家具行業(yè)項目管理的黃金三角

如何運用項目管理技能

強化流程改善績效？講師簡介：【學歷】?美國查浦曼大學工商管理博士?同濟大學高級企業(yè)管理研究班?中國生產(chǎn)力中心經(jīng)營管理顧問師?臺灣師范大學工業(yè)教育學系【經(jīng)

歷】?1988國際技能競賽一般板金組----------第一名（金牌獎）?臺灣普敬精密科技股份有限公司--------總經(jīng)理?大陸普進科技股份有限公司--------------總經(jīng)理?天和工程企業(yè)有限公司--------------------管理咨詢顧問?專職顧問與講師（五年）?中國市場總監(jiān)業(yè)務資格認證培訓--------上海中心課程總監(jiān)?上海德人都高級人才顧問公司-----------高級顧問

?上海市高復管理咨詢有限公司-----------培訓師

【專精科目】

◎連鎖店店長經(jīng)營與管理

◎領導力與激勵技巧

◎團隊動力與管理實務

◎5S管理實務

◎團隊共識建立與經(jīng)營

◎項目管理與執(zhí)行實務

◎工廠建廠環(huán)境評估與建廠規(guī)劃執(zhí)行

◎時間管理與工作安排

◎有效的會議技巧

◎工廠績效管理與生產(chǎn)流程改善

◎生產(chǎn)流程管理

◎敏感度訓練

開拓開闊的視野：一、企業(yè)面臨環(huán)境的競爭壓力信息飛速改變的壓力科研技術進步日新月異市場由區(qū)域競爭發(fā)展到全球化競爭全球性知識、技術、勞務流通頻繁與迅速產(chǎn)品生命周期越來越短人才知識資本型市場的崛起

開拓開闊的視野：環(huán)境的競爭二、企業(yè)營運目標：貫徹企業(yè)愿景與公司經(jīng)營理念達成（超越）企業(yè)銷售/利潤目標培育、組建具市場深度經(jīng)驗團隊提升企業(yè)服務價值、客戶滿意與忠誠度積極培訓基礎人才養(yǎng)成提高新產(chǎn)品效率、爭取向外市場拓展市場

開拓開闊的視野：企業(yè)愿景開拓開闊的視野：企業(yè)經(jīng)營的目的追求發(fā)展企業(yè)經(jīng)營的目的維持生存持續(xù)改善創(chuàng)新求勝強化優(yōu)勢滿足需求創(chuàng)造性的思考：九個圈圈創(chuàng)造性的思考，突破傳統(tǒng)的框架

開發(fā)創(chuàng)意的作為，改變還有什么不同？

1.

數(shù)量改變（多一點、少一點）

2.方式改變

3.人員改變

4.環(huán)境改變

5.時間改變

6.顏色改變

創(chuàng)造性的思考：創(chuàng)意與反思面對問題時你作了哪些思考動作？提出多少策略可供選擇？領導者不要僅在乎屬下、別人身上的小木屑，而忘卻了自我心中的大梁！平面思考空間思考

掌握大未來環(huán)境：未來競爭力掌握大未來環(huán)境滿足內(nèi)外部需求組建執(zhí)行力團隊深具創(chuàng)新的企業(yè)文化、價值觀競爭大未來：突破傳統(tǒng)的框架績效導向的營銷團隊培訓滿足自我實現(xiàn)的可能性不要以為你掌握了今天的資源，就可以確

保明天的成功，因為別人可能會以完全不

同的想法來顛覆市場，改寫游戲規(guī)則。不要以為未來是現(xiàn)在的延伸，它事實上可

能是一個完全不一樣的狀況。當你在為未來作準備時，不是為產(chǎn)品或服

務作準備，而是要為企業(yè)的能力作準備。競爭大未來：為未來作準備未來競爭力PRICECOSTVALUEV>C競爭大未來：企業(yè)競爭模式V>PP>C范疇經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟網(wǎng)絡經(jīng)濟影響企業(yè)的：三股力量企

業(yè)市場顧客競

爭變

化企業(yè)營運現(xiàn)實-----------------生存壓力競爭越來越劇烈--------------競

爭

力核心優(yōu)勢差距越來越小-----差

異

化調(diào)整速度越來越一致--------反應速度運營規(guī)模越來越一致--------經(jīng)濟規(guī)?？蛻粢笤絹碓礁?----------需求周期超額利潤越來越不存在-----微利時代企業(yè)經(jīng)營所面臨的：競爭環(huán)境企業(yè)經(jīng)營管理活動：戰(zhàn)略與組織流程管理處部組處部組處部組活動活動活動部門日常管理企業(yè)愿景與文化品質(zhì)管理BPR(BusinessProcessReengineering)業(yè)務流程重組、企業(yè)流程改造、企業(yè)流程再造、企業(yè)流程改善、……等。名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以流程為改善企業(yè)營運績效之對象，以流程導向式組織取代金字塔型之階層組織。BPR(BusinessProcessReengineering)BPR的主要原則有三：1.以顧客為中心：

