實用采購管理技術(shù)

實用采購管理技術(shù)

第一講采購在企業(yè)中的作用采購是什么？采購如何進行管理？采購在企業(yè)活動中的地位與作用企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購?fù)獠课锪魃a(chǎn)作業(yè)內(nèi)部物流市場和營銷服務(wù)邊際利潤邊際利潤輔助活動基本活動為基本活動進行采購和為輔助活動進行采購的主要區(qū)別

項目為基本活動進行采購為輔助活動進行采購產(chǎn)品種類可多可少非常多供應(yīng)商的數(shù)量有限，清楚非常多采購金額非常大，相當(dāng)可觀有限購貨訂單的數(shù)量相當(dāng)多非常多平均訂貨量高低控制依賴于生產(chǎn)計劃的類型有限，與預(yù)測有關(guān)或與項目有關(guān)的計劃決策制定單位設(shè)計制造部門的各個部門，隨產(chǎn)品專業(yè)人員支配或服務(wù)而變化采購的定義

從外部獲得的，使運營、維護和管理公司的基本活動和輔助活動處于最有利位置所必需的所有貨物、服務(wù)、能力和知識。確定需要購買的商品和服務(wù)的規(guī)格；選擇最合適的供應(yīng)商；為制定協(xié)議做準備和實施與供應(yīng)商的談判；將訂單發(fā)給優(yōu)先供應(yīng)商；訂單的監(jiān)督和支出控制；后續(xù)工作和評估。

供應(yīng)商

進度檢查和評估

發(fā)貨和評估

訂購

簽訂合同

選擇供應(yīng)商

確定規(guī)格內(nèi)部用戶戰(zhàn)術(shù)采購訂購職能采購職能原料來源供應(yīng)購買購置采購過程模型和相關(guān)概念采購管理采購管理是指管理供應(yīng)商關(guān)系所必需的所有活動。它著眼于組織內(nèi)部、組織和其供應(yīng)商之間構(gòu)建和持續(xù)改進采購過程。因此，采購管理有內(nèi)部和外部兩個方面。采購管理背后的思想是—如果供應(yīng)商不是由其客戶管理，客戶關(guān)系就將由供應(yīng)商管理。交易目標資源約束解決問題的活動人營銷/銷售部門銷售經(jīng)理目標資源約束解決問題的活動人采購部門購買者供應(yīng)商：銷售/營銷客戶：采購采購管理要求在組織網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部進行供應(yīng)商關(guān)系管理采購對企業(yè)經(jīng)營的重要性采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%~60%這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本—銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。采購杠桿原理當(dāng)前值銷售額價格勞務(wù)費和工資一般管理費用采購＋17%＋5%－50%－20%－8%銷售額100117105100100100購入的商品和服務(wù)607060606055勞務(wù)費和工資10121051010一般管理費用252525252025利潤51010101010單位：百萬元采購如何為企業(yè)績效做出貢獻質(zhì)量成本的降低產(chǎn)品標準化對產(chǎn)品設(shè)計和革新的貢獻減少庫存遞增的柔性采購貨物的分類原料輔助材料半成品零部件成品投資品或固定設(shè)備維護、修理和運營物品采購的新發(fā)展協(xié)作采購需求物流中采購的整合工程和生產(chǎn)計劃中采購的整合全面質(zhì)量管理和準時生產(chǎn)互惠協(xié)議和補償貿(mào)易環(huán)境問題工業(yè)品市場和消費品市場的主要差別

項目工業(yè)品市場消費品市場購買目標啟動生產(chǎn)滿足個人需求購買動機主要是理性的也是情緒化的采購職能專業(yè)購買，男性居支配地位消費者，主要是女性決策包括許多人，大量的討論通常是較沖動的，未向他人咨詢特征談判，相互作用程度較高通常不經(jīng)談判，相互作用程度低產(chǎn)品和市場知識大量的有限的訂貨量通常很大多數(shù)很小需求派生需求，會發(fā)生較大波動自定需求，相對穩(wěn)定價格彈性彈性相對小彈性相對大顧客數(shù)量通常是有限的相當(dāng)多顧客分布有時地理集中度較高地理分布較廣第二講企業(yè)購買行為的基本特征專業(yè)采購派生需求非彈性的波動需求地理集中度大額訂單數(shù)量和巨額資金有限的消費者數(shù)量采購流程采購和供應(yīng)的作用·獲得規(guī)格·確保充分的供應(yīng)商選擇·準備合同·設(shè)立采購程序·設(shè)立預(yù)算支出程序·評估供應(yīng)商要素·功能規(guī)格·技術(shù)變化·將供應(yīng)商的知識用于工程·供應(yīng)商的資格預(yù)審·請求報價·關(guān)于合同的專門知識·關(guān)于談判的專門知識·發(fā)展采購程序·訂單處理·預(yù)算支出·問題排除·供應(yīng)商評估·供應(yīng)商評級文件·功能規(guī)格·正常/特殊控制·供應(yīng)商選擇建議書·合同·訂單·例外報告·票據(jù)到期日·目錄·發(fā)票·優(yōu)先供應(yīng)商名單·供應(yīng)商評級方案評估預(yù)算支出訂購簽訂合同選擇供應(yīng)商

