管理學(xué)基礎(chǔ)習(xí)題1-8章-單鳳儒附答案

-⑴強(qiáng)調(diào)管理的作業(yè)過程，認(rèn)為管理就是方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制⑴管理目標(biāo)；⑵管理主體；⑶管理對象；⑷管理機(jī)制與方法；⑸織、為實現(xiàn)組織目標(biāo)而建立與協(xié)調(diào)組織的工作過程。⑶領(lǐng)導(dǎo)；管理者指揮、鼓勵下屬，以有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。⑷控制；為保證實際-人環(huán)境管理、⑴了解與認(rèn)識環(huán)境。⑵分析與評估環(huán)境。⑶能動地適構(gòu)成、⑴管理機(jī)制以客觀規(guī)律為依據(jù)，以管理構(gòu)造為根底和載體；⑵*1.15動力機(jī)制是指管理系統(tǒng)動力的產(chǎn)生與作用的機(jī)制。由以下*管理方法主要包括、經(jīng)濟(jì)方法、行政方法、法律方法和社會學(xué)-的開展趨勢、非理性主義傾向與企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理思想、企業(yè)再造具，進(jìn)展量化決策；⑵管理過程學(xué)派或稱管理程序?qū)W派〔主要研究管-*產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析模型——五力分析法中的五種競爭力、⑴新參加者的威脅；⑵替代品的接近程度；⑶購置者的議價能力；⑷供給商*分析企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的根本內(nèi)容、⑴分析經(jīng)營的各種營運(yùn)分析與解決管理問題的根本程序、第一階段標(biāo)準(zhǔn)；⑵建立高效的環(huán)境掃瞄系統(tǒng)；⑶確定是否出現(xiàn)差異；⑷對問題進(jìn)展客觀、全面、準(zhǔn)確描述。第二階段、界定問題。⑴確定管理問題*創(chuàng)造性思維的形式、⑴發(fā)散型思維。⑵收束型思維。⑶靈感思3.3創(chuàng)造性思維。循規(guī)思維是指嚴(yán)格遵循邏輯規(guī)律的思維；越軌--小型企業(yè)；⑵職能制，是指設(shè)置假設(shè)干職能部門，并都有權(quán)在各自指在直線職能制框架根底上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營，是一種分權(quán)化體制。其優(yōu)點在于有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好的適應(yīng)市場；公司高層可結(jié)合而成的組織。優(yōu)點在于縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈*4.15組織制度標(biāo)準(zhǔn)的類型、⑴組織的根本-善。⑸滿足員工的各種社會心理需要，創(chuàng)造和諧的人際環(huán)境。⑹在完各種有利條件，使本組織的成員有高質(zhì)量的、愉悅的社會生活，使他們成為“幸福的人〞。⑻樹立組織成員的社會責(zé)任意識，使他們成為人員考核的方法、⑴實測法。⑵成績記錄法。⑶書面考試法-*工資形式。主要的工資形式有、⑴計時工資；⑵計件工資；⑶根本工資；⑵技能工資；⑶崗位工資；⑷職務(wù)工資；⑸績效工資；⑹*獎勵體系的構(gòu)成要素。⑴獎勵指標(biāo)。⑵獎勵條件。⑶獎金比例4.12授權(quán)的優(yōu)越性表現(xiàn)為、⑴授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；⑵與關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式。