工程-事業(yè)部管理辦法

PAGE4-中心事業(yè)部管理辦法（討論稿）目錄前言 -2-一、 組織結構 -2-1、 總部與事業(yè)部定位 -2-2、 中心及事業(yè)部架構 -2-3、 事業(yè)部部門崗位職能 -3-二、 權限劃分 -3-1、 總部職權 -3-2、 事業(yè)部職權 -4-3、 事業(yè)部與總部權力權限分配表 -4-三、 控制體系 -7-1、 經(jīng)營管理 -7-2、 人事管理 -7-3、 財務審計管理 -7-4、 信息管理 -8-5、 事業(yè)部（區(qū)域）間管理 -8-6、 激勵和考核獎罰 -8-7、 其他事務管理 -8-前言鑒于工程管理中心（以下簡稱“中心”，下同）目前面臨管理職能薄弱、監(jiān)管不到位、資源配置效益較低的問題，為了進一步規(guī)范中心內(nèi)部運作機制，提高中心以及整個集團整體運作效率和抗風險能力，降低運營成本，保證利潤率，在集團總裁辦指導思想下，按照“統(tǒng)分結合、彈性授權、集中決策、分散經(jīng)營”的管理模式進行運營模式的調(diào)整和完善，明晰集團及中心（以下簡稱“總部”，下同）與各事業(yè)部內(nèi)部管理關系，建立事業(yè)部管理體系，從而實現(xiàn)經(jīng)營過程的良性循環(huán)，使企業(yè)發(fā)展更上一個臺階。組織結構、權限劃分、控制體系是事業(yè)部管理模式的三大核心，組織結構是設計管理模式的基礎工作，它不僅是權限實現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權限劃分，因此權限劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。本辦法依此建立適合集團公司現(xiàn)狀的事業(yè)部管理辦法。組織結構組織結構（設計），即設計總部、事業(yè)部組織結構，包括部門構成、確定部門職責以及相關崗位設計?？偛颗c事業(yè)部定位總部管理定位于戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策、業(yè)務指導、信息匯集、財務管理和服務支持統(tǒng)籌。事業(yè)部管理定位于業(yè)務執(zhí)行和利潤增值，是總部目標管理的具體實施單位，并在總部總體目標框架下及授權范圍內(nèi)組織開展以戰(zhàn)略目標實施為核心、以總部下達的各階段經(jīng)營管理目標和工作布署為依據(jù)的日常經(jīng)營管理工作?？偛拷y(tǒng)一制定公司相關制度及原則性、方向性的管理規(guī)定，事業(yè)部嚴格執(zhí)行總部下發(fā)的相關制度。事業(yè)部有義務對制度的完善提出中肯的建議?？偛控撠熃?、健全公司相關信息系統(tǒng)。總部對事業(yè)部的經(jīng)營授權關系將根據(jù)公司經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益、發(fā)展階段等不同情況作適當?shù)恼{(diào)整。中心及事業(yè)部架構總部實行在公司總裁辦領導下的總經(jīng)理負責制和副總經(jīng)理分管制，接受總裁辦和其他相關部門的監(jiān)督。事業(yè)部實行總部領導下的總經(jīng)理負責（事業(yè)部負責人）制，接受總部的管理、監(jiān)督。中心組織架構如下圖示，中心常設六個部門，具體職能及分工參見中心相關制度。根據(jù)經(jīng)營及區(qū)域分布特點，目前設定以下十個事業(yè)部。類別內(nèi)容事業(yè)部中心其他部門總裁辦備注人事類事業(yè)部內(nèi)部人員調(diào)動安排審批備案///事業(yè)部之間人員調(diào)動提案審批（其他事業(yè)部）配合//臨聘人員提案審批//除項目經(jīng)理、財務、倉管、采購、安全員外項目經(jīng)理、財務、倉管、采購及安全員提案審批（相關部門）配合/統(tǒng)一總部外派事業(yè)部編制人員定級定崗提案審批（人力）備案備案含臨聘和試用員工轉正人員清退、解聘提案審批（人力）備案備案本中心編制人員審核（其他中心）審核審批其他中心編制人員薪資調(diào)整審核審核（人力）審核審批所有事業(yè)部在編人員財務類資金計劃提案審核（成本/財務）審核審批/備用金申請?zhí)岚笇徍耍ǔ杀荆徍藢徟?30000以下?lián)尮溆媒饘徟鷤浒福ǔ杀?財務）備案//30000以上搶工備用金提案審核（成本）審核審批/業(yè)務費申請，5000以下，累計不超過規(guī)定總額審批備案（財務）配合備案/業(yè)務費申請，10000以下審核審批（財務）配合備案/業(yè)務費申請，10000以上審核審核（財務）配合審批/項目費用審核審核（成本/財務/勞務）審核審批/績效考核獎懲類事業(yè)部人員考核方案提案審批（人力）審核備案以事業(yè)部意見為主項目考核方案提案審核（監(jiān)管）審核審批參考事業(yè)部意見，以中心意見為主事業(yè)部考核提案審核（監(jiān)管）審核審批參考中心意見，以總裁辦意見為主信息管理類工程資料提交審批（資料部）歸檔/開工、過程、竣工資料對外發(fā)文，涉及公司蓋章的內(nèi)容提案審核（相關部門）審核審批/對外發(fā)文，蓋項目章審批/（相關部門）審核//過程管理資料提交備案相關部門備案備案集團要求提交的工程信息或報表勞務類班組選定提案審核（勞務）審核審批以事業(yè)部意見為主班組獎懲管理，1000以下審批備案（勞務/成本/財務）備案//班組獎懲管理，1000以上提案審核（勞務）審核審批（成本/財務）備案材料類材料驗收/清退審批備案（采購）備案//控制體系控制體系，是指總部對各事業(yè)部管理進行有效計劃、監(jiān)督、控制與激勵的管理體系。