定義規(guī)格例行任務(wù)低風(fēng)險煤氣水、電清潔材料散裝化學(xué)品辦公用品備件辦公家具快遞服務(wù)商務(wù)用車電子元件計算機終端計算機建筑物電話系統(tǒng)生產(chǎn)設(shè)備新任務(wù)高風(fēng)險直接重復(fù)購買修正的重復(fù)購買新任務(wù)主要瓶頸和問題供應(yīng)商和品牌規(guī)格選擇供應(yīng)商簽訂合同重視價格管理機構(gòu)采購部門在采購過程中的作用確定采購需求(質(zhì)量)1.61.51.82.01.31.1確定采購需求(數(shù)量)2.42.22.01.81.11.0市場調(diào)查和供應(yīng)商選擇4.34.04.14.02.82.7請求報價4.64.54.54.83.74.0評估報價4.14.24.24.33.03.1與供應(yīng)商談判4.44.54.44.53.33.6最終供應(yīng)商選擇3.94.04.14.22.72.8準備合同4.64.94.84.94.14.4訂單處理和發(fā)出4.44.44.44.43.93.9發(fā)票處理2.73.02.52.82.42.5PMGMPMGMPMGM與生產(chǎn)有關(guān)的貨物

間接材料

投資貨物100%75%、50%、25%0%采購承擔(dān)全部責(zé)任

采購承擔(dān)部分責(zé)任

采購不承擔(dān)責(zé)任采購部門在獲取與生產(chǎn)有關(guān)的物品、間接貨物和投資貨物中的參與程度(數(shù)值為平均值)采購職能采購職能的四種主要維度技術(shù)維度確定所購商品和服務(wù)的規(guī)格檢查供應(yīng)商的質(zhì)量機構(gòu)價值分析質(zhì)量控制供應(yīng)商選擇草擬合同商業(yè)維度供應(yīng)市場調(diào)查拜訪供應(yīng)商發(fā)出報價請求評估報價單同供應(yīng)商談判物流維度訂購政策與庫存控制協(xié)同以達到最優(yōu)來料檢查監(jiān)控交貨的可靠性管理維度訂單處理和歸檔核對供應(yīng)商發(fā)票核對支付給供應(yīng)商的貨款影響購買流程的變量產(chǎn)品特征采購的戰(zhàn)略重要性采購所涉及的總金額采購市場的特征采購涉及的風(fēng)險程度組織中采購部門的作用采購產(chǎn)品對組織中現(xiàn)有常規(guī)的影響程度影響購買決策的變量標準產(chǎn)品技術(shù)簡單現(xiàn)有的產(chǎn)品重復(fù)購買容易安裝和使用不需要售后服務(wù)定制的產(chǎn)品復(fù)雜技術(shù)新產(chǎn)品初始采購難以安裝需要售后服務(wù)有限的投資訂貨量小短期影響不要求組織做出適應(yīng)對財務(wù)成果的影響很小較高的投資訂貨量大長期影響需要組織做出較廣泛的適應(yīng)對財務(wù)的影響很大產(chǎn)品復(fù)雜性低高商業(yè)不確定性低高產(chǎn)品復(fù)雜性商業(yè)不確定性低高低高采購部門主導(dǎo)設(shè)計主導(dǎo)財務(wù)和管理部門主導(dǎo)跨職能據(jù)測定第三講采購流程設(shè)計技巧采購流程的步驟采購流程的控制和評價確定購貨訂單說明書質(zhì)量標準物流標準維修標準法律和環(huán)境要求目標預(yù)算確定明確的功能、技術(shù)、物流和維修說明書；防止使用供應(yīng)商或某一品牌產(chǎn)品的規(guī)格說明——保持在供應(yīng)商選擇的可能性上的開放性；將被核準的規(guī)格的改變用明確的程序記錄在案；確保一個明確的樣品檢查程序；確定一個明確的方法使得買賣雙方能夠檢測產(chǎn)品質(zhì)量；確定一個總成本分析或計算方法，用以在稍后階段評估報價單。