全體員工建立以顧客服務中心的原則。2.企業(yè)的業(yè)務以「流程」為中心，

而不以一個專業(yè)職能部門為中心進行。

一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，

體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務。3.「流程」改進需具有顯效性。

改進后的流程提高效率、消除浪費，

提高顧客滿意度和公司競爭力，降低流程成本企業(yè)流程改造BPR：觀

念分工非分家的作為；強調(diào)全流程的績效觀點，

取代以個別部門或活動的績效評核。以顧客為先的服務思維，強調(diào)顧客附加功能，

藉此提高對顧客服務的滿意度。

強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和

經(jīng)營策略方向能更緊密配合，不流于依法

行事或官僚體制作為。強調(diào)IT工具的重要性，以取代人工操作。重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作

業(yè)面方便的觀點來設計任務。企業(yè)流程改善

BPR：觀

念臺積電「虛擬晶圓廠」

從1997年，臺積電董事長張忠謀就開始思索，如何帶領臺積電由制造業(yè)轉(zhuǎn)型到高附加價值的服務業(yè)，于是提出「虛擬晶圓廠（VirtualFab）」概念，透過網(wǎng)絡，把晶圓廠搬到IC設計客戶的后院。

「虛擬晶圓廠」成為臺積電獨霸晶圓代工龍頭的重大策略。

企業(yè)流程改造BPR

：特

征可衡量的投入增加價值可衡量的產(chǎn)出可重復的過程具體負責擔當者具時證性且可延續(xù)

流程控制的：四大準則所有權(quán)與責任供給與需求成果與衡量改善行動與維持成果流程控制的準則：所有權(quán)與責任所有權(quán)與責任供給與需求成果與衡量改善行動與維持成果所有權(quán)/責任：權(quán)責相符為何需要流程所有人?所有權(quán)=責任=權(quán)力分工與協(xié)調(diào)確保流程運作持續(xù)不斷的改善建立能延續(xù)成果的機制所有權(quán)/責任：所有人的甄選原則

流程中的關鍵部門適當?shù)膶蛹壞転槌蓴∝撠熚ㄒ坏膮f(xié)調(diào)能力強所有權(quán)/責任：所有人的責任了解整個流程建立流程小組成員例行/問題/目標確保流程管理滿足客戶需求控制與維持改善與變革所有權(quán)/責任：所有人的權(quán)力流程資源的分配流程小組成員的績效考核所有權(quán)/責任：須獲高層的支持

必須獲得高層對流程所有人應有的支持管理資源的優(yōu)先分配財務上的支援流程所有人的地位認可排除干預事件擴大時的后援流程控制的準則：供給與需求所有權(quán)與責任供給與需求成果與衡量改善行動與維持成果供給與需求：需求的要素雙方同意書面化供給與需求：訂定需求的步驟了解需求確認需求轉(zhuǎn)化為可衡量書面化再次確認供給與需求：進一步思考我的產(chǎn)出如何被使用?如果不符需求會造成什麼影響?為了確保需求,我們該衡量什麼?針對目前與需求的差距,該如何改進?流程控制的準則：成果與衡量所有權(quán)與責任供給與需求成果與衡量改善行動與維持成果成果與衡量：重要性檢查是否符合需求?檢查是否還有可以改進之處?檢查流程是否在不斷的改善中?確認問題點成果與衡量：注意事項不可過度成本/影響性的考量不作為決策依據(jù)之衡量價值低流程控制的準則：改善行動與維持成果所有權(quán)與責任供給與需求成果與衡量改善行動與維持成果改善行動與維持成果：需求原因克服缺陷改善品質(zhì)提高生產(chǎn)力簡化操作企業(yè)變革提高效率降低成本改善行動與維持成果：問題的來源內(nèi)部衡量客戶反應供應者反應改善與維持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標準化S：Standardize標準化D：Do執(zhí)行C：Check檢查A：Action糾正或修正PDCA：合理化P：Planning改善計畫D：Do實施C：Check防漏A：Action再改善

導入流程管理的步驟：六大階段S1構(gòu)思設想S2項目啟動S3分析診斷S4流程設計S5流程重建S6監(jiān)測評估

導入流程管理的步驟：S1構(gòu)思設想S1A1得到管理者的承諾與愿景S1A2發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程重組的機會S1A3認識IT/IS的潛能

