什么是六西格瑪

什么是“六西格瑪”？東北特鋼集團(tuán)從2010年下半年開始全面推行六西格瑪管理，首期項(xiàng)目在大連基地實(shí)施，取得經(jīng)驗(yàn)后將在全集團(tuán)推廣。那么什么是“六西格瑪”？為什么要推行六西格瑪呢？推行六西格瑪有什么作用呢？先讓我們簡(jiǎn)單了解一下：究竟什么是“六西格瑪”?！拔鞲瘳敗笔窍ＥD文的字母"σ"的發(fā)音，英文寫成“Sigma”?！拔鞲瘳敗睂W(xué)過統(tǒng)計(jì)學(xué)的人，都非常熟悉這個(gè)詞，因?yàn)樗钤缇褪墙y(tǒng)計(jì)學(xué)中一個(gè)統(tǒng)計(jì)單位，用來衡量總樣本中的標(biāo)準(zhǔn)誤差，即數(shù)據(jù)的分散程度、標(biāo)準(zhǔn)差。后來，人們用“σ”來反映質(zhì)量水平，也就出現(xiàn)了我們經(jīng)常見到的“1σ，2σ，3σ，4σ，5σ，6σ”等，n"σ"表示的就是工作瑕疵數(shù)，"σ"前面的數(shù)字越大，就表示在規(guī)定范圍實(shí)施的操作中，產(chǎn)生的不合格的數(shù)量就越小。1σ＝690000次失誤/百萬次操作，即每一百萬次操作中產(chǎn)生的不合格數(shù)量為69萬次，瑕疵率為69%；2σ＝308000次失誤/百萬次操作，即每一百萬次操作中產(chǎn)生的不合格的數(shù)量為308000次，瑕疵率為30.8%。目前一般企業(yè)的瑕疵率大約只能達(dá)到3到4個(gè)西格瑪，以4σ為例，不合格率將是0.621%。如果通過不斷改進(jìn)，達(dá)到6σ時(shí)，就意味著每一百萬次操作可能產(chǎn)生的不合格數(shù)量僅為3.4次，瑕疵率僅為3.4ppm，即：0.00034%，也就是近乎接近于“零缺陷”。達(dá)到6σ，企業(yè)績效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求。比如：航空公司，如果某一航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午五點(diǎn)，由于各種原因，真正在五點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的情況可能是極少的。假如我們?cè)试S在五點(diǎn)十分之前到達(dá)都算準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，而且是每天飛出一次航班，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，一年里該航班共運(yùn)營365次，其中有100次超過五點(diǎn)十分到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，這就是不良品，數(shù)據(jù)表明這一航班的合格品率為72.5%，過程穩(wěn)定性可達(dá)到2.1個(gè)西格瑪。而如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率經(jīng)過改進(jìn)，達(dá)到六西格瑪時(shí)，晚點(diǎn)情況如何呢？假如還是每天運(yùn)行一次，結(jié)果是805年才會(huì)出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。這樣的管理水平幾乎是完美的。六西格瑪管理思想最早由摩托羅拉公司在1986年率先提出，并將這種管理模式在企業(yè)中進(jìn)行推行。自從采取6Sigma管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84%，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1988年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。因推行6Sigma而獲得巨大受益的美國通用電氣公司（GE），從1995年開始推行6Sigma管理模式，推行之后產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤率從1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。GE公司前CEO杰克·韋爾奇，曾對(duì)六西格瑪這樣評(píng)價(jià)，他說：“6Sigma是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6Sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！彼€說：“6Sigma是管理工具中最強(qiáng)有力的、最有突破性的，它適用于名種公司用來增加市場(chǎng)份額、降低成本及提高利益率底線?！变撹F企業(yè)中最早引入六西格瑪管理模式的是浦項(xiàng)特鋼，六西格瑪給他們指出了具體的改變方法，它們用了3年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。到2006年時(shí)浦項(xiàng)的銷售額已經(jīng)達(dá)到100.6萬億韓元，是1997年的4倍多，而純收入創(chuàng)下一千億韓元的新高，成為韓國鋼鐵產(chǎn)業(yè)中成長速度最快的優(yōu)秀企業(yè)。六西格瑪管理不僅僅成功地應(yīng)用于許多世界著名的大公司和組織，在中國、也有很多成功的范例，尤其是鋼鐵企業(yè)，寶鋼、首鋼、太鋼、濟(jì)鋼、鞍鋼、本鋼、湘鋼等也都成功引進(jìn)了六西格瑪這一管理模式，極大了提升公司的管理水平及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這么多企業(yè)成功地推行了六西格瑪管理，那么“六西格瑪”是不是就是“零缺陷”？它是不是只與質(zhì)量部門有關(guān)呢？其實(shí)六西格瑪管理目前經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一階段是以提升產(chǎn)品質(zhì)量為核心任務(wù)的純粹六西格瑪管理，第二階段是以提高效率為代表的精益生產(chǎn)，現(xiàn)在我們所說的六西格瑪，實(shí)際是第三階段的六西格瑪，也就是精益與六西格瑪?shù)娜诤?，也稱“精益六西格瑪”，也就是要在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，通過減少非生產(chǎn)時(shí)間，提升生產(chǎn)效率，從而增加企業(yè)效益。它的核心思想就是結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，利用系統(tǒng)的工具方法，分析出影響經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心問題，采取項(xiàng)目的方式，通過數(shù)據(jù)、信息的搜集與分析，找到流程中的“根本缺陷”，加以分析改進(jìn)。同時(shí)，在項(xiàng)目改進(jìn)中，完成對(duì)人的培養(yǎng)，包括對(duì)六西格瑪思想及工具方法的應(yīng)用掌握，最終將其貫穿到我們所做的每一件事情之中，融入到我們?cè)O(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品之中，融合到公司的管理運(yùn)作之中。