在編制說明書階段，購買者實現(xiàn)的增值在于選擇供應(yīng)商決定對外轉(zhuǎn)包的方法；供應(yīng)商資格的初步認定和確定投標人名單；為報價申請和收到的標書的分析做準備；選擇供應(yīng)商?？偘头职膬?yōu)點和缺點優(yōu)點缺點總包在項目執(zhí)行過程中受到委托人的干涉比較有限不要求委托人有相似的項目的經(jīng)驗委托只需付出有限的努力對項目的成本/價格結(jié)構(gòu)缺乏了解只對所用的原料(質(zhì)量和數(shù)量)存在有限的影響分包委托人對項目的成本/價格結(jié)構(gòu)有深入了解能夠更好地對供應(yīng)商和所用的原料加以控制通常項目總成本較低要求委托人對相關(guān)知識有深入的了解并且經(jīng)驗豐富項目的協(xié)調(diào)和監(jiān)控需要付出較多的時間和努力溝通問題造成的風(fēng)險可能會對項目活動造成延誤購貨合同交貨價格和條件付款條件罰款條款和保證條件其他協(xié)議1.保險和安全規(guī)則；2.權(quán)利和義務(wù)的轉(zhuǎn)移；3.向第三方轉(zhuǎn)包；4.交貨條件。訂購和發(fā)出訂單在合同條款和條件達成一致并記錄在案后，訂單就可以發(fā)出了。有時，合同實際上就是購貨訂單。在其他時候，例如在常規(guī)采購時，購買方會就滾動式合同進行談判，包括較長時間內(nèi)需要的材料(一年或更長時間)。接下來，購貨訂單按照這個合同發(fā)出。在這種情形中，訂約和訂購是獨立的行動。采購跟蹤和對購買流程的評價結(jié)算擔(dān)保賠償和罰款條款；結(jié)算超出或少于說明書中規(guī)定的工作成果；編制購貨記錄和供應(yīng)商資料；記錄項目評價。

在售后服務(wù)階段，采購者的價值增值主要在于：進行說明書中沒有包括的工作的理賠；通過詳細的賣方評級系統(tǒng)記錄用戶關(guān)于特定的產(chǎn)品和供應(yīng)商的經(jīng)驗；記錄維修經(jīng)驗；按照與備件供應(yīng)和維修有關(guān)的協(xié)定進行監(jiān)督。第四講采購管理構(gòu)成

采購管理構(gòu)成的要素采購管理過程采購政策的實施采購的主要任務(wù)和職責(zé)對保持公司主要活動的連續(xù)性作出貢獻控制和降低與所有與采購相關(guān)的成本降低公司暴露于供應(yīng)市場的風(fēng)險對產(chǎn)品和工藝革新作出貢獻采購政策原則商業(yè)導(dǎo)向全面的跨職能方法成本底線導(dǎo)向采購(市場)調(diào)查采購目標采購戰(zhàn)略采購計劃政策實施物流政策質(zhì)量政策定價政策供應(yīng)商政策溝通控制/檢查和評估采購的目標、戰(zhàn)略和計劃原料來源政策——決定對于供應(yīng)商的依賴性，并做出計劃減少這種依賴性。直接購買對間接購買——決定向進口商或分銷商購買或直接向制造商購買的成本收益。制造或購買分析——對通過取消特定的生產(chǎn)活動和向第三方購買所需要的產(chǎn)品的獲得節(jié)省的機會進行分析。購買或者租賃可以作為替代方案。將采購和其他職能領(lǐng)域整合起來——以去除采購和材料管理之間、采購和工程之間、以及采購和財務(wù)管理或經(jīng)費之間的接口問題為目標的計劃。建立采購信息和控制系統(tǒng)——對采購所需要的信息和自動化計劃設(shè)計進行分析；將這個系統(tǒng)同其他領(lǐng)域中現(xiàn)存的信息系統(tǒng)連接起來的可能性。集中采購和分散采購——平衡與集中或分散的采購組織相關(guān)的成本收益和戰(zhàn)略回報。標準化——決定為了減少產(chǎn)品種類和供應(yīng)商而達到標準化的可能。采購政策的實施工具方面供應(yīng)政策處理采購單材料和供應(yīng)計劃產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)商素質(zhì)政策及早介入開發(fā)階段提供供應(yīng)商的質(zhì)量績效材料成本政策材料成本和價格的控制降低材料成本和價格供應(yīng)商政策材料來源政策改善供應(yīng)商的績效溝通政策內(nèi)部聯(lián)系外部聯(lián)系公共設(shè)施金融服務(wù)制藥食品和飲料通信產(chǎn)品計算機/PC消費電子產(chǎn)品汽車零售業(yè)分散的職能中心集中的跨職能中心交易導(dǎo)向商業(yè)導(dǎo)向采購協(xié)作內(nèi)部—一體化外部—一體化價值鏈一體化時間有效性/累計節(jié)余為工廠服務(wù)辦公室工作的訂單處理首次采購采購開支的控制降低成本商業(yè)的投標談判認可的供應(yīng)商名單基于供應(yīng)商管理通過協(xié)作獲得節(jié)余商業(yè)的訂合同全球采購合同管理道德規(guī)范