S1A4選擇流程

導入流程管理的步驟：S2項目啟動S2A1通知股東或決策者

S2A2成立重組小組

S2A3制訂項目實施計劃

S2A4分析外部顧客需求

S2A5設置業(yè)務流程重組績效目標

導入流程管理的步驟：S3分析診斷

S3A1描述現(xiàn)有流程

S3A2分析現(xiàn)有流程

導入流程管理的步驟：S4流程設計

S4A1分析并定義新流程的初步方案

S4A2建立新流程的原型與設計方案

S4A3設計人力資源

S4A4信息系統(tǒng)的分析與設計

導入流程管理的步驟：S5流程重建

S5A1重組組織結(jié)構(gòu)及其運行機制

S5A2信息系統(tǒng)的實施

S5A3員工培訓

S5A4新舊流程切換

導入流程管理的步驟：S6監(jiān)測評估

S6A1評估流程的績效

S6A2轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動

S6A3全面質(zhì)量管理

導入流程管理的實施要點建立共識流程盤點流程分析與改善流程管理自主化導入流程管理的實施要點：建立共識全員品質(zhì)意識的教育:品質(zhì)的發(fā)展與趨勢(產(chǎn)業(yè)標竿)品質(zhì)的范圍品質(zhì)與流程的關系品質(zhì)成本導入流程管理的實施要點：建立共識團隊運作技巧的的訓練流程管理的基本認識導入流程管理的步驟：建立共識團隊形成團隊共識形成：需求

團隊

需求任務目標

個人

需求基本模塊

團隊形成過程混沌期沖撞期創(chuàng)造期成熟期停滯期衰退期流程的四個基本概念：T.Q.C.S.流程管理的基本認識Time時

間Quality品

質(zhì)Cost成

本Service

服

務

導入流程管理的實施要點：流

程

盤

點成立流程管理與推動委員會流程及窗體的全面盤點關鍵流程的選定成立流程小組建立流程基本數(shù)據(jù)導入流程管理的實施要點：分析與改善流程現(xiàn)況數(shù)據(jù)搜集

流程需求調(diào)查(表)

品質(zhì)因子的選定重大管理課題的確認目標與現(xiàn)實的差距組織生命周期發(fā)展階段圖：創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細階段危機：需強有力領導創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)造性方向：提供明確方向危機：需要委派代表專業(yè)人員出面控制危機：需要修正制度、風氣、處理官僚習性危機：組織僵化、缺乏活力與創(chuàng)意，需要外來刺激與新活力加入。修正：內(nèi)部增設系統(tǒng)激勵：提升工作績效提高工作效率小公司思維穩(wěn)定成熟維持衰退規(guī)模時間改善與維持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標準化S：Standardize標準化D：Do執(zhí)行C：Check檢查A：Action糾正或修正PDCA：合理化P：Planning改善計畫D：Do實施C：Check防漏A：Action再改善

流程基本數(shù)據(jù)表：流程名稱流程使命重大管理課題流程目標流程范圍起點包括終點不包括流程負責人(部門/職稱)相關人員(部門/職稱)

流程基本數(shù)據(jù)表(范例)

流程名稱:辦理住院手續(xù)流程使命:使病患能快速完成住院手續(xù)重大管理課題:目前只有39%能在30分內(nèi)辦完流程目標:95%能在10分內(nèi)辦完流程范圍起點:確定住院包括:辦理手續(xù),住院前例行作業(yè)終點:接送病患不包括:門診流程,急診住院流程流程負責人:醫(yī)療事務部/主任相關人員:外科/主任,護理部/組長,病歷室/專員…另類思維方式Question：討

論影片中有幾種角色？您覺得片中哪一個角色讓您留下的印象最深刻？您覺得影片中運用了哪幾種溝通方式？整個影片帶給您什么”溝通的啟發(fā)”？另類思維方式結(jié)論Howcanyouencourageachild?你會運用什么方式治療這個小孩？Useyourimagination.僅運用所知的思維方式?。苛治奶锷虾Ｊ懈邚凸芾碜稍冇邢薰九嘤枎燀椖抗芾砼c領導系統(tǒng)海爾----張瑞敏的管理方式管理者最重要的責任

就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺,

以激勵員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.PMP：ProjectManagementProfessional項目管理原子彈研發(fā)計劃

登

月

計

劃

緣

由：項目管理經(jīng)理PMP：公認為極有可能取代MBA，成為各

大公司爭奪的熱門人才。2002年美國財富雜志將項目經(jīng)理人列為新世紀的最佳職業(yè)！美國財星雜志報導PMP將超越MBA成為21世紀最佳職業(yè)！

