企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃14087

#/91既沒有具體的時間限制，也沒有具體的量化指標，可以同時為企業(yè)外部和內(nèi)部人員提供戰(zhàn)略性的指導。?企業(yè)的遠景企業(yè)的遠景是指希望企業(yè)發(fā)展成什么樣。企業(yè)的遠景指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展，描述了一個鼓舞人心的事實，可以在一個特定的時期內(nèi)實現(xiàn)，為內(nèi)部人員提供指導。卒企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略更加具體，就是擊敗現(xiàn)有和潛在競爭者的計劃。企業(yè)的戰(zhàn)略是一系列的決策和舉措，決定了企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務是否能創(chuàng)造高于成本的價值，企業(yè)的戰(zhàn)略會隨著市場和消費者的變化而不斷變化和完善，主要供內(nèi)部使用。第9講企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（五）【本講重點】企業(yè)的三級戰(zhàn)略兩種決策思維模式構企業(yè)的三級戰(zhàn)略任何一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃都是立體結構，可以分為三個層級，分別是：專生存戰(zhàn)略生存戰(zhàn)略是最基本的戰(zhàn)略，其核心是利潤，在這一層級企業(yè)要解決的問題是：企業(yè)有哪些業(yè)務，有哪些產(chǎn)品和服務，能夠分別為企業(yè)帶來多少利潤，其中的核心業(yè)務是什么。卒發(fā)展戰(zhàn)略在生存戰(zhàn)略基礎上的第二層戰(zhàn)略是發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略的核心是尋找新的經(jīng)濟增長點，在這一層級企業(yè)要解決的問題是：有沒有新的業(yè)務，有哪些新的經(jīng)濟增長點能夠支持企業(yè)的發(fā)展。寺機會戰(zhàn)略在第二層戰(zhàn)略的平臺上再構建第三層戰(zhàn)略，即機會戰(zhàn)略。機會戰(zhàn)略的核心是機會，企業(yè)要通過宏觀的經(jīng)濟系統(tǒng)分析找到企業(yè)在未來的核心業(yè)務并做出準備，才能夠把握各種機會。機空——〔鬼總分熱〕「慈心業(yè)需？虛羅一:——-（斷超良更.1按山聯(lián)霽？繪存W―-=f刊刑）圖4-2企業(yè)的三級戰(zhàn)略分析圖【案例】案例一：諾基亞的戰(zhàn)略轉型在國際上被公認為是非常成功的。諾基亞最開始從事木頭生意，當生存的要求得到滿足之后，又找到了新的經(jīng)濟增長點。當時宏觀環(huán)境發(fā)生變化，世界提倡保護森林資源，于是諾基亞及時進行戰(zhàn)略轉型，改為從事電纜、電機業(yè)務，企業(yè)得到進一步的發(fā)展。后來，無線通信逐漸火爆，諾基亞又把握住機會進入了無線通信領域，最終成為國際級的大企業(yè)。案例二：一家企業(yè)主要生產(chǎn)拉鏈，企業(yè)決定向日本的YKK學習，購買了一套專業(yè)的生產(chǎn)線，所生產(chǎn)出來的拉鏈與TDK的產(chǎn)品幾乎一樣，在質量上也沒有多少差別，企業(yè)找到YKK的客戶，經(jīng)過鑒定，產(chǎn)品質量完全過關，于是企業(yè)打算以遠遠低于YKK產(chǎn)品價格的優(yōu)惠價與TDK競爭國內(nèi)市場，可是沒想到許多客戶卻拒絕了。原因不是質量問題，而是品牌，客戶認為YKK的拉鏈能夠提升衣服的檔次。所以說，這家企業(yè)在尋找新的經(jīng)濟增長點時找錯了方向，正確的選擇應該是作TDK的OEM，而不是與YKK抗衡。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的組成1．三種戰(zhàn)略一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃至少應包含三個組成部分：企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。這三個組成部分缺一不可、互為影響。*企業(yè)戰(zhàn)略?企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略就是通過一系列的分析，對整個企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、外部動態(tài)、內(nèi)部資源、人財物等各方面進行深入剖析，最終確定企業(yè)的發(fā)展方向和行動戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略具有方向性、原則性，一經(jīng)確定，就不能輕易更改。?企業(yè)戰(zhàn)略的原則企業(yè)戰(zhàn)略秉承“舍得”法則，首先要通過一系列的分析系統(tǒng)來決定企業(yè)哪些事情不能干，哪些事情能干。先決定哪些事情不能干，才能夠發(fā)現(xiàn)哪些事情能干，這個順序非常重要，經(jīng)過分析如果一件事情企業(yè)沒有條件去做，就排除它，通過排除、再排除，到最后就會找到最合適的方向。所以，企業(yè)戰(zhàn)略的誤區(qū)就是不經(jīng)調(diào)查、盲目進入。?企業(yè)戰(zhàn)略的意義企業(yè)戰(zhàn)略的確定能夠大幅度降低企業(yè)的高層溝通成本，因為企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，董事會對項目的投資就有了明確的方向，這樣就避免了高層之間因為意見不同而相互爭吵，甚至相互抵觸。?競爭戰(zhàn)略?競爭戰(zhàn)略要解決的問題是：誰是企業(yè)的競爭對手？怎樣應對競爭對手的挑戰(zhàn)？?競爭戰(zhàn)略秉承的是鎖定法則，具體地說，就是確定誰是主要的競爭對手，要找到重點、鎖定目標，而不是草木皆兵，把同行業(yè)所有的企業(yè)都做為自己的對手來對待?！景咐繃鴥?nèi)一個生產(chǎn)電話的企業(yè)在和專家討論的時候，專家問：“你們有哪些競爭對手？”企業(yè)回答：“多了，全國從事生產(chǎn)無繩電話的有50多家大企業(yè)，都是我們的競爭對手，大家產(chǎn)品雷同，生產(chǎn)產(chǎn)品的方式雷同，連賣場都在一起?！睂＜抑赋觯骸澳愕睦碚摬粚Γ惚仨毧s小目標，鎖定真正的大競爭對手，才能集中精力?！苯?jīng)過分析，企業(yè)最終確定了一個競爭對手，那就是最先推出方便型無繩電話的一家企業(yè)，針對對方的市場定位，企業(yè)決定著力推廣清晰型的電話。這樣，競爭戰(zhàn)略的兩大問題都得到了解決，首先是鎖定了競爭對手，第二制定了競爭的方略。喘職能戰(zhàn)略?職能戰(zhàn)略解決了企業(yè)的人力資源安排、產(chǎn)品研發(fā)、廣告宣傳推廣，財務、采購等一系列具體的問題。?目前我國很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃存在一個問題，那就是缺少職能戰(zhàn)略，結果制定的戰(zhàn)略規(guī)劃往往不能夠直接指導具體的工作?！景咐恳晃粚ζ嚨陌踩阅芫ǖ墓こ處熑绻轿譅栁秩福隙艹蔀橐痪€工程師，但是如果他去法拉利應聘，可能只能成為二線工程師。如果這位工程師對如何提高汽車速度很精通，那么他就應該到法拉利應聘，而不是沃爾沃。這與工程師的個人能力沒有關系，而是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位有關。兩種決策思維模式喘傳統(tǒng)的決策思維模式我國企業(yè)傳統(tǒng)的決策思維模型是誰的職位高，就由誰做決策。民間對中國企業(yè)及社會存在的一些問題有形象的描述，那就是決策有三個階段：一拍腦袋決定了，一拍胸脯保證了，一拍屁股完蛋了。企業(yè)管理者一般做三件事情：找政策，找貸款，找關系。市場營銷則是降價、吃飯、桑拿、紅包。不可否認，這樣的現(xiàn)象有其存在的客觀原因，但是從長久來看，中國的企業(yè)要想成長為國際知名的大企業(yè)，與其他國家的優(yōu)秀企業(yè)抗衡，就必須改變傳統(tǒng)的不良現(xiàn)象。?優(yōu)秀的決策思維模式優(yōu)秀的決策思維模式與傳統(tǒng)的決策思維模式相比，更加科學、有效，具有巨大的作用力和優(yōu)勢。

優(yōu)脊思維模式的內(nèi)容$＞鎖定具休工作目標＞就計樓心業(yè)錚流程＞構建相應組織結梅＞確定部門鹵位職責＞明確南位職能價值＞建立薪酬激勵機制＞建立韜聘培訓系統(tǒng)案例】一家企業(yè)決定改變傳統(tǒng)的思維模式，經(jīng)過努力，一年之后企業(yè)的老總欣喜地說：“以前企業(yè)開會都是我發(fā)言，問大家明白了沒有，什么事情都由我決定，然后下屬去干。我可真忙啊，經(jīng)常都要問：老張，貸款的事情怎么樣了？老王，客戶的問題解決了嗎？現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在開會首先說明今天的主題是什么，目標在哪里，程序和計劃是什么，然后大家一起討論，群策群力。我覺得輕松多了?！钡?0講企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（六）【本講重點】決策分析模型及工具戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟及目的三種決策分析的模型和工具我們在做決策的時候，可以借助三大類型的工具和模型，分別是

