建設項目工程總承包管理及合同示范文本解讀課件

1建設項目工程總承包管理及合同示范文本解讀2

授課提綱一、建設項目工程總承包管理概要（一）、建設工程項目總承包方項目管理的任務（二）、建設項目工程總承包的模式（三）、建設項目工程總承包的組織（四）、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序（五）、建設工程總承包合同談判與簽約（六）、總承包合同示范文本（七）、總價合同的運用（八）、現(xiàn)場勘察調(diào)研的目的和計劃安排（九）、建設項目工程總承包方的工作程序二、建設工程項目總承包成本管理（一）、成本管理提要:（二）、采用EPC總承包模式的成本控制環(huán)節(jié)：（三）、施工過程進行成本控制必須遵循的基本原則：（三）、施工成本管理的任務與措施（四）、施工成本計劃的編制（五）、施工成本控制的步驟和方法（六）、成本、進度與質(zhì)量目標的集成優(yōu)化管理（七）、項目成本控制要強化制度建設（八）、工程項目變更管理與索賠3國際項目管理IPMA

現(xiàn)代企業(yè)管理的三大支柱

戰(zhàn)略管理

項目管理營銷管理營銷管理戰(zhàn)略管理項目管理企業(yè)管理

戰(zhàn)略管理面向未來；營銷管理面向成果、面向市場；項目管理既面向成果更關注過程。項目管理是戰(zhàn)略和營銷管理中間的載體和過渡，戰(zhàn)略管理是核心、營銷管理是命脈，項目管理則是企業(yè)發(fā)展的主體。序：4

企業(yè)最高層次的管理是戰(zhàn)略管理，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有方向的船,只能在海面上隨波逐流，隨時都有傾覆的危險。企業(yè)管理層的工作績效是以組織的戰(zhàn)略目標是否達到為衡量標準的。不管是項目管理型企業(yè)，還是以項目的方式進行管理的企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略是靠作為戰(zhàn)術管理的項目管理來實施的。從項目啟動階段的業(yè)務機會把握、企業(yè)危機處理決策到市場環(huán)境分析、項目選擇方法等方面，都需要緊密圍繞組織的執(zhí)行戰(zhàn)略來進行；在項目的執(zhí)行階段，項目經(jīng)理還必須按照本企業(yè)的戰(zhàn)略框架，著手項目團隊的建設，遵守組織規(guī)定的方針政策和工作程序。項目作為一個工作單元，必須與組織的工作進行充分整合(Integration)。

現(xiàn)代項目管理包括企業(yè)對項目的管理和項目經(jīng)理帶領項目團隊對項目的管理兩部分組成。5按照PMI的體系可以劃分為如下九個主要的方面

1．項目集成管理，2．項目范圍管理

3．項目時間管理，4．項目成本管理

5．項目質(zhì)量管理，6．項目人力資源管理

7．項目溝通管理，8．項目風險管理

9．項目采購與合同管理

注：沒有安全管理和環(huán)境管理現(xiàn)代項目管理知識體系6項目成本管理項目工期管理項目質(zhì)量管理項目風險管理項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目采購與合同管理現(xiàn)代項目管理知識體系7

人類創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務的活動都屬于項目的范疇。它可以只涉及一個人，也可以涉及幾百人，甚至成千上萬人。有的項目用100個工時即可完成，有的項目則需要上千上萬個工時才能完成。有的項目可能只涉及一個組織中的某個單位，有的項目可能跨越組織界限或由多個組織共同合作完成。

項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標，在一定時間、人員和資源的約束下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。

美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認證委員會主席說：“在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目?！?.1、項目的屬性80.1.1項目的定義由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的控制活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標，包括時間、費用和資源的約束條件。

有起止時間的；一組相互協(xié)調(diào)的控制活動所組成的特定過程；達到符合規(guī)定要求的目標；質(zhì)量、范圍、功能等時間、費用、質(zhì)量和資源的約束條件9項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結(jié)束日期項目100.1.2項目的特征

1、目的性。任何項目都必須預先設定組織的目的和項目的目標。2、獨特性。每一個項目和其他項目相比，都有自己的獨特之處。3、一次性。一個項目都有自己明確的起點和終點，不周而復始。4、制約性。每個項目都在一定程度上受人力、財力、時間、技術服務等客觀條件的制約。5、階段性。每個項目有其發(fā)生、發(fā)展和滅亡的過程。6、開放性。每個項目的完成要跨越若干部門的界限。7、其它特性。如項目的不確定性、項目過程的漸進性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性。110.1.3項目生命期和階段性項目階段---項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯(lián)系。項目生命期--項目階段的全體被稱為項目生命期。項目生命期通?？梢詺w納為啟動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段項目生命期和產(chǎn)品生命期之間有顯著的區(qū)別。12項目生命期時間開始結(jié)束起動階段中間階段（一個或多個）收尾階段資源投入水平13項目生命期的特點a)在項目開始時費用和人員投入水平較低，隨著項目的進展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低；b)在項目開始時，成功完成項目的概率是低的，風險和不確定性也最高。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高；c）項目干系人對項目費用和項目產(chǎn)品最終特性的影響能力最高，隨著項目的進展通常會逐步降低。（變更和錯誤糾正的成本逐步增加）項目生命期用來定義一個項目的開始和結(jié)束，通常定義如下內(nèi)容：

a)在每個階段所需要進行的技術工作和完成的目標；

b）在項目各個階段所涉及的人員和資源。14項目階段特征每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作成果，如可行性研究報告、詳細設計或一個工作原形。項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標識，這種檢查可以確定：項目是否應當進入下一階段；項目是否進行了有效地進度、質(zhì)量和費用控制。15項目生命期投入和可交付成果

需求建議書合同項目目標識別需求提出解決方案執(zhí)行項目結(jié)束項目時間投入力量啟動規(guī)劃實施和控制收尾可行性分析報告16過程組

項目管理過程可被分成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程：啟動過程：識別一個項目或階段應當開始并提交去完成；計劃過程：設計和維護一個可以工作的規(guī)劃方案去實現(xiàn)項目所要達到的商務需要；執(zhí)行過程：協(xié)調(diào)人員和其他資源完成計劃；控制過程：通過監(jiān)督和測量進展，并在必要時采取正確的動作保障項目目標的實現(xiàn)；收尾過程：定型為認可形式，并清晰地結(jié)束該階段。項目生命期是一次性的過程，項目管理過程則不然，項目管理的五個過程貫穿于項目生命期中的每一個階段，并按一定的順序進行，其工作強度也有所變化。17

某一個階段中過程之間的聯(lián)系準備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程18某一階段中各過程的交叉初始過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程19準備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程項目各個階段的交互作用準備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程設計階段實現(xiàn)階段階段之間相互影響20項目管理的四個階段和五個過程的關系資源投入水平概念階段開發(fā)階段實施階段結(jié)束階段啟動控制實施收尾計劃啟動控制實施收尾計劃前一階段后一階段21典型的項目生命期

建筑工程項目生命期生產(chǎn)制造可交付成果土建工程100%完成百分比項目立項決策主要合同發(fā)包安裝實質(zhì)性完成滿負荷運行階段1階段2階段3階段4可行性項目描述可行性研究策略設計計劃編制和設計基礎設計費用和進度合同條款和條件移交和正式運行最后測試維護220.2、項目管理0.2.1項目管理定義：項目管理是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足。