取

代

MBA

在一定的時間內(nèi)，

利用有限的資源，

達成一特定明確目標

的一系列活動。

項目管理的定義判斷項目具備的條件與準則：具備的條件：一、進度管理：控制流程進度。二、資源管理：資源運用，人力資源運

作、成本控制管理。三、品質(zhì)管理：具可衡量標準的品質(zhì)管

理計劃。項目管理與日常工作的區(qū)別項目管理日常工作相異之處負責人項目經(jīng)理部門經(jīng)理實施組織項目組織職能部門組織管理項目團隊線性管理管理方法變動管理保持連貫持續(xù)性質(zhì)一次性質(zhì)經(jīng)常性的是否常規(guī)獨特性的常規(guī)性的實施目的特殊目的一般目的考核指標目標導向效率和有效性共同點實施者都是由人來執(zhí)行資源占用受制于有限的資源管理過程需要計劃、實施和控制總經(jīng)理建筑工程經(jīng)理安裝工程經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程經(jīng)理電氣工程經(jīng)理建筑師A建筑師B機械工程師A機械工程師B機械工程師A機械工程師B機械工程師A機械工程師B項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目組織與一般組織的區(qū)別矩陣型組織結(jié)構(gòu)：組織服務對象滿意范圍品質(zhì)時間成本項目管理的六大要素矩陣型組織結(jié)構(gòu)：項目管理的黃金三角組織品質(zhì)時間成本時間管理：

成本管理：

品質(zhì)管理：

項目管理的黃金三角組織品質(zhì)時間成本時間管理：如何計劃安排進度？如何控制進度？如何有效依據(jù)預定進

度完成項目計劃？項目管理的黃金三角組織品質(zhì)時間成本時間管理：事件配置&人員調(diào)配重要不重要緊急1重要，緊急2不重要，緊急不緊急3重要，不緊急4不重要，不緊急項目管理的黃金三角組織品質(zhì)時間成本成本管理：資源運用如何掌握資源？如何取得資源？如何有效運用資源？如何建立預算？如何掌握預算？如何有效控制成本？項目管理的黃金三角成本管理：工期時間價值風險成本預算成本管理成本XYX：成本差Y：掙值（EV）實際成本重大危機事件有效管理控制項目管理的黃金三角組織品質(zhì)時間成本品質(zhì)管理：如何建立品質(zhì)意識？如何制訂品質(zhì)標準？如何建立TQM全面質(zhì)量管理架構(gòu)？項目管理的黃金三角組織品質(zhì)時間成本品質(zhì)管理：全員性全員參與品質(zhì)管理全要素性管理所有涉及的各種要素全過程性品質(zhì)全程性管理全面品質(zhì)管理TQM戴明品質(zhì)管理PDCA循環(huán)的步驟和方法PDAC分析現(xiàn)狀找問題。分析產(chǎn)生品質(zhì)問題的原因。找出問題主要原因。制訂對策和措施。執(zhí)行、實施計劃。檢查效果和發(fā)現(xiàn)問題?？偨Y(jié)檢驗納入標準。遺留的問題轉(zhuǎn)入下一期。戴明品質(zhì)管理品質(zhì)管理：戴明環(huán)----PDCA的八個步驟階段步

驟主要方法P1.分析現(xiàn)狀，找出問題。排列圖，直方圖，控制圖2.分析各種影響因素與原因。因果圖3.找出主要影響因素。排列圖，相關圖4.針對主要原因，制訂措施計劃。回答：5W1HWhy，

為什么制訂該措施？What，

要達到什么目標？Where，從何處執(zhí)行？Who，

由誰來負責？When，

何時完成？How，

如何完成？D5.執(zhí)行、實施計劃。Project2000or2002C6.檢查計劃執(zhí)行結(jié)果。排列圖，直方圖，控制圖A7.總結(jié)成功經(jīng)驗，制訂相應標準。相關規(guī)章制度8.將未解決、新問題，轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)。項目經(jīng)理如何看待項目管理一種管理方法的體系完整的一套工作流程技能與手段的結(jié)合一種整體的團隊工作解決問題的工作氣氛項目管理與領導系統(tǒng)項目管理與領導系統(tǒng)一、項目管理的挑戰(zhàn)二、項目管理經(jīng)理人的七項技能三、項目管理的流程四、項目管理的生命周期五、團隊建立與溝通機制六、經(jīng)營項目成功的五項秘訣七、項目實踐后的評估項目管理與領導系統(tǒng)一、項目管理的挑戰(zhàn)不確定的環(huán)境！完成明確的任務！項目如同在流動的砂土中建造房屋！如何管理項目的未知數(shù)？現(xiàn)有的管理工具是否具足？項目規(guī)劃時很多事情必須依賴”猜”！面對未知因素的分析流程！項目管理與領導系統(tǒng)二、項目管理經(jīng)理人的七項技能