現(xiàn)成的模型現(xiàn)成的模型是指當今世界通用的一些行之有效的工具和方法，比如我們前面講過的“業(yè)績理念指紋”，其中的五個基本要素和兩個杠桿對于企業(yè)內(nèi)部結構和企業(yè)狀態(tài)的分析就是很有效的工具。?自己建立的模型如果現(xiàn)成的工具都不合適，那么企業(yè)就需要自己去建立決策模型，通常也被稱為關鍵結果領域，也就是根據(jù)要因分析，自己設計模型來幫助分析和決策。知覺模型知覺模型是完全靠個人的經(jīng)驗和悟性對一些疑難進行判斷，這個模型對個人的要求最高，要求有豐富的經(jīng)驗和很高的悟性，如果使用不當，反而會適得其反。中國的企業(yè)往往使用最多的就是這一模型，因此決策失誤也往往十分嚴重。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃主要有兩大步驟建立科學的分析系統(tǒng)通過對企業(yè)進行全面科學的系統(tǒng)分析，才能確定企業(yè)的使命宣言、經(jīng)營理念、核心價值觀以及企業(yè)文化，為進一步?jīng)Q策提供參考。I分析呂標：＞機會孤威脅的分新＞強勢和弱勢的分新＞竟爭對手的分析＞好源整會的分析＞植心競爭力的分析＞核心能力的蓉析I-—__奄明確企業(yè)理念通過分析，我們要進一步明確企業(yè)理念，包括企業(yè)的使命宣言、經(jīng)營理念、核心價值觀以及企業(yè)文化等，這是企業(yè)的內(nèi)涵。對于中小型企業(yè)，可以暫時忽略這個環(huán)節(jié)，但是大型企業(yè)一定要有這個環(huán)節(jié)，也就是必須向社會表明身份和立場。*確定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略具有四個定位，分別是區(qū)域定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品定位、市場定位。在明確定位之后，就要制定競爭策略，明確企業(yè)的中遠期發(fā)展戰(zhàn)略、年度發(fā)展戰(zhàn)略、組織優(yōu)化的戰(zhàn)略、資源整合的戰(zhàn)略以及市場競爭的戰(zhàn)略是什么。最后要確定企業(yè)職能戰(zhàn)略。也就是企業(yè)的研發(fā)方向、生產(chǎn)能力、品質控制方向、市場營銷策略、市場定位、財務政策、人力需求等一系列具體的操作政策。制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目的我們一再強調(diào)企業(yè)要制定發(fā)展規(guī)劃，因為：?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的地圖和指南針；?制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃能夠明確企業(yè)的發(fā)展方向和階段性目標；?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有助于排除阻礙企業(yè)發(fā)展的各種誘惑和干擾；?合理的發(fā)展規(guī)劃能夠有效地降低企業(yè)高層的溝通成本?！咀詸z】作為企業(yè)的決策層，在制定本企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，請您回答以下四個問題：1．你想干什么？2．你憑什么？3．如何規(guī)劃？4．怎樣實現(xiàn)？【本講小結】本講的主要內(nèi)容是企業(yè)戰(zhàn)略分析及結構。首先對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行分析，指出制定戰(zhàn)略應當從回顧開始，并介紹了企業(yè)“業(yè)績理念指紋”中的五個基本要素和兩個杠桿以及怎樣用來對企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析。然后，講解了企業(yè)的使命、遠景和戰(zhàn)略，以及企業(yè)戰(zhàn)略的三層立體結構，即生存戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和機會戰(zhàn)略。最后，介紹了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三個組成部分：企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，并討論了兩種策略思維模式、三種決策分析的模型和工具，以及制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的兩大步驟。第11講公司戰(zhàn)略的制定（一）【本講重點】公司戰(zhàn)略定位及決策信息分析企業(yè)核心競爭力的構成公司戰(zhàn)略定位及決策信息分析

從這一講開始，我們要介紹三層戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，討論如何制定公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃首先要制定的是公司戰(zhàn)略。信息分析企業(yè)的戰(zhàn)略定位我們可以用一個靶心圖來確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，如下所示。首先要確定地域，即企業(yè)準備在哪里經(jīng)營。然后確定準備進入的行業(yè)，如、家電、娛樂服務……接下來確定在這個行業(yè)里，要做到哪一個層級，最終鎖定的目標—市場是什么？這些問題環(huán)環(huán)相扣，需要一一解決。關鍵問題；＞你想干什么？＞你憑什么？＞你的規(guī)創(chuàng)星什蟲？＞如何去執(zhí)冇？圖5-1企業(yè)的戰(zhàn)略定位示意圖企業(yè)決策的信息分類很多企業(yè)都存在這樣的現(xiàn)象，平時手頭的資料信息很多，可是一旦要作決策、需要信息支持的時候，卻發(fā)現(xiàn)信息遠遠不夠用?？梢哉f，中國企業(yè)的決策常常都處于信息缺乏狀態(tài)。企業(yè)的管理者應當問問自己：為什么我們的信息太少？我們需要什么樣的信息呢？從哪里才能獲得所需要的信息？企業(yè)決策的信息分類i戶身公司戰(zhàn)略相關的市場信息＞與競爭戰(zhàn)略相關的對手信息＞有職龍戰(zhàn)略相關的資源信恩建訴確定企業(yè)的核心業(yè)務企業(yè)的核心業(yè)務是指能夠為企業(yè)帶來最大效益的、企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢的業(yè)務。在確定企業(yè)的核心業(yè)務之前，請先問自己幾個問題：?企業(yè)是如何成長的？?有沒有核心業(yè)務？?過去的核心業(yè)績是什么？?今天的核心業(yè)務是什么？?明天的核心業(yè)務是什么？中國的許多企業(yè)都陷入了這樣一個誤區(qū)，就是看到什么產(chǎn)品獲利高就從事這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以今天做飲食，明天出售水泥，后天又經(jīng)營房地產(chǎn)，結果企業(yè)沒有核心業(yè)務，經(jīng)不起市場風險。核心競爭力分析企業(yè)核心競爭力的構成所謂核心競爭力，就是指在某一個時間段內(nèi)企業(yè)能夠擁有，而競爭對手卻沒有的資源、能力、優(yōu)勢等。如果企業(yè)有，競爭對手也有的就不能算作核心競爭力，只是普通競爭力?！景咐恳患移髽I(yè)認為，他們有核心競爭力，那就是一支年輕有為的隊伍?？墒牵贻p有為以什么為標準？如果這家企業(yè)的員工平均年齡為28歲，整個行業(yè)從業(yè)者的平均年齡是低于30歲，那么這個競爭力就不能算作企業(yè)的核心競爭力。構建一個企業(yè)的核心競爭力可以從八個方面考慮：*企業(yè)的規(guī)范化管理企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎競爭力的管理，我們在前面講過，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。?資源競爭分析通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。+競爭對手分析對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態(tài)。市場競爭分析對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準，就會給企業(yè)帶來很大的危機?！景咐客醢搽娔X公司曾經(jīng)紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯誤，當時王安認為在未來的三五年內(nèi)國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現(xiàn)了錯誤，公司的戰(zhàn)略也隨之出現(xiàn)偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。*無差異競爭所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調(diào)一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)。中國的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業(yè)都輕易不用這一方法。*差異化競爭差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝?！景咐亢柤瘓F的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業(yè)大打價格戰(zhàn)的時候，海爾卻強調(diào)服務。有一個老太太購買了海爾空調(diào)，送貨的人利用送貨的時機把空調(diào)給偷走了，本來空調(diào)已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動賠償老太太一部空調(diào)，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產(chǎn)品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創(chuàng)新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點。?標桿競爭所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。【案例】美國某公司當年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，于是該公司就派人去日本公司學習，回來后對此總結：該公司一共有147個地方做得不如對方，于是公司把這147個點分為若干部分，包括研發(fā)、生產(chǎn)、品控、銷售等，在每個大模塊中又設置標桿，一個標桿超越后，再設一個新的標桿。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手這家公司就是惠普。人力資源的競爭人力資源的競爭直接關系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才?！景咐亢美麃砉驹诖笠?guī)模的擴展過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。為此好利來制定了一個明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主要培養(yǎng)兩

種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。競爭對手井析限制性競爭人力資鯨競爭｛核心競爭■）育差異競爭〔新招競爭）杠桿競筍〔學習競爭）核心競爭力、企業(yè)賀展競爭對手井析限制性競爭人力資鯨競爭｛核心競爭■）育差異競爭〔新招競爭）杠桿競筍〔學習競爭）核心競爭力、企業(yè)賀展j___管理規(guī)范分析〔基礎競爭〕無差異競爭C價格竟爭〕市場競爭井析無限制性競爭費痕競爭分析f條件競爭）■圖5-2企業(yè)核心競爭力的構建圖動物的啟迪仔細研究我們會發(fā)現(xiàn)，在大自然中能夠存活的動物雖然具有很多特長，但是往往只有一個特長是最關鍵的，這一特長確定了它在自然界的地位。企業(yè)在構建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最后必須凝聚在一個點上。世界上的一些優(yōu)秀企業(yè)都有核心競爭力的準確定位，而國內(nèi)的一些企業(yè)好像什么都會涉足，但是什么都不精，結果每一項都比不過對手。所以說，每個企業(yè)都必須擁有核心競爭力。表5-1動物的啟迪與優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力列表動物關鍵一招企業(yè)核心競爭力老鷹眼睛英特爾研發(fā)老虎兇猛索尼產(chǎn)品豹子速度松下超強的仿制能力蛇7Tt毒牙戴爾渠道管理刺猬全身的刺思科對網(wǎng)絡的理解變色龍偽裝耐克品牌烏龜背上的硬殼麥當勞服務案例】有兩個方面對沃爾瑪都非常的重要，第一是質量，第二是價格，但是從核心競爭力的角度來講，只有價格才是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。并不是沃爾瑪不重視質量，而是質量只是其一個普通競爭力，它的核心競爭力只在一個點上體現(xiàn)，那就是價格最低。第12講公司戰(zhàn)略的制定（二）【本講重點】企業(yè)核心能力的構成市場與資源企業(yè)核心能力的構成企業(yè)的核心能力與核心競爭力相互影響、相互制約，與核心競爭力一樣，企業(yè)的核心能力也要從八個方面進行考慮和評估。圖5-2企業(yè)核心能力的構建圖自檢】請您將下面企業(yè)要做的工作歸類。1．遠景規(guī)劃2．管理規(guī)范分析3．培訓規(guī)劃4．工作標準制定5．市場競爭分析6．資源競爭分析7．流程組織優(yōu)化8．標桿競爭9．績效管理10．競爭對手分析竟爭力核心能力竟爭力核心能力核心屬于核心能力；、5、6、82、10屬于核心競爭力。市場與資源分析資源價值分析企業(yè)在進行資源分析的時候要解決的問題是：企業(yè)有哪些資源？企業(yè)的資源與競爭力的關系是什么？資源是否有效，是否有價值？哪些是有效資源？哪些是無效資源？資源的分類市場是有限的，競爭是無限的。這是一個錯誤的觀念，人類的需求永無止境，因此市場的發(fā)展空間是無限的。市場由兩個部分組成，一個是有效市場，一個是無效市場。市場是否有效由資源來決定。資源也分為兩類，有效資源和無效資源。一個企業(yè)把資源有效的投放市場，能夠占領的那部分市場是企業(yè)的有效市場，沒有占領的是無效市場。資源投放到市場上，產(chǎn)生市場份額的這部分資源是有效資源，其他資源則是無效資源。例如企業(yè)存在銀行里的存款是無效資源，因為這些資金沒有投到市場，不能夠產(chǎn)生效益。有時候兩個企業(yè)可能擁有相同數(shù)量的資金，但是只是絕對值相等，使用的相對值卻不一定相等，使用的相對值不對等直接導致資源的不對等。【案例】企業(yè)甲的年資金周轉次數(shù)是5次，企業(yè)乙的年資金周轉次數(shù)可以達到50次。同樣是一個億的資金，企業(yè)甲一年用5次，每次帶來10％的

