊急的“過(guò)程”之所以能取得如此結(jié)果的途徑、方法和手段。幾位特有“慧根”的“有心人”感嘆：難怪，我公司的核心價(jià)值觀在廠區(qū)最醒目的地方掛了好幾年，甚至還被制成了精致的小卡片要求每位員工隨身攜帶，但至今感覺(jué)不到任何效果!原來(lái)，是我們提煉價(jià)值觀的過(guò)程出了問(wèn)題!

這次特別的小組會(huì)議之后，我應(yīng)邀做過(guò)兩次“公司的核心價(jià)值觀為什么沒(méi)有價(jià)值”的專題演講?，F(xiàn)把相關(guān)要點(diǎn)整理出來(lái)，以饗讀者。

價(jià)值觀的形成過(guò)程

每當(dāng)我問(wèn)及企業(yè)的核心價(jià)值觀時(shí)，被訪的老板們往往只介紹“結(jié)果”掛在公司墻上的那十幾個(gè)字，而不主動(dòng)告知我這個(gè)結(jié)果是如何產(chǎn)生的。而我，總要不厭其煩地逼問(wèn)老板，公司的價(jià)值觀是如何提煉出來(lái)的。我對(duì)結(jié)果的明顯輕視和對(duì)過(guò)程的極端熱忱，往往讓老板們感到困惑甚至生氣：這個(gè)家伙何以如此偏執(zhí)，非要了解提煉過(guò)程的方方面面!殊不知，價(jià)值觀的提煉過(guò)程，在相當(dāng)程度上打算了價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的價(jià)值!

現(xiàn)在，還沒(méi)有用明確的文字來(lái)描述企業(yè)核心價(jià)值觀的中國(guó)公司，是越來(lái)越少了。然而，要是有人情愿做些粗淺的調(diào)查討論的話，就會(huì)發(fā)覺(jué)大多數(shù)公司的價(jià)值觀陳述頗為雷同。這關(guān)系倒不大，由于區(qū)分優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)，不是看它們的價(jià)值觀陳述得多么美麗或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在墻上的東西當(dāng)回事，看它們?cè)趫?zhí)行時(shí)的一貫性和嚴(yán)厲?性。核心的問(wèn)題在于，大多數(shù)中國(guó)公司提煉價(jià)值觀的過(guò)程雷同：老板在某一天突然意識(shí)到，似乎我們的“左鄰右舍”中不少都有價(jià)值觀陳述了，本公司如不在墻上也掛上它幾條，好像有點(diǎn)趕不上趟。于是，在某個(gè)會(huì)議上與高管們“群策群力”，一般不出一個(gè)小時(shí)，公司的核心價(jià)值觀就被這十來(lái)個(gè)腦袋給“拍”下來(lái)了。

理性的過(guò)程，不是提煉公司核心價(jià)值觀的最佳選擇。遵循這個(gè)領(lǐng)域的“老祖宗”JamesCollins的意見(jiàn)，我在關(guān)心客戶公司提煉核心價(jià)值觀時(shí)，走的是感性的路。

盡管我的預(yù)備工作中會(huì)包括高管訪談、閱讀公司相關(guān)文件等，然而，提煉公司核心價(jià)值觀的最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右的、以捫心自問(wèn)和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會(huì)。會(huì)議伊始，我會(huì)先讓大家就一兩個(gè)有爭(zhēng)議的社會(huì)熱點(diǎn)案例進(jìn)行辯論，啟發(fā)大家進(jìn)入“從價(jià)值觀角度思索問(wèn)題”的境地。隨后，我會(huì)提出一些與個(gè)人價(jià)值觀有關(guān)的問(wèn)題，要求大家在紙上“不假思考，即刻回答”，如:

你的孩子長(zhǎng)大成人，要開(kāi)頭他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質(zhì)?

假如你突然意外地從一個(gè)親戚那兒繼承了上億的財(cái)產(chǎn)，你還會(huì)來(lái)正常上班工作嗎?為什么?

要是時(shí)間許可，我還會(huì)在展現(xiàn)了一些名人的“墓志銘”之后，要求大家在哀樂(lè)聲中為自己寫一段墓志銘。當(dāng)然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進(jìn)入狀態(tài)之后，我的問(wèn)題便開(kāi)頭向公司“傾斜”：

我之所以還留在這個(gè)公司干活，是由于這個(gè)公司(填空)。

假如你離開(kāi)現(xiàn)在的公司去創(chuàng)立自己的企業(yè)，你會(huì)期望這個(gè)新企業(yè)具有怎樣的特點(diǎn)或特征?

