某地產(chǎn)集團(tuán)成本管理體系培訓(xùn)

綠城集團(tuán)

成本管理體系培訓(xùn)

成本報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說(shuō)明二、成本管理體系介紹 1、成本科目2、合約規(guī)劃 3、目標(biāo)成本 4、動(dòng)態(tài)成本 5、設(shè)計(jì)成本管理 6、責(zé)任成本 7、成本后評(píng)估 8、成本信息庫(kù)

9、戰(zhàn)略采購(gòu)房地產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)=土地溢價(jià)+銷售溢價(jià)+品牌溢價(jià)+管理溢價(jià)土地溢價(jià)：低成本拿地、土地升值、一、二級(jí)開(kāi)發(fā)聯(lián)動(dòng)等方式降低土地成本。銷售溢價(jià)：通過(guò)營(yíng)銷策劃，不斷提高銷售價(jià)格，提高銷售收入。品牌溢價(jià)：品牌認(rèn)可度、忠誠(chéng)度高，銷售價(jià)格相對(duì)較高，提高銷售收入。管理溢價(jià)：房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范，流程清晰，成本管理水平較高，直接降低開(kāi)發(fā)成本和管理費(fèi)用。利潤(rùn)=收入—成本土地溢價(jià)狀態(tài)不可持續(xù)；隨著房地產(chǎn)行業(yè)逐漸規(guī)范和競(jìng)爭(zhēng)加劇，房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始重視內(nèi)部資源的整合

品牌溢價(jià)、銷售溢價(jià)提升有瓶頸；

管理溢價(jià)將成為房地產(chǎn)企業(yè)提高利潤(rùn)的重要途徑，向管理要效益勢(shì)在必行。

財(cái)務(wù)管理人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理管理模塊項(xiàng)目拓展定位策劃設(shè)計(jì)管理工程管理營(yíng)銷管理客戶服務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)模塊采購(gòu)管理成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵就是在質(zhì)量、成本和進(jìn)度方面獲得最佳組合明確成本管理“三全”：全過(guò)程、全方位、全員從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈來(lái)看：成本管理貫穿著從項(xiàng)目拓展到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程；從成本構(gòu)成來(lái)看是從拓展到營(yíng)銷所有成本，是全方位；從控制成本的開(kāi)發(fā)公司的人員來(lái)看是全員。成本管理是全過(guò)程、全方位、全員的管理房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈模型房地產(chǎn)價(jià)值鏈分析：利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程（成本管理）項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管控重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）132關(guān)注指標(biāo)－ACR關(guān)注指標(biāo)－QCT關(guān)注指標(biāo)QTC：cost（成本）成本管理貫穿從項(xiàng)目拓展到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程！工程成本是房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中成本控制的重點(diǎn)

土地成本、管理成本和財(cái)務(wù)成本可控性較小，而工程成本可控性較強(qiáng)，因此成為項(xiàng)目成本控制中的重點(diǎn)。有效的項(xiàng)目成本管理將成為房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理水平的重要標(biāo)志之一。房地產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用組成6-7%30-35%2-5%50-55%2-3%2-3%占總成本比例總體優(yōu)化思路：強(qiáng)化前端，加強(qiáng)中端，完善后端概念/方案初設(shè)施工圖工程管理銷售管理售后服務(wù)定位策劃項(xiàng)目拓展戰(zhàn)略采購(gòu)全成本管理體系健全項(xiàng)目實(shí)施階段的成本管理一般采購(gòu)中端后端前端動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控（預(yù)警、強(qiáng)控、無(wú)效成本）成本后評(píng)估成本信息庫(kù)項(xiàng)目成本管理方案版目標(biāo)成本基礎(chǔ)管理戰(zhàn)略采購(gòu)成本科目、合約規(guī)劃、目標(biāo)成本測(cè)算模型限額設(shè)計(jì)重點(diǎn)強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控、規(guī)范戰(zhàn)略采購(gòu)，落實(shí)成本責(zé)任。設(shè)計(jì)優(yōu)化評(píng)審責(zé)任成本可研版目標(biāo)成本專業(yè)管理（日常管理）項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)（時(shí)序型）完善并形成系統(tǒng)化、規(guī)范化的成本管理體系，實(shí)現(xiàn)PDCA閉環(huán)管理，并具有可實(shí)施性定位版目標(biāo)成本方案版目標(biāo)成本施工圖版目標(biāo)成本限額設(shè)計(jì)戰(zhàn)略采購(gòu)成本對(duì)標(biāo)設(shè)計(jì)成本評(píng)審招標(biāo)管理合同管理變更簽證成本管理動(dòng)態(tài)成本記錄與月報(bào)成本預(yù)警與強(qiáng)控?zé)o效成本管理成本結(jié)算管理成本檔案管理成本后評(píng)估成本信息庫(kù)責(zé)任成本管理項(xiàng)目合約規(guī)劃統(tǒng)一成本科目標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃原有部分完善優(yōu)化部分新增部分說(shuō)明：PPDCDA項(xiàng)目拓展項(xiàng)目策劃方案設(shè)計(jì)招標(biāo)采購(gòu)銷售交付建安成本項(xiàng)目周期100%目標(biāo)成本合約規(guī)劃70%-80%20-30%成本形成曲線成本發(fā)生曲線強(qiáng)化目標(biāo)成本管理：是本次優(yōu)化的重點(diǎn)，通過(guò)增設(shè)方案版目標(biāo)成本，加強(qiáng)項(xiàng)目前期的成本預(yù)控設(shè)計(jì)階段已經(jīng)形成項(xiàng)目成本的70%-80%，是成本管理的關(guān)鍵階段擴(kuò)初及施工圖設(shè)計(jì)工程施工統(tǒng)一成本科目、統(tǒng)一合約規(guī)劃、統(tǒng)一成本測(cè)算模型成本科目增設(shè)方案版目標(biāo)成本，并作為控制基準(zhǔn)12從專業(yè)角度進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)，以期為開(kāi)展全員成本管理提供一套可實(shí)施落地的方法和工具Y：九階段X：九專業(yè)Z：業(yè)務(wù)流程體系采購(gòu)管理階段施工圖設(shè)階段項(xiàng)目論證階段建筑設(shè)計(jì)景觀設(shè)計(jì)室內(nèi)設(shè)計(jì)工程管理營(yíng)銷策劃采購(gòu)管理成本管理財(cái)務(wù)管理報(bào)建管理一級(jí)：成本流程總圖/總論二級(jí)：成本管理流程三級(jí)：操作指引/標(biāo)準(zhǔn)四級(jí)：模型/模板/表格規(guī)劃方案階段初步設(shè)計(jì)階段竣工驗(yàn)收階段項(xiàng)目策劃階段工程施工階段結(jié)算階段成本管理體系實(shí)施安排類別分類原則實(shí)施內(nèi)容A類尚未制定費(fèi)用預(yù)算表的在建項(xiàng)目1、目標(biāo)成本：開(kāi)展目標(biāo)成本測(cè)算，形成項(xiàng)目目標(biāo)成本

2、合約規(guī)劃：編制項(xiàng)目合約規(guī)劃

3、設(shè)計(jì)成本管理：開(kāi)展限額設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)成本評(píng)審

4、動(dòng)態(tài)成本管理：開(kāi)展動(dòng)態(tài)成本報(bào)表編制、預(yù)警與強(qiáng)控、無(wú)效成本管理

5、責(zé)任成本：簽訂成本管理責(zé)任書(shū)，開(kāi)展責(zé)任成本考評(píng)

6、成本后評(píng)估：開(kāi)展項(xiàng)目成本后評(píng)估

7、成本信息庫(kù)：建設(shè)成本信息庫(kù)B類已制定費(fèi)用預(yù)算表，年內(nèi)不交付的在建項(xiàng)目1、目標(biāo)成本：將預(yù)算費(fèi)用表轉(zhuǎn)化成為目標(biāo)成本表。

2、合約規(guī)劃：基于已簽訂的合同，和規(guī)劃合同，編制項(xiàng)目合約規(guī)劃；

3、動(dòng)態(tài)成本管理：開(kāi)展動(dòng)態(tài)成本報(bào)表編制、預(yù)警與強(qiáng)控、無(wú)效成本管理

4、責(zé)任成本：基于預(yù)算費(fèi)用表轉(zhuǎn)換成的目標(biāo)成本，簽訂成本管理責(zé)任書(shū)，開(kāi)展責(zé)任成本考評(píng)

5、成本后評(píng)估：開(kāi)展項(xiàng)目成本后評(píng)估

6、成本信息庫(kù)：建設(shè)成本信息庫(kù)C類今年已交付或年內(nèi)交付的項(xiàng)目1、目標(biāo)成本：將預(yù)算費(fèi)用表轉(zhuǎn)化成為目標(biāo)成本表,進(jìn)入成本信息庫(kù)。

2、成本后評(píng)估：開(kāi)展項(xiàng)目成本后評(píng)估

3、成本信息庫(kù)：建設(shè)成本信息庫(kù)成本管理體系實(shí)施安排7月1日前完成第一階段培訓(xùn)；7月1日至15日完成第二階段培訓(xùn)；7月15日后至11月15日為實(shí)施的第一階段11月15日至12月1日，部分項(xiàng)目回訪12月1日至15日文件再次修訂12月16-30日第二階段實(shí)施準(zhǔn)備2012年1月1日第二階段實(shí)施開(kāi)始賽普后續(xù)跟蹤服務(wù)6個(gè)月，協(xié)助進(jìn)行文件的推廣實(shí)施。賽普項(xiàng)目組7-12月每月下旬集中幾天現(xiàn)場(chǎng)辦公，收集意見(jiàn)，反饋處理結(jié)果；報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說(shuō)明二、成本管理體系介紹 1、成本科目2、合約規(guī)劃 3、目標(biāo)成本 4、動(dòng)態(tài)成本 5、設(shè)計(jì)成本管理 6、責(zé)任成本 7、成本后評(píng)估 8、成本信息庫(kù)

9、戰(zhàn)略采購(gòu)成本科目主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說(shuō)明（1）序號(hào)優(yōu)化內(nèi)容完善點(diǎn)價(jià)值1成本科目完善并統(tǒng)一成本科目，同時(shí)建立與財(cái)務(wù)科目的對(duì)應(yīng)關(guān)系?；诰G城產(chǎn)品特點(diǎn)及歷史情況梳理并完善成本科目，突出綠城項(xiàng)目成本優(yōu)化重點(diǎn)，如精裝修、景觀及外墻等。成本科目設(shè)置原則適應(yīng)成本監(jiān)控的要求便于成本費(fèi)用的歸集利于成本的對(duì)比分析滿足成本核算的需要成本科目設(shè)置原則成本科目分類集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)置十一項(xiàng)一級(jí)成本科目：土地費(fèi)用：為取得土地開(kāi)發(fā)使用權(quán)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；前期費(fèi)用：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前期的水文地質(zhì)勘察、測(cè)繪、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、可行性研究、籌建、“七通一平”等前期費(fèi)用；主體建安工程費(fèi)：主體建造相關(guān)的土建、安裝、室內(nèi)裝修、設(shè)備、弱電工程費(fèi)用；室外管網(wǎng)工程費(fèi)：室外給排水、電氣、污水處理、中水處理、燃?xì)夤こ藤M(fèi)用；室外環(huán)境工程費(fèi)：園林景觀工程營(yíng)造費(fèi)用；公共配套設(shè)施費(fèi)用：產(chǎn)權(quán)及收益權(quán)不屬于開(kāi)發(fā)商，開(kāi)發(fā)商不能有償轉(zhuǎn)讓也不能轉(zhuǎn)作自留固定資產(chǎn)的公共配套設(shè)施費(fèi)用支出；工程間接費(fèi)：與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)直接相關(guān)、但不能明確屬于特定開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用性支出，包括項(xiàng)目營(yíng)銷設(shè)施建造費(fèi)；工程不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)：工程營(yíng)造過(guò)程中不可預(yù)見(jiàn)的費(fèi)用；酒店開(kāi)辦費(fèi)：酒店開(kāi)辦相關(guān)費(fèi)用支出；開(kāi)發(fā)間接費(fèi)：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中項(xiàng)目人員職工薪酬、行政管理費(fèi)、前期接入費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等；期間費(fèi)用：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的管理費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用。職責(zé)分工成本科目管理造價(jià)咨詢公司總部編制工程類統(tǒng)一成本科目集團(tuán)財(cái)務(wù)部編制非工程類統(tǒng)一成本科目集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯集形成《集團(tuán)統(tǒng)一成本科目》并下發(fā)。項(xiàng)目公司原則上不得修改集團(tuán)統(tǒng)一成本科目因特殊情況需要做修訂的，項(xiàng)目公司將修訂情況報(bào)造價(jià)咨詢公司總部及集團(tuán)財(cái)務(wù)部審批成本科目成果報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說(shuō)明二、成本管理體系介紹 1、成本科目2、合約規(guī)劃 3、目標(biāo)成本 4、動(dòng)態(tài)成本 5、設(shè)計(jì)成本管理 6、責(zé)任成本 7、成本后評(píng)估 8、成本信息庫(kù)