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資源：由于項目固有的一次性，項目資源不同于其他組織機構(gòu)的資源，它多是臨時擁有和使用的。資金需要籌集，服務和咨詢力量可采購（如招標發(fā)包）或招聘，有些資源還可以租賃。項目過程中資源需求變化甚大，有些資源用畢后要及時償還或遣散，任何資源積壓、滯留或短缺都會給項目帶來損失。資源的合理、高效的使用對項目管理尤為重要，關系到成本、質(zhì)量和進度目標能否實現(xiàn)。24

目標：

項目要求達到的目標可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和附加獲取的期望要求。規(guī)定要求包括項目的成果目標如：實施范圍、質(zhì)量要求、利潤或成本目標、時間目標以及必須滿足的法規(guī)要求等。這里指的是狹義的質(zhì)量，如項目及項目成果的技術指標和性能指標等；項目的過程控制目標：如質(zhì)量、工期和成本控制目標；安全環(huán)境；溝通管理；資源管理等；期望要求常常對開辟市場、培育市場、減少阻力產(chǎn)生重要影響。譬如一種新產(chǎn)品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒適，建設和生產(chǎn)過程有利于環(huán)境保護和改善等，也應當列入項目的目標之內(nèi)。25

項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，運用相關的知識、技術和手段，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化的過程。26◆項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的運作?！繇椖抗芾淼乃枷胧窍到y(tǒng)管理的系統(tǒng)方法論?！繇椖抗芾淼慕M織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織?！繇椖抗芾淼臋C制是項目經(jīng)理負責制，強調(diào)責、權(quán)、利的對等。◆項目管理的方式是目標管理，包括進度、費用、技術與質(zhì)量?！繇椖抗芾淼囊c是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境。◆項目管理的方法、工具和手段具有先進性和開放性。0.2.2項目管理概念的理解27◆項目組內(nèi)部各專業(yè)是按目標管理的◆項目各生命周期過程是全目標管理的項目管理方式是以目標為導向的 項目目標與組織的目標一致 項目組按目標考核 項目經(jīng)理被授權(quán)0.2.3項目管理以目標為導向28清楚地界定目標及項目任務高層管理者的支持詳盡的行動計劃有能力的項目經(jīng)理及項目團隊滿足項目需求的的資源（人財物）客戶的參與協(xié)商良好的溝通對客戶的積極反應隨時監(jiān)控與反饋正確的技術項目成功的關鍵因素29施工企業(yè)施工分包商勞務分包商設計企業(yè)設計承包施工總承包EPC設計施工采購總承包咨詢公司項目管理承包PMC項目管理公司EPC設計施工采購總承包BOT供應商+運營商市場條件下建設企業(yè)成長過程+30

建設工程項目總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方本身的利益。建設工程項目總承包方其項目管理的目標包括：

工程建設的安全管理目標

項目的總投資目標、（業(yè)主確定的總投資目標）總承包方的成本目標、（本身的成本目標）建設項目工程總承包方的進度目標建設項目工程總承包方的質(zhì)量目標。一、建設項目工程總承包管理概要31

建設工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期.32（一）、

建設工程項目總承包方項目管理的任務

建設工程項目總承包方項目管理的主要任務包括：

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安全管理；

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項目總投資控制和總承包方的成本控制；

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進度控制；

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質(zhì)量控制；

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合同管理；

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信息管理；

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與建設工程項目總承包方有關的組織和協(xié)調(diào)。

33在《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358—2005）中對工程總承包管理的內(nèi)容作如下規(guī)定：1．“工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動?！奔错椖抗芾砗托姓芾?．“工程總承包項目管理的范圍應由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準的變更范圍，也應列入項目管理范圍?！?43．“工程總承包項目管理的主要內(nèi)容應包括：?任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；?實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；?進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等?！表椖糠秶芾碇傅氖恰氨ＷC項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理”35

（二）、建設項目工程總承包的模式“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”。1、建設項目工程總承包的內(nèi)涵36“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”?！肮こ炭偝邪髽I(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責”。372、建設項目工程總承包主要有以下兩種方式。（1）．設計一施工總承包(Design—Build)，“設計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責?！敝饕m用于以房屋建筑為主的民用建設工程項目。（2）．設計采購施工總承包(EPC-Engineering，Procurement，Construction)，適于大型裝置或工藝過程為主要核心技術的工業(yè)建設領域，工藝設備的設計、制造、采購與安裝成為建設工程項目實施中的最重要、最關鍵的核心，而工藝設備的設計、制造、采購與安裝又與整個工藝的設計緊密相關，因此，在這些類型的建設工程項目中，建設工程項目總承包模式又稱為設計、采購、施工總承包(EPC）38“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施;是勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加人世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求;是貫徹黨的十六大關于，走出去，的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑”引自建設部《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，建市[2003」30號)。39

隨著國際工程建設管理模式的發(fā)展，我國國際工程建設項目正在逐漸推廣采用PMT+PMC+EPC的項目管理模式，建立起以業(yè)主為工程建設的決策主體，PMC承包商作為業(yè)主項目管理主體，EPC總承包商為工程建設實施主體的項目運作模式。PMT（ProjectManagementTeam）是投資方組建的項目管理團隊，一般由少量管理和技術人員組成。作為業(yè)主代表對項目的全過程進行管理，在項目前期負責工程項目的投資決策、資金籌措、土地征用以及獲取項目所需的各種政府批準文件，在項目計劃實施階段通過招標或其他必要的程序委托工程項目的勘察設計單位、施工單位、監(jiān)理單位或咨詢單位，依據(jù)合同向提供工程服務的單位支付費用，在項目結(jié)尾階段組織驗收、移交及評估。3、PMT+PMC+EPC模式40PMC(ProjectManagementContractor)是業(yè)主雇傭的專業(yè)化的項目管理公司，是獨立的第三方，并代表PMT管理全部項目活動。這種模式下，業(yè)主僅需對項目的關鍵問題進行決策，主要的項目管理工作由PMC進行。在項目執(zhí)行階段PMC代表項目業(yè)主進行設計管理、采辦管理、施工管理和竣工驗收等，并對工程項目進行質(zhì)量、安全、環(huán)保、進度、費用、合同、信息等管理和控制，直到項目收尾階段驗收手續(xù)的辦理，確保項目目標的實現(xiàn)。PMC的工作內(nèi)容一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，三是作為業(yè)主的顧問。41

業(yè)主聘請管理承包商模式（即PMC方式，工程項目管理承包商）。即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理。簡稱PMC管理，PMC是業(yè)主的延伸。業(yè)主項目管理承包商定義階段執(zhí)行階段項目融資，基礎設計項目風險管理編制工程設計、采購和建設的招標書；最終確定工程中各個項目的總承包商（EP或EPC）由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細施工、采購和建設工作。代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理。代表業(yè)主負責項目協(xié)調(diào)和監(jiān)理合同監(jiān)察監(jiān)察FELEPC42PMC和EPC之間沒有合同關系，在項目執(zhí)行期間，PMC是以業(yè)主代表的身份出現(xiàn)，業(yè)主的管理職責通過PMC來體現(xiàn)。PMC是代表業(yè)主行使明示或隱含在EPC合同中的業(yè)主的權(quán)利，依據(jù)合同文件和合同中約定的標準、規(guī)范以及批準的程序文件，監(jiān)督承包商的活動。同時，PMC行使的權(quán)利又限定在EPC合同業(yè)主權(quán)利的框架內(nèi)，任何涉及到合同的變更或可能引發(fā)索賠的事件，則由PMC審查確認后，報由業(yè)主最終批準。