二是領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，即下屬的參與程度。由*管理方格理論。以橫坐標(biāo)代表領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心；以縱坐標(biāo)*影響權(quán)力的因素、⑴組織；⑵管理者；⑶被管理者；⑷其他因⑵對利益的追逐；⑶基于恐懼心理；⑷理性信從；⑸感情因素；⑹自-權(quán)力要同**管理相結(jié)合，要同思想工作相結(jié)合，要同管理者身教相結(jié)*影響指揮有效性的因素、⑴權(quán)威；⑵指揮內(nèi)容的科學(xué)性；⑶指分的會前準(zhǔn)備。主要包括、會議議題、程序、參加人員、相關(guān)材料與*⑴指示是指管理者針對*一管理問題所做出的一次性指令或要求；⑵標(biāo)準(zhǔn)是指管理者制定的用以解決*一類問題的原則、程序及方*提高辦事效率的要領(lǐng)、⑴抓大事；⑵排順序；⑶按程序；⑷講-作的挑戰(zhàn)性。⑶工作的完整性。⑷工作的自主性。⑸工作擴(kuò)大化。⑹*管理溝通的障礙:⑴信息的數(shù)量與質(zhì)量。⑵傳播信息的渠道或媒介出現(xiàn)問題。⑶溝通雙方的認(rèn)知差異。⑷利益關(guān)系。⑸情感與心理因*有效溝通的原則:⑴明確溝通的目標(biāo)。⑵了解溝通對象，增強(qiáng)溝通針對性。⑶具備科學(xué)的思維。⑷管制信息流。⑸選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式方法。⑹講究語言藝術(shù)。⑺及時地運(yùn)用反響。⑻社會與心理是否清楚、有效；二是在溝通對象看來，是-傳播方式手段對傳播效果的影響、⑴主體與對象之間的傳播渠道，如傳播的方式、途徑、時間、地點、手段等。⑵傳播手段、語言*成功演講的要領(lǐng)、⑴演講要適應(yīng)聽眾的需求。⑵有較大的信息俗，適應(yīng)聽眾需要。⑷根本構(gòu)造設(shè)計。⑸演講稿的傳統(tǒng)型構(gòu)造，分為并運(yùn)用體態(tài)語言去“恭聽〞；⑶要適時進(jìn)展必要會話的技巧、⑴要言之有理，并有足夠信息量；⑵選擇對方感興趣或擅長的話題談；⑶尊重與贊美；⑷回避忌諱的話題；⑸傳遞信息的語言要準(zhǔn)確、簡明，生動；⑹善于運(yùn)用體態(tài)語言；⑺運(yùn)用幽默；⑻*相互喜歡與吸引的社會心理原則、⑴相似性原則；⑵互補(bǔ)性原的信息溝通制度，遇有例外性問題，可進(jìn)展跨部門直接溝通；⑷涉及-*協(xié)調(diào)上級關(guān)系的方法與藝術(shù)、⑴最根本的是要出色地做好本職工作，并反映出有很強(qiáng)的工作能力。⑵擺正位置，尊重職權(quán)。⑶與上尊重、關(guān)心下級。⑵充分信任，放手使用。⑶多溝通，多聯(lián)絡(luò)。⑷搞*取得交涉成功的根底是、物質(zhì)利益、標(biāo)準(zhǔn)與觀念、社會心理需影響態(tài)度改變的因素、⑴對傳播者的估價；⑵交流正確地運(yùn)用誘導(dǎo)技巧與策略、⑴刺激需要；⑵防止?fàn)幷摚虎琼標(biāo)?威懾有三大構(gòu)成要素、威懾者擁有的力量、威懾者使用力量的*團(tuán)隊的特征、⑴團(tuán)隊屬扁平型組織；⑵團(tuán)隊有明確的目標(biāo)；⑶*團(tuán)隊管理有四個最根本的要素、⑴目標(biāo)。⑵分權(quán)。⑶自主。⑷-*6.1三種常用的控制類型、⑴現(xiàn)場控制，是指在活動或工作過程中進(jìn)展的控制；⑵反響控制，是指通過對工作執(zhí)行結(jié)果與控制標(biāo)*控制的必備條件、⑴控制標(biāo)準(zhǔn)；⑵受控系統(tǒng)的相關(guān)信息；⑶必績效衡量的主要內(nèi)容包括、受控系統(tǒng)的資源配偏差分析的過程、確認(rèn)偏差的性質(zhì)、幅度、特征；深入分析造成*糾正方式主要有三種、調(diào)整行動，使行動與方案相符；調(diào)整方控制過程中產(chǎn)生抵抗的原因；⑴標(biāo)準(zhǔn)太嚴(yán)。