9、戰(zhàn)略采購(gòu)合約規(guī)劃主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說(shuō)明（2）序號(hào)優(yōu)化內(nèi)容完善點(diǎn)價(jià)值1合約規(guī)劃結(jié)合綠城產(chǎn)品特點(diǎn)系統(tǒng)梳理并形成標(biāo)準(zhǔn)合約清單。合約規(guī)劃為動(dòng)態(tài)成本管理提供載體；成本科目、財(cái)務(wù)核算科目和合約規(guī)劃統(tǒng)一，為加快信息化系統(tǒng)的實(shí)施創(chuàng)造條件。合約規(guī)劃：根據(jù)集團(tuán)項(xiàng)目的常規(guī)做法和普遍經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工程項(xiàng)目工作范圍內(nèi)和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期內(nèi)的工程業(yè)務(wù)分判，形成標(biāo)準(zhǔn)合同結(jié)構(gòu)，明確合同范圍，并與集團(tuán)成本科目對(duì)應(yīng)，形成工程合約規(guī)劃，以利于項(xiàng)目采購(gòu)、成本管理和工程管理工作開(kāi)展。標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的工作意義目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本管理建立標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃，將成本科目對(duì)應(yīng)工程項(xiàng)目作業(yè)內(nèi)容，相對(duì)固化，利于提高目標(biāo)成本分解的準(zhǔn)確性。工程合約規(guī)劃作為動(dòng)態(tài)成本管理的載體，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本管理的有序性。采購(gòu)策劃與計(jì)劃基于標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃形成項(xiàng)目工程合約規(guī)劃，提前預(yù)判合同，有利于采購(gòu)策劃、采購(gòu)計(jì)劃、招標(biāo)等工作的開(kāi)展。項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理通過(guò)項(xiàng)目工程合約規(guī)劃，劃分合同范圍及管理邊界，避免合同的缺項(xiàng)漏項(xiàng)，并減少項(xiàng)目建設(shè)期間臨時(shí)調(diào)整合同范圍的風(fēng)險(xiǎn)，減少變更、簽證和補(bǔ)充合同的發(fā)生頻率，優(yōu)化項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制。標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃制定原則1常規(guī)性原則標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的合同劃分，應(yīng)為公司常規(guī)狀態(tài)下的普遍合同劃分方式。234全面性原則標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的合同清單及范圍應(yīng)包含通用項(xiàng)目工程的可形成合同的各作業(yè)事項(xiàng)，盡可能做到不遺漏且不重復(fù)。通用性原則標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃應(yīng)具備參照性，可指導(dǎo)各項(xiàng)目工程合約規(guī)劃的開(kāi)展。參照性原則標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃應(yīng)能夠滿足各項(xiàng)目不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品的分判需要。標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的制定與管理造價(jià)咨詢公司總部牽頭，總師辦及相關(guān)專業(yè)公司參與，按照集團(tuán)項(xiàng)目的常規(guī)做法，對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目工程建設(shè)工作分類成標(biāo)準(zhǔn)合同清單，并對(duì)每一合同包括的內(nèi)容進(jìn)行明確，建立合同結(jié)構(gòu)清單。造價(jià)咨詢公司將合同結(jié)構(gòu)中各合同列入集團(tuán)統(tǒng)一成本科目中，建立工程合約規(guī)劃與成本科目的對(duì)應(yīng)關(guān)系，形成《工程標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃》?！豆こ虡?biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃》下發(fā)各項(xiàng)目參照?qǐng)?zhí)行。造價(jià)咨詢公司總部應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃應(yīng)用情況，及時(shí)修訂標(biāo)準(zhǔn)合同規(guī)劃。完善集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃，并與成本科目和財(cái)務(wù)核算科目對(duì)接項(xiàng)目工程合約規(guī)劃制定原則1參照原則項(xiàng)目工程合約規(guī)劃應(yīng)參照集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃制定234適用性原則項(xiàng)目工程合約規(guī)劃應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際，調(diào)整工程合約規(guī)劃，使其與項(xiàng)目特點(diǎn)相適用全面性原則對(duì)于項(xiàng)目工程合約規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃有差異的，將差異情況進(jìn)行說(shuō)明并報(bào)批差異報(bào)批原則項(xiàng)目工程合約規(guī)劃應(yīng)包含項(xiàng)目工程可預(yù)見(jiàn)的各工程相關(guān)事項(xiàng)項(xiàng)目合約規(guī)劃的流程項(xiàng)目工程合約規(guī)劃于方案確定后制定。項(xiàng)目公司工程部組織工程成本管理部、材料設(shè)備部（組）基于集團(tuán)工程合約規(guī)劃和項(xiàng)目實(shí)際情況開(kāi)展項(xiàng)目工程合約規(guī)劃。項(xiàng)目工程合約規(guī)劃內(nèi)容分工項(xiàng)目公司工程成本管理部及工程部負(fù)責(zé)工程部分，成果由工程成本管理部完成；材料設(shè)備部負(fù)責(zé)材料設(shè)備合同。各職能部門(mén)的負(fù)責(zé)范圍見(jiàn)《標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃》。項(xiàng)目公司工程成本管理部匯集材料設(shè)備部（組）合約規(guī)劃成果，形成項(xiàng)目工程合約規(guī)劃，并注明與標(biāo)準(zhǔn)合同規(guī)劃差異。項(xiàng)目合同規(guī)劃編制完成后，與方案版目標(biāo)成本評(píng)審會(huì)一并評(píng)審，評(píng)審后成果報(bào)項(xiàng)目公司、造價(jià)咨詢公司總部審核，片區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理審批。項(xiàng)目工程合約規(guī)劃報(bào)批通過(guò)后，項(xiàng)目公司各部門(mén)需依此開(kāi)展相關(guān)合同及成本管理工作，造價(jià)咨詢公司總部將對(duì)項(xiàng)目公司執(zhí)行情況進(jìn)行不定期檢查。合約規(guī)劃編制培訓(xùn)課件報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說(shuō)明二、成本管理體系介紹 1、成本科目2、合約規(guī)劃 3、目標(biāo)成本 4、動(dòng)態(tài)成本 5、設(shè)計(jì)成本管理 6、責(zé)任成本 7、成本后評(píng)估 8、成本信息庫(kù)