我們公司要推行六西格瑪，就是要引入六西格瑪管理思想和精益管理思想，用先進(jìn)的管理模式，提升全員素質(zhì)，提升企業(yè)管理，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高效率，通過不斷提高顧客滿意度增加市場(chǎng)份額，提高公司利潤，從而確保公司經(jīng)營目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn),最終將企業(yè)建設(shè)成為擁有六西格瑪管理文化的世界一流的六西格瑪企業(yè)。“綠帶”、“黑帶”代表什么意思？凡是推行六西格瑪?shù)墓?，剛一開始，大家除了會(huì)經(jīng)常聽到“六西格瑪”這個(gè)詞之外，還有一些比較新鮮的詞兒，那就是“藍(lán)帶”、“綠帶”、“黑帶”。那這些“帶”在六西格瑪管理中代表什么意思呢？一說起什么“綠帶”、“黑帶”，大家可能會(huì)馬上聯(lián)想到跆拳道，沒錯(cuò)，跆拳道就是按帶級(jí)進(jìn)行管理的。六西格瑪，也是借用了跆拳道的級(jí)別管理為三種特殊角色進(jìn)行了命名。那么，這些帶級(jí)人員怎么一種晉升方式，在六西格瑪?shù)娜肆Y源架構(gòu)中承擔(dān)什么職責(zé)和權(quán)限，在六西格瑪管理中起到什么作用？除了這三種“帶”級(jí)人員，還有哪些其它角色呢？東北特鋼集團(tuán)目前剛剛開始推行六西格瑪管理，先讓我們認(rèn)識(shí)一下六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)中的幾個(gè)主要角色吧。1、推進(jìn)委員會(huì)：由企業(yè)的高層管理者組成，是推行六西格瑪管理獲得成功的關(guān)鍵因素。凡是成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來自高層的高度認(rèn)同、支持參與和卓越領(lǐng)導(dǎo)。東北特鋼集團(tuán)推行六西格瑪管理這一提議就是由集團(tuán)董事長趙明遠(yuǎn)同志親自提出的，這充分說明了集團(tuán)老總對(duì)六西格瑪管理是非常重視和支持的。我們公司的推進(jìn)委員會(huì)分為兩級(jí)，即：由董事長、總經(jīng)理任組長的集團(tuán)公司推進(jìn)委員會(huì)和分別以三地總經(jīng)理為組長的各基地推進(jìn)委員會(huì)，推進(jìn)委員會(huì)最直接的作用是為六西格瑪管理的推行創(chuàng)造一切可能創(chuàng)造的條件，為項(xiàng)目人員完成六西格瑪項(xiàng)目掃清一切障礙。2、倡導(dǎo)者：發(fā)起和支持各類六西格瑪項(xiàng)目，是六西格瑪管理的關(guān)鍵角色。我們公司的倡導(dǎo)者分為三層，前兩層分別是集團(tuán)倡導(dǎo)者和基地倡導(dǎo)者，分別由推進(jìn)委員會(huì)中的一名領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其工作主要是以戰(zhàn)略視角對(duì)六西格瑪管理進(jìn)行全面的戰(zhàn)略部署，對(duì)項(xiàng)目及目標(biāo)組織確定，對(duì)資源分配與工程進(jìn)行監(jiān)控，從而確保對(duì)六西格瑪活動(dòng)整體負(fù)責(zé)。第三層倡導(dǎo)者，又稱項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所管轄范圍內(nèi)的黑帶、綠帶項(xiàng)目，保持與業(yè)務(wù)方向的一致性，負(fù)責(zé)對(duì)具體項(xiàng)目提供相關(guān)資源支持，并確保過程改進(jìn)能夠落實(shí)，保持改進(jìn)效果，是具體項(xiàng)目的總協(xié)調(diào)人。3、黑帶大師：又稱MBB，是六西格瑪管理專家中最高級(jí)別的人員，他們熟悉所有黑帶所掌握的知識(shí)，深刻理解那些以統(tǒng)計(jì)學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計(jì)算方法，負(fù)責(zé)對(duì)黑帶進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，確保黑帶在實(shí)施應(yīng)用過程中的正確性。他們不僅要有必要的統(tǒng)計(jì)技術(shù)能力、全面管理知識(shí)，還需要具備不同尋常地人際關(guān)系能力以及溝通、講授的能力。一般公司在實(shí)施六西格瑪?shù)脑缙陔A段都會(huì)聘請(qǐng)外部的咨詢師來提供這些專業(yè)知識(shí)，當(dāng)公司人員掌握足夠的專業(yè)知識(shí)，具備相應(yīng)的能力后，便成長為公司自己的黑帶大師，作為六西格瑪教練履行職責(zé)。4、黑帶：又稱BB，是六西格瑪管理中最為重要的一個(gè)角色。他們專職（或兼職）從事六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目，是成功完成六西格瑪項(xiàng)目的技術(shù)骨干，是六西格瑪組織的核心力量。他們的努力程度決定著六西格瑪管理的成敗。在六西格瑪項(xiàng)目中，由黑帶負(fù)責(zé)組織、管理、激勵(lì)、指導(dǎo)一支特定的六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開展工作，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的啟動(dòng)，管理團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，并最終使項(xiàng)目獲得成功。5、綠帶：又稱GB，是黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員或相對(duì)較小項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他們接受六西格瑪技術(shù)培訓(xùn)的項(xiàng)目與黑帶類似，但內(nèi)容所達(dá)層次略低。他們的作用是把六西格瑪?shù)男赂拍詈凸ぞ邘У狡髽I(yè)的日?；顒?dòng)中去。六西格瑪管理中，綠帶是人數(shù)相對(duì)黑帶要多一些，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中最基本的力量。6、藍(lán)帶：是最低一級(jí)的帶級(jí)人員，也有的企業(yè)稱之為黃帶或白帶，他們了解六西格瑪?shù)幕A(chǔ)知識(shí)，是企業(yè)中最龐大的基礎(chǔ)力量，能夠?yàn)榫G帶培訓(xùn)打下基礎(chǔ)。六西格瑪各級(jí)人員培訓(xùn)的大致內(nèi)容和目的見下表：類別內(nèi)容目的推進(jìn)委員會(huì)六西格瑪理念了解六西格瑪?shù)睦砟詈妥饔茫y(tǒng)一高層的思想倡導(dǎo)者六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)與推進(jìn)、團(tuán)隊(duì)合作、項(xiàng)目選擇熟悉如何選擇和確定六西格瑪項(xiàng)目，如何推進(jìn)六西格瑪黑帶六西格瑪全套課程，包括完整的六西格瑪工具箱掌握實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的方法、工具和技術(shù)綠帶六西格瑪基礎(chǔ)知識(shí)，包括各階段常用工具和技術(shù)熟悉實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的常用方法、工具和技術(shù)藍(lán)帶（白帶、黃帶）六西格瑪普及知識(shí)了解六西格瑪基礎(chǔ)知識(shí)六西格瑪人力資源架構(gòu)體系中每一級(jí)別的晉升都是需要通過必備的培訓(xùn)并參與相應(yīng)的實(shí)踐項(xiàng)目之中。