蘇丹六區(qū)富拉原油外輸管道項目由中油國際蘇丹公司（CNPCIS）進行投資，蘇丹能礦部（SudanMEM）行使政府監(jiān)督職能，LONGWAY/VECO作為PMC為業(yè)主管理整個項目，中國石油天然氣管道工程有限公司（CPPE）作為EPC總包商具體實施管道建設。43中油國際(蘇丹)公司CNPCIS管道項目部PMT項目管理公司PMC(LONGWAY/VECO)管道工程有限公司EPC(CPPE)中油技術開發(fā)公司CPTDC長周期設備供貨商LLIVENDORS蘇丹能礦部MEM項目協(xié)調(diào)組PCT蘇丹六區(qū)原油外輸管道項目管理模式44PMT(業(yè)主)PMC（業(yè)主代表）EPC（承包商）發(fā)布項目指令審核EPC費用發(fā)票批準EPC的工作請示審查EPC變更申請發(fā)布業(yè)主指令批準PMC費用發(fā)票批準PMC的工作請示同意支付EPC的進度款提出工作申請?zhí)峤籔MC費用發(fā)票執(zhí)行業(yè)主指令提交PMC變更申請?zhí)岢鲰椖抗ぷ魃暾垖嶋H執(zhí)行項目建設提交EPC費用發(fā)票執(zhí)行項目指令提交EPC變更申請PMT-PMC-EPC三方工作關系圖PMT-PMC-EPC項目管理承包商模式

合同關系管理關系合同關系45建設工程項目管理的發(fā)展趨勢開發(fā)管理DM項目管理PM設施管理FM集成化開發(fā)管理DM項目管理PM設施管理FMDMPMFM統(tǒng)一化共同的/統(tǒng)一的目標系統(tǒng)統(tǒng)一領導下組織系統(tǒng)統(tǒng)一的管理思想共同的/統(tǒng)一的管理語言共同的/統(tǒng)一的管理規(guī)則共同的/統(tǒng)一的信息處理規(guī)則全壽命集成化管理系統(tǒng)三個彼此分離且各自獨立的系統(tǒng)三個系統(tǒng)內(nèi)在聯(lián)系圖項目集成管理46

建設工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病

誤解建設工程總承包的基本出發(fā)點交鑰匙

建設工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。47在國際上，建設工程項目總承包的組織有如下幾種可能的模式：●一個組織(企業(yè))既具有設計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔建設工程項目總承包的任務(在美國這種模式較為常用)?！裼稍O計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體（松散的合作體），以承擔建設工程項目總承包的任務；●由施工單位承接建設工程項目總承包的任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務?！裼稍O計單位承接建設工程項目總承包的任務，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。（三）、建設項目工程總承包的組織48（四）、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序1．業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。項目建設綱要或設計綱要可包括如下內(nèi)容：項目定義；設計原則和設計要求；項目實施的技術大綱和技術要求；材料和設施的技術要求等。2．建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。3．設計評審。4．合同洽談，包括確定合同價。在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標依據(jù)是設計文件，而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設計文件。49

建設工程項目總承包與施工承包的最大不同之處在于承包商要負責全部或部分的設計，并負責物資設備的采購。有關合同條款注意以下內(nèi)容：從時間范圍上，一般可包括從工程立項到交付使用的工程建設全過程，具體可包括：勘察設計、設備采購、施工、試車(或交付使用)等內(nèi)容。從具體的工程范圍可包括：所有的主體和附屬工程、工藝和設備等。合同中應該將業(yè)主對工程項目的各種要求描述清楚，作為總承包的依據(jù)：

1。業(yè)主的功能要求；

2。業(yè)主提供的部分圖紙；

3。業(yè)主自行采購清單及采購界面；

4。業(yè)主采用的技術標準和各種工程技術要求；

5。工程所在地有關工程的國家標準、地方標準和行業(yè)標準，法律法規(guī)等。50

（五）、建設工程總承包合同談判與簽約合同談判的主要內(nèi)容工程內(nèi)容和范圍的確認合同價格條款技術要求，技術規(guī)范和施工技術方案價格調(diào)整條款合同款支付方式的條款工期和維修期完善合同條件的問題1、建設工程承包合同談判的主要內(nèi)容

合同談判和簽約過程中一定要有企業(yè)的項目管理部門和項目部負責人共同參與。51·對于為監(jiān)理工程師提供的建筑物、家具、車輛以及各項服務，也應逐項詳細地予以明確。

（3）關于合同價格條款合同依據(jù)計價方式的不同主要有總價合同、單價合同和成本加酬金合同，在談判中根據(jù)工程項目的特點加以確定。

（2）關于技術要求、技術規(guī)范和施工技術方案雙方可對上述內(nèi)容進行討論、確認，甚至可以變更技術要求和施工方案。

（1）關于工程內(nèi)容和范圍的確認雙方就招標文件中的具體內(nèi)容進行討論、修改、明確、細化從而確定承包的內(nèi)容和范圍。以文字方式確定下來，井以"合同補遺"或"會議紀要"方式作為合同附件并說明它構(gòu)成合同的一部分。52

（4）關于價格調(diào)整條款·一般建設工程工期較長，遭受貨幣貶值或通貨膨脹等因素的影響，可能給承包人造成較大損失。價格調(diào)整條款可以比較公正地解決這一非承包人可控制的風險損失?！た梢哉f，價格調(diào)整和合同單價（對"單價合同"）及合同總價共同確定了工程承包合同的實際價格，直接影響著承包人的經(jīng)濟利益。在建設工程實踐中，價格向上調(diào)整的機會遠遠大于價格下調(diào)，因此承包人在投標過程中，尤其是在合同談判階段務必對合同的價格調(diào)整條款予以充分的重視。（5）關于合同款支付方式的條款工程合同的付款分四個階段進行，即預付款、工程進度款、最終付款和退還保留金。支付時間、支付方式、支付條件、支付審批條件等。53