1.卓越的溝通能力

2.健全的組織能力

3.建立團隊

4.領導能力

5.應付不同環(huán)境的應變能力

6.專業(yè)技術能力

7.化煩為簡項目管理與領導系統(tǒng)三、項目管理的流程

1.厘清主要問題與意見（問題分析與解決）

2.界定最佳解決問題的方案（方案決策）

3.厘清任務范疇與資源需求（范疇管理）

4.準備控制間表與資源配置計劃（目標管理）

5.預估項目成本與分析項目預算（成本管理）

6.建立風險評估機制與利害團體關系分析（風險管理）

7.控制流程系統(tǒng)與會議溝通協(xié)調(diào)（品質(zhì)管理）

8.有秩序的結(jié)案管理（回饋與分享）項目管理的流程1確定項目目標2設定詳盡程序3過程結(jié)構(gòu)4組織結(jié)構(gòu)5產(chǎn)品結(jié)構(gòu)6財務結(jié)構(gòu)7項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS8控制性總體計劃9職能矩陣10項目財務計劃11關鍵資源運作計劃14各項計劃執(zhí)行實施12建立工作順序系統(tǒng)13建立回報控制系統(tǒng)項目分解結(jié)構(gòu)的形成思路項目管理的流程工作分解結(jié)構(gòu)WBS：項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖技術改造項目可行性研究審批設計籌資實施安裝完成1可行性研究2審批3設計任務書4改建設計5設備設計6軟件系統(tǒng)設計7改建籌資8設備籌資9改建施工10設備制造11軟件編程12設備安裝13職工培訓14測試運行項目管理的流程WBS列表表現(xiàn)形式與展開任務序號任務名稱負責人執(zhí)行時間歷史經(jīng)驗特殊要求備注110100工業(yè)機器人安裝311110機器人收貨與拆箱412120培訓操作工413130機器人安裝與調(diào)試6131參觀其它機器人安裝點7132機器人移動與安裝3133機器人操作測試214140試生產(chǎn)運行7項目管理的流程項目網(wǎng)絡圖：（PERT圖關鍵路徑）開始ADBECF結(jié)束開始結(jié)束ABCDEF項目管理的流程活動時間估算與計算（PERT圖：計劃評核技術）活動代碼活動描述負責人估算/天相關關系A前期資料準備Z30C在B開始之后5天開始：SS+5D在C完成之前5天開始：FS-5F在B完成之后50天開始：FS+50H在G完成之后5天開始：FS+5S：startF：finishB寫作題綱編制Z10C寫作初稿Z60D編輯成二稿Z30E敲定三稿Z20F編排設計制作R20G校對印刷L15H正式出版T15項目管理的流程活動時間估算與計算（PERT圖：計劃評核技術）符號說明:浮動時間ESDUEF活

動

編

碼LSLF符號說明ES最早開始時間EarlystaredataEF最早結(jié)束時間EarlyfinishdataLS最遲開始時間LaststaredataLF最遲結(jié)束時間LastfinishdataDU預計工作時間浮動時間Float=LS-ES=LF-EF項目管理的流程活動時間估算與計算（PERT圖：計劃評核技術）13030A1030311040B310409120110F1213014014115155C141015516115175H1610175366095C360959120110D1213014012120140E1210140FS+50SS+5FS-5FS+5EF=ES+DU-1，LF=LS+DU-1說明：ES(B)=EF(A)+1，ES(F)=EF(B)+1+50ES(C)=EF(B)+5

（C在B開始之后5天開始：SS+5）ES(D)=EF(C)+1-5，ES(E)=EF(D)+1項目管理的流程活動時間估算與計算（PERT圖：計劃評核技術）實作練習演練

項目管理與領導系統(tǒng)四、項目管理的生命周期方向、道路對了，路再遙遠也會到達！生命周期前，項目管理必須注意的三件事：

1.目的、范疇是什么？2.懂得如何運用取舍作決策！3.嚴重性與急迫性的分野！項目管理與領導系統(tǒng)四、項目管理的生命周期啟動階段

概念確定

項目立項

可行性研究

項目批準計劃階段

初步計劃

費用與進度

合同條件

詳細設計實施階段

項目團隊

項目實施

項目監(jiān)理

項目控制收尾階段

項目收尾

文件檔案

項目交接

項目評估決策通過合同確立主體完成項目完成時

間工作投入項目管理與領導系統(tǒng)四、項目管理的生命周期:

項目管理的五個過程:階段性運作流程步驟1啟動過程2計劃過程4控制過程3實施過程5收尾過程項目生命周期某一階段

各過程之間關系項目管理與領導系統(tǒng)四、項目管理的生命周期:

項目管理的五個過程:階段性運作流程步驟12435啟動階段12435計劃階段12435實施階段12435收尾階段四階段與五個過程的關系項目管理與領導系統(tǒng)四、項目管理的生命周期:

項目管理的五個過程時

間工作投入階段開始階段結(jié)束啟動計劃執(zhí)行控制收尾項目管理與領導系統(tǒng)項目管理生命周期各階段的風險缺少相應專業(yè)的專家。對于需求界定不清。沒有做可行性評估。目標不清。沒有風險管理計劃。傖促計劃。缺少管理層的支持。職能界定差。項目團隊缺乏經(jīng)驗。人員技能不足材料短缺人員誤工天氣影響范圍改變進度變更環(huán)境要求沒有適當?shù)目刂企w系。產(chǎn)品或服務品質(zhì)差。客戶無法接受成果?，F(xiàn)金流出現(xiàn)問題。大環(huán)境的變革風險價值啟動階段計劃階段實施階段收尾階段風險發(fā)生最高時期風險影響最高時期各階段典型的風險事件時間項目管理與領導系統(tǒng)項目風險應對措施管理風險分析項目風險超過可承受的水平項目風險低于可承受的水平停止項目挽救項目項目風險的應對措施風險規(guī)避風險化解風險遏止風險轉(zhuǎn)移風險應急風險消除風險分擔項目管理與領導系統(tǒng)項目風險控制流程圖建立項目風險控管體制確立具體的風險事件分配風險的控制責任制訂風險控制計劃實施跟蹤風險的控制項目風險控制結(jié)束與評估風險解除了嗎？識別與評量項目風險NOYES企業(yè)工作流程改善個人面臨的問題就學、就業(yè)選擇？婚姻與家庭和諧？家庭與事業(yè)均衡？工作次序選擇？人際關係和諧度？購屋？其他、、、、？企業(yè)常面臨的問題根留臺灣或追隨市場與競爭優(yōu)勢？穩(wěn)步經(jīng)營或突破、創(chuàng)新、冒險？產(chǎn)業(yè)價值鏈整合或一條龍政策？企業(yè)用人決策？企業(yè)銷售渠道選擇？其他、、、？企業(yè)問題的特性未發(fā)生但預期會造成挑戰(zhàn)（Sorting）發(fā)生中造成困擾（Hold）已發(fā)生未解決(Tracing)具普遍性，會影響全體可以改變或解決的有實例或前例可循的經(jīng)常伴隨危機與機會現(xiàn)象與根本原因容易混淆問題、現(xiàn)象與癥結(jié)問題意識的特徵複雜性(Complication)相干性/互動性(Relatedness)問題現(xiàn)象可觀察、可感覺的困擾對現(xiàn)象採取作為，通常無法解決問題問題癥結(jié)UnderlineContradiction問題背後的原因原因消除則原來的問題即可真正消除問題的冰山常見的問題解決回路問題現(xiàn)象假設方案問題分類找出原因排列順序評估測試調(diào)適修正行動方案×現(xiàn)象與根本原因?qū)嵗砻娆F(xiàn)象員工離職率高業(yè)績逐漸下滑生產(chǎn)良率過低中堅管理斷層邊際利潤不高研發(fā)進度落後互動溝通太差根本原因

解決對策順序判定原則重要性可控性困難性急迫性成本性效益性中國人解決問題的習慣地位（官大學問大）直覺（第六感）經(jīng)驗（倚老賣老）求神問卜拖延你的工作問題分析決策分析潛在問題分析建立目標決策聲明目標分類選擇方案比較與選擇選擇行動提供資料行動方案說明預料問題設定順序預料可能原因偏離情況敘述求證檢驗可能原因指明導出可能原因失敗的問題解決歸因未明確定義問題，就妄下解決方案未分析現(xiàn)狀，就憑經(jīng)驗下解決方案對於問題與原因之總體思考不周全未明確訂立改善的目標與解決對策對於決策之執(zhí)行成果未做追蹤確認未將有效的解決方案形成作業(yè)標準成功者與失敗者的差異成功者解決問題，