目前集團(tuán)公司由于剛剛推行六西格瑪管理，因此目前我們還沒有企業(yè)自己的“黑帶大師”和“黑帶”。第一期項(xiàng)目，公司將選擇部分人員進(jìn)行“藍(lán)帶”和“綠帶”知識(shí)的培訓(xùn)，計(jì)劃培訓(xùn)30名“綠帶”和100名“藍(lán)帶”。以后的項(xiàng)目中，還將不斷擴(kuò)大綠帶和藍(lán)帶人員數(shù)量，并從中挑選精英，培養(yǎng)“黑帶”以及“黑帶大師”。最終我們要讓東北特鋼每一名員工都能了解六西格瑪?shù)墓芾硭枷?，掌握基礎(chǔ)的工具方法，而且科級(jí)以上干部至少要完成“綠帶”培訓(xùn)。附：六西格瑪人力資源架構(gòu)體系示意圖：精益生產(chǎn)與精益六西格瑪在前面的介紹中，我們了解了什么是六西格瑪，六西格瑪?shù)膸Ъ?jí)分布。我們從中也了解了六西格瑪?shù)浆F(xiàn)在已經(jīng)“進(jìn)化”到第三代，也就是精益六西格瑪，那么什么是精益生產(chǎn)，它又是怎樣與六西格瑪相互結(jié)合的呢？讓我們來簡(jiǎn)單了解下。精益這一思想最早提出在十九世紀(jì)五十年代，由美國人提出。但是精益生產(chǎn)源于二十世紀(jì)六、七十年代早期的豐田生產(chǎn)方式，在豐田經(jīng)過多年不懈的努力取得巨大成功之后，美國研究機(jī)構(gòu)對(duì)豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行研究分析之后提煉出了這種生產(chǎn)方式的精髓，那就是精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)認(rèn)為任何生產(chǎn)過程中都存在著各種各樣的浪費(fèi)，必須從顧客的角度出發(fā)，應(yīng)用價(jià)值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價(jià)值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術(shù)，包括利用看板拉動(dòng)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT——JustInTime）、全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM——TotalProductiveMaintenance）、5S管理法、防錯(cuò)法、快速換模、生產(chǎn)線約束理論、價(jià)值分析理論等。但是精益思想還是存在一定的缺點(diǎn)的，比如：精益思想缺乏實(shí)施的基本結(jié)構(gòu)，也就是說它缺乏系統(tǒng)的人力資源架構(gòu)；缺乏由管理層約定的文化驅(qū)動(dòng)，它并沒有像六西格瑪中的需要領(lǐng)導(dǎo)支持和帶動(dòng)這一環(huán)節(jié)；并且精益思想缺乏持續(xù)的結(jié)果，也許一個(gè)項(xiàng)目改進(jìn)后就結(jié)束了精益思想的灌輸?shù)?。由于缺乏基礎(chǔ)架構(gòu)而在世界各地實(shí)施的效果不一，也就是說精益思想是一種先進(jìn)的管理思想，但是它在實(shí)施過程中存在一定的偶然性。精益思想是精益的，因?yàn)樗峁┝嗽絹碓缴俚耐度耄ㄝ^少的人力與設(shè)備、較短的時(shí)間和較小的場(chǎng)地）獲取越來越多產(chǎn)出的方法，同時(shí)也越來越接近客戶，提供他們確實(shí)需要的東西。精益生產(chǎn)的五大原則是:它精確定義特定產(chǎn)品的價(jià)值；識(shí)別出每一種產(chǎn)品的價(jià)值流；使價(jià)值不間斷地流動(dòng)；讓客戶從生產(chǎn)者方面拉動(dòng)價(jià)值；永遠(yuǎn)追求盡善盡美。精益生產(chǎn)就是利用這個(gè)五大原則使生產(chǎn)運(yùn)營中降低成本，改善質(zhì)量，縮短業(yè)務(wù)周期。因?yàn)榫嫔a(chǎn)最注重的就是速度。提高速度，提高效率，縮短時(shí)間也是精益生產(chǎn)的核心思想。

精益生產(chǎn)的另一個(gè)重要思想就是消除浪費(fèi)。研究表明，一般情況下，在特定流程的相關(guān)活動(dòng)中，只有5%的可以增值部分，流程的相關(guān)活動(dòng)中有95%不會(huì)對(duì)產(chǎn)品增加價(jià)值。說明在生產(chǎn)流程中也是有許多浪費(fèi)需要消除的，那這些浪費(fèi)都包括哪些內(nèi)容呢？它包括了需要糾正的錯(cuò)誤；生產(chǎn)了無需求的產(chǎn)品；由此造成的庫存和積壓；不必要的工序；員工的盲目走動(dòng)；貨物從一個(gè)地方到另一個(gè)地方的盲目搬運(yùn)；由于上道工序發(fā)送，傳遞不及時(shí)，使做下一道工序的人只能等待；以及商品和服務(wù)不能滿足客戶要求八個(gè)大的方面。這時(shí)就體現(xiàn)出精益的核心元素“kaizen”的重要性，“kaizen”是日語“改善”的發(fā)音，也就是掌握現(xiàn)狀，挖掘分析，并對(duì)其進(jìn)行快速改進(jìn)。精益思想的目標(biāo)就是減少浪費(fèi)，增加流程速度。這與六西格瑪?shù)淖⒅刭|(zhì)量，成本并不是對(duì)立的，也不是簡(jiǎn)單的相加，而是相互補(bǔ)充，有機(jī)結(jié)合。按照所能解決問題的范圍，精益六西格瑪包括了精益生產(chǎn)和六西格瑪管理。根據(jù)精益六西格瑪解決具體問題的復(fù)雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動(dòng)分為精益改善活動(dòng)和精益六西格瑪項(xiàng)目活動(dòng)，其中精益改善活動(dòng)全部采用精益生產(chǎn)的理論和方法，它解決的問題主要是簡(jiǎn)單的問題。精益六西格瑪項(xiàng)目活動(dòng)主要針對(duì)復(fù)雜問題，需要把精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)恼芾?、方法和工具結(jié)合起來。傳統(tǒng)六西格瑪項(xiàng)目主要解決與變異有關(guān)的復(fù)雜問題，例如控制一個(gè)過程的產(chǎn)品一次通過率；而精益六西格瑪項(xiàng)目解決的問題不僅包括傳統(tǒng)六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關(guān)的“綜合性”復(fù)雜問題，例如不但要控制一個(gè)過程的產(chǎn)品一次通過率，還要優(yōu)化整個(gè)生產(chǎn)流程，簡(jiǎn)化某些動(dòng)作，縮短生產(chǎn)提前期，而且簡(jiǎn)化這些動(dòng)作和過程變異的控制有直接聯(lián)系。所以，集團(tuán)公司推行的六西格瑪是第三代，也就是精益六西格瑪，需要改善的環(huán)節(jié)也是全方位的。