（6）關于工期和維修期·被授標的承包人首先應根據(jù)投標文件中自己填報的工期及考慮工程量的變動而產(chǎn)生的影響，與發(fā)包人最后確定工期。關于開工日期，如可能時應根據(jù)承包人的項目準備情況、季節(jié)和施工環(huán)境因素等洽商一個適當?shù)臅r間?！τ趩雾椆こ梯^多的項目，應當爭?。ㄈ缭稑藭形疵鞔_規(guī)定時）在合同中明確允許分部位或分批提交發(fā)包人驗收（例如成批的房建工程應允許分棟驗收）；分多段的公路維修工程應允許分段驗收；分多片的大型灌溉工程應允許分片驗收等），并從該批驗收時起開始算該部分的維修期，應規(guī)定在發(fā)包人驗收并接收前，承包人有權(quán)不讓發(fā)包人隨意使用等條款，以縮短自己責任期限，最大限度保障自己的利益。54·雙方應通過談判（如原投標書中未明確規(guī)定時）使發(fā)包人接受并在合同文本明確承包人保留由于工程變更（發(fā)包人在工程實施中增減工程或改變設計）、惡劣的氣候影響，以及種種"作為一個有經(jīng)驗的承包人也無法預料的工程施工過程中條件（如地質(zhì)條件、超標準的洪水等）的變化"等原因?qū)て诋a(chǎn)生不利影響時要求合理地延長工期的權(quán)利?！ず贤谋局袘攲ΡＰ薰こ痰姆秶捅Ｐ挢熑渭氨Ｐ奁诘拈_始和結(jié)束時間有明確的說明，承包人應該只承擔由于材料和施工方法及操作工藝等不符合合同規(guī)定而產(chǎn)生的缺陷。如承包人認為發(fā)包人提供的投標文件（事實上將構(gòu)成為合同文件）中對它們說明得不滿意時，應該與發(fā)包人談判清楚，并落實在"合同補遺"上。55·承包人應力爭以維修保函來代替發(fā)包人扣留的保留金，維修保函對承包人有利，主要是因為可提前取回被扣留的現(xiàn)金，而且保函是有時效的，期滿將自動作廢。同時，它對發(fā)包人并無風險，真正發(fā)生維修費用，發(fā)包人可憑保函向銀行索回款項。因此，這一做法是比較公平的。維修期滿后應及時從發(fā)包人處撤回保函。

（7）合同條件中其他特殊條款的完善主要包括:關于合同圖紙；關于違約罰金和工期提前獎金:工程量驗收以及銜接工序和隱蔽工程施工的驗收程序；關于施工占地；關于開工和工期；關于向承包人移交施工現(xiàn)場和基礎資料；關于工程交付；預付款保函的自動減額條款。562、建設工程合同最后文本的確定和合同簽訂合同簽訂合同文件內(nèi)容合同協(xié)議的補遺簽訂合同合同協(xié)議書工程量及價格單其它雙方認為應該作為合同的一部分文件

合同條件投標文件合同技術條件（附投標圖紙）中標通知書雙方代表共同簽署的合同補遺投標人投標時所遞交的主要技術和商務文件合同風險評估57

（2）關于合同協(xié)議的補遺在合同談判階段雙方談判的結(jié)果一般以合同補遺的形式，有時也可以以合同談判紀要形式，形成書面文件。同時應該注意的是，建設工程承包合同必須遵守法律。對于違反法律的條款，即使由合同雙方達成協(xié)議并簽了字，也不受法律保障。因此，為了確保協(xié)議的合法性，應由律師核實，才可對外確認。

（3）簽訂合同雙方在合同談判結(jié)束后，應按上述內(nèi)容和形式完成一個完整的合同文本草案，并經(jīng)承包人授權(quán)代表認可后正式形成文件，當雙方核對無誤后，由雙方代表草簽，至此合同談判階段即告結(jié)束。此時，承包人應及時準備和遞交履約保函，準備正式簽署承包合同。

（1）合同風險評估簽定合同之前，承包人應對合同合法性、完備性雙方的責任、權(quán)益及執(zhí)行的風險進行評估。58

在參與招投標活動時，由業(yè)主頒發(fā)的招標文件及隨后簽訂的合同中，合同條件是最為重要的組成部分之一，它規(guī)定了業(yè)主和承包商的職責、義務和權(quán)利以及監(jiān)理工程師（條款中一般用“工程師”一詞）或業(yè)主代表在根據(jù)業(yè)主與承包商之間簽訂的合同，執(zhí)行對工程的監(jiān)理或管理任務時的職責和權(quán)限。在工程實施過程中，業(yè)主和承包商首先受工程所在國法律和法規(guī)的制約。合同條件則試圖對合同實施過程中每一個可以設想到的細節(jié)和每一種可能出現(xiàn)的情況都盡量做出具體的規(guī)定，以達到在執(zhí)行過程中每一步操作都有“法”可依的目的。一份好的合同條件應該是既倡導合同雙方真誠合作完成項目，又對各方的職責和義務有明確的規(guī)定和要求，在雇主和承包商之間合理分配風險，處理各項問題的程序要嚴謹，易于操作。（六）、總承包合同示范文本59

大部分國際通用的建設工程合同一般都分為兩部分，即通用條款和專用條款。（1）通用條款：是指對某一類工程都通用，如FIDIC（土木工程施工合同條件）對于各種類型的土木工程（如房屋建筑、工業(yè)廠房、公路、橋梁、水利、港口、鐵路等）均適用。（2）專用條款：則是針對一個具體的工程項目，根據(jù)項目所在國家和地區(qū)的法律法規(guī)的不同、根據(jù)工程項目特點和業(yè)主對合同實施的不同要求，對通用條件進行的具體化、修改和補充。一般在合同的專用條款中，有許多建議性的措辭范例，業(yè)主有權(quán)決定采用這些措詞范例或另行編制自己認為合理的措辭來對通用條件進行修改和補充。第二部分的條款號與第一部分對應，通用條款和專用條款共同構(gòu)成一個完整的合同條件。專用條款是通用條款的具體化修改和補充，如果通用條款與專用條款有矛盾，專用條款的規(guī)定優(yōu)先。601、《生產(chǎn)設備和設計—施工合同條件》（簡稱FIDIC“新黃皮書”）該合同條件是FIDIC推薦用于電氣和（或）機械生產(chǎn)設備供貨和建筑或工程的設計與施工。這種合同的通常情況是，由承包商按照雇主要求，設計和提供生產(chǎn)設備和（或）其他工程，也可以包括土木、機械、電氣和（或）構(gòu)筑物的任何組合。該合同條件適用于由承包商做設計并進行施工的總承包項目。如果采取這種合同方式，業(yè)主只須在“業(yè)主的要求”中說明工程的目的、范圍、和設計等方面的技術標準，由承包商按照此要求進行設計、提供設備并進行施工，完成的工作只有符合“業(yè)主的要求”才會被業(yè)主接受。業(yè)主對項目進行中的參與較少，主要是要把好工程完工后的檢驗關。這種合同方式目前主要運用于包括電力和（或）機械工程的項目。61