失敗者被問題淹沒。問題分析與解決十大步驟分析問題的基本工具創(chuàng)意型問題分析工具腦力激盪法心智圖法KJ法SWOT分析（有競爭）分析型問題分析工具魚骨圖法系統(tǒng)圖法原因確認工具消去法柏拉圖法關連圖法問題改進流程結(jié)構(gòu)階段名稱階段內(nèi)容可用方法D：問題確認S1：主題選定腦力激盪法、KJ法S2：問題定義5W2H、管理報表分析M：現(xiàn)狀分析S3：問題分類四類型問題判斷A：原因分析S4：原因分析KJ、魚骨圖法、系統(tǒng)圖法、管理表報分析、腦力激盪、心智圖法、SWOT法、關連圖法S5：真因確認矩陣評分法、消去法、關連圖法、柏拉圖法I：解決方案S6：對策擬定決策矩陣法S7：評估測試情境模擬法S8：執(zhí)行追蹤查檢表C：追蹤控制S9：成果確認查檢表S10：標準化流程圖、標準書工作改善工作改善的目的對工作的細部內(nèi)容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運用人力、設備與材料，創(chuàng)造企業(yè)最大經(jīng)營效益。工作改善的原則快：省時、省力優(yōu)：更有效廉：成本下降進行改善的動力需要創(chuàng)造性張力檢視目標與現(xiàn)況的差距？理想與現(xiàn)實的差距？工作之作法是否可以再好一點？為了自己的好處，由自己來做改善？改善不代表不好，而是為求更好！工作改善-善用提問如何提問5W/2H提問五大禁忌避免問是非題避免問模糊、抽象的問題避免一次問好幾個問題避免帶成見來問問題避免引導式問題改善會議-誘導討論的要領讓大家都能夠有機會發(fā)言可轉(zhuǎn)問其他人的意見任何意見都是好的觀點給予充分的時間發(fā)表避免提出自己的意見適時地做段落總結(jié)邀請個人間討論工作改善的五步驟分解自問展開書面實施工作改善的五步驟(I)1.從工作分解中展開細部分解詳細紀錄所有的工作細目

﹝從流程圖到場佈圖﹞發(fā)現(xiàn)以前沒注意到的細節(jié)2.自問5W2H找出現(xiàn)行瓶頸和初步構(gòu)想工作改善的五步驟(II)3.集思廣益地利用構(gòu)想展開新作業(yè)方法／決定作業(yè)的有利順序刪除合併重組簡化4.標準化、書面化新方法的細目工作改善的五步驟(III)5.實施新作業(yè)方法讓上司了解新方法取得相關主管同意進行新方法教導持續(xù)尋求改善標準化:利用前例/表格化/範例合併工作:集合/合併相關工作一次完成重新分配:授權(quán)/重新分工/委外承包安排最佳工作環(huán)境善用設備/善用工具事先準備:相關資料手段要配合目的:簡化程序/只做達成目標的事定期追蹤檢討工作改善的方法認識提案改善制度目的：

激勵公司全體員工踴躍參與改善提案活動，促進全面品質(zhì)管理績效，以達成公司品質(zhì)目標。範圍：

凡對於改善品質(zhì)、安全衛(wèi)生、環(huán)保、省時、降低成本及提高營運績效等之意見。提案改善制度成功的要件創(chuàng)新源於組織的需要高階主管的支持必須有相關激勵配套措施要營造輕鬆的組織氛圍激發(fā)團隊提案改善三步曲鼓勵員工提出建議只要是有關工作本身或工作現(xiàn)場的任何建議，都值得鼓勵。幫助員工學會檢討本身工作。教育員工如何運用分析問題和分析情境的工具讓員工提出高品質(zhì)的建議獎勵員工員工已經(jīng)有提出建議的興趣和能力評估建議案的經(jīng)濟效益提案表舉證在人力、設備與材料上的改善成效內(nèi)容：收件單位、提案人及協(xié)助人姓名、樣品、簡圖、及工作分解表若能附上相關圖表更佳（操作流程圖）激發(fā)創(chuàng)意的要訣觀點轉(zhuǎn)彎法追根究底法抽絲剝繭法（關鍵邏輯）自由聯(lián)想法矛盾結(jié)合法腦力激盪法窒息壓力法標竿思考法跳躍思考法請教異類法逛街瞎矇法抄襲改良法反向思考法極限目標法KJ法打擊創(chuàng)意的說法目前沒有人成功過（做過）這種想法太落伍了好是好，成本太高了目前沒多餘的預算改天再說吧這跟我們單位沒關係上面不會同意的別自找麻煩了別管閒事，先將你自己的工作做好再說你想清楚再跟我談你太天真了拜託，老鳥都沒成功，你哪行現(xiàn)在很好啊，為什麼要調(diào)整槍打出頭鳥，別太強出頭相信我，我吃的鹽比你吃的米飯多，不行的你還太嫩了，再過幾年會比較實際一些我們公司作不來的交給其他單位研究就好了你這麼行，換你坐我的位置好了有效激發(fā)部屬創(chuàng)意的話語年輕人有一套，我們聊聊很好，還有沒有別的角度呢？別管別人怎麼想，你放手去做吧太棒了，再加油你放手去做，上頭我去說說給自己更高一點的挑戰(zhàn)，你會比別人更早成功把負面想法刪除，再試試看真該給你創(chuàng)意最高獎勵如果你是負責人，你會怎麼想呢別傷害我對你的期待你的進步速度讓我驚訝，很棒看來我們單位的希望都在你身上了真是英雄出少年戰(zhàn)略開展：策