9、戰(zhàn)略采購(gòu)目標(biāo)成本分解至合同目標(biāo)成本（可研版）目標(biāo)成本（定位版）目標(biāo)成本（方案版）目標(biāo)成本（施工圖版）結(jié)算成本測(cè)算統(tǒng)一成本科目成本信息庫(kù)項(xiàng)目合約規(guī)劃動(dòng)態(tài)成本管理基于合同開(kāi)展動(dòng)態(tài)成本管理提供測(cè)算數(shù)據(jù)參照不超3%測(cè)算基礎(chǔ)規(guī)劃指標(biāo)及建造標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算依據(jù)責(zé)任成本目標(biāo)成本分解至責(zé)任主體目標(biāo)成本前置，多階段制定目標(biāo)成本，方案版作為基準(zhǔn)版，并設(shè)定管理目標(biāo)，同時(shí)為后續(xù)設(shè)計(jì)及采購(gòu)成本管理提供參考集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃概念/方案初設(shè)施工圖工程管理銷售管理售后服務(wù)定位策劃項(xiàng)目拓展戰(zhàn)略采購(gòu)全成本管理體系健全項(xiàng)目實(shí)施階段的成本管理一般采購(gòu)目標(biāo)成本——形成過(guò)程定位策劃新項(xiàng)目發(fā)展施工圖設(shè)計(jì)竣工交付方案設(shè)計(jì)實(shí)施階段可研版目標(biāo)成本方案版目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)成本結(jié)算版目標(biāo)成本目標(biāo)成本形成目標(biāo)成本執(zhí)行定位版目標(biāo)成本執(zhí)行版目標(biāo)成本目標(biāo)成本主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說(shuō)明（3）序號(hào)優(yōu)化內(nèi)容完善點(diǎn)價(jià)值1目標(biāo)成本完善目標(biāo)成本編制模型及方法。設(shè)置方案版目標(biāo)成本為基準(zhǔn)版，指導(dǎo)后續(xù)設(shè)計(jì)和采購(gòu)。目標(biāo)成本前置，為各階段成本管理給出指導(dǎo)意見(jiàn)，以確保項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)收益保持在合理的水平。目標(biāo)成本定義及編制時(shí)間目標(biāo)成本（可研版）目標(biāo)成本（定位版）目標(biāo)成本（方案版）目標(biāo)成本（施工圖版）竣工成本測(cè)算方案設(shè)計(jì)后15日施工圖后60日項(xiàng)目交付前2日成本結(jié)算定位后一周內(nèi)原為施工圖后三個(gè)月且在銷售前一個(gè)月。定義：基于市場(chǎng)狀況，并結(jié)合項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定的、經(jīng)過(guò)努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)。目標(biāo)成本依據(jù)輸出作用可研目標(biāo)成本期間費(fèi)用指標(biāo)土地基本信息、項(xiàng)目預(yù)案市場(chǎng)信息、成本信息庫(kù)《目標(biāo)成本測(cè)算表（可研版）》預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本判斷收益情況為拿地提供決策依據(jù)定位階段目標(biāo)成本項(xiàng)目定位報(bào)告策劃版《項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)》策劃版《項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)》市場(chǎng)信息、成本信息庫(kù)《目標(biāo)成本測(cè)算表（定位版）》確保收益目標(biāo)指導(dǎo)產(chǎn)品方案經(jīng)濟(jì)比選指導(dǎo)限額設(shè)計(jì)（層高及造價(jià)指標(biāo)）方案階段目標(biāo)成本上一版目標(biāo)成本多產(chǎn)品策劃方案（建議在可研、定位階段既要開(kāi)展）完整版《項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)》完整版《項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)》市場(chǎng)信息、成本信息庫(kù)《目標(biāo)成本測(cè)算表（方案版/執(zhí)行版）》限額設(shè)計(jì)的依據(jù)（其它技術(shù)指標(biāo)及造價(jià)指標(biāo)）產(chǎn)品方案經(jīng)濟(jì)比選的依據(jù)產(chǎn)品配置成本標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)的限制性成本目標(biāo)施工圖階段目標(biāo)成本上一階段建安目標(biāo)成本項(xiàng)目施工圖《工程目標(biāo)成本測(cè)算表》指導(dǎo)采購(gòu)，管理變更、簽證交付階段成本測(cè)算施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預(yù)算書(shū)、結(jié)算書(shū)《目標(biāo)成本測(cè)算表（交付版）》預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)算成本指導(dǎo)項(xiàng)目后評(píng)估各版目標(biāo)成本編制的條件及作用目標(biāo)成本管理原則1目標(biāo)導(dǎo)向原則以產(chǎn)品品質(zhì)為前提，保證項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確保合理目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。234準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項(xiàng)來(lái)源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。事前控制原則編制目標(biāo)成本的資料，包括：規(guī)劃設(shè)計(jì)圖、施工圖、政府對(duì)房地產(chǎn)相關(guān)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)信息價(jià)、資本化利息、營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用的計(jì)算依據(jù)及其他相關(guān)文件等，須及時(shí)收集、整理、存檔。可追溯性原則目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工之前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，減少無(wú)效成本。目標(biāo)成本編制要求目標(biāo)成本應(yīng)采用集團(tuán)統(tǒng)一的測(cè)算表格進(jìn)行測(cè)算，其中可研階段按照《目標(biāo)成本測(cè)算（可研版）》編制，其他階段按照《目標(biāo)成本測(cè)算表》編制。定位版目標(biāo)成本可根據(jù)定位階段規(guī)劃指標(biāo)和建造標(biāo)準(zhǔn)的完備程度選擇適宜的科目測(cè)算目標(biāo)成本，方案版及施工圖版目標(biāo)成本均應(yīng)按照《目標(biāo)成本測(cè)算表》進(jìn)行全科目測(cè)算。目標(biāo)成本科目分類應(yīng)與集團(tuán)的《成本科目表》統(tǒng)一。項(xiàng)目公司可對(duì)在集團(tuán)科目表下按照測(cè)算習(xí)慣進(jìn)行測(cè)算。目標(biāo)成本按項(xiàng)目開(kāi)發(fā)期分期編制。目標(biāo)成本測(cè)算應(yīng)做到量?jī)r(jià)分離、分?jǐn)偤侠?、測(cè)算精細(xì)、依據(jù)充分。各階段目標(biāo)成本與上一階段目標(biāo)成本的不一致之處應(yīng)有充分的依據(jù)和說(shuō)明，且應(yīng)對(duì)差異進(jìn)行分析說(shuō)明?？裳邪婺繕?biāo)成本由集團(tuán)組織土地拓展時(shí)，集團(tuán)或片區(qū)運(yùn)營(yíng)管理部提供土地基本信息，集團(tuán)營(yíng)銷策劃公司提供營(yíng)銷費(fèi)用數(shù)據(jù)，造價(jià)咨詢公司總部并根據(jù)項(xiàng)目定位、項(xiàng)目預(yù)案、土地信息和周邊配套等信息編制工程成本測(cè)算，集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯集管理費(fèi)、銷售費(fèi)用、工程間接費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等成本數(shù)據(jù)后編制《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表（可研版）》、《投資分析表（可研版）》。由片區(qū)或項(xiàng)目公司組織土地拓展時(shí)，片區(qū)或項(xiàng)目公司提供土地基本信息，并安排相應(yīng)的工程成本人員測(cè)算工程成本，片區(qū)或項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部匯集管理費(fèi)、銷售費(fèi)用、工程間接費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等成本數(shù)據(jù)后編制《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表（可研版）》、《投資分析表（可研版）》?！赌繕?biāo)成本測(cè)算表（可研版）》、《投資分析表（可研版）》隨《可行性研究報(bào)告》報(bào)集團(tuán)審批，獲批的《目標(biāo)成本測(cè)算表（可研版）》作為項(xiàng)目定位階段的目標(biāo)成本編制的參照。定位版目標(biāo)成本項(xiàng)目產(chǎn)品定位及策劃階段有多產(chǎn)品策劃方案比選時(shí)，項(xiàng)目公司工程成本管理部應(yīng)對(duì)多方案進(jìn)行成本測(cè)算，測(cè)算成果作為方案比選一部分，供策劃定位決策。產(chǎn)品定位及策劃確定后，項(xiàng)目公司建筑規(guī)劃部（組）及工程部應(yīng)于3日內(nèi)完成策劃階段的《項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)表》、《建筑及室外管網(wǎng)建造標(biāo)準(zhǔn)》，提交給項(xiàng)目公司工程成本管理部。項(xiàng)目公司工程成本管理部在產(chǎn)品定位及策劃確定后，應(yīng)與相關(guān)部門(mén)就成本數(shù)據(jù)進(jìn)行充分討論，并基于產(chǎn)品定位及策劃確定的景觀造價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、精裝修造價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，于7日內(nèi)完成工程目標(biāo)成本測(cè)算表。項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部匯集營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)、工程間接費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等成本數(shù)據(jù)后，3天內(nèi)編制《目標(biāo)成本測(cè)算表（定位版）》、《投資分析表（定位版）》?！赌繕?biāo)成本測(cè)算表（定位版）》、《投資分析表（定位版）》隨項(xiàng)目定位策劃報(bào)告一并報(bào)批。審批通過(guò)的《目標(biāo)成本測(cè)算表（定位版）》作為限額設(shè)計(jì)的依據(jù)。方案版目標(biāo)成本項(xiàng)目建筑單體方案確定后，項(xiàng)目公司建筑規(guī)劃部（組）、工程部、景觀部（組）、裝飾部應(yīng)于3日內(nèi)完成完整版的《項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)表》、《建筑及室外管網(wǎng)建造標(biāo)準(zhǔn)》、《景觀工程建造標(biāo)準(zhǔn)》、《公共部位精裝修建造標(biāo)準(zhǔn)》，提交給項(xiàng)目公司工程成本管理部。項(xiàng)目公司工程成本管理部在建筑單體方案確定的15日內(nèi)，基于《目標(biāo)成本測(cè)算表（定位版）》、《項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)表》、《項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)》，在與相關(guān)部門(mén)充分溝通的情況下，完成工程目標(biāo)成本測(cè)算。方案階段對(duì)于工程間接費(fèi)、管理費(fèi)、營(yíng)銷費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用與《目標(biāo)成本測(cè)算表（定位版）》有變化的，財(cái)務(wù)部匯集變化情況，編制《目標(biāo)成本測(cè)算表（方案版）》、《投資分析表（方案版）》。對(duì)于項(xiàng)目有戶內(nèi)精裝修的，項(xiàng)目公司裝飾部應(yīng)在精裝修方案圖形成3日內(nèi)完成《戶內(nèi)精裝修建造標(biāo)準(zhǔn)表》，提交給工程成本管理部。工程成本管理部在收到《戶內(nèi)精裝修建造標(biāo)準(zhǔn)表》后7日內(nèi)完成精裝修目標(biāo)成本測(cè)算，修訂《目標(biāo)成本測(cè)算表（方案版）》并報(bào)批。報(bào)批程序與原程序相同。方案版目標(biāo)成本《目標(biāo)成本測(cè)算表（方案版）》、《投資分析表（方案版）》編制完成后，項(xiàng)目公司總經(jīng)理組織目標(biāo)成本評(píng)審會(huì)，對(duì)方案版目標(biāo)成本、項(xiàng)目合約規(guī)劃進(jìn)行評(píng)審。評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)的成熟產(chǎn)品項(xiàng)目《目標(biāo)成本測(cè)算表（方案版）》報(bào)項(xiàng)目公司總經(jīng)理、造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部、集團(tuán)產(chǎn)品中心、總師辦、集團(tuán)材料設(shè)備部審核，其中各專業(yè)公司審核相關(guān)的建造標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)成本，片區(qū)總經(jīng)理審批。創(chuàng)新型產(chǎn)品項(xiàng)目由項(xiàng)目公司總經(jīng)理組織評(píng)審會(huì)，片區(qū)總經(jīng)理、項(xiàng)目公司總經(jīng)理、集團(tuán)產(chǎn)品中心、造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部、總師辦、集團(tuán)材料設(shè)備部參與評(píng)審?！赌繕?biāo)成本測(cè)算表（方案版）》審批通過(guò)后，下發(fā)執(zhí)行，作為限額設(shè)計(jì)及產(chǎn)品配置的依據(jù)，指導(dǎo)招標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)工作的開(kāi)展。方案設(shè)計(jì)階段開(kāi)展多方案比選時(shí)，項(xiàng)目公司工程成本管理部應(yīng)對(duì)各方案進(jìn)行成本測(cè)算，供方案比選決策。審批與執(zhí)行施工圖目標(biāo)成本項(xiàng)目主體施工圖完成后60天內(nèi)，項(xiàng)目公司工程成本管理部基于施工圖對(duì)工程目標(biāo)成本進(jìn)行修訂，項(xiàng)目財(cái)務(wù)部修訂非工程類目標(biāo)成本，匯總形成《目標(biāo)成本測(cè)算表（施工圖）》，報(bào)項(xiàng)目公司總經(jīng)理、造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部、集團(tuán)產(chǎn)品中心、總師辦、集團(tuán)材料設(shè)備部審核，各專業(yè)公司審核相關(guān)的建造標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)成本，片區(qū)總經(jīng)理審批。《目標(biāo)成本測(cè)算表（施工圖）》與《目標(biāo)成本測(cè)算表（方案版）》總額不應(yīng)超出3%?！赌繕?biāo)成本測(cè)算表（施工圖）》超出《目標(biāo)成本測(cè)算表（方案版）》3%時(shí)，項(xiàng)目公司說(shuō)明超額原因及后續(xù)措施，一并報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理或其授權(quán)人審批?！赌繕?biāo)成本測(cè)算表（施工圖）》用于指導(dǎo)招標(biāo)、采購(gòu)及工程管理工作的開(kāi)展。竣工成本測(cè)算項(xiàng)目公司工程成本管理部于竣工交付前2日內(nèi)完成工程竣工結(jié)算成本測(cè)算。工程竣工結(jié)算成本測(cè)算以成本科目對(duì)應(yīng)的實(shí)體合同為測(cè)算單元，對(duì)動(dòng)態(tài)成本、合同已發(fā)生的成本進(jìn)行整理，并測(cè)算后續(xù)將發(fā)生的成本，以相對(duì)準(zhǔn)確的反映工程的實(shí)際成本。項(xiàng)目公司工程成本管理部完成工程竣工結(jié)算成本測(cè)算后，將成果提交給項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部測(cè)算非工程成本數(shù)據(jù)，形成《竣工結(jié)算成本測(cè)算表》?！犊⒐そY(jié)算成本測(cè)算表》的科目應(yīng)與《目標(biāo)成本測(cè)算表》保持一致。《竣工結(jié)算成本測(cè)算表》上報(bào)項(xiàng)目公司總經(jīng)理、造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核，片區(qū)總經(jīng)理審批。目標(biāo)成本修訂修訂原則：不可預(yù)見(jiàn)或不可抗力引起的目標(biāo)成本變化?？深A(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素不在修訂范圍內(nèi)。修訂情況：因規(guī)劃調(diào)整、預(yù)售查賬或竣工查賬導(dǎo)致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標(biāo)變化導(dǎo)致可售面積單方成本變化累計(jì)達(dá)±1.5%及以上時(shí)，對(duì)目標(biāo)成本中相應(yīng)規(guī)劃指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，基于規(guī)劃指標(biāo)計(jì)算的目標(biāo)成本自動(dòng)計(jì)算并調(diào)整。因政府政策變化(例如：實(shí)施90/70、節(jié)能環(huán)保政策等)使目標(biāo)成本發(fā)生變化。因集團(tuán)戰(zhàn)略要求（取消或增加精裝修等）使目標(biāo)成本發(fā)生變化的，由董事長(zhǎng)或其授權(quán)人審批方可調(diào)整目標(biāo)成本。公司開(kāi)發(fā)計(jì)劃、方案重大調(diào)整（包括分期面積、開(kāi)發(fā)周期調(diào)整、因銷售調(diào)整精裝修標(biāo)準(zhǔn)、外立面標(biāo)準(zhǔn)、景觀標(biāo)準(zhǔn)等）導(dǎo)致工程目標(biāo)成本變化的，由董事長(zhǎng)或其授權(quán)人審批方可調(diào)整目標(biāo)成本。招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程中，因項(xiàng)目融資的需要，增加工程成本但可降低總成本。目標(biāo)成本調(diào)整審批：目標(biāo)成本修訂須按方案版目標(biāo)成本審批流程進(jìn)行審批并備案，修訂情況中說(shuō)明需到董事長(zhǎng)或其授權(quán)人審批的，應(yīng)報(bào)至董事長(zhǎng)或其授權(quán)人。完善集團(tuán)目標(biāo)成本測(cè)算模型，并已設(shè)定計(jì)算公式，方便各項(xiàng)目使用（供21張表，可根據(jù)項(xiàng)目情況選擇）結(jié)合綠城產(chǎn)品特點(diǎn)，細(xì)化了精裝修標(biāo)準(zhǔn)要求和景觀、精裝修方案版、精裝修施工圖版測(cè)算表目標(biāo)成本編制培訓(xùn)課件項(xiàng)目目標(biāo)成本、合約規(guī)劃評(píng)審會(huì)會(huì)前準(zhǔn)備資料會(huì)議輸出成果報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說(shuō)明二、成本管理體系介紹 1、成本科目2、合約規(guī)劃 3、目標(biāo)成本 4、動(dòng)態(tài)成本 5、設(shè)計(jì)成本管理 6、責(zé)任成本 7、成本后評(píng)估 8、成本信息庫(kù)

9、戰(zhàn)略采購(gòu)目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)成本記錄預(yù)警及強(qiáng)控分解項(xiàng)目合約規(guī)劃合同變更指令現(xiàn)場(chǎng)簽證動(dòng)態(tài)成本月報(bào)集團(tuán)統(tǒng)計(jì)分析無(wú)效成本管理合同簽訂2.加強(qiáng)動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控：開(kāi)展動(dòng)態(tài)成本預(yù)警及強(qiáng)控管理，無(wú)效成本及動(dòng)態(tài)成本分析結(jié)算成本測(cè)算合同錄入原因分析變動(dòng)超額集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃成本管理體系中端主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說(shuō)明（4）序號(hào)優(yōu)化內(nèi)容完善點(diǎn)價(jià)值2動(dòng)態(tài)成本管理建立動(dòng)態(tài)成本預(yù)警和強(qiáng)控機(jī)制。完善無(wú)效成本分析及改進(jìn)機(jī)制。通過(guò)實(shí)施預(yù)警及強(qiáng)控，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中監(jiān)控成本變化情況并采取有效措施。通過(guò)無(wú)效成本的管理，可減少成本浪費(fèi)和減少類似錯(cuò)誤發(fā)生。合同簽訂、設(shè)計(jì)變更、工程變更審批時(shí)，記錄合同金額，預(yù)估變更金額，計(jì)入動(dòng)態(tài)成本合約簽訂、變更簽證相關(guān)成本信息的及時(shí)錄入動(dòng)態(tài)成本記錄動(dòng)態(tài)成本概念動(dòng)態(tài)成本=已發(fā)生成本+預(yù)期發(fā)生成本樂(lè)觀動(dòng)態(tài)成本：預(yù)期發(fā)生樂(lè)觀估計(jì)悲觀動(dòng)態(tài)成本：預(yù)期發(fā)生悲觀估計(jì)科目規(guī)劃余量：科目目標(biāo)成本減去科目下合同動(dòng)態(tài)成本之和合同規(guī)劃余量：合同目標(biāo)成本減去合同發(fā)生金額之和，或直接計(jì)為零規(guī)劃余量的作用：計(jì)算預(yù)期發(fā)生，達(dá)到樂(lè)觀與悲觀的平衡。動(dòng)態(tài)成本預(yù)警動(dòng)態(tài)成本預(yù)警(兩種方式）動(dòng)態(tài)成本變化超過(guò)如下額度時(shí)（兩者中的任何一個(gè)），啟動(dòng)預(yù)警機(jī)制。預(yù)警通知書(shū)與解除預(yù)警觸發(fā)后，系統(tǒng)向預(yù)警對(duì)象自動(dòng)發(fā)布《動(dòng)態(tài)成本預(yù)警通知書(shū)》，該預(yù)警通知書(shū)包含預(yù)警通知事項(xiàng)及預(yù)警措施及跟蹤。合同或費(fèi)項(xiàng)責(zé)任主體填寫(xiě)原因及措施，經(jīng)集團(tuán)成本督導(dǎo)部、項(xiàng)目總經(jīng)理審核，執(zhí)行總經(jīng)理審批后，該預(yù)警通知書(shū)消除。預(yù)警觸發(fā)后，原合同或設(shè)計(jì)變更、工程變更、合同結(jié)算流程仍可按照原定流程進(jìn)行。動(dòng)態(tài)成本強(qiáng)控動(dòng)態(tài)成本強(qiáng)控(兩種方式）動(dòng)態(tài)成本變化超過(guò)如下額度時(shí)，在啟動(dòng)強(qiáng)控機(jī)制。強(qiáng)控報(bào)告與解除強(qiáng)控觸發(fā)后，原合同簽訂、設(shè)計(jì)變更、工程變更、合同結(jié)算流程暫停，同時(shí)該合同的付款將無(wú)法發(fā)起；當(dāng)總科目動(dòng)態(tài)成本超額觸發(fā)強(qiáng)控后，本項(xiàng)目所有合同付款無(wú)法發(fā)起。強(qiáng)控發(fā)生后，系統(tǒng)發(fā)出《動(dòng)態(tài)成本強(qiáng)控報(bào)告》，由責(zé)任部門(mén)填寫(xiě)原因及措施，集團(tuán)成本督導(dǎo)部核查動(dòng)態(tài)成本變化的原因，填寫(xiě)原因核查情況、責(zé)任認(rèn)定情況，并提出處理意見(jiàn)；造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部、執(zhí)行總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。審批通過(guò)后，強(qiáng)控狀態(tài)解除。動(dòng)態(tài)成本預(yù)警及強(qiáng)控科目費(fèi)項(xiàng)及余量應(yīng)用