所有者總成本跨職能采購小組系統(tǒng)一體化賣方評級基于績效的合同溝通和信息設(shè)施供應(yīng)鏈最優(yōu)化外購EDI/Internet電子商務(wù)ESI成本模型社會阻力顧客滿意度顧客驅(qū)動的活動合同制造供應(yīng)商發(fā)展全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)國際化HRM中心活動困境第五講采購市場研究采購市場研究的必要性如何組織采購市場研究為什么要進行采購市場研究持續(xù)的技術(shù)發(fā)展供應(yīng)市場動態(tài)經(jīng)濟一體化的趨勢匯率發(fā)展動態(tài)采購市場研究的定義系統(tǒng)地收集、分類以及分析所有影響公司獲取貨物和服務(wù)的相關(guān)因素的數(shù)據(jù)，旨在滿足現(xiàn)在和未來的公司需求，使其能夠為最優(yōu)的回報做出貢獻。采購市場研究的步驟確定目標成本利潤分析可行性研究研究計劃的設(shè)計為什么在哪里案頭研究實地研究研究行動的實施數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析準備研究報告評估采購市場研究的主題層次參數(shù)層次參數(shù)宏觀經(jīng)濟商業(yè)周期和經(jīng)濟變化工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展工業(yè)平均利用率價格演變(貨幣、通貨膨脹)利率工資變化生產(chǎn)率變化政策氣候微觀經(jīng)濟市場結(jié)構(gòu)財務(wù)狀況組織結(jié)構(gòu)交貨質(zhì)量交貨交貨時間一般狀況服務(wù)質(zhì)量所有權(quán)和股份成本—價格結(jié)構(gòu)價格水平中觀經(jīng)濟供需分析利用率訂購狀況和銷售

第六講采購組織結(jié)構(gòu)及績效評價采購組織結(jié)構(gòu)

采購績效評價

采購組織結(jié)構(gòu)采購的定位和結(jié)構(gòu)極其依賴于業(yè)務(wù)特征和情境因素。例如，在化學(xué)工業(yè)中，原材料的購買通常是由一小群專家實現(xiàn)的，他們直接向董事會匯報；一些非常大的公司，為此目的創(chuàng)造了單獨的部門甚至單獨的經(jīng)營單位；然而在中小企業(yè)中，這可能是總經(jīng)理獨有的責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)1998年以前1998年億美元%億美元%集中的69238328集中/分散的1966517559分散的37123813合計302100296100影響采購在組織中地位的因素在最終產(chǎn)品的成本—價格中采購所占的份額公司的財務(wù)狀況公司對于供應(yīng)商市場的依賴程度采購向下列部門匯報綜合管理生產(chǎn)管理物流管理財務(wù)管理采購變動比率高低技術(shù)復(fù)雜度高低物流復(fù)雜度高低戰(zhàn)略影響高低影響采購報告關(guān)系的因素任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力的層次1．戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次涵蓋了那些從長遠來看影響公司市場地位的采購決策。運營方針、程序和任務(wù)說明書的制定和發(fā)布；建立長期的合同和與經(jīng)鑒定的/或優(yōu)先的供應(yīng)商簽訂合同；與供應(yīng)商戰(zhàn)略相關(guān)的決策，這種戰(zhàn)略以多重或單一采購為基礎(chǔ)；重大的投資決策；重大的制造或購買決策；與后向一體化有關(guān)的決策；與價格轉(zhuǎn)移和公司間的供應(yīng)的政策有關(guān)的決策；與互惠協(xié)議、互惠貿(mào)易和易貨貿(mào)易政策有關(guān)的決策。2.戰(zhàn)術(shù)層次戰(zhàn)術(shù)層次包含采購職能影響產(chǎn)品、工藝和供應(yīng)商選擇的參與。共同協(xié)定和/或年度供應(yīng)商協(xié)定；準備和發(fā)展價值分析程序和/或與設(shè)計復(fù)雜和/或簡化為目標的程序；采用和實施供應(yīng)商認證程序（包括審計）以改善來料的質(zhì)量；一般而言的供應(yīng)商選擇和訂約，特別是以減少供應(yīng)商基數(shù)為目標的程序。3.業(yè)務(wù)層次