質(zhì)量上，我們要從減小業(yè)務(wù)流程變異、提高過程能力和穩(wěn)定性上采取措施，從而提高過程或產(chǎn)品的穩(wěn)健性；成本上，要通過減少再制品數(shù)量、減少庫存，從而降低成本；效率上，要縮短生產(chǎn)節(jié)拍、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、準(zhǔn)確快速理解和響應(yīng)顧客需求；資源上，要盡力改善設(shè)施布置、減小生產(chǎn)占用空間、有效利用資源……總之，我們要通過精益六西格瑪方法的引入與應(yīng)用，從產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率方面實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善，從而不斷提高顧客滿意度，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，快速增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。六西格瑪項(xiàng)目倡導(dǎo)者的作用隨著六西格瑪項(xiàng)目的推進(jìn)實(shí)施，我們又增添了一個(gè)新的角色——倡導(dǎo)者。那么誰是倡導(dǎo)者呢？倡導(dǎo)者是干什么的呢？倡導(dǎo)者，是六西格瑪管理中十分關(guān)鍵的角色，他是六西格瑪管理的直接負(fù)責(zé)人，是六西格瑪項(xiàng)目的發(fā)起人，也是支持六西格瑪項(xiàng)目順利完成的人。東北特鋼集團(tuán)為順應(yīng)管理需要，將倡導(dǎo)者分三個(gè)層次，第一層為集團(tuán)公司總的執(zhí)行倡導(dǎo)者，第二層為各基地執(zhí)行倡導(dǎo)者，前兩層倡導(dǎo)者分別由集團(tuán)及基地六西格瑪推進(jìn)委員會(huì)中一名領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。而第三層則是項(xiàng)目倡導(dǎo)者，通常由各二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)或者業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人承擔(dān)，是具體項(xiàng)目的總協(xié)調(diào)人。項(xiàng)目倡導(dǎo)者負(fù)責(zé)提出與業(yè)務(wù)方向一致的項(xiàng)目建議，對(duì)確定實(shí)施的黑帶、綠帶項(xiàng)目提供相關(guān)資源支持，項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行協(xié)調(diào)，確保項(xiàng)目實(shí)施過程中提出的各項(xiàng)改進(jìn)措施能夠得到落實(shí)，保持改進(jìn)效果，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中倡導(dǎo)者將對(duì)項(xiàng)目的成功與否起到最為直接的作用。下面，讓我們來看一個(gè)反面案例，并引以為戒。有一家電子設(shè)備制造企業(yè)，總部位于加拿大多倫多，在全世界擁有30多家分公司，員工超過1萬1千名。該工廠的狀況是：一，設(shè)計(jì)研發(fā)周期過長，設(shè)計(jì)變更時(shí)常發(fā)生，總是不能及時(shí)將產(chǎn)品推入市場(chǎng);二，產(chǎn)品生產(chǎn)周期過長，經(jīng)常延遲交貨，客戶抱怨很大;三，因產(chǎn)品故障率太高，導(dǎo)致售后服務(wù)和維修成本過高。四，為了確保高品質(zhì)，就會(huì)發(fā)生檢查、返工和廢棄等損失。這家制造商的總裁決定推行同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)推行的六西格瑪管理方法。由于是公司總裁的提議，下級(jí)執(zhí)行的速度相當(dāng)?shù)目?。在很短的時(shí)間里就聘請(qǐng)到了適合他們的顧問來給他們進(jìn)行培訓(xùn)，考察現(xiàn)場(chǎng)并立項(xiàng)。一切都照著總裁預(yù)想的目標(biāo)有條不紊地實(shí)施著?；鶎拥膯T工們看到公司改變現(xiàn)狀做出了很大的決心和動(dòng)作也十分地高興，可是那些公司里的中層卻并不怎么樂意去做。他們的原因也很簡(jiǎn)單：這項(xiàng)工作又是一個(gè)流于形式的“東西”；并且自己本職工作很忙，又要兼職擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目的倡導(dǎo)者，實(shí)在是很“浪費(fèi)”自己的時(shí)間和精力。皮特是這家公司的技術(shù)研發(fā)部主任，這次推行六西格瑪?shù)捻?xiàng)目主要集中在他所管轄的部門，因此他也被選為項(xiàng)目的倡導(dǎo)者。由于公司里要設(shè)計(jì)的品種較多，并且每個(gè)設(shè)計(jì)都不是一次設(shè)計(jì)完美的，在發(fā)現(xiàn)不合理的設(shè)計(jì)時(shí)又要進(jìn)行更改，因此皮特日常的工作很繁忙。雖然領(lǐng)導(dǎo)安排他擔(dān)當(dāng)某些項(xiàng)目的倡導(dǎo)者，也參與了關(guān)于項(xiàng)目設(shè)立的討論，但是皮特還是不相信六西格瑪能幫他解決問題。在項(xiàng)目立項(xiàng)后就不再關(guān)心，把所有的工作都交給項(xiàng)目的綠帶杰克。杰克是名對(duì)待工作非常認(rèn)真的員工，但是由于進(jìn)入公司的時(shí)間不長，對(duì)某些工作的細(xì)節(jié)方面還不是很了解。項(xiàng)目啟動(dòng)后杰克對(duì)項(xiàng)目根本摸不到頭腦，因?yàn)樗麤]有參與項(xiàng)目設(shè)立的討論，不知道應(yīng)該從哪下手，他就主動(dòng)的找皮特，想從他那得到答案。但是皮特僅僅是說了些他自己關(guān)于項(xiàng)目的看法，對(duì)項(xiàng)目的指導(dǎo)并不是很有幫助。杰克又不好頂撞領(lǐng)導(dǎo)，只好回去找了些相關(guān)資料學(xué)習(xí)。在項(xiàng)目的開始階段，由于杰克自學(xué)了很多關(guān)于六西格瑪?shù)闹R(shí)，項(xiàng)目進(jìn)展的非常順利，并得到了表揚(yáng)。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，由于沒有倡導(dǎo)者的支持，許多問題得不到解決，進(jìn)度就慢了下來。項(xiàng)目中期評(píng)估的時(shí)候，并未完成中期目標(biāo)，為此領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)了皮特。雖然對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)表面上欣然接受，但是皮特并沒有把批評(píng)放在心上，因?yàn)樗X得現(xiàn)在他所做的工作是正確的，如果他放下手頭的工作去關(guān)心項(xiàng)目，后果也不會(huì)比現(xiàn)在好。他堅(jiān)信人手少，設(shè)備需要更新才是他們應(yīng)該解決的。他把所有的過錯(cuò)都?xì)w結(jié)在杰克身上，并對(duì)杰克進(jìn)行嚴(yán)厲批評(píng)，之后仍不理睬項(xiàng)目。