為了有助于大家感性地傾聽(tīng)自己內(nèi)心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時(shí)甚至還強(qiáng)行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門上。只有當(dāng)這長(zhǎng)長(zhǎng)的“序幕”讓大家變得特別感性時(shí)，我才感覺(jué)“Weareready”，才開(kāi)頭引導(dǎo)大家進(jìn)入“正題”：我們這個(gè)公司需要怎樣的核心價(jià)值觀。我一般先給大家?guī)追昼姇r(shí)間，要求每人寫下自己的看法。然后把與會(huì)人員分成若干個(gè)小組，要求各小組在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交出一份大家都贊同的價(jià)值觀清單?？梢韵胂?，那些高管們形成共識(shí)會(huì)有多么困難。而當(dāng)各個(gè)小組內(nèi)的觀點(diǎn)好不簡(jiǎn)單趨于全都時(shí)，我立刻“強(qiáng)拆”，讓高管們?cè)陔S機(jī)重組的小組中再“戰(zhàn)”。我還時(shí)不時(shí)地說(shuō)一些“怪話”去激勵(lì)他們的“斗志”：“看看誰(shuí)的觀點(diǎn)得到大多數(shù)人的贊同”，“看看誰(shuí)能真正影響其他人的看法”。如此幾輪小組活動(dòng)后，我們?cè)龠M(jìn)行大組辯論，以求得大家對(duì)價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和語(yǔ)言表述的全都意見(jiàn)。接著，我還會(huì)拋給大家?guī)讉€(gè)經(jīng)過(guò)細(xì)心“修飾”的本公司或本行業(yè)有爭(zhēng)議的案例，要求大家用“新奇出爐”的價(jià)值觀去推斷其是非。于是，“硝煙再起，殺聲震天”。結(jié)合實(shí)際案例的研討，不僅加深了大家對(duì)價(jià)值觀重要性的熟悉，而且關(guān)心大家準(zhǔn)時(shí)修正或改善了相關(guān)的內(nèi)容或陳述。

提煉價(jià)值觀的抱負(fù)過(guò)程，不應(yīng)當(dāng)是一個(gè)理性的遣詞造句的過(guò)程，而是一個(gè)感性的拷問(wèn)內(nèi)心的過(guò)程。為了保證這一過(guò)程的誠(chéng)懇或曰“率真”，閱歷和教訓(xùn)告知我，有些“嬉戲規(guī)章”是必需遵守的，如：

公司的“一把手”，尤其是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始老板，務(wù)必“貴人話語(yǔ)遲”。他的話具有“定調(diào)”的作用，肯定不能先說(shuō)。爭(zhēng)論到敏感的地方，我還“指令”老板離開(kāi)會(huì)場(chǎng)，以利大家暢所欲言。

先個(gè)人，再小組，最終大組;先書面，后口頭;先匿名，后公開(kāi)(對(duì)某些敏感話題，我會(huì)要求大家將其看法不記名地寫在紙上交給我，由我公開(kāi)宣讀后再當(dāng)眾撕成碎片，以保障“”的“匿名權(quán)”);這些比較合適的研討挨次，符合中國(guó)人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點(diǎn)。

價(jià)值觀的陳述或許有好壞，但價(jià)值觀本身無(wú)對(duì)錯(cuò)。研討過(guò)程中，作為“協(xié)調(diào)者”、“催化師”(facilitator)的我，必需同時(shí)擔(dān)負(fù)起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環(huán)民主爭(zhēng)論氛圍的言行。當(dāng)然，會(huì)議伊始，我必需首先開(kāi)誠(chéng)布公，向全部與會(huì)者申請(qǐng)這一“特權(quán)”并得到他們的批準(zhǔn)。

我覺(jué)得，從某種意義上來(lái)說(shuō)，公司核心價(jià)值觀的研討過(guò)程比結(jié)果更為重要，或者換句話來(lái)說(shuō)，研討方式比內(nèi)容更為重要。假如公司管理層沒(méi)有經(jīng)受過(guò)一個(gè)“真情投入、充分民主”的研討過(guò)程，從而在心底里把飽經(jīng)“錘打”、“撞擊”而提煉出來(lái)的價(jià)值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價(jià)值觀陳述哪怕再押韻、再悅耳，也是毫無(wú)作用的。

然而，提煉過(guò)程對(duì)了，只是價(jià)值觀“落地”的首要條件滿意了。閱歷和教訓(xùn)告知我們，要使企業(yè)的核心價(jià)值觀起到其應(yīng)有的作用，還有另外三個(gè)必不行少的條件。在“續(xù)篇”中，我們會(huì)接著與大家細(xì)細(xì)研討。

哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)

美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者R.J.House教授于20世紀(jì)90年月中期提出了基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論。他認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和其下屬的關(guān)系是以共同價(jià)值為基礎(chǔ)的。持有明確而崇高的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，向組織注入價(jià)值觀，與跟隨者的價(jià)值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個(gè)人內(nèi)心，并以此為基礎(chǔ)孕育組織文化，通過(guò)闡釋愿景和管理實(shí)踐，達(dá)到上下全都，激勵(lì)下屬完成工作并提升組織績(jī)效。House等人進(jìn)一步討論發(fā)覺(jué)，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)(Value-basedLeadership)對(duì)組織績(jī)效有顯著的正向作用，在實(shí)踐基于價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中，三年內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)率提高了15%~25%。

用價(jià)值觀去領(lǐng)導(dǎo)具有極大的力氣。一次，《財(cái)寶》雜志的一名記者約好了去沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓的辦公室采訪，但等了半小時(shí)還沒(méi)有觀察沃爾頓消失。記者心中有氣，不禁想：你以為你是誰(shuí)，有幾個(gè)錢就了不起，你看不起我這個(gè)小記者，我就憑這支筆和你斗一斗當(dāng)秘書經(jīng)過(guò)辦公室的時(shí)候，見(jiàn)這位記者仍在等，便說(shuō)：讓我找找他。后來(lái)秘書說(shuō)：找到了，他就在前面20米的零售店門外。

那位記者馬上去找沃爾頓，觀察他正為顧客將貨物裝箱，并抬上貨車。

一位世界上最有錢的人，竟然做這種工作?那位記者對(duì)沃爾頓說(shuō)：“你不是答應(yīng)在辦公室等我嗎?”沃爾頓答道：“當(dāng)然，我是在等你來(lái)啊?！庇浾邌?wèn)：“那你為什么在這里?”沃爾頓答道：“我的辦公室就在街上?？腿俗钚枰业牡胤剑鞘窃诳照{(diào)房里嗎?”

沃爾頓對(duì)此進(jìn)一步解釋道，“全部同事都是在為購(gòu)買我們商品的顧客工作。事實(shí)上，顧客能夠解雇我們公司的每一個(gè)人。他們只需到其它地方去花錢，就可做到這一點(diǎn)。衡量我們勝利與否的重要的標(biāo)準(zhǔn)就是看我們讓顧客我們的老板滿足的程度。”沃爾頓身先士卒，經(jīng)常消失在顧客最需要的地方，充分體現(xiàn)了“顧客就是老板”企業(yè)價(jià)值觀。他的言行全都正是他獲得勝利的關(guān)鍵之所在。

宏大的公司不僅僅由于領(lǐng)導(dǎo)者能夠踐行正確的價(jià)值觀，還有賴于建立起基于價(jià)值觀的組織體系。以HR管理實(shí)踐為例，那些勝利公司都在六個(gè)環(huán)節(jié)上與價(jià)值觀有良好的吻合：價(jià)值觀、文化和戰(zhàn)略的連接;招募適合公司文化的人才;投資于人;共享信息;基于團(tuán)隊(duì)的工作體系;相應(yīng)的回報(bào)體系。

玫琳凱的實(shí)踐就是勝利典范。公司創(chuàng)始人玫琳凱艾施女士(MaryKayAsh)基于自己的價(jià)值觀，把黃金法則(你盼望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人)帶入公司的管理和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)行為。她認(rèn)為自己有使命把愛(ài)心和對(duì)人的敬重、相信注入組織。

她的領(lǐng)導(dǎo)行為贏得了下屬的敬重和追隨。在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”(利潤(rùn))和“l(fā)oss”(虧損)，而是“PEOPLE”(人)和“LOVE”(愛(ài))。玫琳凱的案例之所以能夠進(jìn)入哈佛商學(xué)院的案例庫(kù)，就是由于艾施女士建立了一個(gè)基于價(jià)值觀的組織并取得卓越績(jī)效。艾施自己總結(jié)說(shuō)，由于“樹(shù)立了這些價(jià)值觀，員工愿意在團(tuán)隊(duì)中工作、貢獻(xiàn)，以公司使命豐富女性人生為榮，把個(gè)人事業(yè)與公司進(jìn)展結(jié)為整體，哪怕是對(duì)于那些超出本職的任務(wù)，也樂(lè)于擔(dān)當(dāng)?！?/p>

