戰(zhàn)略管理-繼續(xù)教育

如何制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理

·企業(yè)使命和目標(biāo)·企業(yè)外部環(huán)境分析·企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

·企業(yè)戰(zhàn)略選擇·企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施·企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

戰(zhàn)略思考的三個(gè)主要問(wèn)題

1.我們身處何處？

2.我們將向何處發(fā)展？

－我們將從事哪些業(yè)務(wù)，將建立何種市場(chǎng)地位

－我們將滿(mǎn)足什么買(mǎi)方需求，將服務(wù)哪些顧客群體

－我們將取得什么結(jié)果

3.我們?nèi)绾芜_(dá)到？

什么是企業(yè)戰(zhàn)略？

·企業(yè)管理者在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)采取的競(jìng)爭(zhēng)性的行動(dòng)和經(jīng)營(yíng)方法

·管理者用來(lái)從事以下活動(dòng)的行動(dòng)方案：

－使顧客滿(mǎn)意

－為企業(yè)在所選擇的市場(chǎng)上進(jìn)行定位

－成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)

－取得優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

為什么需要戰(zhàn)略？

·前瞻性地考慮企業(yè)未來(lái)將如何從事各項(xiàng)業(yè)務(wù)

·把企業(yè)內(nèi)部的各種獨(dú)立的行動(dòng)和決策整合成一個(gè)協(xié)調(diào)的全局性的行動(dòng)方案

何為企業(yè)戰(zhàn)略管理？

在西方被譽(yù)為企業(yè)管理的頂尖石

回答問(wèn)題：

·如何對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)？

·如何對(duì)資源進(jìn)行配置？

·是否選擇正確的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？

戰(zhàn)略管理過(guò)程

形成使命和遠(yuǎn)景

戰(zhàn)略管理的第一項(xiàng)任務(wù)

·開(kāi)始戰(zhàn)略性地思考有關(guān)：

－企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)組合－企業(yè)發(fā)展的方向

·任務(wù)是：

－設(shè)立企業(yè)未來(lái)發(fā)展的路標(biāo)－決定未來(lái)的經(jīng)營(yíng)地位

－提供長(zhǎng)期的發(fā)展方向－給予企業(yè)一個(gè)強(qiáng)烈的識(shí)別度

使命和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

·使命陳述（missionstatement）關(guān)注于企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：

－企業(yè)的目前業(yè)務(wù)－服務(wù)的顧客需求

·戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（strategicvision）考慮企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向：

－企業(yè)將發(fā)展成什么樣的企業(yè)－未來(lái)服務(wù)的顧客需求

形成戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

·戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的路標(biāo)--

－發(fā)展的方向－希望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)地位

－計(jì)劃形成的能力－打算服務(wù)的顧客需求

企業(yè)使命與遠(yuǎn)景示例

OtisElevator

我們的使命是為任何顧客提供一種向上、向下和向側(cè)面進(jìn)行短距離地、比任何其他類(lèi)似企業(yè)更為可靠地運(yùn)輸人和其他物體的方式。

MicrosoftCorporation

我們的遠(yuǎn)景驅(qū)動(dòng)著我們所從事的任何事情：任何一臺(tái)電腦都使用高性能的軟件作為驅(qū)動(dòng)工具。

Intel

英特爾為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主機(jī)板、系統(tǒng)和軟件產(chǎn)品。英特爾的產(chǎn)品可以作為模塊為計(jì)算機(jī)用戶(hù)創(chuàng)造先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的使命是成為全球新興計(jì)算機(jī)行業(yè)的卓越的模塊供應(yīng)商。

CompaqComputer

成為為所有顧客提供個(gè)人電腦和服務(wù)器方面的領(lǐng)先供應(yīng)商

設(shè)立企業(yè)目標(biāo)

戰(zhàn)略管理的第二項(xiàng)任務(wù)

·設(shè)立目標(biāo)

－把使命和遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為特定的業(yè)績(jī)目標(biāo)

－使得企業(yè)善于創(chuàng)造和目標(biāo)集中

－如果目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性就能夠避免企業(yè)業(yè)績(jī)下滑與自滿(mǎn)

目標(biāo)的類(lèi)型

注重改進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

注重提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)地位

財(cái)務(wù)目標(biāo)的例子

·每年以15%的比率提高每股收益

·把投資收益率從15%提高到20%

·每年提高每股股息5%·努力使股票增值·保持正現(xiàn)金流量

·戰(zhàn)略目標(biāo)的例子提高企業(yè)的市場(chǎng)份額

·在質(zhì)量或顧客服務(wù)或產(chǎn)品性能方面超過(guò)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

·實(shí)現(xiàn)較低的整體成本水平

·提高企業(yè)的品牌形象

·在國(guó)際市場(chǎng)上取得強(qiáng)有力的地位

·達(dá)到技術(shù)領(lǐng)先

·成為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者

·獲得有吸引力的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)