利潤回報，企業(yè)乙用50次，每次的回報率稍低，是2％的利潤回報，很清楚，企業(yè)乙的資金使用的相對值要大于企業(yè)甲。喘資源分析的構成喘資源分析的構成企業(yè)對資源的分析包括兩個方面：對有形資源的價值分析和對無形資源的價值分析。對于一個現(xiàn)代化的企業(yè)來講，無形資源的價值往往比有形資源的價值更高。每個企業(yè)都應該通過列表或提問的方式，清算企業(yè)的有形資源和無形資源，了解企業(yè)的資源狀況如何，與競爭對手相比是優(yōu)還是劣？最重要的是，要把問號變成句號，把疑問變成實際行動。無形資源的價值井析；＞磁業(yè)畏否擁有晁睥形象及市場認知度無形資源的價值井析；＞磁業(yè)畏否擁有晁睥形象及市場認知度■?＞畏杏占有高市場倚額和市場地位專＞員工戌城度和工作壞境如何■??＞是否侖不斷創(chuàng)新的能力？＞星否甫快速反應的速度尿暑尬＞能否僦到低于闔行業(yè)的成本控制？；＞星西砌憲善的客戶服潯察統(tǒng)■??＞鳥上濾企業(yè)的伙徉關系如何？第13講公司戰(zhàn)略的制定（三）本講重點】資源和市場的分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析業(yè)務層面戰(zhàn)略選擇市場與資源分析市場分析企業(yè)對市場的分析也包括兩個方面：對市場機會的分析和對市場威脅的分析。矗對市場機會的分析對市場機會進行分析目的是幫助企業(yè)尋找更多更好的發(fā)展機會，具體來說，包括對潛在市場的產(chǎn)品或服務進行分析，對進入新的細分化市場、擴充新的產(chǎn)品進行分析，對相關產(chǎn)品系列多樣化經(jīng)營進行分析，對市場快速增長的可能性進行分析，對競爭對手遇到的發(fā)展障礙進行分析以及對境外市場保護壁壘的降低進行分析。這些都可能是企業(yè)的機會，關鍵在于企業(yè)能不能把握住這些市場機會，進入新的領域或者占領更大的市場?！景咐棵绹瓉碛幸患移髽I(yè)從事百貨商場的經(jīng)營，可是很長時間效益都不是很好，于是公司就不斷的增加銷售的產(chǎn)品品種，可是品種越多，管理越難，問題越多，效益越差。最后，公司改加法為減法，撤掉商場中所有成人的商品，改為專門經(jīng)營兒童用品，結果效益居然慢慢地好起來了。嘗到甜頭的公司又進一步進行細分，把除了玩具之外的所有兒童用品全部撤掉，最后這家公司發(fā)展為全美最大的玩具經(jīng)銷商—玩具反斗城。張對市場威脅的分析市場威脅包括低成本的境外競爭者的加入，比如中國加入，眾多國際企業(yè)要爭奪中國市場；替代品的市場占有份額增加；整體市場需求減?。粎R率及國內(nèi)外貿(mào)易政策發(fā)生改變；國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境的波動；顧客及供應商實力的增強；國內(nèi)外市場需求發(fā)生變化；政府的限制性政策法規(guī)等等?！景咐?/p>

中國的絲綢產(chǎn)品一度在世界遙遙領先，占到全世界絲綢份額的80％左右，但是最近幾年中國絲綢行業(yè)發(fā)展越來越艱難，因為絲綢替代品的市場份額在明顯的增加。絲綢的最大問題是容易起皺，而替代品在手感等特征上已經(jīng)非常接近絲綢，而且不易起皺，所以對絲綢產(chǎn)生了很大沖擊。企業(yè)優(yōu)勢與劣勢分析在對市場和資源進行分析之后，還要進一步分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，找出企業(yè)存在的問題，掌握企業(yè)具有的優(yōu)勢，做到“胸有成竹”，“對癥下藥”。企業(yè)的優(yōu)勢；＞充足的濟金未源企業(yè)的雪勢：＞銚乏明確的戰(zhàn)略導向企業(yè)的優(yōu)勢；＞充足的濟金未源企業(yè)的雪勢：＞銚乏明確的戰(zhàn)略導向A蛭營不備營理混亂＞蘋良的盤別狀況＞資■金錶乏，咸本過高＞專業(yè)人才的長期缺乏＞缺乏複心技術的研發(fā)”企業(yè)的市場形舉差＞良好附品牌形象＞優(yōu)勢的市場地位＞拽術和專利優(yōu)勢＞產(chǎn)晶和戌本優(yōu)勢＞左善營銷網(wǎng)鎔和服務罷統(tǒng)＞較強的管理能力和蛭營能力自檢】請您認真思考下面的問題。1．你所在的企業(yè)具有哪些有價值的資源？其中有形資源是什么？無形資源是什么？2．你所在的企業(yè)在市場上有什么發(fā)展機會？存在哪些威脅？3．你所在的企業(yè)與同行業(yè)的競爭對手相比具有哪些優(yōu)勢？還有哪些劣勢？4．怎樣實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略？【本講小結】本講的主要內(nèi)容是公司戰(zhàn)略的制定。首先，用一個靶心圖形象地介紹了企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并分析了企業(yè)決策所需要的信息，以及怎樣確定企業(yè)的核心業(yè)務。然后，詳細地講解了企業(yè)核心競爭力的八個構建部分，通過動物的啟迪指出企業(yè)的核心競爭力必須凝聚在一點，同時講解了企業(yè)的核心能力。最后進行了深刻的市場與資源分析，包括有形資源的價值分析與無形資源的價值分析、市場機會的分析與市場威脅的分析、企業(yè)優(yōu)勢的分析與企業(yè)劣勢的分析。只有充分了解企業(yè)的各種情況，才能制定出最適合企業(yè)的公司戰(zhàn)略。第14講公司戰(zhàn)略的制定（四）【本講重點】公司外部環(huán)境戰(zhàn)略流程及相關術語企業(yè)外部環(huán)境分析任何一個企業(yè)都不是孤島，而是處在眾多外部環(huán)境因素的包圍之中，因此我們必須對外部環(huán)境進行分析。價值鏈的一個關鍵要素是外部環(huán)境，具體細分為許多部分，如下圖所示。我們可以分別對每一個環(huán)節(jié)進行分析評估，從而得知在哪些環(huán)節(jié)做得好，哪些環(huán)節(jié)做的還不夠，在哪些地方有價值鏈，哪些地方還沒有價值鏈。圖6-3企業(yè)外部環(huán)境分析示意圖構建有效的價值鏈每個企業(yè)都應當為自己構建一個有效的價值鏈，并對價值鏈上的各個環(huán)節(jié)進行細化分析，這樣就可以明確每一個環(huán)節(jié)對于企業(yè)的重要性和它目前所處的狀態(tài)。所有得出來的結論最終是相對量化的結論，而不是模糊的結論?！景咐恐Z基亞在上海的一個工業(yè)區(qū)購買了一塊土地，諾基亞公司自己只使用了其中的一部分，而把其余的提供給諾基亞的上游供應商，這樣上游供應商生產(chǎn)出來的零配件就可直接進入到諾基亞的裝配線，從而降低了諾基亞的生產(chǎn)成本。戰(zhàn)略規(guī)劃的程序流程戰(zhàn)略相關術語在制定和使用戰(zhàn)略規(guī)劃時，我們常會遇到一些相關術語，下面的表格中列出了一部分術語，供大家參考。