業(yè)務(wù)層次指的是與訂購和規(guī)劃預(yù)算職能有關(guān)的所有活動。訂購過程；與發(fā)出的訂單有關(guān)的所有規(guī)劃預(yù)算活動；供應(yīng)商表現(xiàn)的監(jiān)控和評價；解決紛爭：解決與供應(yīng)商關(guān)系中的日常問題。采購的組織結(jié)構(gòu)分散的采購結(jié)構(gòu)董事會公司職員公司職員部門B部門A部門C采購生產(chǎn)市場/銷售采購生產(chǎn)市場/銷售采購生產(chǎn)市場/銷售集中的采購結(jié)構(gòu)董事會公司采購公司職員部門B部門A部門C生產(chǎn)市場/銷售生產(chǎn)市場/銷售生產(chǎn)市場/銷售集中/分散的采購結(jié)構(gòu)董事會公司采購公司職員部門B部門A部門C采購生產(chǎn)營銷采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷等級關(guān)系職能關(guān)系

集中與分散采購需要考慮的標準：采購需求的通用性；地理位置；供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)；潛在的節(jié)約；所需的專門技術(shù)；價格波動；客戶需求?？缏毮懿少徯〗M首席采購官部門#1部門#2部門#3部門#4部門#5部門#6采購執(zhí)行委員會采購經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理全球商品協(xié)會電纜接頭化學(xué)品電子卡片裝配其他業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員(IBM的商品小組結(jié)構(gòu))專業(yè)采購人員的要求職能職責(zé)要求的技能公司采購者戰(zhàn)略商品·專業(yè)的商業(yè)技能·長期規(guī)劃周期·溝通技能·廣泛的商業(yè)導(dǎo)向采購工程師新的物資和新的部件新的供應(yīng)商·全面的技術(shù)背景·中期規(guī)劃周期·商業(yè)技能·溝通技能項目采購者設(shè)備和服務(wù)·專業(yè)的項目管理技能·“團隊合作”MRO采購者MRO供應(yīng)品·通才·有效的處理訂單·品種經(jīng)理·服務(wù)導(dǎo)向·商業(yè)技能物料計劃員物料和訂單計劃訂單處理賣主評級·全面的“常識”·承受壓力·服務(wù)導(dǎo)向·解決問題的技能為什么要評價采購績效采購績效的測量可以產(chǎn)生更好的決策；能夠同其他部門進行很好的溝通；增強業(yè)務(wù)的透明度；能夠產(chǎn)生更好的激勵效果。影響采購績效評價的因素管理觀點采購業(yè)務(wù)的等級地位績效評定采購被看作是一種管理業(yè)務(wù)在組織中地位低訂單數(shù)量、訂貨累計額、供應(yīng)到貨時間管理、授權(quán)、程序等把采購看作是一項商業(yè)活動向管理人員報告節(jié)約額、降價程度、ROI測量、通貨膨脹報告、差異報告把采購看作是綜合物流的一部分采購?fù)渌c材料相關(guān)的業(yè)務(wù)構(gòu)成統(tǒng)一的整體節(jié)約額、成本節(jié)約額、貨物供應(yīng)的可靠程度、廢品率、供應(yīng)到貨時間的縮短量把采購看作是一項戰(zhàn)略性經(jīng)營職能采購者進入最高管理層應(yīng)有成本分析、早期介入的供應(yīng)商數(shù)量、自制還是購買決策、供應(yīng)基本額的減少量評價采購績效中的問題缺乏必要的定義缺乏正式的目標和標準精確評定的問題采購范圍的差異采購績效評定的關(guān)鍵領(lǐng)域采購績效采購效果采購效率采購物料成本/價格產(chǎn)品/質(zhì)量采購物流物料價格/成本控制物料價格/成本削減參與新產(chǎn)品開發(fā)采購和全面質(zhì)量控制全面的再次詢問訂貨和庫存政策供應(yīng)商交貨可靠性采購組織人員管理程序和政策信息系統(tǒng)采購管理中的預(yù)算