這使得杰克的工作熱情大大折扣。本來杰克就對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施非常吃力，工作又被領(lǐng)導(dǎo)“罵”，使得他也對(duì)項(xiàng)目失去了信心，之后的工作變得拖拉。項(xiàng)目截止日期到了，不用我說，結(jié)果大家都能猜到了，皮特的項(xiàng)目不但沒有完成任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的效果；反倒是影響了其他并不是瓶頸的環(huán)節(jié)，使得現(xiàn)在的工作與推行六西格瑪之前相比更加的繁瑣和拖沓。對(duì)公司造成很大的負(fù)面影響。這是一個(gè)項(xiàng)目倡導(dǎo)者沒有履行職責(zé)的案例，也是導(dǎo)致項(xiàng)目最終失敗的直接原因。這個(gè)例子反映的問題決不是偶然，它充分體現(xiàn)出項(xiàng)目倡導(dǎo)者在項(xiàng)目進(jìn)行中的作用是多么的重要。如果項(xiàng)目倡導(dǎo)者在項(xiàng)目中起到了應(yīng)該起到的作用，就像例子中的皮特，如果在一開始他就對(duì)項(xiàng)目很上心，并對(duì)杰克進(jìn)行一系列的指導(dǎo)和交流，項(xiàng)目的結(jié)果就會(huì)好很多。我們這次推行六西格瑪項(xiàng)目也是如此，如果有的項(xiàng)目倡導(dǎo)者也有皮特的想法和做法，那這個(gè)項(xiàng)目必定會(huì)走向失敗。我們要以皮特為戒，摒棄那些錯(cuò)誤的思想和做法，在顧問老師的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)正確的方法，順利地完成我們一期項(xiàng)目，使公司早日成為真正的六西格瑪企業(yè)。六西格瑪項(xiàng)目綠帶的作用綠帶，又稱GB，是相對(duì)黑帶項(xiàng)目而言，范圍略小一些的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，有些綠帶也作為黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要成員，協(xié)助黑帶領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目。綠帶要接受六西格瑪技術(shù)培訓(xùn)，只是要培訓(xùn)內(nèi)容的深度和廣度上比黑帶要少一些。綠帶的作用是把六西格瑪?shù)男赂拍詈凸ぞ邘У狡髽I(yè)的日?；顒?dòng)中去。在六西格瑪管理中，綠帶的人數(shù)相對(duì)黑帶要多一些，他既是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中最基本的力量，同時(shí)也是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者和先行人。綠帶不但要帶領(lǐng)自己的核心成員來完成項(xiàng)目的階段目標(biāo)和具體任務(wù)，更要時(shí)時(shí)刻刻學(xué)習(xí)在前，在核心成員遇到困難時(shí)對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)共同探討，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以，綠帶在項(xiàng)目中的重要性不言而喻，是項(xiàng)目能否成功的關(guān)鍵因素。下面我們一起來看個(gè)有關(guān)綠帶的例子，感受一下綠帶有多重要！一個(gè)名為SG的制造公司，在不到30年的時(shí)間里，從只有兩個(gè)人負(fù)責(zé)制造零部件起步，成長為擁有500名全職員工、年?duì)I業(yè)額3億美元的大公司。他們?cè)谶@行業(yè)的名聲響亮，但近來質(zhì)量問題和交期延誤的問題，使得SG與幾個(gè)最大的簽約客戶間有些不愉快。公司的老板習(xí)德只是抱著試試看的想法找到的顧問公司，尋求改善。習(xí)德按照顧問的要求，把主要生產(chǎn)線的骨干召集到一起接受顧問公司的培訓(xùn)。顧問公司希望從培訓(xùn)中進(jìn)一步了解生產(chǎn)線運(yùn)行狀況。一些骨干都怕說出來會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)，就沒人談起。性情直爽的米歇爾卻不在乎，因?yàn)樗X得新的方法能改變生產(chǎn)線的狀況。在顧問老師的指引下，米歇爾從小到生產(chǎn)線衛(wèi)生、工具的擺放，大到哪些工序會(huì)耽誤時(shí)間影響生產(chǎn)等問題一一提出。習(xí)德發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線有諸多問題，而且要是這些問題都解決了，會(huì)使自己的公司競(jìng)爭(zhēng)力大幅度地提升。所以并沒有責(zé)怪米歇爾，反而頻頻點(diǎn)頭。其他人看到習(xí)德并沒有生氣，都開始把自己發(fā)現(xiàn)的問題說了出來。這些問題也就被選定為項(xiàng)目進(jìn)行改進(jìn)。米歇爾當(dāng)仁不讓的成為了項(xiàng)目綠帶之一，她的項(xiàng)目倡導(dǎo)者則是此廠的廠長喬治。喬治是進(jìn)廠三十年的老員工了，工作年限和年齡也決定了他是名保守的人，他并不認(rèn)為這種不更換設(shè)備的改善能起到效果。但是，喬治也不是頑固的人，他同樣希望廠子能好起來。因此，他找習(xí)德和顧問老師談了談。一是說明自己的意思，二是尋求項(xiàng)目更好的解決方法。談話結(jié)束后，喬治也決定嘗試這種新的方法。米歇爾的項(xiàng)目是關(guān)于工序流程改進(jìn)的，工作了十年多的經(jīng)驗(yàn)讓她更快的進(jìn)入角色。通過培訓(xùn)和自學(xué)，她明確了改善的目標(biāo)和方向。利用六西格瑪?shù)姆椒ǎ嫵隽鞒虉D，找出瓶頸環(huán)節(jié)，分清瓶頸的主次……一步一步，帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)朝著正確的方向邁進(jìn)。喬治看到米歇爾的努力和項(xiàng)目的階段成果，使其懷疑漸漸地消除。他更加配合米歇爾的工作，只要是與項(xiàng)目相關(guān)的，正確的，必要的工作，他都給開了綠燈，項(xiàng)目進(jìn)展的更為順利。最后，米歇爾的項(xiàng)目不僅提前完成，而且還得到了比預(yù)計(jì)更好的效果和更高的收益。這個(gè)例子，從正面說明了綠帶在項(xiàng)目中的重要作用，米歇爾不僅僅帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，而且她的行動(dòng)也改變了倡導(dǎo)者的看法。所以每個(gè)項(xiàng)目不僅僅是項(xiàng)目倡導(dǎo)者要明白努力的方向、方法和目標(biāo)，綠帶更要認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的重要性并要有積極實(shí)施的熱情。米歇爾就是這樣的一個(gè)優(yōu)秀的綠帶，她處處為了公司著想，敢于面對(duì)問題，并積極的學(xué)習(xí)各種工具方法來解決問題。正是由于她的這種執(zhí)著、堅(jiān)信的態(tài)度，才保證了項(xiàng)目最終的成功，同時(shí)也為以后的項(xiàng)目開展做出了榜樣。