表6-1戰(zhàn)略相關術語列表核心價值觀遠景使命戰(zhàn)略目標經(jīng)營計劃對象所有關連群體內(nèi)部成員外部成員相關聯(lián)的利益團體因目標不同對象也不同內(nèi)部成員（管理層、員工）目的發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體價值和原則行動的指導方針，培養(yǎng)合作精神企業(yè)存在的價值提供方向、衡量標準定義通向目標的途徑內(nèi)容對所處環(huán)境和本身意圖的基本態(tài)度未來發(fā)展描述經(jīng)營價值性描述未來奮斗的狀況行動的參數(shù)和指示應用層面企業(yè)企業(yè)或業(yè)務單元企業(yè)或業(yè)務單元企業(yè)、業(yè)務單位、產(chǎn)品、功能、部門、員工企業(yè)、業(yè)務單位、產(chǎn)品、功能類型可表述，委婉的可表述，但有約束力可表述，與行動密切相關成功的評判，與標準相關完全格式化，操作性，與行為相關制定戰(zhàn)略規(guī)劃的程序制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序是：?設立目標目標是永恒的主題，目標的種類有多少？企業(yè)的價值在哪里？某項工作利益相關者是誰？有沒有剩余價值??這些都是戰(zhàn)略規(guī)劃第一步要考慮的問題。定位經(jīng)營者業(yè)務單元前面講過企業(yè)有五種方法進入市場，企業(yè)到底選擇哪一種？產(chǎn)品線、顧客群是誰？需要怎樣的條件和技術？需要什么樣的成本結構來進入？案例】樂凱為了與柯達和富士競爭，做出了一系列非常重要的決策，首先放棄了原來的全國大范圍的競爭策略，把營銷重點放在北京，研發(fā)重點放到上海，而國際銷售則重點放在美國。樂凱在中國把有限的資金投在了刀刃上，在全國發(fā)展了4000個專賣店，這一系列的戰(zhàn)略保證了樂凱不至于被吞并。環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境包括政府、供應商、社會文化、人口、經(jīng)濟因素、資金市場、勞動力市場等等，這些因素都會對企業(yè)產(chǎn)生直接的影響，所以企業(yè)必須對外部的環(huán)境進行分析。*產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇在進行了一系列的分析之后，企業(yè)就可以進行戰(zhàn)略選擇，包括在什么地方競爭，有什么優(yōu)勢，希望獲得什么，能夠創(chuàng)造什么，打算與誰合作等等。*■側重動態(tài)影響的選擇企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇的時候不能僅僅考慮自己的需要，還要考慮其他客觀的動態(tài)影響，比如客戶是否支持企業(yè)制定的戰(zhàn)略，競爭者會有什么反應，消費者會有什么反應等等。企業(yè)必須在動態(tài)不確定的因素下找到平衡。確定細節(jié)在做出決定之后，企業(yè)必須把所有的細節(jié)落實到文字上去，通過文字形成清晰的概念，從而確保今后的執(zhí)行力度。?反饋通過反饋及時監(jiān)控策略的執(zhí)行情況，了解執(zhí)行結果，根據(jù)反饋結果及時地調(diào)整戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定之后并不是絕對不變的，還需要進行有效的調(diào)整，“敵不動我不動，敵動我不動”，要根據(jù)外界的變化及時采取相應的對策。【自檢】請您根據(jù)制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序填寫下面的圖表。第15講公司戰(zhàn)略的制定（五）【本講重點】戰(zhàn)略流程制定的步驟核心競爭力配置分布資源配置分布戰(zhàn)略流程制定的步驟中國的很多企業(yè)都要制定年度發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，一般是從10月份到11月份開始考慮，12月底就做出了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是也有些企業(yè)會拖到第二年的1、2月份。到底什么時候開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃？需要多長時間？其實這兩個問題并沒有固定的答案，要根據(jù)各個企業(yè)的具體情況而定。這里給出一家企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，供大家參考。這家企業(yè)的董事會、高層管理者、企劃部、各部門負責人、各工作小組都參與了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂。?前半年是準備階段，各個相關職能部門應收集相關信息，對信息進行歸類和處理，發(fā)現(xiàn)、關注、提出各種問題，到6月底時所有的前期準備工作都要完成。?7月份的目標是制定企業(yè)整體戰(zhàn)略，高層管理者提出目標，經(jīng)董事會審核、修改、批準，企劃部開始起草戰(zhàn)略規(guī)劃，各部門負責人提供建議。?8月份的目標是制定部門發(fā)展戰(zhàn)略，高層和董事會向各部門下達企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，建議各職能部門應當特別關注和解決的議題，部門工作小組提供技術支持和分析，部門負責人起草部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。?9月份是質疑、修改階段，通過召開討論會等形式，對規(guī)劃進行必要的修正，并以文本形式確定下來，交由董事會批準。這樣，在10月初的時候企業(yè)就制定出了明年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。這份計劃是詳細的、務實的、可行的。核心競爭力配置分布請大家看一看整個公司我們講到現(xiàn)在一個公司戰(zhàn)略經(jīng)過制定以后，最終我們用這樣一張非常簡單的圖可以表示出一個企業(yè)公司戰(zhàn)略制定的一個基本狀態(tài)。核心產(chǎn)業(yè)組合（示例）1審1耳引1—1■■1“〔尸—-卜'1「y噓j卜亠亠巧.-■--0*.__1叫.+、W，=~壬f--.■W._-=-—一―r忸J-)-二二性j=f=址=;_—-|j.■r、-：■—-s_■-_T》一1一；力■1—二"':嚴--___v-ttit企業(yè)總爭力A我已經(jīng)講過，我的課程，往往非常非常的簡單，這張圖能夠說明什么問題呢？我們來看一下，這是一個坐標，這個坐標，它的縱軸表示了市場的吸引力，它的橫軸表示了企業(yè)的競爭力，那么，縱軸越高說明市場自吸引力大，橫軸的右邊說明了企業(yè)的競爭力強，我們能不能理解這個意思，那么這個坐標一經(jīng)設定后我們可以看到在坐標右上方是什么區(qū)域？是指市場吸引力怎么樣？高不高！高，和企業(yè)的競爭力怎么樣？強的一個區(qū)域。是一個最佳的區(qū)域是不是這個概念，那么好我們來看一下，左下方是什么區(qū)，市場的吸引力高還是低，是低，企業(yè)的競爭力是高還是低？是不是也是低，這個區(qū)域是一個什么區(qū)域，是一個紅區(qū)，我們在這里有一點點顏色，因為我標的不太清楚，我可以把它放的更大，這邊是紅區(qū)，這邊是黃區(qū)，這邊是綠區(qū)，像什么，交通燈率同行紅燈停，黃等呢？黃等減速觀察。可能沖過去，可能怎么樣要把它停下來，黃燈必須減速觀察，這張圖我們講了半天公司戰(zhàn)略，最終會落實到這張圖深去我們做了一系列的分析，資源的分析，企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢的分析，威脅的分析市場的分析，這樣的分析那樣的分析，分析的半天我們把最后分析的結果可以最終總結到哪些我們的業(yè)務單元或者說我們的產(chǎn)品屬于市場吸引力高到低的，哪些是屬于我們企業(yè)的競爭力低、中、高的，經(jīng)過分析以后我們會得到這樣的一張圖，在這樣一張圖里面我們簡單的把它分為三個區(qū)，綠區(qū)、黃區(qū)和紅區(qū)，變得非常非常直觀不要說各位有很好的資質和修養(yǎng)，我看下學生都看的懂，看懂什么了，如果我們公司業(yè)務單元進入的行業(yè)的業(yè)務單元，經(jīng)過一系列分析以后談在綠區(qū)表示什么？表示這些業(yè)務它的市場自吸引力怎么樣非常好，而我們企業(yè)在這些業(yè)務單元里面的競爭力怎么樣也非常強，是不是這個概念。那么好如果我們有一些業(yè)務單元，你看我們這邊有一個進入了哪一個區(qū)，紅區(qū)表示什么，提高公司現(xiàn)在經(jīng)營的業(yè)務，市場的吸引力怎么樣，高還是低？還是很差，而你們公司的競爭利潤率是不是也很弱，這些單元應該怎么處理？是不是應該鑒定的怎么樣？淘汰掉。趕快收回成本淘汰掉，處于中間地位，是哪一個區(qū)域？是不是黃區(qū)，黃區(qū)表示市場吸引力中等，而企業(yè)的競爭力也中等，但是我可以告訴大家，往往是黃區(qū)的里面的業(yè)務單元在干什么？在支持企業(yè)的生存有沒有可能，有可能，應該怎么辦呢？黃區(qū)的業(yè)務單元和產(chǎn)品的系列，我們該冷靜的分析他因為有一些業(yè)務單元可以通過我們的努力可以想辦法進入那一個區(qū)？是不是綠區(qū)，有些業(yè)務單元最終進入紅區(qū)，是不是這個概念，對不對，進入紅區(qū)的淘汰，在黃區(qū)里面的能夠賺錢就行把公司先養(yǎng)住再說，想辦法把黃區(qū)的一部分業(yè)務變成綠區(qū)業(yè)務，用這樣的方法分析后很可能最后產(chǎn)生的結果是什么？很多企業(yè)綠區(qū)的產(chǎn)品有沒有業(yè)務單元，沒有，有沒有，可能是空的那么你們公司的業(yè)務單元分布在哪一個區(qū)了呢？是分布紅區(qū)和一部分黃區(qū)是不是也問題了，你們綠區(qū)非常有問題，這很糟，我可以告訴大家，這張圖就是我給某一家公司去做顧問的時候，這家公司的業(yè)務單元的圖，業(yè)務單元的，我們可以看到兩三個區(qū)間他都有，我只是把它里面的東西拿掉了圓圈框框我都給留著，一二三四五六有七業(yè)務單元，很不錯了有一二三四五六七同樣這里面有七個是黃區(qū)的，紅區(qū)的有一個兩個三個四個，有四個是五個，有五個是紅區(qū)的，五個紅區(qū)的怎么辦，停掉！七個綠區(qū)的怎么辦，大力的扶持，黃區(qū)的分化它。我們看到這張圖是不是變得非常自直觀，是不是，我告訴大家有一家公司，這是這家公司，他們有個問題在哪里，因為他們是集團公司，下面有很多業(yè)務單元有很多分子公司，明白了吧，這么多分子公司，每個分子公司有一個兩個業(yè)務單元，每個業(yè)務單元有幾個產(chǎn)品系列，每個分子公司經(jīng)營一兩個大的產(chǎn)品系列，對不對問題來了。每年開董事會，每年開公司股東大會，每年開公司的分支機構會議，分支公司會議，吵翻了天，為什么吵翻了天，資源配制沒有了，手心手背都是肉，你是分公司的總經(jīng)理，老子也是，他也是，他也是，他也是大家都是紛紛分公司的總經(jīng)理，我們都是二級企業(yè)，既然都是二級企業(yè)，沒每個人手上都有一塊業(yè)務，每一人手上有三分地對不對，我到總公司里開會需不需要資源，怎么分配資源，所以這家公司的總經(jīng)理跟我講，每年為這個事情是頭疼，比如說下來有10個分公司怎么辦，是不是，每一個分公司是不是給100萬0，每個分公司給100萬0，每個分公司下面有10個業(yè)務單元，每個業(yè)務單元下面給10萬0，每個業(yè)務機構再平均10萬，用這樣的方法什么都干不成，全部灑了胡椒面，那么這樣方法是不是不好，是不是有重點投資，這個項目給50萬0，那個項目100萬0，這個項目給10萬0，你就像一碗水要端平，但這碗水你端不平，對不對原因在哪里，原因恰恰就是沒有這樣的分析。沒有這樣的分析。公司戰(zhàn)略不清晰，整個公司的業(yè)務單元和整個公司的產(chǎn)品系列沒有經(jīng)過有效的分析，我們不知道那些業(yè)務單元和產(chǎn)品系列是紅那些是黃區(qū)了那些是許區(qū)的這樣你根本沒有任何方法，做出有效的資源配置。你聽吵架中國有太多的公司每年在這樣吵架，遭到我到底在干什么我不知道，所以整個公司的公司戰(zhàn)略確定以后，我們這張圖表，就能夠非常清楚的看到整個公司的業(yè)務單元和產(chǎn)品系列的狀態(tài)。通過這種狀態(tài)的分布我們就可以輕而易舉的決定，下一步的工作什么東西呢這是一個核心產(chǎn)業(yè)的組合，是不是這個概念，下一個是什么，下一個是什么，核心競爭力的配制工作。同樣根據(jù)這張圖我們就可以看一下整個公司競爭力的配置跟這張圖是否匹配，大家覺得做不做到這一點。