為了控制成本，許多公司都要進行預(yù)算。目前主要有兩種預(yù)算方式，即目的在于控制材料成本的預(yù)算和目的在于控制采購部門成本的預(yù)算。對前一種預(yù)算方式主要有下面一些類型：采購材料預(yù)算。它主要指每一類型的產(chǎn)品在下一個計劃期(通常是一年)內(nèi)需要的數(shù)量以及特定產(chǎn)品的期望價格水平。需求總量是從生產(chǎn)計劃中估算出來的，而需支付的價格是根據(jù)客戶來估算的。最終的估算結(jié)果一般要通過同資深的內(nèi)部用戶或采購部經(jīng)理進行詳細討論后，才能決定，以保證價格目標確立在一個合理的水平上。然而，價格目標有時是由生產(chǎn)管理來確定的。目前制造商正在大幅度削減生產(chǎn)成本，這意味著它們需要制定一項計劃來確定特定的成本降低幅度(如8%)。這一目標由采購部門負責(zé)。在這種情況下，為了滿足采購部門的整體目標，每個內(nèi)部用戶都應(yīng)當(dāng)向采購部門提交一份有關(guān)每類產(chǎn)品的計劃和目標。

通過定期揭示內(nèi)部用戶情況的差異報告，可以嚴密地監(jiān)督違背采購預(yù)算的活動。因此，當(dāng)要評估內(nèi)部用戶行為時，差異報告是應(yīng)當(dāng)考慮的重要因素。一些公司通過剔除外部因素(如現(xiàn)行匯率的波動、通貨膨脹等)對價格的影響，將他們從報告程序中提取出來，單獨報告。工具預(yù)算。這種預(yù)算主要指制造商生產(chǎn)某種商品所需要的與特定工具有關(guān)的耗費(如模具)。大型公司為了維持某種設(shè)備的合法所有權(quán)，通常要購買各種特定工具。在一些公司中，內(nèi)部用戶必須指明他們需要什么樣的工具預(yù)算，哪些產(chǎn)品或供應(yīng)商需要這樣的預(yù)算；這些預(yù)算不能超支。采購部門的預(yù)算由于很容易決定，因此經(jīng)常使用。采購預(yù)算表明了與工資報酬、社會保障、自動化系統(tǒng)、差旅、培訓(xùn)有關(guān)的是些什么費用，這時差異報告要定期監(jiān)控。領(lǐng)域評定目標連續(xù)發(fā)生/附帶發(fā)生實例采購物資成本和價格采購物資的成本控制采購成本的減少連續(xù)物資預(yù)算、差異報告、價格波動、報告、采購周轉(zhuǎn)采購物資的產(chǎn)品/質(zhì)量早期采購涉及到的產(chǎn)品的設(shè)計和發(fā)展將要進行的質(zhì)量控制和擔(dān)保檢查連續(xù)在設(shè)計和工程設(shè)計中采購所花費的時間、初始樣本廢品率(%)采購物流和供應(yīng)運送可靠性需求的監(jiān)控(質(zhì)量和數(shù)量)連續(xù)/附帶采購管理的訂貨間隔期、訂貨累計未交額(每一內(nèi)部用戶)、緊急訂貨、每個供應(yīng)商運送可靠性索引、材料短缺量、存貨周轉(zhuǎn)率、準時交貨量采購人員和組織采購人員的培訓(xùn)和激勵機制、采購管理質(zhì)量、采購管理和程序、采購調(diào)查連續(xù)采購部門的工作量和實踐分析、采購預(yù)算、采購和供應(yīng)審計采購績效實例說明采購審計