該類項目的合同管理工作由工程師負責，工程師的地位相對獨立，他享有的權(quán)利和應履行的職責在合同中都有明確的規(guī)定。他作出的決定必須符合合同的規(guī)定并努力做到公正。“新黃皮書”中對施工期間檢驗的規(guī)定，但因設計由承包商進行，工程項目中設備安裝和調(diào)試又往往占很大的比例，因此非常重視竣工檢驗。承包商要先依次進行試車前的測試、試車測試、然后才能通知工程師進行包括性能測試（PerformanceTests）在內(nèi)的竣工檢驗以確認工程是否符合“業(yè)主的要求”及“性能保證表”的規(guī)定。此外，“新黃皮書”還將竣工后的檢驗也作為一條列入通用條件中?！靶曼S皮書”分擔的風險中，因為承包商要負責設計，所以自然承擔了由此產(chǎn)生的風險?！靶曼S皮書”采用總價合同方式，但如果適用法規(guī)發(fā)生變化或工程費用出現(xiàn)張落，合同價格將隨之作出調(diào)整。如果工程的某些部分要根據(jù)提供的工程量或?qū)嶋H完成的工作來進行支付，其測量和估價的方法應在專用條件中進行規(guī)定。62“新黃皮書”的第一部分為通用條件，論述了有一般規(guī)定；雇主；工程師；承包商；設計；員工；生產(chǎn)設備、材料和工藝；開工、延誤和暫停；竣工試驗；雇主的接受；缺陷責任；竣工后的試驗；變更和調(diào)整；合同價格和付款；由雇主終止；由承包商暫停和終止；風險與職責；保險；不可抗力；索賠、爭端和仲裁。等20個方面的問題?！靶曼S皮書”第二部分是附錄包括：爭端裁決協(xié)議書一般條件；專用條件編寫指南；附件包括投標保函、履約保函、預付款保函、保留金保函、雇主支付保函的范例格式及投標函、合同協(xié)議書、爭端裁決協(xié)議書樣本。632、《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（簡稱FIDIC“銀皮書”）該合同條件是為了適應國際工程項目管理方法的新發(fā)展而最新出版的，可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施、基礎設施項目或其他類型開發(fā)項目。這種方式，

①項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性；

②由承包商承擔項目的設計和實施全部職責，雇主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進行全部設計、采購和施工（EPC），提供一個配備完善的設施，（“轉(zhuǎn)動鑰匙”時）即可運行。在我們國內(nèi)一般稱為總承包工程項目，該條件適用于總價合同。64“銀皮書”中規(guī)定承包商要負責實施所有的設計、采購和建造工作；即在“交鑰匙”時，要提供一個設施配備完整、可以投產(chǎn)運行的項目。由于這種合同模式出現(xiàn)時間不長，許多管理上的做法還不統(tǒng)一，業(yè)主在項目進行中的參與程度也不盡相同，但總的趨勢向著業(yè)主只進行總體控制的方向發(fā)展。在“銀皮書”中，沒有獨立的工程師這一角色，而由業(yè)主代表（Employer’sRepresentative）管理合同。他代表業(yè)主的利益，所有的權(quán)利和應履行的職責都由業(yè)主分派。與“紅皮書”模式下的工程師相比，他的權(quán)利較小，有關的延期和追加費用方面的問題一般由業(yè)主決定。對質(zhì)量的控制也是通過施工期間的檢驗、竣工檢驗、和竣工后的檢驗進行的。并且為了證實承包商提供的工程設備和儀器的性能及其可靠性，“竣工檢驗”通常會持續(xù)相當長的一段時間。65

這類項目的絕大部分風險都是由承包商承擔的，如“新紅皮書”合同模式中的外界風險、經(jīng)濟風險、設計風險、以及業(yè)主在“業(yè)主的要求”中說明的其他風險都分攤給了承包商。因此承包商在報價中計入的風險費往往比較高，他對風險的管理也就成為最終能否盈利、盈利多少的重要決定因素。業(yè)主支付的價格較高，但保證了工程最終造價的確定性。該類項目也采取總價合同方式，但和“黃皮書”比較，其最終價格更為固定，只有在某些特定風險（如政治風險、社會風險和法律風險）出現(xiàn)時，業(yè)主才會花費超過合同價格的款額，這也正是EPC合同模式最初形成的根本原因。“銀皮書”第一部分為通用條件，論述了有關合同；業(yè)主；業(yè)主代表；承包商；設計；職員與勞工；工程設備：材料和工藝；開工、延誤和暫停；竣工檢驗；業(yè)主的接受；竣工后的檢驗；缺陷責任；合同價格與支付；變更；承包商的違約；業(yè)主的違約；風險和責任；保險；不可抗力；索賠；爭端與仲裁等方面的問題。66“銀皮書”的第二部分附錄中包括爭端裁決協(xié)議書一般條件、專用條件編寫指南。附件有：程序規(guī)則；投標保函；履約保函；預付款保函；保留金保函，業(yè)主支付保函的范例格式?！般y皮書”的最后附有投標函、合同協(xié)議書和爭端裁決協(xié)議書的范例格式。673、工程總承包合同示范文本中國勘察設計協(xié)會建設項目管理和工程總承包分會

《工程總承包合同示范范本》編寫組

2007年7月18日至8月8日編制依據(jù)：

《建設工程項目管理規(guī)范》GB/T50326—2006《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358—2005）參考：

《土木工程施工合同條件》（簡稱FIDIC“新紅皮書”）

《生產(chǎn)設備和設計—施工合同條件》（簡稱FIDIC“新黃皮書”）

《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（簡稱FIDIC“銀皮書”）68

工程總承包合同示范文本總體結(jié)構(gòu)：

第一部分合同協(xié)議書第二部分通用條款 包含:一般規(guī)定、發(fā)包人、承包人、進度計劃、延誤和暫停、勘察、技術與設計、采購、施工、竣工試驗、工程接收、竣工后試驗、質(zhì)量保修責任、變更和合同價格調(diào)整、合同總價和付款、保險、違約、索賠和裁決、不可抗力、合同解除、合同生效與終止、補充條款共20條。第三部分專用條款包含：一般規(guī)定、發(fā)包人、承包人、進度計劃、延誤和暫停、勘察、技術與設計、采購、施工、竣工試驗、工程接收、竣工后試驗、質(zhì)量保修責任、工程竣工驗收、變更和合同價格調(diào)整、合同總價和付款、保險、違約、索賠和裁決、不可抗力、合同生效與終止，共18條。69

第一部分合同協(xié)議書主要內(nèi)容是合同的商務條款，共7條。承包商要對以下條款特別關注：四、合同價格和付款貨幣合同價格為人民幣（大寫）：

元。除根據(jù)合同或法律規(guī)定在工程實施過程中需進行增減的款項外，合同價格不作調(diào)整。（即總價合同）70

（七）、總價合同的運用

所謂總價合同(LumpSumContract)，是指根據(jù)合同規(guī)定的工程施工內(nèi)容和有關條件，業(yè)主應付給承包商的款額是一個規(guī)定的金額，即明確的總價?？們r合同也稱作總價包干合同，即根據(jù)招標時的要求和條件，當工程內(nèi)容和有關條件不發(fā)生變化時，業(yè)主付給承包商的價款總額就不發(fā)生變化。總價合同又分固定總價合同和變動總價合同兩種。71采用固定總價合同，雙方結(jié)算比較簡單，但是由于承包商承擔了較大的風險，因此報價中不可避免地要增加一筆較高的不可預見風險費。承包商的風險主要有兩個方面：一是價格風險，二是工作量風險。價格風險有報價計算錯誤、漏報項目、物價和人工費上漲等；工作量風險有工程量計算錯誤、工程范圍不確定、工程變更或者由于設計深度不夠所造成的誤差等。承包商的風險價格風險工作量風險報價計算錯誤、漏報項目、物價和人工費上漲等工程量計算錯誤、工程范圍不確定、工程變更、設計深度不夠造成的誤差72采用固定總價，投標期相對寬裕，承包商可以有充足的時間詳細考察現(xiàn)場、分析招標文件，擬訂承包方案，編制投標文件。一般由于工程條件變化，政策法規(guī)和強制標準所引起的費用變化也可以進行調(diào)整。通貨膨脹等不可預見因素的風險由業(yè)主承擔，對業(yè)主而言，不利于其進行投資控制，突破投資的風險就增大了。1、變動總價合同（可調(diào)總價合同）73合同雙方可約定，在以下條件下可對合同價款進行調(diào)整：1．法律、行政法規(guī)和國家有關政策變化影響合同價款；2．工程造價管理部門公布的價格調(diào)整；3．一周內(nèi)非承包人原因停水、停電、停氣造成的停工累計超過8小時；4．雙方約定的其他因素。74