集團(tuán)推薦的預(yù)警及強(qiáng)控的合同或科目費(fèi)項(xiàng)見(jiàn)《集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)警或強(qiáng)控科目表》。項(xiàng)目公司可根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，增加預(yù)警的合同或科目，報(bào)造價(jià)咨詢公司總部審批。設(shè)定預(yù)警及強(qiáng)控的科目后，該科目的下一級(jí)科目的規(guī)劃余量在同級(jí)科目間共享使用。動(dòng)態(tài)成本變化原因設(shè)計(jì)變更：主要指因?yàn)橐?guī)劃方案、建筑設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等設(shè)計(jì)改變而引起成本變化的原因，包括除建筑面積、占地面積與可售面積等變化外，其他規(guī)劃指標(biāo)變化引起成本變化的原因?，F(xiàn)場(chǎng)簽證：施工過(guò)程中，由承包人根據(jù)承包合同約定而提出的關(guān)于零星用工量、零星用機(jī)械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的確認(rèn)。市場(chǎng)價(jià)格：主要指由于市場(chǎng)變化而造成建筑材料、人工等的價(jià)格調(diào)整而引起成本變化的原因；檔次調(diào)整：由于調(diào)整開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的檔次而引起的成本變化。無(wú)效成本：房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的對(duì)形成產(chǎn)品、提升價(jià)值、促進(jìn)營(yíng)銷沒(méi)有作用，無(wú)法獲得客戶認(rèn)同和補(bǔ)償，屬于費(fèi)用浪費(fèi)的成本。面積變化：指由于項(xiàng)目的建筑面積、占地面積、可售面積的變化而引起成本變化的原因。分?jǐn)偡绞阶兓河捎谥贫繕?biāo)成本時(shí)確定的分?jǐn)偡绞皆趯?shí)際執(zhí)行中改變而造成成本變化的原因。預(yù)估偏差：由于編制目標(biāo)成本或者成本預(yù)測(cè)時(shí)，預(yù)估不足或者過(guò)大而引起成本變化的原因。結(jié)算調(diào)整：由于施工過(guò)程中多種因素引起動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本發(fā)生偏差，在結(jié)算階段進(jìn)行修正引起的成本變化。政府政策及其他因素影響：由于政策因素或其他的影響。動(dòng)態(tài)成本月報(bào)和現(xiàn)金流量月報(bào)前提條件：合約簽訂、變更簽證相關(guān)成本信息的及時(shí)錄入

集團(tuán)動(dòng)態(tài)成本分析處理機(jī)制

各項(xiàng)目《項(xiàng)目工程動(dòng)態(tài)成本月報(bào)表》上報(bào)完畢后，造價(jià)咨詢公司總部對(duì)各項(xiàng)目上報(bào)的《項(xiàng)目工程動(dòng)態(tài)成本月報(bào)表》進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，2日內(nèi)形成《集團(tuán)工程動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)表》，報(bào)集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及分管領(lǐng)導(dǎo)。造價(jià)咨詢公司總部基于《集團(tuán)工程動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)表》，對(duì)動(dòng)態(tài)成本變化的原因進(jìn)行分析，尋找重點(diǎn)問(wèn)題和普遍現(xiàn)象，并相應(yīng)采取對(duì)策。設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場(chǎng)簽證市場(chǎng)價(jià)格檔次調(diào)整無(wú)效成本面積變化預(yù)估偏差結(jié)算調(diào)整政府政策及其他因素影響

集團(tuán)動(dòng)態(tài)成本分析處理機(jī)制

造價(jià)咨詢公司總部匯總各項(xiàng)目動(dòng)態(tài)月報(bào)，形成《集團(tuán)工程動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)表》，尋找重點(diǎn)問(wèn)題和普遍現(xiàn)象，并相應(yīng)采取對(duì)策。設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場(chǎng)簽證市場(chǎng)價(jià)格檔次調(diào)整無(wú)效成本面積變化預(yù)估偏差結(jié)算調(diào)整政府政策及其他因素影響無(wú)效成本管理的作用培養(yǎng)、提高全員成本意識(shí)；分析項(xiàng)目成本，找出成本構(gòu)成的有效和無(wú)效部分，形成合理成本；歸納、匯總無(wú)效成本，分析無(wú)效成本產(chǎn)生的原因，促進(jìn)各部門(mén)專業(yè)能力和計(jì)劃能力的提高；尋求減少無(wú)效成本的途徑并提供分析依據(jù)，對(duì)最終降低項(xiàng)目成本費(fèi)用提供參考；減少無(wú)效成本，降低項(xiàng)目成本費(fèi)用，以最少的經(jīng)濟(jì)消耗取得最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)效益。無(wú)效成本原因及分類無(wú)效成本管理-無(wú)效成本分類作業(yè)環(huán)節(jié)無(wú)效成本產(chǎn)生原因現(xiàn)象表現(xiàn)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)失誤對(duì)設(shè)計(jì)效果把握不準(zhǔn)①拆除和重建②后期加固與補(bǔ)強(qiáng)③資金浪費(fèi)④拆除與重建設(shè)計(jì)變更下達(dá)不及時(shí)材料、施工工藝選擇不當(dāng)多工序設(shè)計(jì)圖矛盾裝飾設(shè)計(jì)未結(jié)合建筑現(xiàn)狀招標(biāo)招標(biāo)文件編制合同條款有誤，經(jīng)濟(jì)標(biāo)編制出現(xiàn)失誤多承擔(dān)費(fèi)用施工施工準(zhǔn)備使用周期短的高標(biāo)準(zhǔn)臨設(shè)臨設(shè)拆除與重建施工過(guò)程施工安排失誤賠償與維修費(fèi)用工程質(zhì)量管理不善拆除與重建、返工導(dǎo)致費(fèi)用大增合同執(zhí)行拆分合同工作內(nèi)容未及時(shí)簽訂補(bǔ)充合同總成本增加，卻無(wú)法從相應(yīng)單位扣回維修維修工作程序不到位維修時(shí)未及時(shí)通知責(zé)任單位，維修費(fèi)用無(wú)法落實(shí)銷售銷售承諾展示資料有誤業(yè)主投訴引發(fā)賠償銷售過(guò)程改變房屋用途拆除與重建預(yù)結(jié)算預(yù)算失誤合同價(jià)失實(shí)，工程款超付結(jié)算失誤結(jié)算價(jià)不符，工程款超付付款付款失誤工程款超付

無(wú)效成本分析與考核

項(xiàng)目公司工程成本管理部通過(guò)對(duì)每單結(jié)算(包括合同和簽證變更)及非合同性成本進(jìn)行分析，提煉無(wú)效成本數(shù)據(jù)，記入無(wú)效成本統(tǒng)計(jì)表；項(xiàng)目公司工程成本管理部每月形成《無(wú)效成本月度統(tǒng)計(jì)表》，向項(xiàng)目公司各專業(yè)部門(mén)和集團(tuán)造價(jià)咨詢公司通報(bào)無(wú)效成本動(dòng)態(tài)信息；項(xiàng)目公司各專業(yè)部門(mén)核實(shí)《無(wú)效成本月度統(tǒng)計(jì)表》無(wú)效成本認(rèn)定情況，若專業(yè)部門(mén)對(duì)無(wú)效成本的責(zé)任部門(mén)、發(fā)生原因及金額有異議的，應(yīng)與工程成本管理部進(jìn)行反饋溝通，工程成本管理部可基于反饋意見(jiàn)修訂無(wú)效成本統(tǒng)計(jì)表；集團(tuán)造價(jià)咨詢公司成本督導(dǎo)部統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)目公司提交的無(wú)效成本發(fā)生情況，每月通過(guò)督導(dǎo)簡(jiǎn)報(bào)向集團(tuán)各專業(yè)公司和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通告無(wú)效成本發(fā)生情況，提出減少無(wú)效成本的建議；責(zé)任成本考核時(shí)，項(xiàng)目公司按照工程成本管理部統(tǒng)計(jì)的無(wú)效成本金額及責(zé)任，將無(wú)效成本計(jì)入各部門(mén)責(zé)任成本考核；項(xiàng)目公司工程成本管理部總結(jié)項(xiàng)目無(wú)效成本經(jīng)驗(yàn)，編寫(xiě)無(wú)效成本案例進(jìn)入成本后評(píng)估報(bào)告。無(wú)效成本措施設(shè)計(jì)方案優(yōu)化加強(qiáng)施工圖事前審核，做好圖紙會(huì)審工作，減少設(shè)計(jì)變更確定合理的施工技術(shù)方案(降低廢品率)加強(qiáng)供應(yīng)商考察嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)簽證制度加強(qiáng)培訓(xùn)，提高專業(yè)能力加強(qiáng)部門(mén)間信息溝通動(dòng)態(tài)成本編制課件思考題目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動(dòng)態(tài)成本的關(guān)聯(lián)關(guān)系是什么？動(dòng)態(tài)成本預(yù)警和強(qiáng)控的差別是什么？報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說(shuō)明二、成本管理體系介紹 1、成本科目2、合約規(guī)劃 3、目標(biāo)成本 4、動(dòng)態(tài)成本 5、設(shè)計(jì)成本管理 6、責(zé)任成本 7、成本后評(píng)估 8、成本信息庫(kù)

9、戰(zhàn)略采購(gòu)建議在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，逐步開(kāi)展限額設(shè)計(jì)、成本對(duì)標(biāo)分析和設(shè)計(jì)優(yōu)化評(píng)審，以減少無(wú)效成本限額對(duì)標(biāo)三步法：1.確定限額對(duì)標(biāo)指標(biāo)；2.下達(dá)限額對(duì)標(biāo)指標(biāo)表（設(shè)計(jì)單位）；3.成本對(duì)標(biāo)分析：對(duì)各項(xiàng)目的指標(biāo)完成情況進(jìn)行對(duì)比分析。設(shè)計(jì)階段成本優(yōu)化評(píng)審要點(diǎn)：1.建立設(shè)計(jì)各階段成本優(yōu)化評(píng)審要點(diǎn)；2.結(jié)合設(shè)計(jì)階段成果評(píng)審?fù)介_(kāi)展設(shè)計(jì)階段成本優(yōu)化評(píng)審。限額設(shè)計(jì)、成本對(duì)標(biāo)的定義為滿足投資或造價(jià)要求，制定設(shè)計(jì)的限額控制值，進(jìn)而指導(dǎo)設(shè)計(jì)工作開(kāi)展的一種設(shè)計(jì)管理方法。限額設(shè)計(jì)12經(jīng)濟(jì)性技術(shù)限額指標(biāo)3造價(jià)限額指標(biāo)將限額設(shè)計(jì)的執(zhí)行情況與參考指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，形成對(duì)比成果。成本對(duì)標(biāo)4為滿足投資或造價(jià)要求，制定設(shè)計(jì)的限額控制值，進(jìn)而指導(dǎo)設(shè)計(jì)工作開(kāi)展的一種設(shè)計(jì)管理方法。為滿足投資或造價(jià)的要求限定的成本限制值，如單方造價(jià)。目標(biāo)成本參照指標(biāo)限額設(shè)計(jì)指標(biāo)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)方案或圖紙成本對(duì)標(biāo)成本部設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)院限額設(shè)計(jì)、成本對(duì)標(biāo)作業(yè)流程重點(diǎn)：限什么？對(duì)什么？成本管理體系設(shè)計(jì)階段主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說(shuō)明（6）序號(hào)優(yōu)化內(nèi)容完善點(diǎn)價(jià)值7設(shè)計(jì)成本評(píng)審提出設(shè)計(jì)階段成本限額指標(biāo)（模型），并通過(guò)設(shè)計(jì)成果的對(duì)標(biāo)分析積累經(jīng)驗(yàn)。結(jié)合設(shè)計(jì)成果評(píng)審，開(kāi)展設(shè)計(jì)各階段成本優(yōu)化工作。通過(guò)對(duì)標(biāo)指標(biāo)分析和設(shè)計(jì)成果評(píng)審，在保證產(chǎn)品品質(zhì)要求的前提下，減少成本的無(wú)效浪費(fèi)。限額設(shè)計(jì)指標(biāo)：建議分階段建立限額指標(biāo)，由少到多，積累經(jīng)驗(yàn)，逐步完善可參考建立的指標(biāo)造價(jià)限額指標(biāo)需結(jié)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略、客戶定位、產(chǎn)品線及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等綜合確定。建議由總師辦、建筑規(guī)劃公司、景觀公司及精裝修公司分別研究確定對(duì)標(biāo)指標(biāo)及參考值。1.3限額指標(biāo)參考表：結(jié)合公司以往經(jīng)驗(yàn)，在滿足開(kāi)發(fā)區(qū)域的建筑規(guī)范要求及公司品質(zhì)要求的前提下，通過(guò)積累數(shù)據(jù)，逐步建立參考指標(biāo)示例現(xiàn)階段可聘請(qǐng)外部專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)化