越來(lái)越多的企業(yè)熟悉到價(jià)值觀的重要性，相信堅(jiān)守價(jià)值觀是成就百年企業(yè)的唯一秘訣。2024年，新上任的寶潔CEO麥睿博(BobMcDonald)提出了基于價(jià)值觀和使命的全新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并在各種場(chǎng)合宣揚(yáng)和實(shí)踐基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，最終結(jié)果證明這一策略是有效的巨大的財(cái)務(wù)回報(bào)令寶潔從09年的逆境中反彈，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。

從肯定意義上來(lái)說(shuō)，公司核心價(jià)值觀的提煉過(guò)程比貼在墻上的文字陳述更為重要，或者換句話說(shuō)，提煉的詳細(xì)方式比提煉的最終結(jié)果更為重要(詳見(jiàn)2024年10月下本刊同名文章)。然而，提煉過(guò)程對(duì)了，只是價(jià)值觀“落地”的首要條件得以滿意。閱歷和教訓(xùn)告知我們，要使企業(yè)的核心價(jià)值觀真正落地并起到其原本應(yīng)當(dāng)起到的作用，另外還有三個(gè)重要的、不行或缺的條件。

價(jià)值觀與資質(zhì)模型

核心價(jià)值觀作為宗旨、理念，本質(zhì)上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使價(jià)值觀這一屬于精神層面的東西落地，即讓價(jià)值觀物化到公司員工的日常工作習(xí)慣中去，需要將其行為化、操作化、詳細(xì)化，亦即把價(jià)值觀細(xì)化為所謂的“petency”(“勝任力素養(yǎng)”、“資質(zhì)”)。

由于“阿里巴巴”的核心價(jià)值觀已經(jīng)公開(kāi)，我們可以將其作為“麻雀”來(lái)解剖一下。乍一看，這些價(jià)值觀好像并沒(méi)有什么奇妙的地方，但你若情愿細(xì)看一下的話，就會(huì)發(fā)覺(jué)這家企業(yè)的價(jià)值觀的表述不同尋常。以“團(tuán)隊(duì)合作”為例，可能70%以上的中外企業(yè)的核心價(jià)值觀中，都有這一內(nèi)容。但唯有阿里巴巴，給“團(tuán)隊(duì)合作”下了這樣一個(gè)“共享共擔(dān)，平凡人做非凡事”的不凡定義。而其精華，還不在定義，而是定義之后的具體解釋。與“蕓蕓眾生”不同，它們不是泛泛的要求或平平的案例，而是詳細(xì)的、細(xì)致的行為描述：

樂(lè)觀融入團(tuán)隊(duì)，樂(lè)于接受同事的關(guān)心，協(xié)作團(tuán)隊(duì)完成工作。

決策前樂(lè)觀發(fā)表建設(shè)性意見(jiàn)，充分參加團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)論;決策后，無(wú)論個(gè)人是否有異議，必需從言行上完全予以支持。

樂(lè)觀主動(dòng)共享業(yè)務(wù)學(xué)問(wèn)和閱歷;主動(dòng)賜予同事必要的關(guān)心;擅長(zhǎng)利用團(tuán)隊(duì)的力氣解決問(wèn)題和困難。

擅長(zhǎng)和不同類型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則。

有仆人翁意識(shí)，樂(lè)觀正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍。

這五條描述，詳細(xì)而又明確，因而產(chǎn)生歧義的可能性很小。譬如其次條，對(duì)員工在決策前和決策后，就有著顯著不同的要求。細(xì)心的讀者還會(huì)發(fā)覺(jué)，這五條描述，不但其“主干”都是行為動(dòng)詞，而且，這五個(gè)系列的行為，都是有“等級(jí)”區(qū)分的!要是你把第一條、第三條和第五條做一“跳級(jí)”比較的話，可以假設(shè)，這也許就是一家優(yōu)秀企業(yè)在“團(tuán)隊(duì)合作”方面，對(duì)一位新入職的一般員工、對(duì)一位工作了數(shù)年的基層管理人員以及對(duì)一位資深的高管的不同要求。

價(jià)值觀與績(jī)效考核

一提到績(jī)效考核，唯恐95%以上的經(jīng)理人都會(huì)“自動(dòng)化地”聯(lián)想到財(cái)務(wù)指標(biāo)，而把他們前些年學(xué)到的有關(guān)“平衡記分卡”的理論置于九霄云外。在商言商，企業(yè)的確也不是“玩虛”的地方。凡是無(wú)法測(cè)量、進(jìn)入不了考核體系、和經(jīng)理人的薪酬福利掛不上號(hào)的東西，在企業(yè)里都不會(huì)真正受到重視。當(dāng)然，這也包括被大家在口頭上公認(rèn)為“最最重要的”企業(yè)核心價(jià)值觀。