事業(yè)部的核心管理內(nèi)容主要是針對所屬項目部的工程組織和實施，竣工驗收，竣工結算，售后維保等管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部的管控可以從以下幾個方面界定。經(jīng)營管理總部對事業(yè)部實行經(jīng)營目標責任制，事業(yè)部負責人為事業(yè)部第一責任人，總部與事業(yè)部總經(jīng)理簽訂當年度經(jīng)營目標責任書。事業(yè)部總經(jīng)理需定期向總部總經(jīng)理（或分管領導）匯報生產(chǎn)經(jīng)營情況，每年年底向總部進行一次述職并提交書面報告。總部將根據(jù)發(fā)展需要，對各事業(yè)部運營、費用開支等實行預算管理，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部業(yè)務項目類別及實施情況編制預算表報總部審批后在預算范圍內(nèi)組織實施。預算在執(zhí)行中如遇內(nèi)部或外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，各事業(yè)可提出預算調(diào)整申請，經(jīng)總部審核批準后適當修改其相關預算指標（各事業(yè)部負責人在預算調(diào)整權限內(nèi)，可自行調(diào)整事業(yè)部預算）?？偛繉κ聵I(yè)部預算執(zhí)行情況進行監(jiān)管并納入事業(yè)部績效指標。事業(yè)部不得從事任何下列形式的行為：處置任何重大資產(chǎn)、對外融資、借貸、投資、對外擔保、對外掛靠、對外分包、轉包或對外進行任何其他重大事項。各事業(yè)部應定期按要求向總部提供運營情況報告和相關數(shù)據(jù)報表、資料，供總部進行分析?？偛繉Ω魇聵I(yè)部項目進行統(tǒng)一核定成本預算，并與各事業(yè)部負責人簽訂目標責任書，事業(yè)部參照成本預算，同項目經(jīng)理統(tǒng)一核定項目團隊獎金及標準范圍，并審批各事業(yè)部具體分配方案。人事管理事業(yè)部領導層由總部直接委派、聘任和解聘；事業(yè)部內(nèi)部管理機構、崗位設置及人員編制經(jīng)總部按流程審批決定后組織實施。超出核定編制外的聘用人員，事業(yè)部應按照流程上報總部批準后方可實施。財務審計管理事業(yè)部適用總部制定的財務管理制度?？偛恐苯游韶攧杖藛T（財務主管）在事業(yè)部，財務人員行政職能歸屬事業(yè)部，專業(yè)職能隸屬總部財務部，直接對財務部負責人負責，其薪酬福利、績效考核、人事檔案由總部統(tǒng)一管理、核算，接受總部財務部對專業(yè)職能進行考核和事業(yè)部對行政職能進行考核?？偛繉ξ傻呢攧杖藛T進行定期培訓，保證勝任工作?？偛浚ㄘ攧詹浚┴撠煍M定公司資產(chǎn)管理方案，事業(yè)部統(tǒng)一適用資產(chǎn)管理制度。公司資產(chǎn)按照使用性質(zhì)分類，其中固定資產(chǎn)實行統(tǒng)一管理、分級負責的管理體制，即由總部在管理權限內(nèi)對固定資產(chǎn)行使管理、決策權。固定資產(chǎn)交由事業(yè)部使用過程中，堅持“誰使用，誰負責”的原則。信息管理事業(yè)部應按總部要求建立信息檔案并按時提交相關信息報表，事業(yè)部負責人為其信息管理的第一責任人。事業(yè)部在提供信息時必須確保內(nèi)容真實、及時、準確、完整。事業(yè)部全體員工及有關涉及內(nèi)幕信息的人員不得擅自泄露重要信息。各事業(yè)部發(fā)生重大事項時，應當及時向總部報告。事業(yè)部（區(qū)域）間管理在保證充分開發(fā)市場資源前提下，避免業(yè)務重復聯(lián)系，總部統(tǒng)一對市場資源進行配置、優(yōu)化（如某事業(yè)部承擔原屬于酒店事業(yè)部的某項目），并協(xié)調(diào)處理各事業(yè)部因業(yè)務交叉等產(chǎn)生的利益分配、糾紛。臨近區(qū)域的較大單項工程業(yè)務合作，總部可協(xié)調(diào)調(diào)配兩個事業(yè)部的優(yōu)勢力量組建，工程的領導權由總部界定。未經(jīng)公司許可，任何個人或團隊不得利用公司合同或公司名譽開展與公司無關的業(yè)務，否則將追究其經(jīng)濟及法律責任。對于單個較大項目，總部可直接控制利潤考核與收益分配等。激勵和考核獎罰總部對事業(yè)部實行經(jīng)營目標責任制考核辦法。以經(jīng)營年度作為目標責任期，經(jīng)營目標考核責任人為事業(yè)部負責人，總部年底根據(jù)完成情況由事業(yè)部兌現(xiàn)獎罰。事業(yè)部負責人的薪酬福利及績效考核由總部確定，其他人員則由事業(yè)部負責人根據(jù)總部薪酬管理制度提交方案，經(jīng)總部審核批準后執(zhí)行。各事業(yè)部可根據(jù)自身情況，在不違背總部績效管理原則下自行制定適合內(nèi)部員工的考核和獎懲實施方案，并報總部行政人力資源部審核、備案。事業(yè)部負責人不能履行其相應的責任和義務，給公司或事業(yè)部經(jīng)營活動和經(jīng)濟利益造成不良影響或重大損失的，公司有權要求事業(yè)部給當事人相應的處罰（績效考核外），同時當事人