⑵測定不準(zhǔn)確。⑶厭-評價準(zhǔn)備；⑶搜集信息；⑷衡量與判斷；⑸評價構(gòu)造果的運(yùn)用；⑹改的經(jīng)歷，招致失敗的教訓(xùn)。⑶既要搞好歸納概括*績效改良程序、⑴制定確實可行的績效改良方案；⑵指導(dǎo)與建*PDCA管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理最根本的工作程序。即方案—-科學(xué)C、理論重于實踐，科學(xué)多于藝術(shù)D、實踐重于理論，藝術(shù)多于-存在于社會組織內(nèi)部與外部的影響管理實施和管理成效的各種理A、行為科學(xué)理論B、過程管理理論C、科學(xué)管理理--A、非程序化決策B、既定決策C、程序化決策D、標(biāo)準(zhǔn)決策策策-廣-A、組織的管理制度B、組織的根本制度C、組織的制度標(biāo)準(zhǔn)體A、管理方格理論B、特性理論C、行為理論D、情景理論-A、過程型鼓勵理論B、內(nèi)容型鼓勵理論C、強(qiáng)化鼓斯金納的“操作條件反射論〞、海利的“歸因理論〞等鼓勵理論A、過程型鼓勵理論B、行為改造理論C、內(nèi)容型鼓A、按信息流向劃分B、按信息傳遞的途徑劃分-A、正式群體B、非正式群體C、團(tuán)隊式群體D、非團(tuán)隊是群體A、正式群體B、非正式群體C、團(tuán)隊式群體D、非團(tuán)隊是群體A、工作團(tuán)隊B、工程團(tuán)隊C、管理團(tuán)隊D、協(xié)作團(tuán)隊-A、權(quán)責(zé)制度B、產(chǎn)權(quán)制度C、財產(chǎn)制度D、權(quán)能制度A、廣告策略B、渠道策略C、產(chǎn)品策略D、價格策略A、廣告策略B、產(chǎn)品策略C、價格策略D、促銷策略-E、管理的性質(zhì)是一種社會活動-率-A、組織技術(shù)學(xué)派B、管理過程學(xué)派C、行為科學(xué)-脅D、通過內(nèi)部環(huán)境分析找出優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)劣勢E、通過內(nèi)部環(huán)境分析---各級、各類人員的素質(zhì)、能力要求不同，故其具體確的考核標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的考核方法和公正的考核主體組成的考核體系-A、菲德勒模式B、坦南鮑姆和施密特的領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理-A、正確處理權(quán)力的自主與制衡B、注意處理好與被管理者的關(guān)A、口頭授權(quán)與書面授權(quán)B、個人授權(quán)與集體授權(quán)響范--鏈作團(tuán)隊C、工程團(tuán)隊D、管理團(tuán)隊E-素-在現(xiàn)代公司治理構(gòu)造根底上，主要形成了以下公司治理機(jī)制-略-B、高價策略C、低價策略D、中間價策略E、心理價格策略C、產(chǎn)品組合定價策略D、產(chǎn)品群定價策略E促銷組合是指為有效實現(xiàn)促銷目標(biāo)，對各種促銷方式與策略的在產(chǎn)品生命周期的不同階段，應(yīng)采取不同的廣告策略，主要有略決策與生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計C、生產(chǎn)過程的組織與管理D、生產(chǎn)本錢的控-按生產(chǎn)任務(wù)的重復(fù)程度和工作地的專業(yè)化程度，可將生產(chǎn)劃分則-點2〕點3〕物質(zhì)〔行為〕文化建立主要包括哪些內(nèi)容〔答案點3〕-點2〕點3〕-點2〕-點2〕、簡述市場控制分級控制體系的構(gòu)成〔答案參見實訓(xùn)教材點1〕點1〕多年在公司機(jī)關(guān)工作的*強(qiáng)，最近被公司提拔，-答案提示、⑴按照管理目標(biāo)、主體、對象、媒分配制度。