總價合同與單價合同有時形式上相似，但是，總價合同是總價優(yōu)先，承包商報總價，雙方商討并確定合同總價，最終也按總價結(jié)算。752、關于價格調(diào)整條款·

一般建設工程工期較長，遭受貨幣貶值或通貨膨脹等因素的影響，可能給承包人造成較大損失。價格調(diào)整條款可以比較公正地解決這一非承包人可控制的風險損失?！?/p>

可以說，價格調(diào)整和合同單價（對"單價合同"）及合同總價共同確定了工程承包合同的實際價格，直接影響著承包人的經(jīng)濟利益。在建設工程實踐中，價格向上調(diào)整的機會遠遠大于價格下調(diào)，因此承包人在投標過程中，尤其是在合同談判階段務必對合同的價格調(diào)整條款予以充分的重視。76在合同示范文本通用條款中對合同價格調(diào)整的規(guī)定:13.7合同價格調(diào)整承包人應在下述情況發(fā)生后30天內(nèi)，將調(diào)整合同價格的原因、調(diào)整金額以書面形式通知發(fā)包人或監(jiān)理人。經(jīng)發(fā)包人確認的金額，作為合同價格的調(diào)整金額，在當期工程進度款同期支付或扣減。發(fā)包人收到承包人通知后15天內(nèi)不予確認，也未能提出修改意見，視為已經(jīng)同意該項價格的調(diào)整。包括以下情況：（1）合同簽訂后，因法律和國家有關價格政策的變化，對承包人履行合同義務產(chǎn)生影響時，合同雙方應協(xié)商合同中相關項單價的調(diào)整，并相應調(diào)整合同價格；（2）合同執(zhí)行過程中，工程造價管理部門公布的價格調(diào)整，涉及承包人的投入成本增減的，發(fā)包人應與承包人協(xié)商給予合理增減，并調(diào)整合同價格；77

（3）一周內(nèi)非承包人原因的停水、停電、停氣、道路中斷等，造成工程現(xiàn)場停工累計超過８小時的，承包人應向發(fā)包人提交報告并提供可證實的證明文件和估算，發(fā)包人應與承包人協(xié)商給予費用增加，調(diào)整合同價格；（4）合同雙方根據(jù)13.3款至13.5款變更程序中批準的變更費用的增減，調(diào)整合同價格；

（5）根據(jù)本合同規(guī)定的其他應增減的款項調(diào)整。合同中未能規(guī)定的增減款項，發(fā)包人不承擔調(diào)整合同價格的責任。適用法律另有規(guī)定的除外；（6）合同價格的調(diào)整不包括合同變更，合同雙方另有約定時除外。13.8合同價格調(diào)整的爭議發(fā)包人經(jīng)與承包人協(xié)商，未能對工程變更的費用、合同價格的調(diào)整或竣工日期延長達成一致，并發(fā)生爭議，應根據(jù)16.3款關于爭議和裁決的規(guī)定解決。78（八）、現(xiàn)場勘察調(diào)研的目的和計劃安排除在投標階段對工程項目進行現(xiàn)場勘察和市場調(diào)研外,對中標工程項目還需進行投入決策前現(xiàn)場勘察和市場調(diào)研。不同階段的現(xiàn)場勘察和市場調(diào)研有不同的目的和計劃安排。投標前的現(xiàn)場勘察及市場調(diào)研主要是為工程投標收集相關信息,以便對工程項目所處的風險作出客觀公正的評估,在投標報價時采取相應的策略,目的在于中標。項目中標后的現(xiàn)場勘察及市場調(diào)研,重點在于了解當?shù)刭Y源的狀況,以期最大限度地利用當?shù)鼗蚺R國人、材、物,盡量減少從國內(nèi)帶人(尤其是一般勞務人員及駕駛?cè)藛T)、帶材料、帶機械設備的數(shù)量和頻次,為工程項目實施、管理、經(jīng)營做出科學、合理的決策,目的在于經(jīng)營好工程項目。79

在工作組起程前,必須召開有相關人員參加的專題會議,確定現(xiàn)場勘察及市場調(diào)研的目的。對工作組人員要進行詳細分工并列出提綱,各自調(diào)查的重點內(nèi)容要明確,計劃安排要詳盡周密。對工作組人員組成要慎重考慮,既要有利于工作,又要減少不必要的支出,但至少要有五方面人員組成：懂當?shù)毓俜秸Z言或合同規(guī)定語言的翻譯人員，投標技術人員，投標商務人員，項目實施人員(最好是項目經(jīng)理)，決策領導成員。對工作組的行程、時間安排,所需要的交通工具及是否需要當?shù)靥峁椭葐栴}要提前以書面形式予以說明,得到明確答復后起程。80現(xiàn)場勘察調(diào)研提綱一、國情調(diào)查——影響工程投標和實施的宏觀因素

1.政治形勢:社會政治制度,執(zhí)政黨更迭、政變、內(nèi)戰(zhàn)和暴亂可能性,政府機關廉正性;與中國關系(是否建交、友好程度);與臨國關系(邊境沖突及戰(zhàn)爭的可能性);與國際社會關系(加入何種國際組織)。

2.經(jīng)濟形勢:經(jīng)濟發(fā)展和資源(發(fā)展計劃、財政收支、外匯儲備、支付能力),交通運輸(海運、航空、公路、鐵路、通訊、港口碼頭卸貨能力、內(nèi)陸國依靠臨國海港情況);金融情況(換匯限制、官方及市場匯率、主要銀行及存貸款利率、外匯管理制度)。

3.社會情況:官方語言、地方語言;風俗習慣、宗教信仰;文化水平、社會治安。

814.自然條件:一般氣候條件(對擬派人員的適應性);主要氣象條件(平均溫度、濕度、年降雨量分布、主要風向風力等);自然災害歷史(地震、洪水、風暴、沙暴、雷暴、潮浪)。

5.當?shù)胤蓷l例:招標投標法、經(jīng)濟法、經(jīng)濟合同法、公司法、外國公司法、勞動法、移民法、外籍人員管理條例、社會保險條例、保險法、海關法、投資法、金融法、對外關系法、經(jīng)濟仲裁條例、建筑法、土地法、環(huán)保法。

6.各種稅收:合同稅、公司所得稅、個人所得稅、營業(yè)稅、產(chǎn)業(yè)稅、社會福利稅、工程物資進口稅、地方政府特種稅、養(yǎng)路稅、車輛牌照稅。82二、現(xiàn)場勘查——影響工程總體布置、施工方案的主要因素