我們集團(tuán)公司要想成功推行六西格瑪，也離不開象米歇爾這樣的綠帶。正如公司啟動(dòng)大會(huì)上，趙明遠(yuǎn)董事長所指示的那樣：所有參與者對(duì)待項(xiàng)目，對(duì)待六西格瑪，一定要有熱情、有激情、有愛好、有欲望、這樣才會(huì)有好的成果。也就是說，項(xiàng)目的每一個(gè)參與者，尤其是綠帶，首先要對(duì)項(xiàng)目有積極的態(tài)度，只有端正的工作態(tài)度，正確的工作方法，才能使工作更好，更快的完成。集團(tuán)公司在首期項(xiàng)目綠帶的選擇方面，也是非常慎重的，逐個(gè)討論、研究，選出的綠帶都是該部門或者該專業(yè)領(lǐng)域的骨干、精英或是培養(yǎng)對(duì)象，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)每一名綠帶都充滿著信心，并給予大力的支持。我們也堅(jiān)信在集團(tuán)公司首期項(xiàng)目實(shí)施中，一定會(huì)涌現(xiàn)出一大批像米歇爾那樣對(duì)待工作一絲不茍，有熱情，有干勁，積極踏實(shí)的綠帶，帶領(lǐng)著項(xiàng)目核心成員更好地實(shí)施項(xiàng)目，真正踐行六西格瑪方法與思想，讓六西格瑪管理在東北特鋼生根發(fā)芽，茁壯成長！六西格瑪?shù)母倪M(jìn)流程和設(shè)計(jì)流程六西格瑪改進(jìn)流程——DMAIC六西格瑪管理之所以能被世界各大企業(yè)巨頭爭(zhēng)相采用，不僅僅是它擁有著先進(jìn)的理念、系統(tǒng)的工具方法，同時(shí)因?yàn)樗€擁有更為縝密的分析改進(jìn)流程。其中DMAIC就是其中一種被廣為使用的流程。那什么是DMAIC流程呢？DMAIC是一種邏輯嚴(yán)密的改進(jìn)流程，它為六西格瑪管理提供了模塊化的攻關(guān)思路與技術(shù)工具。它是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理幾十年的發(fā)展與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是由項(xiàng)目管理技術(shù)、統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)、現(xiàn)代管理方法等綜合而成的系統(tǒng)過程方法。其DMAIC，每個(gè)字母代表一個(gè)分析改進(jìn)階段。簡(jiǎn)單地說，“D”指定義（Define）、“M”指測(cè)量（Measure）、“A”指分析（Analyze）、“I”指改進(jìn)（Improve）、“C”指控制（Control）。每一階段大致內(nèi)容如下：定義（D）：是定義顧客需求，識(shí)別需要改進(jìn)的問題，并設(shè)定改進(jìn)的目標(biāo)及工作時(shí)間計(jì)劃。測(cè)量（M）：識(shí)別并確定那些對(duì)顧客來說關(guān)鍵的質(zhì)量特性，確定測(cè)量什么以及如何進(jìn)行測(cè)量，量化客戶需求。通過過程流程圖，魚骨圖，散布圖，排列圖等方法來整理數(shù)據(jù)，并利用因果矩陣進(jìn)行第一層的原因分析和排序，而后利用失效模式與影響分析（FMEA）找出重點(diǎn)要進(jìn)行分析的方向，并對(duì)已經(jīng)明確的原因?qū)嵤┛焖俑纳?。分析（A）：對(duì)測(cè)量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出問題的主要原因、關(guān)鍵因素及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距所在，明確改進(jìn)點(diǎn)。改進(jìn)（I）：改進(jìn)基于分析之上，針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案?？赏ㄟ^質(zhì)量功能展開，進(jìn)行正交試驗(yàn)等手段來對(duì)關(guān)鍵問題進(jìn)行調(diào)整?？刂疲–）：根據(jù)適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量原則和技術(shù)手段，對(duì)關(guān)鍵變量進(jìn)行控制，對(duì)關(guān)鍵因素進(jìn)行長期控制并采取措施以維持改進(jìn)結(jié)果，定期監(jiān)測(cè)，并形成控制計(jì)劃、作業(yè)指導(dǎo)書。DMAIC循環(huán)改進(jìn)法，主要基于這樣一個(gè)理論模型：即：根據(jù)顧客需求和公司經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)有待改進(jìn)的一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)y，確定可能影響y的若干影響因素x，其中x，即包括顯性因素，也包括隱性因素，實(shí)施改進(jìn)。我們公司首期推進(jìn)的31個(gè)項(xiàng)目中，19個(gè)傳統(tǒng)項(xiàng)目都將利用DMAIC流程，進(jìn)行系統(tǒng)分析改善。我們將通過這些項(xiàng)目的實(shí)施，使大家在顧問老師的指導(dǎo)下，利用DMAIC流程，一邊學(xué)習(xí)六西格瑪工具方法，一面領(lǐng)會(huì)六西格瑪?shù)乃枷肜砟?。六西格瑪設(shè)計(jì)流程——DFSSDFSS，即六西格瑪設(shè)計(jì)流程，是在質(zhì)量優(yōu)化方面對(duì)傳統(tǒng)的DMAIC改進(jìn)流程進(jìn)行的補(bǔ)充，從而使六西格瑪在流程改進(jìn)方面能夠更好的適用于設(shè)計(jì)改善問題。眾所周知，質(zhì)量首先是設(shè)計(jì)出來的，實(shí)踐證明，至少80%的產(chǎn)品質(zhì)量是在早期設(shè)計(jì)階段決定的，如果僅采用DMAIC流程，對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改進(jìn)，在某些情況下其成效有限的。而六西格瑪設(shè)計(jì)DFSS（DesignForSixSigma），則是針對(duì)過程設(shè)計(jì)形成的一種先進(jìn)的六西格瑪管理方法。它是一種實(shí)現(xiàn)無缺陷產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)的方法，主要面向產(chǎn)品的全周期，采用系統(tǒng)的問題解決方法，把關(guān)鍵客戶需求融入產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程之中，從而確保產(chǎn)品的開發(fā)速度和質(zhì)量，降低產(chǎn)品生命周期成本，為企業(yè)解決產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)問題提供有效的方法。在流程改善中，有些情況需要考慮并使用六西格瑪設(shè)計(jì)流程。與DMAIC流程一樣，DFSS也有自己的流程，但DFSS并沒有固定的模式。迄今，研究者已提出的DFSS流程主要有如下多種：一是DMADV流程，即界定、測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證；二是DMADOV流程，即在DMADV流程的基礎(chǔ)上增加了優(yōu)化環(huán)節(jié)；三是DCCDI流程，指的是界定、識(shí)別顧客需求、概念設(shè)計(jì)、產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)。