在“精神萬能〞的原則下，作為所有勞動力付出的回報—分光了全年創(chuàng)造的所有財富。這樣就形成勞動付得“工分〞，分配實物靠“人頭〞的狀況。結(jié)果勞動力越多的家庭越困難，孩子越多〔勞扭分配制度賴以存在的管理構(gòu)造是什么.⑶點3〕-幸參加。盡管大家都覺得企業(yè)文化建立非常重要，必須力分析法〞進(jìn)展調(diào)查分析。公司經(jīng)營的商品及-*大型公司，生產(chǎn)多個產(chǎn)品系列，擁有多家生產(chǎn)工廠?，F(xiàn)在實行*廠生產(chǎn)部的干事王林，被抽調(diào)到一車間幫助搞崗位責(zé)任制落實50元。有的員工有病也不敢請假，很有意見。但經(jīng)理說，這是一年理有方的知名企業(yè)家。他打研究之后，采用“重金懸賞〞的方法。他-*部門的一些工作人員在原崗位已工作多年，許多人都對工作沒決了住房這一老大難問題。大家搬進(jìn)了新居，然而，工作積極性一點點3〕*廠電工班的班長李春是工作多年的老員工，技術(shù)過硬，為人豪他雷厲風(fēng)行，只要他一聲令下，沒人會說一個“不〞字，大家一定立關(guān)系即為融洽?？墒亲罱鼜S領(lǐng)導(dǎo)號召高團(tuán)隊建立，他大為不解、我們-理。這個分公司規(guī)模大，又是多角化經(jīng)營，而且，周經(jīng)理并不熟悉該公司的業(yè)務(wù)。剛一上任，百廢待興，問題頻發(fā)，甚至有點失控。搞得水平。公司的業(yè)績也一直不錯。但是，最近的世界金融危機(jī)也涉及到該公司，經(jīng)營業(yè)績大幅度下滑，公司面臨前所未有的困境。關(guān)經(jīng)理認(rèn)(B);2(A);3(C);4(D);5(D);6(C);7(B);8(A);9(D);10(D);11(A);12(B);13(A);116(C);17(A);18(D);19(B);20(C);21(D);22(C);23(C);24(B);25(B);2(A);3(C);4(B);5(C);6(D);7(A);8(C);9(A);10(B);11(B);12(D);13(A);14(C);2(B);3(C);4(D);5(A);6(B);7(B);8(C);9(D);10(A(B);2(C);3(D);4(A);5(B);6(C);7(D);8(A);9(B);10(C);11(D);12(A);13(B);14(D);2(A);3(B);4(C);5(D);6(A);7(B);8(C);9(D);10(A);11(B);12(C);13(A(A);2(B);3(C);4(D);5(B);6(C);7(D);8(D);9(B);10(A);11(B);12(A);13(B(C);2(D);3(A);4(B);5(C);6(D);7((B);2(C);3(D);4(A);5(B)-(ABCDE);2(ABCDE);3(BE);4(BDE);5(CD);6(AC);7(ACE);8(BCDE);910(ABCDE);11(ACE);12(ACDE);13(BDE);14(ACE);15(BCDE);16(ADE);17(ABDE);(ABC);2(ACE);3(ABCDE);4(ACDE);5(ABD);6(BCE);7(CDE);8(BCD)10(CDE);11(ABCE);12(ABCDE);13(ABC);14(BCD);15(A(ACD);2(ABCDE);3(BDE);4(BCDE);5(BDE);6(BDE);7(BCDE);8(ABD);9(BCDE);10(ABCE);11(BDE);12(CD);13(AC);14(BCE);15(ADE);16(ABCDE);17(BCDE);18(ACDE);19(ACDE);2(BC);3(BCD);4(CDE);5(ABD);6(BCD);7(ACDE);8(BDE);9(ACDE);10(ABCD);11