1.自然條件:工程場地的地理位置(附近城市或城鎮(zhèn)距離,交通干線、港口、碼頭和機場距離);現(xiàn)場地形、地貌,場內(nèi)山坡、溝渠和現(xiàn)有農(nóng)作物、建筑物,場地相對高差、絕對標高等;當?shù)厮募皻庀筚Y料,自然災害可能性及其對場地的可能影響;地質(zhì)情況、含土壤、地下水位等,異常土壤情況如膨脹土、沉陷性土壤、流沙、人工填土的可能分布,附近滑坡、崩塌可能性。

2.施工條件:施工總平面布置(承包人對現(xiàn)場勘察自行負責,以后不得異議)含臨時設施、生活營地的可能性;現(xiàn)場"五通"供水、供電(電壓)、排水、道路交通網(wǎng)、通訊,新建、改線可能性和距離、添增設施等;環(huán)境對施工的限制,噪音影響,爆破許可,材料運輸,周圍建筑物支護,障礙物處理,臨時工棚形式的限制;附近棄土場、儲料場和取土場位置、距離、方量和高程等。

3.其他條件:生活物資供應點分布及距離,郵電通訊點等其他服務設施;銀行分支行分布,需辦理何種帳戶和款項調(diào)撥手續(xù)等。83三、市場詢價及調(diào)研——影響工程投標報價的主要因素

1.工程材料、地方材料、設備、機具單價,貨源,單價變動趨勢;供貨方式,運距,價格指數(shù),轉(zhuǎn)口手續(xù)及法令;

2.材料機具運輸方式,單價,附加費;

3.當?shù)赝ㄘ浥蛎浡?三年來價格變化情況,上漲率預測;

4.臨時設施,成品或有關材料供應;

5.水費、電費、其他動力燃油費,水源水質(zhì),供水量;電源、電壓、供電量;

6.當?shù)厣钯M統(tǒng)一規(guī)定標準,生活食品市場價格,住房租金;

7.中國工人入境工作法令限制、手續(xù)、簽證、居留和工作許可證,有關費用;

8.當?shù)毓と斯ぷ鳁l件及費用,勞工法,雇辭規(guī)定,技術水平及工資,相對工效,勞保福利,習慣,節(jié)假日,工作時間,加班加點費率,與中國工人最佳搭配比例;84

9.保險:工程一切險,第三方責任險,人身安全險,運輸保險,施工機械及車輛安全險,工程維修保險及各種費率;10.當?shù)赝鈪R管理:兌換自由度、比價、兌換率趨勢;

11.銀行存貸款:外匯、當?shù)貛艓?費率,存取限制,利息,保函,信用證(銀行透支、抵押、貸款)

12.交通運輸部門或公司運輸費率,附加費,委托書,手續(xù);

13.海關港口裝卸能力,報關手續(xù)、費用,裝卸費,倉儲、清關費,滯港費,商檢費,許可證費,代理公司及費用;

14.建材和混凝土試塊的試驗機構(gòu),試驗項目,委托手續(xù)及費用;

15.當?shù)赝恋厥褂?有、無償,費用;

16.當?shù)爻Ｒ娂膊?醫(yī)療條件;

17.同類及類似建筑物造價,當?shù)卣虿块T公布的分布分項工程投標單價,或其他單位造價。85四、當?shù)刭Y源調(diào)查——影響工程中標后投入決策的主要因素

1.當?shù)鼗虻谌龂┕C械租賃:市場情況、通用租賃方式、相關費用、操作手技術水平、敬業(yè)精神,主輔油供應主體

2.當?shù)鼗虻谌龂f設備市場:主要設備類型、使用年限、銷售價格、零備件供應,保養(yǎng)維修年限;

3.第三國進口材料設備報價(有效期),包裝方式,交貨期,稅率,手續(xù)費用,進口代理費;

4.當?shù)鼗虻谌龂こ谭职?儀器設備埋設分包:分包商信譽、業(yè)績、設備能力、資金墊付能力、社會關系;

5.材料、設備、儀器采購代理商:代理范圍、有無經(jīng)營許可證、信譽、以往業(yè)績、代理方法,代理費用。86

（九）、建設項目工程總承包方的工作程序1．項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。2．項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設計基礎數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。3．設計階段：編制初步設計或基礎工程設計文件，進行設計審查，編制施工圖設計或詳細工程設計文件。4．采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。5．施工階段：施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工決算。6．試運行階段：對試運行進行指導和服務。7．合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。8．項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。依據(jù)《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2005）87

對于承包商建設工程項目成本控制應從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算和保修完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本作為項目管理的一個關鍵性目標，包括責任成本目標和計劃成本目標，它們的性質(zhì)和作用不同。前者反映組織對施工成本目標的要求，后者是前者的具體化，把施工成本在組織管理層和項目經(jīng)理部的運行有機地連接起來。

成本管理責任體系應包括組織管理層和項目經(jīng)理部。組織管理層的成本管理除生產(chǎn)成本以外，還包括經(jīng)營管理費用；項目管理層應對生產(chǎn)成本進行管理。組織管理層貫穿于項目投標、實施和結(jié)算過程，體現(xiàn)效益中心的管理職能；項目管理層則著眼于執(zhí)行組織確定的施工成本管理目標，發(fā)揮現(xiàn)場生產(chǎn)成本控制中心的管理職能。（一）成本管理提要:二、建設工程項目總承包成本管理88

全方位的成本管理：橫向伸延，把成本管理的范圍擴大到資源最優(yōu)化配置，價值分析，風險分析等領域，以系統(tǒng)觀點，注重各領域之間的效益關系；縱向伸延，把成本管理的鏈條向前擴大到?jīng)Q策階段投標鏈條，向后伸延到項目的使用維護階段，使項目的成本在其整個項目生命期內(nèi)達到最小化。89（二）、采用EPC總承包模式的成本控制環(huán)節(jié)：業(yè)主總包合同設計施工采購總承包將設計、施工和采購其中部分任務再發(fā)包

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優(yōu)勢相當明顯。90

首先，它把設計、采購、施工三者結(jié)合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統(tǒng)一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒嶋H上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。其次從經(jīng)濟上說，造價的降低，設計應起到至關重要的作用，從設計出發(fā)降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項目部在市場的大環(huán)境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

91

可以看出，盡管EPC項目優(yōu)勢明顯，但是它對建筑企業(yè),特別是施工企業(yè)成為項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項目管理能力、工程技術人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。特別是咨詢能力、設計能力和融資能力必須加強。不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質(zhì)量。對于總承包項目，如何把E，P，C三者有機的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合，協(xié)調(diào)一致推動項目的作用，是關鍵所在，同時，承包商必然對內(nèi)部、外部實施整合、協(xié)調(diào)。EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，設計是項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，設計是龍頭，融合方面有明顯優(yōu)勢，能夠保證承包商的成功。92