項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)指標(biāo)制定

項(xiàng)目公司工程部牽頭組織，工程成本管理部、建筑規(guī)劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）參與項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)指標(biāo)。各參與部門(mén)對(duì)限額設(shè)計(jì)指標(biāo)承擔(dān)共同責(zé)任。工程成本管理部制定造價(jià)限額指標(biāo)，工程部制定結(jié)構(gòu)類技術(shù)限額指標(biāo)，建筑規(guī)劃部（組）制定規(guī)劃相關(guān)限額指標(biāo)，景觀部（組）制定軟硬景比例限額指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)基于不同的設(shè)計(jì)階段制定不同的限額設(shè)計(jì)指標(biāo)。各部門(mén)完成限額設(shè)計(jì)指標(biāo)制定后，工程部組織相關(guān)部門(mén)就限額設(shè)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行討論，形成一致意見(jiàn)，工程部在討論結(jié)論上修訂限額指標(biāo)，形成《項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)指標(biāo)表》報(bào)批。項(xiàng)目公司各部門(mén)審核，執(zhí)行總經(jīng)理審批。

限額指標(biāo)的下達(dá)

項(xiàng)目公司建筑規(guī)劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）將審批通過(guò)的各階段限額指標(biāo)通過(guò)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)或設(shè)計(jì)合同下達(dá)給設(shè)計(jì)院，以指導(dǎo)其下一階段設(shè)計(jì)工作的開(kāi)展。設(shè)計(jì)管理部門(mén)應(yīng)在設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)或合同中給出明確的限額數(shù)值，要求設(shè)計(jì)單位開(kāi)展限額設(shè)計(jì)，并約定相應(yīng)檢驗(yàn)方法、獎(jiǎng)懲條款。在下達(dá)限額指標(biāo)的同時(shí)，設(shè)計(jì)管理部門(mén)可參照以往經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，就實(shí)現(xiàn)限額目標(biāo)的技術(shù)措施、設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行溝通，采用優(yōu)化的解決方案，做到事先控制。對(duì)于成熟產(chǎn)品項(xiàng)目和創(chuàng)新產(chǎn)品項(xiàng)目，以及非成熟市場(chǎng)項(xiàng)目，限額設(shè)計(jì)指標(biāo)可予以區(qū)別對(duì)待。成本對(duì)標(biāo)項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)成本對(duì)標(biāo)表一、經(jīng)濟(jì)性技術(shù)限額指標(biāo)序號(hào)指標(biāo)產(chǎn)品品類產(chǎn)品特征抗震等級(jí)限額下達(dá)指標(biāo)集團(tuán)參考指標(biāo)實(shí)際測(cè)算值差異差異說(shuō)明成本影響額測(cè)算1標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含量

(Kg/㎡)

2地下室鋼筋含量(Kg/㎡)

3標(biāo)準(zhǔn)層混凝土含量（m3/m2）

針對(duì)設(shè)計(jì)成果限額指標(biāo)的實(shí)際完成值進(jìn)行對(duì)比分析，并積累參數(shù)，為后續(xù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供參考

成本對(duì)標(biāo)及超標(biāo)處理

項(xiàng)目公司工程成本管理部開(kāi)展成本對(duì)標(biāo)工作，各階段方案、圖紙出來(lái)后，核查各項(xiàng)限額設(shè)計(jì)指標(biāo)的執(zhí)行情況，與項(xiàng)目限額指標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，將成本對(duì)標(biāo)結(jié)果形成《成本對(duì)標(biāo)表》，上報(bào)項(xiàng)目公司、造價(jià)咨詢公司總部及片區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理。根據(jù)《成本對(duì)標(biāo)表》分析得出的超限額設(shè)計(jì)情況，項(xiàng)目公司工程部組織工程成本管理部、設(shè)計(jì)管理部門(mén)共同分析原因，探討處理辦法，必要時(shí)總工程師辦公室、建筑裝飾公司總部、財(cái)務(wù)部等給予相關(guān)的意見(jiàn)和技術(shù)支持。最終由項(xiàng)目公司工程部形成《項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)超標(biāo)處理報(bào)告》，報(bào)集團(tuán)及片區(qū)總經(jīng)理審批。原則上，有設(shè)計(jì)合同條款的，按照設(shè)計(jì)合同條款執(zhí)行。《項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)超標(biāo)處理報(bào)告》審批通過(guò)后，執(zhí)行處理方案。限額設(shè)計(jì)的執(zhí)行情況與責(zé)任成本關(guān)聯(lián)的，按照《責(zé)任成本作業(yè)指引》執(zhí)行。限額執(zhí)行的最終結(jié)果和處理方式應(yīng)報(bào)集團(tuán)備案。超標(biāo)處理報(bào)告設(shè)計(jì)優(yōu)化評(píng)審產(chǎn)品選型路網(wǎng)規(guī)劃停車規(guī)劃配套及商業(yè)組團(tuán)配置土方工程方案臨時(shí)設(shè)施布局建筑方案選型邊坡支護(hù)外墻裝飾節(jié)能方案結(jié)構(gòu)方案供電方案供水方案消防方案地下室方案結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)形式選擇基坑支護(hù)節(jié)能設(shè)計(jì)供電初步設(shè)計(jì)采暖工程消防工程空調(diào)工程電梯系統(tǒng)景觀設(shè)計(jì)精裝修設(shè)計(jì)部品、材料選擇防水體系市政道路優(yōu)化市政及小區(qū)管網(wǎng)設(shè)計(jì)室內(nèi)供水室內(nèi)采暖有線電視及寬帶智能化優(yōu)化設(shè)計(jì)門(mén)窗二次設(shè)計(jì)金屬構(gòu)件圍墻設(shè)計(jì)門(mén)窗面積欄桿欄板陽(yáng)露臺(tái)與屋面景觀方案智能化方案水處理方案高壓線路改線方案2.設(shè)計(jì)階段成本優(yōu)化評(píng)審：對(duì)設(shè)計(jì)各階段影響成本的各種方案，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下開(kāi)展成本優(yōu)化評(píng)審，提出優(yōu)化建議設(shè)計(jì)成本優(yōu)化的原則1嚴(yán)格流程在各階段設(shè)計(jì)過(guò)程中，各相關(guān)部門(mén)都應(yīng)持設(shè)計(jì)評(píng)審流程開(kāi)展設(shè)計(jì)評(píng)審工作。234充分配合設(shè)計(jì)、成本等相關(guān)部門(mén)在產(chǎn)品決策的全過(guò)程都必須充分溝通、密切配合，多角度分析，以期最佳解決方案。方案優(yōu)化項(xiàng)目公司應(yīng)作好與外部設(shè)計(jì)單位溝通工作，著力取得設(shè)計(jì)單位在成本控制方面給予最好的配合，并在設(shè)計(jì)合同中，將需要設(shè)計(jì)單位給予的工作配合事項(xiàng)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要求予以明確，并可設(shè)置一定的履約獎(jiǎng)懲措施。必要時(shí)，項(xiàng)目公司可聘請(qǐng)外部專家或機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)成本優(yōu)化。外部資源協(xié)調(diào)在各階段設(shè)計(jì)和單項(xiàng)設(shè)計(jì)中，都應(yīng)持續(xù)地開(kāi)展方案優(yōu)化工作，比較不同設(shè)計(jì)方案的所帶來(lái)品質(zhì)、效果、成本、效益等方面的差異，同時(shí)還要考慮物業(yè)維護(hù)成本、客戶使用成本，從中選擇最優(yōu)設(shè)計(jì)方案，兼顧長(zhǎng)期利益和短期利益的平衡。

設(shè)計(jì)成本優(yōu)化的開(kāi)展

產(chǎn)品定位及策劃、方案、擴(kuò)初、施工圖等設(shè)計(jì)評(píng)審前，設(shè)計(jì)主管部門(mén)應(yīng)將設(shè)計(jì)方案或圖紙?zhí)崆?天提交給工程成本管理部，工程成本管理部審閱方案或圖紙，并準(zhǔn)備成本優(yōu)化建議。設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)上，評(píng)審部門(mén)基于《設(shè)計(jì)成本評(píng)審表》，評(píng)審方案或圖紙是否與評(píng)審表中成本優(yōu)化原理及優(yōu)化方向相符，由工程成本管理部于《設(shè)計(jì)成本評(píng)審表》記錄評(píng)審情況，并注明相關(guān)問(wèn)題。設(shè)計(jì)優(yōu)化建議獲得批準(zhǔn)后，相應(yīng)設(shè)計(jì)責(zé)任部門(mén)負(fù)責(zé)建議的執(zhí)行。方案或圖紙?jiān)u審?fù)瓿珊?，評(píng)審組織部門(mén)將《設(shè)計(jì)成本評(píng)審表》作為評(píng)審會(huì)議文件存檔。各項(xiàng)目開(kāi)展成本評(píng)審時(shí)，工程成本管理部可結(jié)合項(xiàng)目情況，提煉評(píng)審要點(diǎn)，或?qū)Α对O(shè)計(jì)成本評(píng)審表》提出修訂意見(jiàn)，提交給造價(jià)咨詢公司總部。造價(jià)咨詢公司總部基于各項(xiàng)目反饋意見(jiàn)，不斷修訂完善《設(shè)計(jì)成本評(píng)審表》。建立各階段設(shè)計(jì)成果成本優(yōu)化評(píng)審表，融合綠城經(jīng)驗(yàn)，以指導(dǎo)各項(xiàng)目開(kāi)展設(shè)計(jì)階段成本優(yōu)化工作成本評(píng)審表優(yōu)化1在各項(xiàng)目開(kāi)展成本評(píng)審時(shí)，工程成本管理部可結(jié)合項(xiàng)目情況，提煉評(píng)審要點(diǎn)，或?qū)Α对O(shè)計(jì)成本評(píng)審表》提出修訂意見(jiàn)，提交給造價(jià)咨詢公司總部。2造價(jià)咨詢公司總部基于各項(xiàng)目反饋意見(jiàn)，不斷修訂完善《設(shè)計(jì)成本評(píng)審表》報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說(shuō)明二、成本管理體系介紹 1、成本科目2、合約規(guī)劃 3、目標(biāo)成本 4、動(dòng)態(tài)成本 5、設(shè)計(jì)成本管理 6、責(zé)任成本 7、成本后評(píng)估 8、成本信息庫(kù)

9、戰(zhàn)略采購(gòu)責(zé)任成本主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說(shuō)明（7）序號(hào)優(yōu)化內(nèi)容完善點(diǎn)價(jià)值4責(zé)任成本完善責(zé)任成本的分解和考核機(jī)制。運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)責(zé)任成本指標(biāo)分解?？纱龠M(jìn)目標(biāo)成本管理的實(shí)施及有效執(zhí)行?？刂茦?biāo)桿形成分工負(fù)責(zé)、有機(jī)協(xié)調(diào)的成本管理體系，提高全員的成本管理意識(shí)及水平確定合理的目標(biāo)成本控制依據(jù)將目標(biāo)成本分解成責(zé)任成本責(zé)任成本管理將責(zé)任成本落實(shí)到各業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)中控制落到實(shí)處制定責(zé)任成本反饋指標(biāo)，并量化反饋指標(biāo)以結(jié)果為導(dǎo)向責(zé)任成本考核，考核與激勵(lì)掛鉤責(zé)任成本分級(jí)管理集團(tuán)與項(xiàng)目公司簽訂項(xiàng)目成本管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)，確定項(xiàng)目公司成本責(zé)任及目標(biāo)。項(xiàng)目公司分解項(xiàng)目公司成本責(zé)任及目標(biāo)，與各部門(mén)簽訂成本管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)，確定各部門(mén)成本責(zé)任及目標(biāo)。集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本指標(biāo)庫(kù)的建立

由運(yùn)營(yíng)管理部牽頭，造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部配合制定責(zé)任成本指標(biāo)庫(kù)。造價(jià)咨詢公司總部/集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)各專業(yè)公司/部門(mén)職責(zé)，將成本管理相關(guān)工作提煉成為責(zé)任成本指標(biāo)。責(zé)任成本指標(biāo)的要求：責(zé)任成本指標(biāo)應(yīng)為可量化或可執(zhí)行的指標(biāo)。責(zé)任成本指標(biāo)要建立相應(yīng)的指標(biāo)說(shuō)明和計(jì)算公式。運(yùn)營(yíng)管理部與集團(tuán)各專業(yè)公司/部門(mén)討論相關(guān)責(zé)任成本指標(biāo)，達(dá)成一致后形成集團(tuán)責(zé)任成本指標(biāo)庫(kù)。運(yùn)營(yíng)管理部與項(xiàng)目公司簽訂項(xiàng)目成本管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，從集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本指標(biāo)庫(kù)選取責(zé)任成本指標(biāo)。