需確定的前提：公司制度確定的采購業(yè)務(wù)要求公司供應(yīng)鏈的變化用供應(yīng)市場提供的機會實現(xiàn)物資的需求商業(yè)數(shù)據(jù)：銷售總額；材料成本；材料成本占銷售總額的比率人員和組織：雇員數(shù)量；采購人員的數(shù)量(按教育程度、業(yè)務(wù)水平和工作年限劃分)；采購人員數(shù)量同雇員總數(shù)的比值采購在組織中的地位報告關(guān)系：最高管理層、材料管理層等工作描述：主要任務(wù)；采購部門的職責(zé)和權(quán)力采購數(shù)據(jù)：產(chǎn)品數(shù)據(jù)；供應(yīng)商的數(shù)量；采購需求量；報價單要求的數(shù)量；訂貨數(shù)量；采購發(fā)貨單的數(shù)量；供應(yīng)商、地區(qū)等因素決定的采購周轉(zhuǎn)量的帕累托分析；按成本性質(zhì)劃分的采購部門的預(yù)算與其他部門的關(guān)系行動方案：成本降低；質(zhì)量改進；自動化等采購程序和系統(tǒng)

與采購相關(guān)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)采購審計應(yīng)考慮的問題目標和任務(wù)

目標導(dǎo)向采購部門的目標是什么？采購部門的職責(zé)是什么？依據(jù)目標和實現(xiàn)的程度，判斷采購部門的任務(wù)已經(jīng)完成到什么程度？客戶導(dǎo)向采購部門同它的內(nèi)部用戶是否進行了有效的交流？對內(nèi)部用戶的要求和需求是否有充分的反映？采購部門是否充分了解到供應(yīng)市場的新的發(fā)展情況和變化？風(fēng)險在高價條件下的價格行為和核心材料的可獲得性上的主要風(fēng)險是什么？采購活動是否充分意識到這些風(fēng)險并采取了什么方法來避免這些風(fēng)險？采購的連續(xù)性和采購業(yè)務(wù)是否得到充分的保證？資源結(jié)果和資源采購業(yè)務(wù)的目標和任務(wù)進展到了什么程度？依據(jù)需要的人員和系統(tǒng)要求，采購部門是否得到了充分的裝備？采用什么樣的方法來提高業(yè)績，改善人力資源以及優(yōu)化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)？靈活性對不斷變化的材料需求和內(nèi)部用戶需求，采購活動是否做出了充分的反應(yīng)？采購活動是否對新技術(shù)比較敏感，并能不斷地追求新的技術(shù)？采購部門服務(wù)和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么變化？管理在采購部門中，團隊協(xié)作是否得到了充分發(fā)揚？在討論內(nèi)部用戶問題時，采購部門是否是一位令人尊重的伙伴？目前采用什么樣的方法來保持人力資源的質(zhì)量？建立采購績效評價系統(tǒng)管理人員主觀評定專家評定時間序列分析同行業(yè)不同公司的比較(基準)首先，通過細致的分析，管理人員必須決定哪些活動最重要，并且要保證評價活動的公正進行。其次，必須決定數(shù)據(jù)報告的頻率和格式，以及哪些人員將承擔(dān)這些職責(zé)。一旦前面的決定已經(jīng)做出，就要形成一個系統(tǒng)化的程序來收集大量的在評價過程中可能使用的大量的歷史數(shù)據(jù)和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。接下來主要是數(shù)據(jù)分析了。管理人員必須找出這些數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系，分析手段和目的之間的聯(lián)系，同時區(qū)分采購效果和采購效率。然后進入分析階段，形成不同的方法，對每一種方法進行分析并做出相應(yīng)的改進。方法的關(guān)鍵是簡單。最后，在執(zhí)行的過程中通過適當(dāng)?shù)碾S訪，定期向使用者報告結(jié)果。目前最常用的方法是在一段時間內(nèi)對特定的方法進行追蹤分析——從趨勢分析中可以形成標準和規(guī)范