在今日的商業(yè)背景下，若想讓價(jià)值觀真正落地，需要在“價(jià)值觀行為化”的基礎(chǔ)上，將價(jià)值觀的考核納入到企業(yè)的考核體系或考核機(jī)制中去，并給予其相當(dāng)?shù)摹皺?quán)重”。阿里巴巴在這方面的實(shí)踐同樣值得參考和借鑒：企業(yè)員工獎(jiǎng)金的數(shù)量，不僅取決于其財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成狀況，同時(shí)，還為他們?cè)诼鋵?shí)那六項(xiàng)核心價(jià)值觀方面的表現(xiàn)所打算。而且，兩者的比例各占一半!

由此可見(jiàn)，要想讓員工把企業(yè)的核心價(jià)值觀真正值回事，就要在績(jī)效考核中把價(jià)值觀的落實(shí)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成放在同等重要的位置上。

價(jià)值觀與老總表率

毋庸贅言，企業(yè)創(chuàng)始人、一把手的言行舉止是對(duì)公司價(jià)值觀的最好詮釋。沒(méi)有人是傻瓜，大家都會(huì)有意無(wú)意地對(duì)老板“聽(tīng)其言，觀其行”。只有老板的言行與其提倡的價(jià)值觀“保持全都”時(shí)，公司的價(jià)值觀才有可能成為眾人的行為指南，否則，只會(huì)是騙人的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)或員工茶余飯后的談資笑料。

還是供應(yīng)“正能量”吧!在去年11月上的《財(cái)寶》(中文版)雜志中，英特爾副總裁方之熙給讀者講了一個(gè)安迪格魯夫的小故事：在英特爾高速成長(zhǎng)的20世紀(jì)90年月，有一些不盡人意之處。比如每次進(jìn)出公司，根據(jù)規(guī)定，都有保安來(lái)檢查員工的包，大家產(chǎn)時(shí)對(duì)此普遍反感。但有一次方先生在排隊(duì)的時(shí)候，發(fā)覺(jué)格魯夫本人就排在他前面，而且，作為公司的大老板/創(chuàng)始人，他竟然也像眾人一樣接受安檢。從那以后，當(dāng)時(shí)還是“小人物”的方先生就再也不埋怨了。“這就是我見(jiàn)到的安迪格魯夫”，方之熙寫道，他“用最不特立獨(dú)行的方式讓你震撼”。

哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)

GE現(xiàn)任CEO伊梅爾特上任第四天便趕上了“911”大事，當(dāng)天保險(xiǎn)業(yè)務(wù)虧損6個(gè)億，且隨著航空業(yè)的一片混亂，發(fā)動(dòng)機(jī)訂單也遭隨之下滑當(dāng)紐約股市重新開(kāi)盤時(shí)，公司股價(jià)下降了11%。面對(duì)外部環(huán)境越來(lái)越多的不確定性，伊梅爾特說(shuō)：“我看著911大事之后的世界，意識(shí)到在下一個(gè)10年或是20年里，不會(huì)再有那么多的順風(fēng)。市場(chǎng)將變得更加全球化我們不得不轉(zhuǎn)變公司”。

轉(zhuǎn)變什么以及如何轉(zhuǎn)變是伊梅爾特必需要做出的決策。伊梅爾特在接受DavidMagee(《伊梅爾特的通用之道》一書的)訪談的時(shí)候說(shuō)道：“誠(chéng)信、業(yè)績(jī)、變革是GE的核心價(jià)值觀，十多年的時(shí)間里我們特別努力地保持著，這些必需要堅(jiān)持?！蹦敲?，要轉(zhuǎn)變的是什么呢?伊梅爾特選擇了對(duì)價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)方式上的突破。

在“中子彈杰克”的時(shí)代，GE的經(jīng)營(yíng)思想是通過(guò)兼并收購(gòu)的外延式增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)地位的“數(shù)一數(shù)二”。這一過(guò)程產(chǎn)生了在人員、架構(gòu)、流程、產(chǎn)品方面的大量調(diào)整，因此在價(jià)值觀上強(qiáng)調(diào)變革促使了領(lǐng)導(dǎo)者更加樂(lè)觀地看待變化，并由此提出了與之對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)要求：活力(Ener