此外還有其他的六西格瑪設(shè)計(jì)流程，如：DMEDI，DMCDOV，DOCV，DMADIC……。雖然這些流程的表述不同，改進(jìn)的思路基本大同小異。DFSS的特點(diǎn)之一在于產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就充分考慮顧客的需求，聆聽客戶的聲音，利用一些評(píng)價(jià)工具對(duì)客戶需求進(jìn)行識(shí)別和優(yōu)先級(jí)排序，以保證設(shè)計(jì)的產(chǎn)品滿足客戶的要求。從客戶的角度出發(fā)，探究出客戶的顯性和隱性的需求，找出對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵質(zhì)量特性，針對(duì)關(guān)鍵質(zhì)量特性進(jìn)行研究，解決，以確保項(xiàng)目的可行性。比如，我們要設(shè)計(jì)開發(fā)一個(gè)新品種，首先要調(diào)查市場(chǎng)需要，確定顧客重點(diǎn)關(guān)注的功能要求，然后根據(jù)顧客功能要求進(jìn)行質(zhì)量功能展開QFD，即把顧客的要求轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)要求、產(chǎn)品特性、工藝要求、生產(chǎn)要求的多層次演繹分析，進(jìn)而有針對(duì)性的運(yùn)用公司的資源和方法進(jìn)行樣品生產(chǎn)，然后再根據(jù)做出新產(chǎn)品進(jìn)行了QFD，找出新產(chǎn)品的不足，就不足再次改進(jìn)，從而使此產(chǎn)品在市場(chǎng)中占有率和競(jìng)爭(zhēng)力大大的提升。因此說，我們?cè)谶M(jìn)行新工藝，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和實(shí)施中，首先應(yīng)該就客戶的聲音進(jìn)行收集和分析，不僅僅是對(duì)表面的問題進(jìn)行探究，還要對(duì)隱含的聲音挖掘，把這些聲音轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)中關(guān)鍵點(diǎn)，有針對(duì)性地修改和設(shè)計(jì)，使新工藝，新產(chǎn)品的內(nèi)容和質(zhì)量更加完美。按照集團(tuán)公司六西格瑪推進(jìn)方案，首期精益六西格瑪項(xiàng)目暫時(shí)沒有選擇關(guān)于新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的項(xiàng)目，所以首期項(xiàng)目中還沒有選用六西格瑪設(shè)計(jì)。雖然我們現(xiàn)在還沒有運(yùn)用，但是今后隨著新產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目的設(shè)定，我們將會(huì)逐步學(xué)習(xí)并運(yùn)用六西格瑪設(shè)計(jì)這一新的改進(jìn)流程。隨著今后項(xiàng)目的增多，范圍的擴(kuò)大，當(dāng)大家都能習(xí)慣應(yīng)用好DFSS與DMAIC這兩種六西格瑪改進(jìn)流程，解決身邊問題、開展各項(xiàng)工作的時(shí)候，我們就真正擁有了六西格瑪企業(yè)文化，公司也就在持續(xù)改進(jìn)中實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。六西格瑪管理方法的特點(diǎn)六西格瑪管理方法之所以能被諸多國際一流企業(yè)所追捧和使用，是因?yàn)槠湓诒姸鄬?shí)踐過的企業(yè)中得到證明，這種先進(jìn)的管理方法有顯著優(yōu)越性，而且經(jīng)證明是行之有效的。六西格瑪管理方法，簡(jiǎn)單的說，它的基本思路就是：以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以顧客為中心，以流程為核心，采用DMAIC方法，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具找出過程中影響結(jié)果的關(guān)鍵因素，又稱關(guān)鍵質(zhì)量特性，然后通過測(cè)量評(píng)估目前的質(zhì)量水平，分析出與標(biāo)桿間的差距，采取措施改進(jìn)流程，從而消滅問題，并保持質(zhì)量改進(jìn)績效。它的主要特點(diǎn)是：一、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，注重量化管理六西格瑪管理注重量化，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話。從項(xiàng)目的第一個(gè)階段,定義階段開始，就要求必須充分收集數(shù)據(jù)，分析清楚目前現(xiàn)狀水平，同時(shí)找出標(biāo)桿水平，明確定義顧客的需求，確定合理改善幅度，從而準(zhǔn)確定義出項(xiàng)目的目標(biāo)。不僅定義階段如此，測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制，每個(gè)階段都注重“以事實(shí)為依據(jù)”，對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)的進(jìn)行收集、測(cè)量和分析，利用因果矩陣找出關(guān)鍵因素，從而進(jìn)行有針對(duì)性實(shí)施改進(jìn)和控制，以達(dá)到對(duì)過程和產(chǎn)品的改進(jìn)。二、以顧客為中心，充分關(guān)注顧客六西格瑪管理所進(jìn)行的質(zhì)量改進(jìn)，都是從顧客的需要出發(fā)，強(qiáng)調(diào)關(guān)注顧客呼聲，顧客既包括內(nèi)部顧客，也包括外部顧客。顧客需求不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的，因此應(yīng)該動(dòng)態(tài)地定義顧客需求，對(duì)當(dāng)前感到不滿的顧客、滿意的顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客、潛在的顧客進(jìn)行調(diào)查和訪談，并通過顧客投訴及市場(chǎng)反饋，了解顧客的需求是什么，針對(duì)這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效；對(duì)需要改進(jìn)的質(zhì)量特性所進(jìn)行的測(cè)量和分析也必須站在顧客的角度去思考；做出的改進(jìn)設(shè)計(jì)也是以向顧客提供嚴(yán)格的質(zhì)量保證為目標(biāo)；對(duì)改進(jìn)的成果保證也是為了提高顧客滿意度，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。所有這一切，都是為了滿足顧客的需求，充分體現(xiàn)了“以顧客為中心”的管理原則。三、以流程為核心，注重持續(xù)改進(jìn)六西格瑪管理方法的重點(diǎn)是將所有的重復(fù)性活動(dòng)作為一種流程。