rif」弓!力rif」弓!力競爭力配置分布（示例）我們就完全可以做大這一點決定，我們忽然間發(fā)現(xiàn)，在綠區(qū)的項目里頭，在綠區(qū)的項目里頭我們在這個系統(tǒng)里頭的人力資源的人才的配置，資金的配置，人財物各方面的配置很可能是什么？很可能是不足夠的，是不是？而我們大量的人才，大量的設備，大量的現(xiàn)金，集中在哪里了？可能會集中在哪里？很可能集中紅區(qū)，有沒有可能？為什么會集中在紅區(qū)呢？很多企業(yè)的產(chǎn)品老化，原來進入業(yè)務單元的盲目性使得我們買了太多的設備，蓋了太多的廠房，僅僅是在適應紅區(qū)的這樣一個業(yè)務單元，對不對，而我們整個競爭力的分布，我們發(fā)現(xiàn)在綠區(qū)我們其實是缺乏競爭力，我們只是跑到這兒來占用了一席之地，占有了一個地方，但是其實我們沒有競爭地我們的資源配置不夠，黃區(qū)有一定的競爭力，而紅區(qū)反而競爭力很強，這個問題就麻煩了，所以，競爭力的配置分布我們要看一看他和我們的第一張圖是否吻合？核心產(chǎn)業(yè)的圖吻合不吻合？好第三張圖資源配置，這個時候，我們就可以開始調(diào)整我們的資源，我們覺得能不能做到這一點，我們的人應該往哪兒去、往哪一個區(qū)域去？是不是應該從紅區(qū)向黃區(qū)過渡，從黃區(qū)向綠區(qū)過渡，綠區(qū)的人不夠怎么辦，是不是從外面過渡，對不對而對紅須的資源我們應該怎么辦，我們應該怎么辦？應該做處理，是不是這個概念，該賣的設備怎么樣賣掉，該改良的廠房怎么樣，改良，員工呢？員工呢？兩個方法，分流。是不是，第一是向哪里分流？第一是黃區(qū)和綠區(qū)給他培訓，給他時間向黃和綠區(qū)分流，第二特別簡單是再見，想辦法分流，我不會再養(yǎng)著你，因為你對整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略沒有幫助，哪怕你學歷再高，哪怕你資格再老，問題是你現(xiàn)在資源被分解出來是在什么區(qū)的，在紅區(qū)，對公司沒有意義，對不起再見，該哪兒涼快去哪去，就這么簡單，所以我們從這張是不是能夠相對間接和清晰的看到，公司戰(zhàn)略的分析和制定對企業(yè)有沒有指導意義？有沒有價值？這個時候，你買設備有方向了沒有？蓋廠房有方向了沒有？銀行來了一筆貸款怎么花你想明白了沒有？到人才市場請人知道請什么人沒有？公司需要人有走，你知不知道那些人該走，我根據(jù)不看你的學歷，我看你在那個區(qū)，這不是再見區(qū)，這就是重點獎勵區(qū)，這個區(qū)是一個需要分化的區(qū)，有的往前，有的往后，但是他在這里可能有一段時間可能生存區(qū)，很可能是黃區(qū)支持紅區(qū)的生存戰(zhàn)略，有沒有可能，太有可能了，所以我們的企業(yè)可以把這種圖作成一系列的圖去看核心產(chǎn)業(yè)的組合，去看一看你的競爭力的配置，去看一看根據(jù)你的競爭力的資源配置，人、財、物時間、技術、等等各個方面。我們就變得非常清楚，我見過很多企業(yè)的總經(jīng)理真的是很麻煩，來問把要錢跟他講，報告老總我們現(xiàn)在這個產(chǎn)品肯定行已經(jīng)到了最關鍵的時候了，再有10萬0我就行，那邊又了，我們這個產(chǎn)品又到了關鍵的時候，再給50萬就好使，我向毛主席保證能賺錢，結果給誰都他都保證賺不了錢，結果你給了他50萬，他把50萬花掉！他又想要，50萬花完了取得的實質性的進展，現(xiàn)在還需要20萬0，會不會，太會了，看了這么多年企業(yè)這個東西司空見慣，他說現(xiàn)在要投產(chǎn)了要1個億，你給不給他，你不給他，他說你評什么不給我，我也是分公司也是二級企業(yè)也是項目經(jīng)理，憑什么你給他錢不給我錢，我又是兩二娘養(yǎng)的，我們有了這樣張圖需不需要端平一碗水呀，做企業(yè)為什么要端平一碗水呢？你在哪個區(qū)間我就會用那個辦法處理你？這就是公司戰(zhàn)略的好處。我們用賊個方法，輕而易舉的我可以這樣講，解決了這家公司多少年以來解決不了的問題，到了每年，分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略怎么樣，那些產(chǎn)品系列要上演，那些產(chǎn)品系列支持那些研發(fā)要給錢，那些公司不給錢，那些公司要停下來，他根本就沒有辦法處理，有些企業(yè)是行業(yè)了，進入很得業(yè)務單元，會不會，這個對你最有用，有些只在一個行業(yè)里，會不會，會不會，有用沒有用，同樣有用，是什么呢？你的產(chǎn)品線的分布是不是一樣可以做出一個評估呀是不是這個概念，對不對？所以，我們中國的很多企業(yè)的決策，是憑感覺的，憑自己的一種判斷，一種知覺，而這樣的分析下來以后，往往呢，他是理性的，從感性的決策能夠非常有效的過渡到理性的決策，而且呢，總經(jīng)理就好當了會不會，會不會好當了整個公司開完會，這張圖一出來，你在紅區(qū)有什么話可以跟我講不要我講話，趕緊去解決問題，解決問題后你自己跑到黃區(qū)去可以活著，解決不了問題，你自己走人，沒有什么話好講，我們講好鋼用在那里刀刃上，我們知道刀背在哪兒，這是刀背，刀刃是哪兒？就出來了。我們把公司里的現(xiàn)狀的圖一張一張這樣的重疊，一張一張這樣的重疊你就會非常直觀的看到整個公司的資源配置和現(xiàn)狀是否吻合如果不吻合那么什么地方不吻合，看到這些地方不一吻合怎么解決不吻合，依然是資源配置問題，依然是企業(yè)發(fā)展決策的問題？這是這張圖。我很坦率的講，一個公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃如果能夠最終把這張圖清晰下來，落實下來，我們大家覺得怎么樣夠不夠！我告訴你，夠意思，到位，因為你已經(jīng)解決問題了是不是，問題很清楚是不是？但是這張圖的制作，是需要什么？是需要一系列的理性的，數(shù)據(jù)的工具的方法的分析對不對這是我們要考慮清楚的一個問題。第16講公司戰(zhàn)略的制定（六）本講重點】盈利模型概述傳統(tǒng)盈利模型（上）盈利模型概述所謂盈利，簡單的說就是賺錢，一個企業(yè)的盈利模型要通過戰(zhàn)略，尤其是公司戰(zhàn)略的確定才能夠形成，盈利模型要吻合企業(yè)的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略改變了，盈利模型也應隨之改變；公司的戰(zhàn)略不變，盈利模型就不能輕易改變。企業(yè)的盈利模型有很多種，下面的表格中列出了一些盈利模式及代表性企業(yè)，供大家參考。【案例】美國的通用電氣和公司采用的模型是為客戶提供解決方案，從產(chǎn)品供應商成功地過渡成為方案解決商，他為客戶提供的不光是產(chǎn)品，而是一個系統(tǒng)的解決方案。房地產(chǎn)中介公司用的是配電盤模型，因為房地產(chǎn)交易的成本高、風險大，所以客戶需要專業(yè)的公司來提供全面的信息。咨詢顧問公司一般運用的也是解決方案模型。微軟依靠的是行業(yè)標準模型，也就是在這個行業(yè)里建立一個標準，做行業(yè)的帶頭人。表各種盈利模型一覽表盈利模型領先的實踐者客戶解決方案模型通用電氣、、柯達產(chǎn)品金字塔模型手表配電盤模型地產(chǎn)經(jīng)紀公司、明星藝人經(jīng)紀公司速度模型英特爾、信孚銀行、索尼賣座“大片”模型默克、迪斯尼、廣播公司利潤乘數(shù)模型迪斯尼專業(yè)化利潤模型耐克行業(yè)標準模型微軟、奧迪斯、吉列、惠普品牌模型微軟、獨特產(chǎn)品模型英特爾、可口可樂、耐克地區(qū)領先模型德國拜爾、大額交易模型沃爾瑪特百貨價值鏈定位模型摩根士丹利（投資銀行）周期利潤模型英特爾、聯(lián)想售后利潤模型豐田經(jīng)驗曲線模型通用電氣低成本企業(yè)設計模型第17講公司戰(zhàn)略的制定（七）本講重點】傳統(tǒng)的盈利模型（下）盈利模型的發(fā)展趨勢傳統(tǒng)的盈利模型（下）在如此多的盈利模型當中應該如何選擇，企業(yè)必須謹慎對待。企業(yè)要根據(jù)行業(yè)性質、企業(yè)特點、環(huán)境因素等條件，選擇適合自己的、適時的模型。盈利模型的發(fā)展趨勢【案例】案例一：惠普打印機的品質在全世界得到了認可，其價格也不貴，但是有一點讓消費者很頭疼，那就是使用惠普的打印機必須使用其配套的墨盒，如果用其他牌子的墨盒很容易出問題。所以，惠普的打印機價格低，有時候甚至免費相送，因為其盈利的重點在耗材上。從技術上來說打印機兼容其他品牌的墨盒并不難，但是惠普不去做，因為盈利模型決定了這一點。案例二：深圳萬科是國內(nèi)有名的房地產(chǎn)公司，萬科初期的業(yè)務主要就是建設和銷售房地產(chǎn)，后來一位咨詢顧問建議萬科從事物業(yè)管理，專家說：“物業(yè)管理看起來繁瑣，但是它可以長期經(jīng)營，不像銷售房產(chǎn)，一般是短期的經(jīng)營項目，現(xiàn)在企業(yè)做大了，應當多拓展盈利模型，以提高抗風險能力?！蹦壳叭f科已經(jīng)成為中國物業(yè)管理中的佼佼者。案例三：深圳富士康公司2004年的年營業(yè)額已經(jīng)超過了海爾，在國際上也具有比較大的影響，有的人不理解，為什么公司達到了這么大的營業(yè)額，居然沒有自己的品牌。事實上，這正是由于其盈利模型，即低成本企業(yè)設計模型所決定的。富士康的戰(zhàn)略目標是成為世界最大的電腦生產(chǎn)廠商的OEM加工商，所以它不打造自己的品牌，不是不能夠，而是不需要。自檢】請您認真思考下面的問題。1．你所在的企業(yè)是否制定過明確的戰(zhàn)略規(guī)劃？2．如果沒有，原因是什么，存在著哪些障礙？3．如果有，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃是否務實可行？在執(zhí)行的過程中存在什么問題？需要怎樣改進？【本講小結】本講的主要內(nèi)容仍然是公司戰(zhàn)略的制定。首先，分析了產(chǎn)業(yè)類型對企業(yè)的影響，探討了企業(yè)進入市場的五種方法。然后，介紹了三種業(yè)務分析的工具，分別是：麥肯錫7S戰(zhàn)略要素模型、波特五力量分析法和企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈，三種工具各有優(yōu)劣，都是簡單可行的分析工具。接下來，講解了戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，給出了制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的七個基本程序，并以一家企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的具體操作步驟和進度安排為案例進行了形象而詳細的說明。最后，介紹了企業(yè)的盈利模型，包括對盈利模型的理解、怎樣選擇盈利模型以及當今世界盈利模型的發(fā)展趨勢等。第18講公司競爭戰(zhàn)略的制定（一）【本講重點】競爭戰(zhàn)略的兩種分析工具持久競爭優(yōu)勢的種類行業(yè)發(fā)展規(guī)律競爭策略企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的第二個環(huán)節(jié)和領域是競爭戰(zhàn)略機制。公司戰(zhàn)略應當如何制定？首先要確立競爭機制。即確定誰是企業(yè)真正的競爭對手，企業(yè)對他們的了解如何，企業(yè)準備用什么樣的方法進行競爭。確立競爭機制關鍵在于企業(yè)準備在何時、何地、用何種方法進行競爭。在實際操作中我們可以用一系列的工具，來幫助本企業(yè)確立公司的競爭策略。制定競爭戰(zhàn)略常用的分析工具1.SPACE分析法分析法即戰(zhàn)略地位與行動評價（），是國際上使用比較廣泛的一種分析方法，該方法把公司戰(zhàn)略的處境和公司外部的處境進行有效的羅列，然后根據(jù)列出的條件形成一個坐標圖，在圖中我們可以看到企業(yè)在哪些方面有優(yōu)勢，在哪些環(huán)節(jié)缺乏優(yōu)勢，最終就可以得出結論，企業(yè)是應該采取保守的戰(zhàn)略、防御的戰(zhàn)略、進取的戰(zhàn)略，還是競爭的戰(zhàn)略。