項(xiàng)目公司責(zé)任成本管理

《成本管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》審批通過(guò)后，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部組織項(xiàng)目公司簽訂《成本管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》。《成本管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》包括三個(gè)方面的內(nèi)容：作業(yè)目標(biāo)：將成本管理工作目標(biāo)提煉成作業(yè)目標(biāo)。成本目標(biāo)：項(xiàng)目經(jīng)審批通過(guò)的目標(biāo)成本或分解到各責(zé)任部門(mén)的責(zé)任目標(biāo)成本?？刂埔c(diǎn)：為完成項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本應(yīng)關(guān)注的要點(diǎn)。造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部每年度對(duì)項(xiàng)目公司責(zé)任成本執(zhí)行、完成進(jìn)行監(jiān)督檢查，形成檢查評(píng)價(jià)記錄。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部根據(jù)造價(jià)咨詢公司總部/集團(tuán)財(cái)務(wù)部的檢查評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)各責(zé)任部門(mén)進(jìn)行成本責(zé)任考核。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部將考核結(jié)果報(bào)集團(tuán)審批，本體建設(shè)部或?qū)徲?jì)部結(jié)合成本責(zé)任考核結(jié)果，按集團(tuán)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行績(jī)效考核及激勵(lì)。項(xiàng)目公司部門(mén)責(zé)任成本管理項(xiàng)目公司組織項(xiàng)目公司工程成本管理部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行項(xiàng)目責(zé)任成本分解，根據(jù)各職能部門(mén)的職責(zé)將目標(biāo)成本分解到各責(zé)任部門(mén)，編制《部門(mén)成本管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，報(bào)執(zhí)總審批。項(xiàng)目公司組織各責(zé)任部門(mén)簽訂《部門(mén)成本管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》；項(xiàng)目公司工程成本管理部、財(cái)務(wù)部每年度對(duì)項(xiàng)目公司各責(zé)任部門(mén)責(zé)任成本執(zhí)行和完成情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查，形成檢查評(píng)價(jià)記錄。項(xiàng)目公司根據(jù)工程成本管理部的檢查情況對(duì)各責(zé)任部門(mén)進(jìn)行考核，本體建設(shè)部、審計(jì)部結(jié)合成本責(zé)任考核結(jié)果，按集團(tuán)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行績(jī)效考核及激勵(lì)。責(zé)任成本與激勵(lì)集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目每年度進(jìn)行一次責(zé)任成本考核。責(zé)任成本考核結(jié)果直接與年度項(xiàng)目獎(jiǎng)掛鉤。集團(tuán)將于項(xiàng)目每年預(yù)提的項(xiàng)目獎(jiǎng)中劃出一定比例，作為成本管理考核激勵(lì)。責(zé)任成本考核的結(jié)果直接與成本管理激勵(lì)金額掛鉤。建立針對(duì)項(xiàng)目公司及部門(mén)的責(zé)任成本考核指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目公司建筑規(guī)劃部（組）考核評(píng)分表報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說(shuō)明二、成本管理體系介紹 1、成本科目2、合約規(guī)劃 3、目標(biāo)成本 4、動(dòng)態(tài)成本 5、設(shè)計(jì)成本管理 6、責(zé)任成本 7、成本后評(píng)估 8、成本信息庫(kù)

9、戰(zhàn)略采購(gòu)成本后評(píng)估主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說(shuō)明（8）序號(hào)優(yōu)化內(nèi)容完善點(diǎn)價(jià)值5成本后評(píng)估完善成本后評(píng)估內(nèi)容，以充分總結(jié)項(xiàng)目成本管理的經(jīng)驗(yàn)和不足，為后續(xù)項(xiàng)目提供借鑒。完善成本知識(shí)庫(kù)，完善成本案例和培訓(xùn)教材。通過(guò)后評(píng)估能將好的經(jīng)驗(yàn)和不足及時(shí)傳遞到各個(gè)項(xiàng)目，避免類似問(wèn)題的發(fā)生?？尚纬晒緦用娴慕?jīng)驗(yàn)和知識(shí)。項(xiàng)目成本統(tǒng)計(jì)設(shè)計(jì)變更、簽證管理工程成本管理結(jié)算成本分析開(kāi)展成本后評(píng)估，對(duì)項(xiàng)目成本管理工作進(jìn)行總結(jié)、評(píng)價(jià)及案例分析，以利于經(jīng)驗(yàn)的傳承目標(biāo)成本差異率分析成本統(tǒng)計(jì)分析無(wú)效成本管理動(dòng)態(tài)成本管理限額設(shè)計(jì)及成本對(duì)標(biāo)設(shè)計(jì)成本管理設(shè)計(jì)成本優(yōu)化招標(biāo)采購(gòu)成本管理采購(gòu)成本管理評(píng)估內(nèi)容結(jié)算成本初步統(tǒng)計(jì)分析：以結(jié)算成本測(cè)算為基礎(chǔ)，將結(jié)算成本測(cè)算與施工圖目標(biāo)成本對(duì)比，計(jì)算差額，并分析動(dòng)態(tài)成本變化的原因及金額。目標(biāo)成本差異率分析：分析各階段目標(biāo)成本的差異情況，評(píng)估各階段目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性和合理性。限額設(shè)計(jì)及成本對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)：總結(jié)項(xiàng)目造價(jià)限額設(shè)計(jì)及成本對(duì)標(biāo)的完成情況。設(shè)計(jì)成本優(yōu)化：總結(jié)設(shè)計(jì)成本優(yōu)化的開(kāi)展情況，描述開(kāi)展情況及優(yōu)化效果，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，必要時(shí)提煉形成案例。招標(biāo)采購(gòu)成本管理：評(píng)價(jià)招標(biāo)采購(gòu)成本管理情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。設(shè)計(jì)變更、簽證管理：統(tǒng)計(jì)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的數(shù)量和金額，并分析其對(duì)成本的影響。無(wú)效成本管理：統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目無(wú)效成本情況及其原因，制定動(dòng)態(tài)成本案例，并總結(jié)類似現(xiàn)象的建議及對(duì)策。動(dòng)態(tài)成本管理：分析各期動(dòng)態(tài)成本月報(bào)，評(píng)價(jià)項(xiàng)目成本管理的科學(xué)合理性，總結(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。成本信息庫(kù)建設(shè)：提煉成本數(shù)據(jù)，補(bǔ)充成本數(shù)據(jù)庫(kù)。成本管理工具和方法創(chuàng)新：總結(jié)項(xiàng)目過(guò)程中形成的成本管理工具、方法創(chuàng)新成果。成本管理問(wèn)題：項(xiàng)目成本管理中發(fā)生的重大問(wèn)題或成本管理事件總結(jié)。其他經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)：總結(jié)成本管理過(guò)程的其他經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)。評(píng)估時(shí)間、審批及經(jīng)驗(yàn)推廣成本后評(píng)估時(shí)間要求項(xiàng)目成本后評(píng)估應(yīng)于項(xiàng)目結(jié)算成本測(cè)算確定時(shí)啟動(dòng)，30天內(nèi)完成報(bào)告并提交。成本資料歸集歸集評(píng)估項(xiàng)目的所有相關(guān)成本基礎(chǔ)資料；匯總項(xiàng)目完整的結(jié)算資料。項(xiàng)目成本后評(píng)估審批。項(xiàng)目公司工程成本管理部完成項(xiàng)目成本后評(píng)估報(bào)告后，報(bào)項(xiàng)目公司、造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核，集團(tuán)分管執(zhí)行總經(jīng)理審批通過(guò)。經(jīng)驗(yàn)推廣造價(jià)咨詢公司總部總結(jié)提煉項(xiàng)目成本后評(píng)估報(bào)告中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將創(chuàng)新的工具方法進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估通過(guò)后全集團(tuán)推廣；成本管理經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)、無(wú)效成本案例提煉成為成本管理案例，進(jìn)入成本管理案例庫(kù)供學(xué)習(xí)，并于集中培訓(xùn)時(shí)進(jìn)行案例教學(xué)。項(xiàng)目公司工程成本管理部基于項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告，完成項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)、限額指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)性技術(shù)指標(biāo)的提煉，進(jìn)入成本信息庫(kù)。項(xiàng)目后評(píng)估模板報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說(shuō)明二、成本管理體系介紹 1、成本科目2、合約規(guī)劃 3、目標(biāo)成本 4、動(dòng)態(tài)成本 5、設(shè)計(jì)成本管理 6、責(zé)任成本 7、成本后評(píng)估 8、成本信息庫(kù)

9、戰(zhàn)略采購(gòu)成本信息庫(kù)主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說(shuō)明（9）序號(hào)優(yōu)化內(nèi)容完善點(diǎn)價(jià)值6成本信息庫(kù)完善6類信息庫(kù)數(shù)據(jù)。通過(guò)完善數(shù)據(jù)的收集和歸納方法，為后續(xù)目標(biāo)成本提供參考?？蓪?shí)現(xiàn)各項(xiàng)目間的數(shù)據(jù)對(duì)比和分析。目標(biāo)成本目標(biāo)成本庫(kù)成本信息庫(kù)目標(biāo)成本測(cè)算結(jié)算成本建立成本信息庫(kù)，積累成本信息，為項(xiàng)目應(yīng)用提供支持材料設(shè)備信息地區(qū)規(guī)費(fèi)信息技術(shù)指標(biāo)結(jié)算成本庫(kù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)庫(kù)技術(shù)指標(biāo)庫(kù)材料設(shè)備庫(kù)規(guī)費(fèi)信息庫(kù)項(xiàng)目成本信息限額設(shè)計(jì)及成本對(duì)標(biāo)采購(gòu)及合同談判成本信息庫(kù)應(yīng)用目標(biāo)成本信息庫(kù)以統(tǒng)一成本科目為基礎(chǔ)，將項(xiàng)目各成本科目的目標(biāo)成本、結(jié)算成本測(cè)算信息整理進(jìn)入信息庫(kù)。

結(jié)算成本信息庫(kù)以統(tǒng)一成本科目、實(shí)體合同為基礎(chǔ)，將項(xiàng)目實(shí)際結(jié)算和理論結(jié)算成本統(tǒng)計(jì)進(jìn)入信息庫(kù)。

經(jīng)濟(jì)指標(biāo)信息庫(kù)基于目標(biāo)成本和結(jié)算成本，將結(jié)算成本與規(guī)劃指標(biāo)掛鉤，形成成本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)信息庫(kù)。

技術(shù)指標(biāo)信息庫(kù)測(cè)算影響成本的部分重要技術(shù)指標(biāo)，數(shù)據(jù)保存至成本信息庫(kù)。材料設(shè)備價(jià)格庫(kù)將項(xiàng)目采購(gòu)的材料設(shè)備的價(jià)格、品牌、型號(hào)數(shù)據(jù)歸集計(jì)入成本信息庫(kù)。

規(guī)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)

將項(xiàng)目所在城市或地區(qū)的規(guī)費(fèi)價(jià)格和相關(guān)信息進(jìn)行整理，形成規(guī)費(fèi)信息庫(kù)。

成本信息庫(kù)的建設(shè)

各階段目標(biāo)成本、結(jié)算成本測(cè)算自動(dòng)保存，形成目標(biāo)成本信息庫(kù)。項(xiàng)目結(jié)算完成后，軟件系統(tǒng)自動(dòng)生成結(jié)算成本信息，并將動(dòng)態(tài)成本記錄的無(wú)效成本剔除，計(jì)算理論結(jié)算成本，形成結(jié)算成本信息庫(kù)。目標(biāo)成本信息庫(kù)、結(jié)算成本信息庫(kù)形成后，軟件自動(dòng)將各科目成本數(shù)據(jù)與項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)指標(biāo)或工程量關(guān)聯(lián)，形成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)信息庫(kù)。限額設(shè)計(jì)指標(biāo)下達(dá)后，項(xiàng)目公司工程成本管理部將限額設(shè)計(jì)指標(biāo)整理形成《項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo)表》（限額設(shè)計(jì)部分），提交軟件系統(tǒng)保存。項(xiàng)目結(jié)算完成后，項(xiàng)目公司工程成本管理部測(cè)算實(shí)際技術(shù)指標(biāo)，形成《項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo)表》（實(shí)際發(fā)生部分），提交軟件系統(tǒng)保存。項(xiàng)目結(jié)算完成后,項(xiàng)目公司材料設(shè)備部匯集材料設(shè)備信息，整理形成《材料設(shè)備信息表》，提交系統(tǒng)保存。項(xiàng)目結(jié)算完成后，項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部部匯集該地區(qū)規(guī)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，整理想成《規(guī)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)匯總表》，提交系統(tǒng)保存。

成本信息庫(kù)使用

于造價(jià)咨詢公司集團(tuán)總部設(shè)立成本信息庫(kù)管理員，對(duì)成本信息庫(kù)進(jìn)行日常維護(hù)及管理。由成本信息庫(kù)管理員對(duì)造價(jià)咨詢公司、造價(jià)咨詢公司、財(cái)務(wù)部、工程部及其他專業(yè)公司相關(guān)人員進(jìn)行成本信息庫(kù)查看授權(quán)，授權(quán)方式通過(guò)軟件體系解決。各專業(yè)公司或部門(mén)依照授權(quán)查詢使用成本信息庫(kù)。當(dāng)有需要對(duì)授權(quán)外的成本信息進(jìn)行查閱時(shí)，聯(lián)系管理員予以解決。查詢使用成本信息庫(kù)，可通過(guò)軟件體系，進(jìn)行多項(xiàng)目的目標(biāo)成本信息對(duì)比查詢、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)比查詢、技術(shù)指標(biāo)對(duì)比查詢、結(jié)算成本信息對(duì)比查詢、材料設(shè)備信息對(duì)比查詢，單項(xiàng)目全成本數(shù)據(jù)查詢，或以關(guān)鍵字搜索查詢。成本信息的建設(shè)維護(hù)作為成本管理的一項(xiàng)重要工作，列入各項(xiàng)目成本管理考核中。報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說(shuō)明二、成本管理體系介紹 1、成本科目2、合約規(guī)劃 3、目標(biāo)成本 4、動(dòng)態(tài)成本 5、設(shè)計(jì)成本管理 6、責(zé)任成本 7、成本后評(píng)估 8、成本信息庫(kù)