略

發(fā)

動

機策略發(fā)動機計畫投入風險評估選擇權(quán)分析既有工作方法與心態(tài)第一階段效率第二階段取代第三階段成形新的工作目標人生就如同一個舞臺，臺下臺上，上臺下臺！結(jié)

語：謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH安全閥基本知識如果壓力容器(設備/管線等)壓力超過設計壓力…1.盡可能避免超壓現(xiàn)象堵塞(BLOCKED)火災(FIRE)熱泄放(THERMALRELIEF)如何避免事故的發(fā)生?2.使用安全泄壓設施爆破片安全閥如何避免事故的發(fā)生?01安全閥的作用就是過壓保護!一切有過壓可能的設施都需要安全閥的保護!這里的壓力可以在200KG以上,也可以在1KG以下!設定壓力(setpressure)安全閥起跳壓力背壓(backpressure)安全閥出口壓力超壓(overpressure)表示安全閥開啟后至全開期間入口積聚的壓力.幾個壓力概念彈簧式先導式重力板式先導+重力板典型應用電站鍋爐典型應用長輸管線典型應用罐區(qū)安全閥的主要類型02不同類型安全閥的優(yōu)缺點結(jié)構(gòu)簡單,可靠性高適用范圍廣價格經(jīng)濟對介質(zhì)不過分挑剔彈簧式安全閥的優(yōu)點預漏--由于閥座密封力隨介質(zhì)壓力的升高而降低,所以會有預漏現(xiàn)象--在未達到安全閥設定點前,就有少量介質(zhì)泄出.100%SEATINGFORCE75502505075100%SETPRESSURE彈簧式安全閥的缺點過大的入口壓力降會造成閥門的頻跳,縮短閥門使用壽命.ChatterDiscGuideDiscHolderNozzle彈簧式安全閥的缺點彈簧式安全閥的缺點=10090807060500102030405010%OVERPRESSURE%BUILT-UPBACKPRESSURE%RATEDCAPACITY普通產(chǎn)品平衡背壓能力差.在普通產(chǎn)品基礎上加裝波紋管,使其平衡背壓的能力有所增強.能夠使閥芯內(nèi)件與高溫/腐蝕性介質(zhì)相隔離.平衡波紋管彈簧式安全閥的優(yōu)點優(yōu)異的閥座密封性能,閥座密封力隨介質(zhì)操作壓力的升高而升高,可使系統(tǒng)在較高運行壓力下高效能地工作.ResilientSeatP1P1P2先導式安全閥的優(yōu)點平衡背壓能力優(yōu)秀有突開型/調(diào)節(jié)型兩種動作特性可遠傳取壓先導式安全閥的優(yōu)點對介質(zhì)比較挑剃,不適用于較臟/較粘稠的介質(zhì),此類介質(zhì)會堵塞引壓管及導閥內(nèi)腔.成本較高.先導式安全閥的缺點重力板式產(chǎn)品的優(yōu)點目前低壓儲罐呼吸閥/緊急泄放閥的主力產(chǎn)品.結(jié)構(gòu)簡單.價格經(jīng)濟.重力板式產(chǎn)品的缺點不可現(xiàn)場調(diào)節(jié)設定值.閥座密封性差,并有較嚴重的預漏.受背壓影響大.需要很高的超壓以達到全開.不適用于深冷/粘稠工況.幾個常用規(guī)范ASMEsectionI-動力鍋爐(FiredVessel)ASMEsectionVIII-非受火容器(UnfiredVessel)API2000-低壓安全閥設計(LowpressurePRV)API520-火災工況計算與選型(FireSizing)API526-閥門尺寸(ValveDimension)API527-閥座密封(SeatTightness)介質(zhì)狀態(tài)(氣/液/氣液雙相).氣態(tài)介質(zhì)的分子量&Cp/Cv值.液態(tài)介質(zhì)的比重/黏度.安全閥泄放量要求.設定壓力.背壓.泄放溫度安全閥不以連接尺寸作為選型報價依據(jù)!如