表7-1SPACE分析表內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境＞財務優(yōu)勢（S＞環(huán)境穩(wěn)定性（）＞投資收益＞技術變化＞杠桿比率＞通貨膨脹率＞償債能力＞需求變化性＞流動資金＞競爭產(chǎn)品的價格范圍＞現(xiàn)金流＞市場講入壁壘＞退出市場的方便性＞競爭壓力＞業(yè)務風險＞價格需求彈性＞競爭優(yōu)勢（A＞產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（）＞市場份額＞增長潛力＞產(chǎn)品質量＞盈利潛力＞產(chǎn)品生命周期＞財務穩(wěn)定性＞用戶忠誠度＞專有技術知識＞競爭能力利用率＞資源利用＞專有技術知識＞資本密集性＞對供應商和經(jīng)銷商的控制＞進入市場的便利性＞生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力

探守進取CA競爭恍勢JS產(chǎn)業(yè)就勢-6-5-4-3--2-1探守進取CA競爭恍勢JS產(chǎn)業(yè)就勢-6-5-4-3--2-10-1+1+2+3+4+5+&防御-3-4競爭-6ES壞境穩(wěn)定性〔優(yōu)勞】圖7-1SPACE（戰(zhàn)略地位與行動評價）分析圖2.SWOT分析法與倒SWOT分析法分析法是企業(yè)最常用的分析工具，就是評估一家企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅,其中表示優(yōu)勢，表示弱點，表示機會，表示威脅。SWOT分栃法的評恰程序;＞潛在資■源優(yōu)勢和竟爭龍力＞潛在潛源劣勢和竟爭缺陌＞證■業(yè)所面|臨的潛在機會＞危廉企業(yè)利益的外部威脅分析法也被稱為倒分析法，其分析順序與分析法恰好相反，首先分析市場的機會和危險，再分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。分析法首先分析自己，關注企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，再分析市場是否有機會或者危險。而事實上，人們在制定競爭策略的時候首先看到的往往不是自己，而是市場，所以先確認市場機會，然后根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢判斷企業(yè)是否能夠把握機會，以及是否能夠避免市場上存在的威脅，往往更具有實用性。表7-2與競爭戰(zhàn)略有關的常見問題與競爭對手有關的問題A本企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢是什么？與競爭對手有關的問題A本企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢是什么？＞企業(yè)主要競爭者的弱點是什么？A競爭者的目標和戰(zhàn)略是什么？＞主要競爭對手對經(jīng)濟、社會、文化、人口、地理、政府等的反應能力如何？＞競爭者對本企業(yè)的戰(zhàn)略有什么反應？＞本企業(yè)對主要競爭對手反擊的反應能力如何？＞本企業(yè)能否阻擋對手的反擊？＞相對主要競爭對手，企業(yè)的產(chǎn)品和服務的市場定位是否清晰？＞新企業(yè)進入和老企業(yè)退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模如何？＞導致企業(yè)目前競爭地位的主要因素是什么？＞近年來主要競爭對手在行業(yè)排序中的位置發(fā)生過什么變化？＞變化的主要原因是什么？＞本企業(yè)和供應商以及分銷商的關系如何？＞替代產(chǎn)品或服務在多大程度上對本企業(yè)構成威脅？判斷企業(yè)優(yōu)劣勢的問題A企業(yè)是否擁有重要的資源強勢、核心能力和特殊能力？＞是否占有大部分的市場份額？＞是否具備保持領先開拓性的戰(zhàn)略？＞企業(yè)的客戶群是不是在逐漸的增大？＞客戶的忠誠度是否在不斷的提咼？＞企業(yè)能否持久地保持有利的行業(yè)地位？＞企業(yè)在有吸引力的細分市場上是否處于有利的地位？＞企業(yè)是否具有差別化很強的產(chǎn)品和明顯的成本優(yōu)勢？＞企業(yè)能否保持平均水平之上的利潤率？＞企業(yè)是否有平均水平之上的技術和革新的能力？＞企業(yè)是否具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神管理的隊伍？＞企業(yè)是否處于能夠利用新興市場機會的位置？3.TOWS分析法分析法的依據(jù)就是上面一系列與競爭戰(zhàn)略有關的關鍵問題的答案，其具體的使用方法可以用下面的表格圖形象而簡單的表示。市埼服引力刊法律企業(yè)競爭比圖7-2企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策圖圖中，1區(qū)是紅燈區(qū)，表示企業(yè)居劣勢，不可行；3區(qū)是綠燈區(qū)，表示企業(yè)占優(yōu)勢，應當把握機會主動出擊；區(qū)是黃燈區(qū)，位于兩者之間，是進是退企業(yè)還需慎重考慮。【案例】企業(yè)甲原來主要生產(chǎn)BP機，但在目前市場上BP機的市場機會很弱，而該企業(yè)的競爭實力則屬于中等，那么根據(jù)上面的圖形，該企業(yè)的生產(chǎn)戰(zhàn)略落在紅燈區(qū)，企業(yè)有危險，需要及時轉型。企業(yè)乙是生產(chǎn)手機的廠商，手機的市場機會目前在全世界都比較高，發(fā)展前景很好，而這個企業(yè)在中國的手機行業(yè)中競爭力中等，根據(jù)上面的圖形，該企業(yè)的生產(chǎn)戰(zhàn)略位于綠燈區(qū)，應當全力以赴朝著目標繼續(xù)努力。競爭的分類持久競爭優(yōu)勢的分類持久競爭優(yōu)勢總的來說包括五個部分，分別是：結構性優(yōu)勢結構性的競爭主要是指企業(yè)的競爭結構、顧客結構、資源的獲得以及政府影響。其中，競爭結構包括市場重點、規(guī)模經(jīng)濟等；顧客結構包括地理分布、轉換壁壘等等。良好聲譽一個企業(yè)的聲譽包括企業(yè)產(chǎn)品的品牌作用力和顧客購買企業(yè)產(chǎn)品的習慣，良好的聲譽對于企業(yè)來說是一項無價之寶，它會直接影響顧客的購買傾向?！景咐坑械暮⒆酉矚g吃果凍，但是孩子們在要求買果凍的時候不說買果凍，而是嚷嚷著“媽媽，我要喜之郎！”，這句話已經(jīng)決定了顧客的購買傾向，是選擇喜之郎品牌的果凍，而不是其他牌子，所以這句話體現(xiàn)了喜之郎產(chǎn)品的聲譽價值。業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢包括優(yōu)秀的設計能力；某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)，質量穩(wěn)定；跨部門的合作精神與合作能力?！景咐縄BM非常重視部門之間的合作與協(xié)調(diào)，在一次接待客戶的過程中，首先由直接合作部門的人員向客戶進行總體介紹，然后由研發(fā)部的一位項目經(jīng)理講解初步的設計和研發(fā)情況，10分鐘之后，售后服務的經(jīng)理也參與了講解，最后由主管進行總結。整個工作流程有條不紊，部門之間配合的非常協(xié)調(diào)，讓客戶感到可以信賴。內(nèi)在技能的競爭一個企業(yè)的內(nèi)在技能包括組織能力、創(chuàng)新能力和適應能力，一些企業(yè)總是抱怨市場競爭越來越激烈，可是卻沒有想到要提高自身的內(nèi)在技能。市場的要求是多變的，可是如果企業(yè)有能力適應市場的需求，能夠不斷創(chuàng)新，就不會在競爭中被淘汰。對競爭對手的約束能力如果一個企業(yè)能夠采取有效的措施制約對手，使之產(chǎn)生畏懼感，那么競爭對手就會自愿的約束自己。產(chǎn)品的生命周期一個產(chǎn)品的生命周期依次是：導入期、成長期、成熟期、衰退期。企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略的時候，必須考慮產(chǎn)品的生命周期，選擇投放新產(chǎn)品的時機。表7-3產(chǎn)品生命周期階段分析表競爭地位萌芽階段增長階段成熟階段老化階段占統(tǒng)治地位快速增長急劇上升快速增長保持成本領先注入新產(chǎn)品或市場地位保持地位保持成本領先注入新產(chǎn)品或市場保持地位集中保持成本領先與行業(yè)起增長強大急劇上升差別化快速增長快速增長追趕保持成本領先差別化保持成本領先注入新產(chǎn)品或市場集中，與行業(yè)一起增長，差別化尋找小分區(qū)保持小細節(jié)市場，與行業(yè)起增長