9、戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說(shuō)明（2）序號(hào)優(yōu)化內(nèi)容完善點(diǎn)價(jià)值3戰(zhàn)略采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)系統(tǒng)的規(guī)劃戰(zhàn)略采購(gòu)系統(tǒng)，形成（規(guī)劃-計(jì)劃-單項(xiàng)策劃-產(chǎn)品研究-潛在供方調(diào)研及評(píng)估-建立合作關(guān)系-采購(gòu)實(shí)施-評(píng)估及激勵(lì)）的閉環(huán)管理。通過(guò)規(guī)范戰(zhàn)略采購(gòu)，有利于擴(kuò)大戰(zhàn)略采購(gòu)的范圍，并與優(yōu)秀供應(yīng)商建立更穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關(guān)系，更有利于保證產(chǎn)品品質(zhì)、提升服務(wù)，降低采購(gòu)價(jià)格。3.戰(zhàn)略采購(gòu)8步法：形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略采購(gòu)體系通過(guò)系統(tǒng)優(yōu)化戰(zhàn)略采購(gòu)體系，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，以確保產(chǎn)品品質(zhì)及服務(wù)質(zhì)量得到保障，促進(jìn)長(zhǎng)期合作，并獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。方法說(shuō)明方法名稱評(píng)價(jià)上一年度戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施情況，對(duì)本年度戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)新建戰(zhàn)略采購(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品適用性分析和規(guī)劃制定年度計(jì)劃和月度計(jì)劃，確定責(zé)任人和時(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)單項(xiàng)戰(zhàn)略采購(gòu)的項(xiàng)目需求、歷史合作情況、行業(yè)和市場(chǎng)情況、產(chǎn)品情況、采購(gòu)方案和采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行策劃研究產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，形成產(chǎn)品清單和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研評(píng)估供方，形成評(píng)估結(jié)果和供方入圍清單，為合作建立提供依據(jù)通過(guò)招標(biāo)或談判建立戰(zhàn)略采購(gòu)，確定采購(gòu)合作方式，簽訂戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議。項(xiàng)目采購(gòu)實(shí)施與管理，項(xiàng)目合同簽訂、訂貨及驗(yàn)收流程建立供方信息庫(kù)，建立高層溝通機(jī)制、項(xiàng)目履約評(píng)估機(jī)制、年度評(píng)估機(jī)制和激勵(lì)淘汰機(jī)制。采購(gòu)規(guī)劃采購(gòu)計(jì)劃單項(xiàng)采購(gòu)策劃產(chǎn)品研究潛在供方調(diào)研評(píng)估合作建立采購(gòu)實(shí)施供方管理非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運(yùn)共同體”(超長(zhǎng)期，甚至是無(wú)限期的合作)供求雙方的合作方式一般的買(mǎi)賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)會(huì)

主義共享

主義長(zhǎng)期合作、相互信任開(kāi)放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)、聯(lián)合成本相對(duì)長(zhǎng)期的合同，供貨穩(wěn)定除買(mǎi)賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買(mǎi)賣關(guān)系戰(zhàn)略采購(gòu)——供求雙方的合作關(guān)系戰(zhàn)略采購(gòu)——采購(gòu)方式分類從采購(gòu)集中度和合作方式看，可以分為分散采購(gòu)、集中采購(gòu)、戰(zhàn)略采購(gòu)三類類別分散采購(gòu)集中采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)合作方式一次性的采購(gòu)合作方式集中多項(xiàng)目或一定周期內(nèi)的采購(gòu)需求批量采購(gòu)以長(zhǎng)期合作方式提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)實(shí)現(xiàn)方式每個(gè)項(xiàng)目對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行調(diào)研及技術(shù)研究，通過(guò)招標(biāo)/詢價(jià)確定供應(yīng)商并簽訂合同對(duì)于采購(gòu)量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，確定采購(gòu)列表，通過(guò)招標(biāo)或談判與供應(yīng)商簽訂集中采購(gòu)協(xié)議基于歷史合作或調(diào)研考察情況，在對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)有充分熟知的情況下，與滿足要求的供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議，供方實(shí)現(xiàn)資源傾斜，保證產(chǎn)品供應(yīng)和服務(wù)質(zhì)量實(shí)施條件不限產(chǎn)品規(guī)模效應(yīng)高，需求能夠被整合，供應(yīng)商具備相應(yīng)范圍內(nèi)的供貨能力產(chǎn)品規(guī)模效應(yīng)高，有具備條件的供應(yīng)商，雙方均有戰(zhàn)略合作意愿戰(zhàn)略采購(gòu)——采購(gòu)方式對(duì)比分散采購(gòu)集中采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)成本產(chǎn)品采購(gòu)管理供應(yīng)商管理佳良好一般有風(fēng)險(xiǎn)

建立年度戰(zhàn)略采購(gòu)規(guī)劃，對(duì)已實(shí)施的戰(zhàn)略采購(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)，采取調(diào)整措施，并規(guī)劃新建戰(zhàn)略采購(gòu)內(nèi)容1.戰(zhàn)略采購(gòu)規(guī)劃

戰(zhàn)略采購(gòu)年度規(guī)劃包含三部分：已實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)情況：包括已實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議名稱、戰(zhàn)略供方名稱及協(xié)議到期日期。戰(zhàn)略采購(gòu)調(diào)整：年內(nèi)計(jì)劃調(diào)整的已實(shí)施的戰(zhàn)略采購(gòu)，調(diào)整方向包括協(xié)議終止、供方調(diào)整、協(xié)議價(jià)格調(diào)整、供貨模式調(diào)整、協(xié)議其他條款調(diào)整等，并計(jì)劃調(diào)整時(shí)間。新建戰(zhàn)略采購(gòu)：計(jì)劃年內(nèi)新建戰(zhàn)略采購(gòu)的產(chǎn)品，規(guī)劃啟動(dòng)時(shí)間及完成時(shí)間、供貨方式、采購(gòu)方式等。供貨方式可分為甲供、甲定乙供，采購(gòu)方式可分為招標(biāo)、直接談判。1.戰(zhàn)略采購(gòu)規(guī)劃1.年度戰(zhàn)略采購(gòu)規(guī)劃-產(chǎn)品適用性分析產(chǎn)品戰(zhàn)略采購(gòu)適用性分析：從成本比重、規(guī)模效應(yīng)、價(jià)格穩(wěn)定、產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計(jì)與技術(shù)、供應(yīng)商服務(wù)、供貨半徑七個(gè)維度對(duì)貨物戰(zhàn)略采購(gòu)進(jìn)行分析，補(bǔ)增采購(gòu)項(xiàng)目。每個(gè)維度設(shè)立權(quán)重，根據(jù)公司對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)的要求設(shè)定權(quán)重系數(shù)，如公司開(kāi)展戰(zhàn)略采購(gòu)主要目的為降低成本，可調(diào)高成本系數(shù)權(quán)重，如主要目的為保證產(chǎn)品質(zhì)量，則提高產(chǎn)品品質(zhì)權(quán)重等。每個(gè)維度以5分制評(píng)分，最終得到該產(chǎn)品總分及星級(jí)評(píng)價(jià)。僅為示例2.戰(zhàn)略采購(gòu)年度計(jì)劃針對(duì)新增戰(zhàn)略采購(gòu)項(xiàng)目制定年度計(jì)劃，并滾動(dòng)執(zhí)行，確保戰(zhàn)略采購(gòu)有序開(kāi)展3.單項(xiàng)戰(zhàn)略采購(gòu)策劃制定單項(xiàng)戰(zhàn)略采購(gòu)策劃方案，實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)策劃先行，提升戰(zhàn)略采購(gòu)成效。各單項(xiàng)戰(zhàn)略采購(gòu)啟動(dòng)前，由戰(zhàn)略采購(gòu)責(zé)任人編制戰(zhàn)略采購(gòu)策劃方案，對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)的各項(xiàng)工作預(yù)先策劃，確保戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施方向準(zhǔn)確。單項(xiàng)戰(zhàn)略采購(gòu)策劃方案集團(tuán)材料設(shè)備部產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)人會(huì)簽、集團(tuán)材料設(shè)備部負(fù)責(zé)人審核，報(bào)集團(tuán)物資采購(gòu)分管領(lǐng)導(dǎo)審批通過(guò)后，作為單項(xiàng)戰(zhàn)略采購(gòu)的指導(dǎo)性文件。項(xiàng)目需求預(yù)估歷史合作信息市場(chǎng)及資源分析情況產(chǎn)品認(rèn)識(shí)預(yù)估各項(xiàng)目需求對(duì)歷史項(xiàng)目的采購(gòu)及合作情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、梳理近幾年產(chǎn)品發(fā)展歷程、趨勢(shì)，國(guó)產(chǎn)、進(jìn)口主流品牌競(jìng)爭(zhēng)情況，品牌的差異化等；潛在供方的名稱、合作意愿、企業(yè)實(shí)力等從成本、規(guī)模效應(yīng)、價(jià)格穩(wěn)定、產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計(jì)與技術(shù)、供方服務(wù)、供貨半徑七個(gè)維度對(duì)產(chǎn)品特性進(jìn)行分析；產(chǎn)品的檔次、分類，各種類產(chǎn)品優(yōu)缺點(diǎn)、功能等；產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的初步認(rèn)識(shí)；產(chǎn)品的價(jià)格初步判斷戰(zhàn)略采購(gòu)建立方案戰(zhàn)略采購(gòu)建立方式（招標(biāo)或直接談判）、產(chǎn)品供應(yīng)方式（甲供、甲丁乙供）、采購(gòu)的實(shí)施要點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)3.單項(xiàng)戰(zhàn)略采購(gòu)策劃內(nèi)容4.產(chǎn)品研究建立產(chǎn)品清單，確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)4.產(chǎn)品研究材料設(shè)備部發(fā)起單項(xiàng)戰(zhàn)略采購(gòu)產(chǎn)品清單及標(biāo)準(zhǔn)制定工作：集團(tuán)材料設(shè)備部/建筑規(guī)劃公司/裝飾公司完成表中名稱、品類、規(guī)格及供貨服務(wù)要求；集團(tuán)總工程師辦公室/裝飾公司完成表中功能、技術(shù)參數(shù)、安裝工藝及相關(guān)配件、設(shè)備的調(diào)試要求、質(zhì)保要求、安裝工藝及應(yīng)符合的國(guó)家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；造價(jià)咨詢公司項(xiàng)目完成對(duì)相關(guān)材料設(shè)備計(jì)量或計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)；建筑規(guī)劃公司/裝飾公司的設(shè)計(jì)人員完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)效果要求。集團(tuán)材料設(shè)備部應(yīng)配合提供相關(guān)的廠家資料，如有需要應(yīng)配合聯(lián)系相關(guān)廠家以便各部門(mén)能詳細(xì)了解產(chǎn)品的各類性能。必要時(shí)，材料設(shè)備部組織各相關(guān)部門(mén)開(kāi)會(huì)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行研究分析，完成產(chǎn)品清單及標(biāo)準(zhǔn)的制定。集團(tuán)材料設(shè)備部匯總形成完整的單項(xiàng)戰(zhàn)略采購(gòu)產(chǎn)品清單及標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略采購(gòu)招標(biāo)或談判的基礎(chǔ)。造價(jià)咨詢公司配合基于戰(zhàn)略采購(gòu)產(chǎn)品清單及標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)算戰(zhàn)略采購(gòu)成本。5.潛在供方調(diào)研評(píng)估根據(jù)擬開(kāi)展的戰(zhàn)略采購(gòu)項(xiàng)目，分析供應(yīng)商資源，形成潛在戰(zhàn)略采購(gòu)供方初選清單。開(kāi)展戰(zhàn)略采購(gòu)的前提：有歷史優(yōu)秀供應(yīng)商在優(yōu)秀供應(yīng)商的基礎(chǔ)上挖掘市場(chǎng)優(yōu)秀供應(yīng)商對(duì)初選清單的供應(yīng)商進(jìn)行約談與考察，開(kāi)展戰(zhàn)略采購(gòu)潛在供方評(píng)估。從企業(yè)管理、產(chǎn)品及服務(wù)、戰(zhàn)略意識(shí)、業(yè)績(jī)、工廠考察五個(gè)維度進(jìn)行量化評(píng)分。5.潛在供方調(diào)研評(píng)估材料設(shè)備部向各潛在供方發(fā)出調(diào)研問(wèn)卷，收集供方資料。材料設(shè)備部完成潛在供方資料審核后，形成潛在供方考察清單。材料設(shè)備部組織對(duì)潛在供方進(jìn)行考察。根據(jù)供方類別和戰(zhàn)略采購(gòu)項(xiàng)目要求，采取工廠考察方式。對(duì)于無(wú)法工廠考察的供方，可采取項(xiàng)目考察方式。參與考察人員必須保證人數(shù)不少于三人。考察小組基于對(duì)潛在供方進(jìn)行考察?？疾煨〗M或可對(duì)以下的考察重點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)分工，考察時(shí)抓住重點(diǎn)，達(dá)到考察目的?，F(xiàn)場(chǎng)考察或現(xiàn)場(chǎng)約談結(jié)束后，材料設(shè)備部經(jīng)辦人發(fā)起戰(zhàn)略采購(gòu)潛在供方評(píng)估。評(píng)估平均分低于70分的供方從戰(zhàn)略采購(gòu)潛在供方中剔除。6.合作建立合作建立:戰(zhàn)略采購(gòu)招標(biāo)（談判）小組的建立招標(biāo)直接談判戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議內(nèi)容：合作周期及項(xiàng)目范圍產(chǎn)品價(jià)格清單或計(jì)價(jià)原則或可調(diào)價(jià)原則；對(duì)部分市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)較多的產(chǎn)品可約定調(diào)價(jià)機(jī)制，對(duì)常用清單單價(jià)或費(fèi)率進(jìn)行周期性調(diào)整產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及品質(zhì)要求產(chǎn)品供貨、付款等合作模式資源投入承諾、組織及人力配置清單溝通及協(xié)調(diào)機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)及責(zé)任條款