不管是設(shè)計(jì)產(chǎn)品還是提供服務(wù)、評(píng)估績效、提高顧客滿意度，六西格瑪管理法都把業(yè)務(wù)流程作為關(guān)注的對(duì)象，所謂的非增值的、甚至是危害較大的“隱蔽工廠”就存在于每個(gè)流程當(dāng)中。六西格瑪方法就是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具分析各個(gè)流程中的影響因素，采用量化的方法找到最關(guān)鍵的因素，然后加以改進(jìn)，通過改進(jìn)流程或者流程再造，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。當(dāng)然，流程的改進(jìn)不是一朝一夕就能實(shí)現(xiàn)的，必須通過運(yùn)用DMAIC方法，不斷地對(duì)關(guān)鍵因素進(jìn)行分析、改進(jìn)，逐步地一個(gè)流程一個(gè)項(xiàng)目地進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。只有通過不斷地持續(xù)改進(jìn)，才能解決一個(gè)又一個(gè)問題，消滅一個(gè)又一個(gè)缺陷，逐步提高產(chǎn)品或服務(wù)水平，最終實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。四、主要采用DMAIC方法，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具六西格瑪改進(jìn)通常采用“定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制”，即DMAIC過程方法，系統(tǒng)應(yīng)用各種適宜的統(tǒng)計(jì)工具，建立原因與結(jié)果之間的數(shù)學(xué)模型，找出主要影響因素并予以優(yōu)化。整個(gè)流程中充分運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)的各種分析工具，保證了分析改進(jìn)的目的性和系統(tǒng)性。五、以效益為目標(biāo)，注重改進(jìn)效益六西格瑪管理法不是目的，而是手段。它圍繞著顧客的需求所做的一切都是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)減少損失、提高效益為目標(biāo)?？v觀質(zhì)量管理近百年的發(fā)展史，除了六西格瑪，還沒有一種質(zhì)量管理方法能與財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系如此密切。六西格瑪管理具體目標(biāo)都是圍繞著消滅隱蔽工廠，提高質(zhì)量水平，增加銷售收入，降低庫存，縮短周期時(shí)間，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的。它強(qiáng)調(diào)在控制質(zhì)量成本的同時(shí)還要增加收入，即從降低成本和增加收入兩條途徑進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。它非常注重降低劣質(zhì)成本，克服潛在浪費(fèi)。六西格瑪管理把質(zhì)量、成本和效率都作為過程的輸出，在所有的六西格瑪改善項(xiàng)目中，都要有明確的量化改進(jìn)結(jié)果，而這些結(jié)果都充分體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)中。如：劣質(zhì)成本是多少？改進(jìn)后成本降低了多少？銷售額增加多少？資金周轉(zhuǎn)快了幾倍？庫存周轉(zhuǎn)提高了多少？等等。六、以專家為龍頭，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用六西格瑪管理運(yùn)用多種統(tǒng)計(jì)技術(shù)方法，建立模型的技術(shù)比較復(fù)雜，而且六西格瑪管理項(xiàng)目又是一個(gè)從上而下展開的龐大工程，需要跨部門的團(tuán)隊(duì)組織形式進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)作，因此需要最有掌握一定專業(yè)知識(shí)，特別是具備一定統(tǒng)計(jì)技術(shù)的管理人才，他們既要有管理能力，又要有技術(shù)專長。在六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施過程中，“黑帶大師”和“黑帶”是必不可少的專家。這些專家精通于數(shù)據(jù)分析，具有解決頑固品質(zhì)問題的作用和能力。因此，有人把六西格瑪管理稱之為“專家公關(guān)活動(dòng)”。但是僅靠專家的作用是不行的，六西格瑪工程中的大量工作還需要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。需要大量的專業(yè)知識(shí)的支持，所以我們?cè)谶x擇綠帶和核心成員時(shí)就充分考慮到選用與項(xiàng)目相關(guān)的知識(shí)型人才，來確保我們項(xiàng)目在專業(yè)知識(shí)方面有著強(qiáng)大的支持。七、把波動(dòng)視為質(zhì)量的“敵人”波動(dòng)的表現(xiàn)形式是離散性，標(biāo)準(zhǔn)差反映了產(chǎn)品質(zhì)量特性值的離散程度。過去我們關(guān)注較多的是均值。事實(shí)證明，均值往往掩蓋了波動(dòng)，掩蓋了質(zhì)量方面的真正問題，而降低波動(dòng)才是質(zhì)量管理不懈追求的目標(biāo)。六西格瑪管理法關(guān)注波動(dòng)，把波動(dòng)視為質(zhì)量真正的“敵人”。因此，我們首期項(xiàng)目中在立項(xiàng)時(shí)，已經(jīng)不再用均值作為衡量目標(biāo)，而是以命中率和波動(dòng)率作為衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，從而保證項(xiàng)目更加有意義?？傊?，六西格瑪管理方法是一個(gè)以顧客需求為導(dǎo)向，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)全員參與的方法，它把業(yè)績改進(jìn)與財(cái)務(wù)指標(biāo)密切聯(lián)系，追求的是卓越標(biāo)準(zhǔn)，它的最終目標(biāo)是變革企業(yè)文化，因此，我們常說六西格瑪是一種卓越的管理哲學(xué)。六西格瑪對(duì)企業(yè)文化的影響每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的文化，每一種文化的形成都是經(jīng)歷了漫長的過程。東北特鋼集團(tuán)當(dāng)然也有我們自己的文化理念，“建設(shè)國際化科技型一流特鋼企業(yè)”是我們集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)；“客戶滿意就是標(biāo)準(zhǔn)”是我們集團(tuán)的質(zhì)量理念。集團(tuán)公司在推行六西格瑪?shù)某跗诰投ㄏ铝艘Τ蔀榱鞲瘳斊髽I(yè)，形成自己獨(dú)有的六西格瑪文化的目標(biāo)。為什么集團(tuán)決定要成為擁有六西格瑪文化的企業(yè)呢？什么才是六西格瑪文化的企業(yè)呢？讓我們簡(jiǎn)單了解下。一、