課程到此結(jié)束

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安全閥基本知識如果壓力容器(設(shè)備/管線等)壓力超過設(shè)計壓力…1.盡可能避免超壓現(xiàn)象堵塞(BLOCKED)火災(zāi)(FIRE)熱泄放(THERMALRELIEF)如何避免事故的發(fā)生?2.使用安全泄壓設(shè)施爆破片安全閥如何避免事故的發(fā)生?01安全閥的作用就是過壓保護!一切有過壓可能的設(shè)施都需要安全閥的保護!這里的壓力可以在200KG以上,也可以在1KG以下!設(shè)定壓力(setpressure)安全閥起跳壓力背壓(backpressure)安全閥出口壓力超壓(overpressure)表示安全閥開啟后至全開期間入口積聚的壓力.幾個壓力概念彈簧式先導(dǎo)式重力板式先導(dǎo)+重力板典型應(yīng)用電站鍋爐典型應(yīng)用長輸管線典型應(yīng)用罐區(qū)安全閥的主要類型02不同類型安全閥的優(yōu)缺點結(jié)構(gòu)簡單,可靠性高適用范圍廣價格經(jīng)濟對介質(zhì)不過分挑剔彈簧式安全閥的優(yōu)點預(yù)漏--由于閥座密封力隨介質(zhì)壓力的升高而降低,所以會有預(yù)漏現(xiàn)象--在未達到安全閥設(shè)定點前,就有少量介質(zhì)泄出.100%SEATINGFORCE75502505075100%SETPRESSURE彈簧式安全閥的缺點過大的入口壓力降會造成閥門的頻跳,縮短閥門使用壽命.ChatterDiscGuideDiscHolderNozzle彈簧式安全閥的缺點彈簧式安全閥的缺點=10090807060500102030405010%OVERPRESSURE%BUILT-UPBACKPRESSURE%RATEDCAPACITY普通產(chǎn)品平衡背壓能力差.在普通產(chǎn)品基礎(chǔ)上加裝波紋管,使其平衡背壓的能力有所增強.能夠使閥芯內(nèi)件與高溫/腐蝕性介質(zhì)相隔離.平衡波紋管彈簧式安全閥的優(yōu)點優(yōu)異的閥座密封性能,閥座密封力隨介質(zhì)操作壓力的升高而升高,可使系統(tǒng)在較高運行壓力下高效能地工作.ResilientSeatP1P1P2先導(dǎo)式安全閥的優(yōu)點平衡背壓能力優(yōu)秀有突開型/調(diào)節(jié)型兩種動作特性可遠傳取壓先導(dǎo)式安全閥的優(yōu)點對介質(zhì)比較挑剃,不適用于較臟/較粘稠的介質(zhì),此類介質(zhì)會堵塞引壓管及導(dǎo)閥內(nèi)腔.成本較高.先導(dǎo)式安全閥的缺點重力板式產(chǎn)品的優(yōu)點目前低壓儲罐呼吸閥/緊急泄放閥的主力產(chǎn)品.結(jié)構(gòu)簡單.價格經(jīng)濟.重力板式產(chǎn)品的缺點不可現(xiàn)場調(diào)節(jié)設(shè)定值.閥座密封性差,并有較嚴重的預(yù)漏.受背壓影響大.需要很高的超壓以達到全開.不適用于深冷/粘稠工況.幾個常用規(guī)范ASMEsectionI-動力鍋爐(FiredVessel)ASMEsectionVIII-非受火容器(UnfiredVessel)API2000-低壓安全閥設(shè)計(LowpressurePRV)API520-火災(zāi)工況計算與選型(FireSizing)API526-閥門尺寸(ValveDimension)API527-閥座密封(SeatTightness)介質(zhì)狀態(tài)(氣/液/氣液雙相).氣態(tài)介質(zhì)的分子量&Cp/Cv值.液態(tài)介質(zhì)的比重/黏度.安全閥泄放量要求.設(shè)定壓力.背壓.泄放溫度安全閥不以連接尺寸作為選型報價依據(jù)!如何提供高質(zhì)量的詢價?彈簧安全閥的結(jié)構(gòu)彈簧安全閥起跳曲線彈簧安全閥結(jié)構(gòu)彈簧安全閥結(jié)構(gòu)導(dǎo)壓管活塞密封活塞導(dǎo)向不平衡移動副(活塞)導(dǎo)管導(dǎo)閥彈性閥座P1P1P2先導(dǎo)式安全閥結(jié)構(gòu)先導(dǎo)式安全閥的工作原理頻跳安全閥的頻跳是一種閥門高頻反復(fù)開啟關(guān)閉的現(xiàn)象。安全閥頻跳時，一般來說密封面只打開其全啟高度的幾分只一或十幾分之一，然后迅速回座并再次起跳。頻跳時，閥瓣和噴嘴的密封面不斷高頻撞擊會造成密封面的嚴重損傷。如果頻跳現(xiàn)象進一步加劇還有可能造成閥體內(nèi)部其他部分甚至系統(tǒng)的