7.戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施

戰(zhàn)略采購(gòu)組織保障戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)展的原則：業(yè)務(wù)排他:除非出現(xiàn)重大問(wèn)題導(dǎo)致無(wú)法滿足要求之外，在其能力范圍內(nèi)的新業(yè)務(wù)，在雙方都能接受的條件下應(yīng)首先授予戰(zhàn)略供方。新業(yè)務(wù)優(yōu)先:經(jīng)過(guò)評(píng)估，在能力完全具備的情況下，新業(yè)務(wù)應(yīng)優(yōu)先授予戰(zhàn)略供方；對(duì)于兩家以上戰(zhàn)略供方，新業(yè)務(wù)應(yīng)授予最合適者。應(yīng)保存評(píng)估和業(yè)務(wù)授予的公開(kāi)決策記錄。嚴(yán)肅協(xié)議：凡確定了戰(zhàn)略供方的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議期內(nèi)不另行招標(biāo)采購(gòu)，各項(xiàng)目公司不得出現(xiàn)另行選擇其它供應(yīng)商等情況。戰(zhàn)略采購(gòu)供貨基于電商公司供貨流程8.戰(zhàn)略供方管理建立戰(zhàn)略供方評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)供方激勵(lì)與淘汰，促進(jìn)合作良性發(fā)展供方管理項(xiàng)目履約評(píng)估戰(zhàn)略供方項(xiàng)目供貨完成后，由項(xiàng)目公司發(fā)起戰(zhàn)略供方項(xiàng)目履約評(píng)估。項(xiàng)目公司各相關(guān)專部門(mén)就戰(zhàn)略供方的項(xiàng)目供貨及服務(wù)情況進(jìn)行量化評(píng)分。年度評(píng)估集團(tuán)材料設(shè)備部對(duì)戰(zhàn)略供方進(jìn)行年度評(píng)分，填寫(xiě)《戰(zhàn)略采購(gòu)供方年度評(píng)分表》，多項(xiàng)目的履約評(píng)估的平均分占50%，集團(tuán)材料設(shè)備部的綜合評(píng)估占50%。戰(zhàn)略供方年度評(píng)估分低于70分的，集團(tuán)材料設(shè)備部應(yīng)于年度戰(zhàn)略采購(gòu)規(guī)劃中考慮是否對(duì)該戰(zhàn)略采購(gòu)進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略供方年度評(píng)估分高于85分的，集團(tuán)材料設(shè)備部可考慮授予優(yōu)秀戰(zhàn)略供方名譽(yù)。供方激勵(lì)與淘汰名譽(yù)激勵(lì)：對(duì)于合作情況優(yōu)秀的戰(zhàn)略供方，授予優(yōu)秀戰(zhàn)略供方名譽(yù)。物質(zhì)激勵(lì)：授予優(yōu)秀戰(zhàn)略供方的同時(shí)，給予部分現(xiàn)金激勵(lì)。合作范圍激勵(lì)：利用合作次數(shù)的增多來(lái)鼓勵(lì)供方為公司利益做出貢獻(xiàn)。參與激勵(lì)：共同研發(fā)某一新技術(shù)或新材料。供方淘汰：戰(zhàn)略供方年度評(píng)估分低于60分的，集團(tuán)材料設(shè)備部在戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議結(jié)束后，終止該項(xiàng)戰(zhàn)略采購(gòu)。謝謝!謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH2009電子大賽電機(jī)部分培訓(xùn)一、直流電機(jī)（）匯報(bào)人姓名圖4為采用內(nèi)部集成有兩個(gè)橋式電路的專用芯片L298所組成的電機(jī)驅(qū)動(dòng)電路。驅(qū)動(dòng)芯片L298是驅(qū)動(dòng)二相和四相步進(jìn)電機(jī)的專用芯片，我們利用它內(nèi)部的橋式電路來(lái)驅(qū)動(dòng)直流電機(jī)，這種方法有一系列的優(yōu)點(diǎn)。每一組PWM波用來(lái)控制一個(gè)電機(jī)的速度，而另外兩個(gè)I/O口可以控制電機(jī)的正反轉(zhuǎn)，控制比較簡(jiǎn)單，電路也很簡(jiǎn)單，一個(gè)芯片內(nèi)包含有8個(gè)功率管，這樣簡(jiǎn)化了電路的復(fù)雜性，如圖所示IOB10、IOB11控制第一個(gè)電機(jī)的方向，IOB8輸入的PWM控制第一個(gè)電機(jī)的速度；IOB12、IOB13控制第二個(gè)電機(jī)的方向，IOB9輸入的PWM控制第二個(gè)電機(jī)的速度。

）

步進(jìn)電機(jī)是利用電磁鐵的作用原理，將脈沖信號(hào)轉(zhuǎn)換為線位移或角位移的電機(jī)。每來(lái)一個(gè)電脈沖，步進(jìn)電機(jī)轉(zhuǎn)動(dòng)一定角度，帶動(dòng)機(jī)械移動(dòng)一小段距離。特點(diǎn):（1）來(lái)一個(gè)脈沖，轉(zhuǎn)一個(gè)步距角。（2）控制脈沖頻率，可控制電機(jī)轉(zhuǎn)速。（3）改變脈沖順序，可改變轉(zhuǎn)動(dòng)方向。應(yīng)用：由于步進(jìn)電動(dòng)機(jī)的這一工作職能正好符合數(shù)字控制系統(tǒng)要求，因此它在數(shù)控機(jī)床、鐘表工業(yè)及自動(dòng)記錄儀等方面都有很廣泛的應(yīng)用二、步進(jìn)電動(dòng)機(jī)及其控制種類：勵(lì)磁式和反應(yīng)式兩種。勵(lì)磁式步進(jìn)電機(jī)的轉(zhuǎn)子上有勵(lì)磁線圈，依靠電磁轉(zhuǎn)矩工作。反應(yīng)式步進(jìn)電機(jī)的轉(zhuǎn)子上沒(méi)有勵(lì)磁線圈。依靠變化的的磁阻生成磁阻轉(zhuǎn)矩工作。應(yīng)用最廣泛，它有兩相、三相、多相之分。三相反應(yīng)式步進(jìn)電動(dòng)機(jī)的原理結(jié)構(gòu)圖如下：ABCIAIBIC

定子內(nèi)圓周均勻分布著六個(gè)磁極，磁極上有勵(lì)磁繞組，每?jī)蓚€(gè)相對(duì)的繞組組成一相。采用Y連接，轉(zhuǎn)子有四個(gè)齒。定子轉(zhuǎn)子1、步進(jìn)電機(jī)的結(jié)構(gòu)2、步進(jìn)電機(jī)的工作原理

由于磁力線總是要通過(guò)磁阻最小的路徑閉合，因此會(huì)在磁力線扭曲時(shí)產(chǎn)生切向力，而形成磁阻轉(zhuǎn)矩，使轉(zhuǎn)子轉(zhuǎn)動(dòng)?，F(xiàn)以BCIAIBIC的通電順序，使三相繞組輪流通入直流電流，觀察轉(zhuǎn)子的運(yùn)動(dòng)情況。ABCA（1）三相單三拍（FLASH）CA'BB'C'A3412

A相繞組通電，B、C相不通電。氣隙產(chǎn)生以A-A為軸線的磁場(chǎng)，而磁力線總是力圖從磁阻最小的路徑通過(guò)，故電動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)子受到一個(gè)反應(yīng)轉(zhuǎn)矩，在此轉(zhuǎn)矩的作用下，轉(zhuǎn)子必然轉(zhuǎn)到左圖所示位置：1、3齒與A、A′極對(duì)齊?！叭唷敝溉嗖竭M(jìn)電機(jī)；“單”指每次只能一相繞組通電；“三拍”指通電三次完成一個(gè)通電循環(huán)。CA'BB'C'A3412

同理，B相通電時(shí)，轉(zhuǎn)子會(huì)轉(zhuǎn)過(guò)30角，2、4齒和B、B′磁極軸線對(duì)齊；當(dāng)C相通電時(shí)，轉(zhuǎn)子再轉(zhuǎn)過(guò)30角，1、3齒和C′、C磁極軸線對(duì)齊。1C'342CA'BB'ACA'BB'C'A3412

這種工作方式下，三個(gè)繞組依次通電一次為一個(gè)循環(huán)周期，一個(gè)循環(huán)周期包括三個(gè)工作脈沖，所以稱為三相單三拍工作方式。按ABCA……的順序給三相繞組輪流通電，轉(zhuǎn)子便一步一步轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)。每一拍轉(zhuǎn)過(guò)30°(步距角)，每個(gè)通電循環(huán)周期(3拍)磁場(chǎng)在空間旋轉(zhuǎn)了360°而轉(zhuǎn)子轉(zhuǎn)過(guò)90°(一個(gè)齒距角)。CA'BB'C'A3412CA'BB'C'A3412

A相通電，轉(zhuǎn)子1、3齒與A、A'對(duì)齊。

A、B相同時(shí)通電，A、A'磁極拉住1、3齒，B、B'磁極拉住2、4齒，轉(zhuǎn)子轉(zhuǎn)過(guò)15，到達(dá)左圖所示位置。按AABBBCC

CA的順序給三相繞組輪流通電。這種方式可以獲得更精確的控制特性。（2）三相六拍（FLASH）CA'BB'C'A3412B相通電，轉(zhuǎn)子2、4齒與B、B′對(duì)齊,又轉(zhuǎn)過(guò)15。3412CA'BB'C'AB、C相同時(shí)通電，C'、C

磁極拉住1、3齒，B、B'磁極拉住2、4齒，轉(zhuǎn)子再轉(zhuǎn)過(guò)15。三相反應(yīng)式步進(jìn)電動(dòng)機(jī)的一個(gè)通電循環(huán)周期如下：AABBBCC

CA，每個(gè)循環(huán)周期分為六拍。每拍轉(zhuǎn)子轉(zhuǎn)過(guò)15（步距角），一個(gè)通電循環(huán)周期(6拍)轉(zhuǎn)子轉(zhuǎn)過(guò)90(齒距角)。與單三拍相比，六拍驅(qū)動(dòng)方式的步進(jìn)角更小，更適用于需要精確定位的控制系統(tǒng)中。AB通電CA'BB'C'A3412BC通電3412CA'BB'C'ACA通電CA'BB'C'A3412與單三拍方式相似，雙三拍驅(qū)動(dòng)時(shí)每個(gè)通電循環(huán)周期也分為三拍。每拍轉(zhuǎn)子轉(zhuǎn)過(guò)30(步距角)，一個(gè)通電循環(huán)周期(3拍)轉(zhuǎn)子轉(zhuǎn)過(guò)90(齒距角)。（3）三相雙三拍（FLASH）按ABBCCA的順序給三相繞組輪流通電。每拍有兩相繞組同時(shí)通電。

從以上對(duì)步進(jìn)電機(jī)三種驅(qū)動(dòng)方式的分析可得步距角計(jì)算公式：—步距角Zr

—轉(zhuǎn)子齒數(shù)m—每個(gè)通電循環(huán)周期的拍數(shù)實(shí)用步進(jìn)電機(jī)的步距角多為3和1.5。為了獲得小步距角，電機(jī)的定子、轉(zhuǎn)子都做成多齒的。相數(shù)：產(chǎn)生不同對(duì)極N、S磁場(chǎng)的激磁線圈對(duì)數(shù)。常用m表示。拍數(shù)：完成一個(gè)磁場(chǎng)周期性變化所需脈沖數(shù)或?qū)щ姞顟B(tài)用n表示，或指電機(jī)轉(zhuǎn)過(guò)一個(gè)齒距角所需脈沖數(shù)，以四相電機(jī)為例，有四相四拍運(yùn)行方式即AB-BC-CD-DA-AB，四相八拍運(yùn)行方式即A-AB-B-BC-C-CD-D-DA-A.步距角：對(duì)應(yīng)一個(gè)脈沖信號(hào)，電機(jī)轉(zhuǎn)子轉(zhuǎn)過(guò)的角位移用θ表示。θ=360度/（轉(zhuǎn)子齒數(shù)*運(yùn)行拍數(shù)），以常規(guī)二、四相，轉(zhuǎn)子齒為50齒電機(jī)為例。四拍運(yùn)行時(shí)步距角為θ=360度/（50*4）=1.8度（俗稱整步）