急劇上升差別化，集中收獲縮減產(chǎn)品差別化追趕尋找小分區(qū)或業(yè)務集中與行業(yè)起轉產(chǎn)，差別化，集中與行轉產(chǎn)快速增長增長業(yè)一起增長快速增長收獲，追趕收獲與行業(yè)起尋找小分區(qū)轉產(chǎn)取消增長轉產(chǎn)尋找小分區(qū)縮減產(chǎn)品或業(yè)務集中集中縮減產(chǎn)品或保持小分區(qū)，不定業(yè)務尋找小分區(qū)轉產(chǎn)退出追趕縮減產(chǎn)品或消失，取消退出與行業(yè)起增長業(yè)務受歡迎可保有的案例】目前在國內(nèi)手機市場上，企業(yè)新產(chǎn)品投放市場的平均時間為一年。一家企業(yè)為了提高競爭力，把這個周期縮減為三個月，從速度上來看，這家企業(yè)確實占有優(yōu)勢，但是從進一步發(fā)展角度看，企業(yè)的問題也恰恰出在這里，因為經(jīng)過一年推出的新產(chǎn)品已經(jīng)是成熟的產(chǎn)品，品質穩(wěn)定，而三個月趕出來的產(chǎn)品質量肯定不穩(wěn)定，所以返修率很高，顧客紛紛抱怨，影響了企業(yè)產(chǎn)品的聲譽。

怎祥利用產(chǎn)品的生命周期：＞把萌芽和威長階段的產(chǎn)品推向感敦階段＞威孰階段附產(chǎn)品要保持額先地位＞把老化的產(chǎn)品逐步掏汰＞新產(chǎn)晶上市的頻率要以腕略回報為導向自檢】請您判斷下面的說法是否正確。結構性的競爭主要是指企業(yè)的競爭結構，比如市場重點、規(guī)模經(jīng)濟等O（V）良好的聲譽對于企業(yè)來說是一項無價之寶，是一項強烈的競爭種類。（V）企業(yè)最重要的是做好自己的事，對于競爭對手不必過多理會。（X）4?一個新產(chǎn)品在研制出來之后，越早推向市場越好。（X）5?—個產(chǎn)品的生命周期依次是：導入期、成長期、成熟期和衰退期。（V）6?企業(yè)要把老化的產(chǎn)品逐步淘汰。（V）常用的企業(yè)競爭策略三種基本策略1.攻擊策略一個企業(yè)必須要敢于競爭，只有不斷的競爭,才能夠生存和發(fā)展，才能永遠走在市場競爭的前面?！景咐坑幸粭l街原來比較窄、比較偏僻，但是經(jīng)過政府擴修后，越來越繁華，有人首先在這里開了一家賣臺灣打鹵面的店鋪，生意很不錯，但是在這家面店的旁邊陸續(xù)開了越來越多的飲食店、快餐店，最后最開始開的這家面店的生意都被搶走了，這家店不得不關門了。認知策略“認知戰(zhàn)”比“產(chǎn)品戰(zhàn)”更重要，在長期的市場競爭過程中，企業(yè)的一個非常重要的競爭戰(zhàn)略就是在消費者心目中完成對企業(yè)產(chǎn)品和品牌的認知。更深一步的工作是，企業(yè)產(chǎn)品不僅要被認知，還要成為同類產(chǎn)品中的代表，如人們提到高檔車就想到奔馳、提到車的安全性就想到沃爾沃?！景咐侩娨暀C的屏幕以前都是凸面的，在電視機市場達到飽和時，有的廠家就推出了平面直角電視機，這種新型的產(chǎn)品與老產(chǎn)品最大的不同就是屏幕顯示不一樣，其他的技術性能都沒變，但是這種電視機迅速的被消費者所認知，人們寧可多花錢也愿意選擇平面直角電視機。領先策略每一行業(yè)的企業(yè)都有市場排名，在行業(yè)排名的時候，一般只列出前七位，因為顧客的記憶是有限的，而且會下意識的排斥多余的信息，把排名第七以下的產(chǎn)品就都擦掉了。行業(yè)排序的滑落對企業(yè)來說意味著災難。第19講公司競爭戰(zhàn)略的制定（二）本講重點】價值鏈管理品牌管理成本領先戰(zhàn)略我們用一個案例來解釋什么是成本領先戰(zhàn)略，以及如何運用這個戰(zhàn)略。在下面的圖中有兩個交叉點，第一個交叉點代表企業(yè)的某一個產(chǎn)品現(xiàn)在的資金平衡點，但是據(jù)預測一年以后，這個資金平衡點會向下移動，即目前產(chǎn)品的成本是80元，價格是10元0，利潤是2元，但是一年后市場只會接受80元的售價，如果成本仍然是80元，那么企業(yè)就沒有利潤了，因此企業(yè)必須要想辦法降低成本，其中一個有效的辦法就是對價值鏈進行優(yōu)化和整改，把成本控制到60元，這時利潤仍然能保持為20元。企業(yè)做到了成本領先，就不怕市場降價了。

價值鏈管理一個企業(yè)不是單獨存在的，前有供應商后有客戶，怎樣處理好與外界的關系非常重要。目前一些企業(yè)的觀點是寧可得罪供應商不可得罪客戶，這個觀點是錯誤的，如果企業(yè)和供應商的合作伙伴關系變得非常緊張，供應商就不會提供給企業(yè)很好的服務，甚至會影響供應原料的質量和時間響應。供應鏈一體化包括橫向一體化、后向一體化和前向一體化，企業(yè)要把整個的管理系統(tǒng)延伸到供應商和客戶那里。下面列出一家企業(yè)關于供應鏈一體化戰(zhàn)略的具體操作方法，供大

品牌管理戰(zhàn)略世界級的旗艦企業(yè)往往會高度關注品牌，因為他們知道一個優(yōu)秀品牌是企業(yè)巨大的財富。目前品牌意識在中國市場也逐漸地樹立起來，眾多企業(yè)紛紛努力打造自己的品牌。但是需要提醒的是，一些企業(yè)對此有一個認識誤區(qū)，認為建立品牌就是打廣告，打了廣告就能樹立品牌，這個認識誤區(qū)是由于對品牌管理缺乏足夠的認知而造成的。*品牌的建立一個企業(yè)在戰(zhàn)略導向下的品牌管理應當分成四個階段：品牌的定位、品牌價值點的分析、品牌組合、品牌傳播。圖7-5品牌管理戰(zhàn)略流程圖【案例】美國有一家生產(chǎn)啤酒的企業(yè)，該企業(yè)的產(chǎn)品銷路很不好，為此企業(yè)去請教管理顧問公司。專家沒有建議企業(yè)促銷，而是從分析品牌的價值點入手，專家在啤酒廠轉了一圈，最后停在洗啤酒瓶的車間，這時專家問了三個問題，第一個問題：是不是所有的啤酒生產(chǎn)廠都是這樣洗啤酒瓶的？回答：是。第二個問題：是不是你們的設備不是全美國最好的？回答：是。第三個問題：在美國的啤酒行業(yè)里有沒有人告訴消費者啤酒瓶是要這樣洗的？回答：沒有。這使得這家啤酒廠找到了真正的價值點！他們迅速地發(fā)布了廣告，說明消費者所喝的每一瓶該品牌的啤酒所用的瓶子都要經(jīng)過很多道工序的清洗和消毒，廣告推動了該企業(yè)啤酒銷量的大幅度上升。所以，企業(yè)在創(chuàng)造品牌時必須找到合適的價值賣點。寺品牌的屬性品牌屬性的兩個主要方面是專業(yè)化和多元化程度。企業(yè)在制定職能戰(zhàn)略的時候，在進行定位的時候，首先要明確品牌的屬性，確定是專業(yè)化品牌還是多元化品牌。【案例】人們提到可口可樂，就會想到飲料，因此可口可樂是專業(yè)化品牌。而人們?nèi)绻岬綄殱?，就會想起寶潔旗下的各種產(chǎn)品，包括洗浴用品、化妝品、衛(wèi)生用品等等，因此寶潔屬于多元化的傘型品牌，寶潔是總體的公司品牌，下面還有很多專業(yè)化的品牌。國內(nèi)的企業(yè)，如格力是一個非常專業(yè)的空調(diào)品牌，而海爾則是一個家電品牌，包括許多種具體的家電，兩者的定位不同，因此一個屬于專業(yè)化品牌，一個屬于多元化品牌。國內(nèi)的一些企業(yè)總是希望自己的品牌能夠無限的延伸，可是事實上有些品牌是不能輕易延伸的，比如以前的春蘭集團，專一做空調(diào)，銷量全國第一，但是后來春蘭試圖向多元化方向發(fā)展，結果把自己重要的品牌定位拱手讓給了格力?！咀詸z】請您認真思考下面的問題。1．自己所在企業(yè)的競爭對手是誰？2．自己所在企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是否明確？3．企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定的依據(jù)是什么？本講小結】本講的主要內(nèi)容是競爭戰(zhàn)略的制定。首先，介紹了制定競爭戰(zhàn)略常用的分析工具，包括SPACE分析法、SWOT分析法和倒SWOT分析法、TOWS分析法，這些分析工具能夠有效地幫助企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略。然后,講解了競爭的分類，包括持久競爭優(yōu)勢的五個組成部分和產(chǎn)品生命周期的相關知識。最后，介紹了三種基本戰(zhàn)略：攻擊策略、認知策略和領先策略，并介紹了三種具體的戰(zhàn)略，分別是成本領先戰(zhàn)略、供應鏈一體化戰(zhàn)略和品牌管理戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略的制定關系到企業(yè)在市場競爭中的勝敗存亡，需要仔細調(diào)查、慎重思考、認真對待。第20講公司職能戰(zhàn)略的制定【本講重點】基于戰(zhàn)略的流程管控體系戰(zhàn)略地圖與關鍵業(yè)績控制點建立職能戰(zhàn)略1.用戰(zhàn)略指導職能規(guī)劃一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃必須能夠直接指導各職能部門計劃的制定，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、品控、廣告，促銷、財務、人力資源等職能部門的計劃必須以企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和規(guī)劃為依據(jù)。有企業(yè)規(guī)劃才有部門的規(guī)劃，企業(yè)整個戰(zhàn)略實施的基礎必須落實到職能部門。一個企業(yè)的職能部門包括市場銷售系統(tǒng)、財務管理、供應鏈管理（包含生產(chǎn)管理）、人力資源管理、質量和研發(fā)管理等各部門。職能戰(zhàn)略的最終目標是持續(xù)提升企業(yè)的核心競爭力，具體如下圖所示。

2.建立基于戰(zhàn)略的流程管控系統(tǒng)企業(yè)必須建立基于戰(zhàn)略的流程管控系統(tǒng)，其中包括三個部分：首先是企業(yè)的整體戰(zhàn)略