設計單位要轉(zhuǎn)變設計理念，過去作為設計承包，是對業(yè)主負責；在EPC框架下，設計方是對EPC總承包負責，是在確保：設計、采辦和施工（甚至包括試運行）目標一致的前提下進行設計。設計單位要從單純講究技術規(guī)范向權(quán)衡技術經(jīng)濟并舉實施優(yōu)化設計轉(zhuǎn)變；要從單純強調(diào)設計周期和順序向以設計為龍頭，實現(xiàn)設計與采購、設計與施工交叉作業(yè)轉(zhuǎn)變；設計企業(yè)要從職能管理為主向工程公司為項目管理提供服務和技術支持的全功能轉(zhuǎn)變。93

若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內(nèi)建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設計部門常駐代表是遠遠不夠的，各專業(yè)設計師都應該和項目緊密相連，融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等不間斷的溝通，使三者融合真正顯示出優(yōu)勢來。

目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把三者聯(lián)系起來的紐帶。一般經(jīng)驗，在非設計單位牽頭組織項目的情況下，在EPC總承包內(nèi)部，應與設計單位建立牢固的合同關系，設立獎金制度，確保：設計、采辦和施工各方利益的協(xié)調(diào)。94

限額設計就是按照批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各設計專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。限額設計的控制對象是影響工程設計的靜態(tài)投資部分。投資分解和工程量控制是實行限額設計的有效途徑和主要方法。限額設計是將上階段設計審定的投資額和工程量先行分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程而得出的。限額設計實現(xiàn)了對設計規(guī)模、設計標準、工程數(shù)量和概預算指標等各方面的控制，從而達到對工程投資的控制與管理。95

工程一旦中標，無論設計單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設計工作量變化受到較大損失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設計總量控制或限額設計的要求。這是因為：雖然設計費用在工程總承包中的比重很小(一般不超過5％)，但60%-70％左右的工程費用是通過設計所確定的工作量進行消耗的，而且，如果沒有可以索賠的技術變更，工程量的變動或設計技術要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。所有的風險和損失幾乎全部要由施工方承擔了。這是極不公平的，大大的挫傷了EPC總承包中，施工方積極性。

為此，EPC管理模式中，無論采用分包方式還是企業(yè)內(nèi)部二級單位合作方式，都必須按著市場機制簽定分包合同或協(xié)議。96

為確保EPC總承包項目的總體效益，必須要求設計人員認真學習招投標文件和投標時的澄清和承諾，把投標時批復的設計工作量作為施工圖設計工作量的最高限額。要求設計人員將投標報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設計目標，嚴格按照招投標文件中對設計的具體要求進行施工圖設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計之中，從設計源頭控制投資費用，保證實際設計工作量與投標時編制的工作量不會出現(xiàn)大的差異。在合同或協(xié)議中不僅要明確設計計劃進度節(jié)點控制目標，更要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成雙方利益共享、風險共擔的共存機制，調(diào)動設計人員降低工程費用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來的風險。同時，在項目實際運作過程中一旦出現(xiàn)工程量增加，設計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風險的途徑。（這僅僅是EPC內(nèi)部由于設計方的能力、經(jīng)驗不足造成的變更管理。）97（三）、施工過程進行成本控制必須遵循的基本原則：

1、成本優(yōu)化原則。項目成本控制是項目綜合管理的體現(xiàn)，現(xiàn)代項目成本管理應作到COA（CostOnActivity）基于工序的成本管理水平，真正起到降低成本，獲取最大利潤的目的。具體講就是以進度計劃為主線，把資源分配到工序上，做到成本工序級的管理?，F(xiàn)代成本管理的主要目的是企業(yè)利潤最大化。它是一個涉及項目系統(tǒng)、組織和人員三大目標，全面滿足質(zhì)量、進度和費用綜合要求的系統(tǒng)問題。要實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目的應作到：決策科學化、通過細化到工序級的項目過程控制，降低項目成本。前者取決于決策層對客觀事實的深入了解和企業(yè)數(shù)據(jù)分析的能力，后者取決于企業(yè)的項目管理能力和水平，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。982、全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理，全員控制的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本控制人人有責、人人不管；全過程控制要求成本控制工作隨著施工進展各階段連續(xù)進行，使施工項目成本自始至終置于有效控制之下。項目部要建立基于工序（或工作包）的成本控制計劃。

3、動態(tài)控制原則。施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；施工階段是將成本的計劃值與實際值對比，實施動態(tài)糾偏，把成本控制在計劃范圍之內(nèi)。成本管理是不斷的糾偏過程。994、目標管理原則。包括目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

5、責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰，只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期效果。100（三）、施工成本管理的任務與措施

施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部費用總和,包括消耗的原材料，輔助材料、構(gòu)配件等費用，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費用或租賃費用、施工機械使用費用或租賃費用，支付的工資、獎金、工資性補貼等。建設工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。

直接成本是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計人工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。

間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計人工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用。101

施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。施工成本管理的任務主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。（注意：時間域）1、施工成本預測施工成本預測就是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學的估計，其實質(zhì)就是在施工以前對成本進行估算。施工項目成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。預測時，通常是對施工項目計劃工期內(nèi)影響其成本變化的各個因素進行分析，比照近期已完工施工項目或?qū)⑼旯な┕ろ椖康某杀荆▎挝怀杀荆?，預測這些因素對工程成本中有關項目（成本項目）的影響程度，預測出工程的單位成本或總成本。2、施工成本計劃施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。

施工成本計劃應包括從開工到竣工所必需的施工成本,是施工項目降低成本的指導文件,是設立目標成本的依據(jù),成本計劃是目標成本的一種形式.A、施工成本管理的任務102

施工成本計劃應滿足的要求：1．合同規(guī)定的項目質(zhì)量和工期要求。2．組織對施工成本管理目標的要求。3．以經(jīng)濟合理的項目實施方案為基礎的要求。4．有關定額及市場價格的要求。103成本計劃的數(shù)量指標：按子項目匯總的工程項目總成本指標；按分部匯總的個單位工程（或子項目）計劃成本指標；按人工、材料、機械等各生產(chǎn)要素計劃成本指標；成本計劃的質(zhì)量指標，如施工項目總成本降低率：設計預算成本計劃降低率=設計預算成本計劃降低額/設計預算總成本責任目標成本計劃降低率=責任目標成本計劃降低額/責任目標總成本成本計劃的效益指標，如工程項目成本降低額：設計預算成本計劃降低率=設計預算總成本-計劃總成本責任目標成本計劃降低率=責任目標總成本-計劃總成本1043、施工成本控制施工成本控制是指在施工過程中，對影響施工項目成本的各種因素加強管理，并采用各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，采取多種措施，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象。施工成本控制應貫穿于從投標階段開始到項目竣工驗收全過程.

施工成本控制可分為事先控制、事中控制（過程控制）和事后控制

合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。成本控制程序體現(xiàn)了動態(tài)跟蹤控制的原理。成本報告可以單獨編制，也可以根據(jù)需要與進度、質(zhì)量、安全和其他進展報告結(jié)合，提出綜合進展報告。105

成本控制應滿足下列要求：要按照計劃成本目標值來控制生產(chǎn)要素的采購價格，并認真做好材料、設備進場數(shù)量和質(zhì)量的檢查、驗收與保管；要控制生產(chǎn)要素的利用效率和消耗定額，如任務單管理、限額領料、驗收報告審