規(guī)劃，其次是運營流程，即所有的運營系統(tǒng)怎樣與戰(zhàn)略相匹配，第三是管理控制流程，包括

對人力資源、財務和經(jīng)營計劃的管理。具體如下圖所示。戰(zhàn)略規(guī)劃/■業(yè)務拓展流程營市誚戰(zhàn)略決策流程〔方向性〕運營流程6增值性》戰(zhàn)略規(guī)劃/■業(yè)務拓展流程營市誚戰(zhàn)略決策流程〔方向性〕運營流程6增值性》管理控制流程【效率〕”人力資源■/財務/■經(jīng)營計劃管理流謀圖8-2基于戰(zhàn)略的流程管控系統(tǒng)示意圖建立戰(zhàn)略流程接口一個企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃之后還要建立接口，因為任何一項戰(zhàn)略都不可能是獨立的，它必然和企業(yè)的其他各項指標或流程有著或多或少的聯(lián)系，所以只要有戰(zhàn)略就有接口。企業(yè)的核心業(yè)務流程的識別設計、資金流、信息流、人力資源都要連接到戰(zhàn)略當中，還有組織結

構、部門職能的界定、管理評審體系也要與戰(zhàn)略接口，此外，管理技術的提升、組織的優(yōu)化也離不開戰(zhàn)略。企業(yè)必須在各項之間建立接口，使之相互對應起來。龍績柘控*

芙業(yè)指監(jiān)*龍績柘控*

芙業(yè)指監(jiān)*”戰(zhàn)略規(guī)劃制左詢孑批準/舍布\■實施、監(jiān)13|!±新產(chǎn)品開發(fā)流程廣告促銷湎趕業(yè)勢靑檢評估流穆I關鍵指標）圖8-3戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口示意圖戰(zhàn)略導向的作用戰(zhàn)略導向對產(chǎn)品線的指導從職能戰(zhàn)略的角度來看，戰(zhàn)略導向能夠對企業(yè)的產(chǎn)品提出指導，判斷出哪些產(chǎn)品屬于成長期，哪些產(chǎn)品屬于成熟期，哪些產(chǎn)品目前是企業(yè)的領導品牌，哪些產(chǎn)品應該被淘汰??通過戰(zhàn)略的理解，企業(yè)能夠對整個產(chǎn)品線進行有效的分析，以此為依據(jù)，企業(yè)的研發(fā)部門就能夠做到有的放矢、重點突出，而不會把時間和精力浪費在沒有價值的產(chǎn)品上。戰(zhàn)略導向下的三維營銷戰(zhàn)略導向對于營銷具有重要的意義，戰(zhàn)略導向下的三維營銷中所謂的三個維度是指功能維度、流程維度和關系維度，在戰(zhàn)略導向下的營銷實際上是從這三個方面構建整個企業(yè)的營銷體系，這是一個比較新的營銷概念。1.功能維度銷售產(chǎn)品時首先都要強調(diào)其功能，通過市場營銷銷售出去的任何一個產(chǎn)品都是有一定功能，比如可樂能喝，汽車能開，房子能住等等。2.流程維度

僅有功能還不夠，還需要有流程。一個高效的流程能夠保證產(chǎn)品順利暢通地到達客戶的手中，便于客戶購買。案例】中國市場上有“可口可樂”，還有“非?？蓸贰保穷櫩驮谫徺I可樂的時候一般會選擇可口可樂，而不是非常可樂，其中的一個原因就是可口可樂的流程維度比非常可樂好，在顧客感到口渴的時候能夠輕易的找到可口可樂，而非?？蓸穮s做不到這一點。關系維度現(xiàn)在的企業(yè)都很重視客戶關系維系，比如客戶經(jīng)常乘坐飛機，航空公司就會通過積分累計的形式送禮物，在商場購物也是一樣，購買的越多積分越多，贈送的禮物也越好，這些手段的出發(fā)點都是關系維度，在中國這樣一個尤其講究關系的國家更是如此。這三個維度對不同的行業(yè)來說，各自的重要性是不一樣的，有些行業(yè)功能維度最重要，有些行業(yè)流程維度最重要，有些行業(yè)關系維度最重要，企業(yè)要在戰(zhàn)略的導向下明確哪一個維度對自己最重要。比如信用卡行業(yè)很重視流程的維度，而長途電話行業(yè)對于功能的維度很重視。戰(zhàn)略導向對企業(yè)財務系統(tǒng)的幫助一個企業(yè)的財務系統(tǒng)是否運行良好，是否具有很強的抗風險能力，一般應從四個方面進行評估。四個判斷依摒；,四個判斷依摒；,＞盤劑能力案例】一家企業(yè)準備大規(guī)模的擴展市場，在進行擴展之前，該企業(yè)請了一位專家進行咨詢。專家發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)有很強的籌資能力，但是在對企業(yè)的盈利能力、資本結構、負債率、償債能力等方面進行一系列的分析之后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務狀況相當?shù)脑愀?，于是就告誡企業(yè)領導，不但不能擴張，反而要盡快的收縮市場，否則市場如果出現(xiàn)風險，企業(yè)將經(jīng)不起打擊。但是這家企業(yè)沒有采納專家的意見，結果很快遇上了國家的宏觀經(jīng)濟調(diào)控，損失慘重，瀕臨倒閉。戰(zhàn)略導向下整個的財務是否建立健全不能只看所謂的賬目報表，而是要統(tǒng)籌地分析整個企業(yè)的狀態(tài)。中國企業(yè)的財務管理往往只具備了一半的功能，而缺失了另一半的功能，具備的功能是財務管理，缺失的功能是財務支持。很多企業(yè)的財務總監(jiān)實際上從事的只是大會計的工作，而不能對企業(yè)的整體財務狀況進行分析和決策。目前國際上比較流行的一個管理工具是杜邦財務管理，如下圖所示。這套管理體系一方面能夠有效的對各部門的財務狀況進行管理和監(jiān)控，一方面能夠為高層決策提供支持，最重要的是能夠降低管理低質量所引起的成本損耗。對高層提供決策支持*財務管理-?對各部門的財勢監(jiān)控降祗管理低質量所引起的成本損耗圖8-4杜邦財務管理示意圖企業(yè)關鍵業(yè)績控制點企業(yè)的關鍵業(yè)績指標一共分為四大類1.財務類指標財務類指標主要包括目標市場的銷售收入、成本費用預算達成率以及企業(yè)所得利潤。財務類指標是最直接、最重要的戰(zhàn)略指標。2.顧客類指標顧客類指標包括目的市場占有率、重要客戶滿意度、供應商的種類、優(yōu)秀供應商的比例以及優(yōu)秀供應商的滿意度等。內(nèi)部運營類指標內(nèi)部運營系統(tǒng)中有一系列的指標，包括訂單需求滿足率、產(chǎn)品性能達標率、退換貨率、新產(chǎn)品上市周期。具體的說，還有產(chǎn)品性能達標計劃的完成率、研發(fā)改善計劃的完成率、現(xiàn)場工藝改善完成率、產(chǎn)品一次交驗合格率、質量體系評審有效性、研發(fā)周期、產(chǎn)品小試和中試的周期、平均送貨時間、對客戶投訴的反應速度、供應商評價實時性、平均采購價格、新材料的研發(fā)對成本的貢獻以及生產(chǎn)定額普及率等等。學習發(fā)展類指標學習發(fā)展類指標包括兩大類：任職資格達標率和員工滿意度。其中，任職資格達標率包括培訓目標的達成率和任職資格體系建設，員工滿意度包括薪酬體系評審有效性和合理化建議的采納數(shù)量。

學習岌展類學習岌展類圖8-5戰(zhàn)略地圖與關鍵業(yè)績控制點示意圖從戰(zhàn)略地圖可以看出，當企業(yè)的戰(zhàn)略被確定下來之后，我們可以根據(jù)四類指標來確定企業(yè)業(yè)績考核的關鍵點（即）I其中一個有效的辦法是根據(jù)戰(zhàn)略對進行評分，用四類指標對整個企業(yè)的目標進行評價。企業(yè)的關鍵性業(yè)績指標都可以進行具體的分解，下面是一個企業(yè)具體分解的例子，供大家參考。【案例】

一家通訊企業(yè)在戰(zhàn)略目標確定之后，將企業(yè)的指標分解為企業(yè)規(guī)模、財務、市場、客戶、創(chuàng)新和管理等六大類，這些指標通過戰(zhàn)略的導向能夠非常有效的分解，得出KPI,比如規(guī)模指標包括營業(yè)收入、資產(chǎn)規(guī)模、公司市值、用戶總數(shù)等，財務指標包括營業(yè)利潤、三年收入增長率、市盈率、所有者權益的報酬、資產(chǎn)負債率、全員勞動生產(chǎn)能力；市場指標包括品牌知名度、產(chǎn)品離網(wǎng)率、三年用戶增長率、網(wǎng)絡覆蓋率；客戶指標包括客戶滿意度、千人投訴率、網(wǎng)絡覆蓋人口數(shù)、服務網(wǎng)點數(shù)、服務質量；創(chuàng)新指標包括新經(jīng)營收入比例、研發(fā)投入占收入的比例、制度創(chuàng)新；管理指標包括使命、遠景和價值對企業(yè)員工的滲透度、國際收入所占的比例、薪酬體系、統(tǒng)一的財務采購人員的調(diào)配、網(wǎng)絡的質量和信息化的程度。如下圖所示。此外，通過績效考核，可以形成非常有效的評衡積分法，如下圖所示。顧客滿意員工技能\員.工能力■:員工士令/員工簡意學習與成長內(nèi)部流趕顧客滿意員工技能\員.工能力■:員工士令/員工簡意學習與成長內(nèi)部流趕品質/■速度成本新產(chǎn)晶推出適程質量顧客忠誠準時交貨顧客蒲童度顧客延續(xù)率顧客占有率陰務指標資本運甲按赍按酣率評估項目圖8-6平衡計分卡的評價關鍵點自檢】請您把下面的一些指標進行分類。請思考，企業(yè)應當怎樣運用這些指標？A.訂單需求滿足率B.培訓目標的達成率C.合理化建議的采納數(shù)量D.目標市場的銷售收入E.重要客戶滿意度F.產(chǎn)品性能達標率G.目標市場占有率H.退換貨率I.薪酬體系評審有效性J.成本費用預算達成率K.優(yōu)秀供應商的比例L.任職資格體系建設M.供應商的種類N.新產(chǎn)品上市周期O.企業(yè)所得利潤財務類指標：DJO；顧客類指標：EGKM；內(nèi)部運營指標：AFHN；學習發(fā)展指標：BCIL。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織設置戰(zhàn)略和計劃控制機制企業(yè)必須將職能戰(zhàn)略落實