耐克公司的企業(yè)目標(biāo)

·保護(hù)和改進(jìn)耐克的地位，成為美國(guó)

運(yùn)動(dòng)品牌第一位

·在增長(zhǎng)的健身市場(chǎng)上增強(qiáng)發(fā)展動(dòng)力

·增強(qiáng)企業(yè)在婦女需求產(chǎn)品方面的研發(fā)努力

·探索專(zhuān)門(mén)為成熟的美國(guó)人的要求所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的市場(chǎng)

·指導(dǎo)并管理企業(yè)不斷增長(zhǎng)的國(guó)際業(yè)務(wù)

麥當(dāng)勞的企業(yè)目標(biāo)

·去除那些無(wú)法產(chǎn)生足夠收益、或與戰(zhàn)略不匹配的業(yè)務(wù)

·取得20%的資產(chǎn)收益率

·取得每年10%的凈銷(xiāo)售增長(zhǎng)率

·每股平均收益每年保持15%的增長(zhǎng)率

·保持資產(chǎn)負(fù)債率低于40%

福特汽車(chē)公司的企業(yè)目標(biāo)

·通過(guò)以下行動(dòng)滿(mǎn)足顧客：

－高質(zhì)量的轎車(chē)和卡車(chē)

－開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

－降低向市場(chǎng)推出新車(chē)型的時(shí)間

－改進(jìn)工廠和生產(chǎn)流程的效率

－與員工、工會(huì)、經(jīng)銷(xiāo)商和供應(yīng)商協(xié)同工作

·設(shè)計(jì)戰(zhàn)略要決定是否采取以下行動(dòng)：

－集中于單一業(yè)務(wù)還是幾種業(yè)務(wù)（多元化）

－追求廣泛的顧客面還是集中于一個(gè)特定的細(xì)分區(qū)間

－形成一個(gè)廣泛的還是狹窄的產(chǎn)品線(xiàn)

－追求何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

·低成本·產(chǎn)品卓越性·獨(dú)特的組織能力設(shè)計(jì)戰(zhàn)略·決定如何：

－對(duì)買(mǎi)方偏好的變化做出反應(yīng)－打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

－對(duì)新的市場(chǎng)條件做出反應(yīng)－長(zhǎng)期發(fā)展業(yè)務(wù)－實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)

定義企業(yè)戰(zhàn)略的幾個(gè)“如何”

·如何發(fā)展業(yè)務(wù)·如何使顧客滿(mǎn)意·如何打敗競(jìng)爭(zhēng)者

·如何對(duì)變化的市場(chǎng)條件做出反應(yīng)·如何管理各個(gè)職能部門(mén)，發(fā)展所需要的組織性能力

·如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)目標(biāo)

如何理解戰(zhàn)略

麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略示例

·戰(zhàn)略重點(diǎn)

－持續(xù)增長(zhǎng)－提供特別的顧客服務(wù)－保持效率和高質(zhì)量

－提供高價(jià)值和好口味的產(chǎn)品－在全球有效營(yíng)銷(xiāo)McDonald’s品牌

麥當(dāng)勞戰(zhàn)略的核心因素

·每年增加2500家餐館

·通過(guò)有吸引力的菜單品種、低價(jià)格的特別品種、附加價(jià)值的膳食來(lái)提高顧客光顧次數(shù)

·在授予特許權(quán)時(shí)具有高度的選擇性

·在便利顧客和有贏利增長(zhǎng)潛力的區(qū)位選址

·關(guān)注有限的菜單、保持質(zhì)量的一貫性·密切關(guān)注店鋪效率

·廣泛地做廣告，使用Mc-作為前綴

·聘用有禮貌的員工，支付公正的工資，提供好的培訓(xùn)

設(shè)計(jì)戰(zhàn)略是企業(yè)家能力的運(yùn)用

·麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略示例制定戰(zhàn)略是一種市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)（market-driven）與顧客驅(qū)動(dòng)（customer-driven）的活動(dòng)，需要：

－承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)具有冒險(xiǎn)精神－創(chuàng)新精神與經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造力

－捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏銳眼光－對(duì)顧客需求的敏銳觀察力－在各種可選方案中的選擇能力

何為戰(zhàn)略計(jì)劃？

·在從事業(yè)務(wù)的方法與有效的戰(zhàn)略實(shí)施之間建立匹配性

·使得企業(yè)能夠熟練有效地實(shí)施戰(zhàn)略

·適時(shí)地得到卓越的結(jié)果

戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容

·建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)·向戰(zhàn)略性活動(dòng)配置資源

·設(shè)立支持戰(zhàn)略的政策·激勵(lì)人們追求目標(biāo)

·使業(yè)績(jī)結(jié)果與報(bào)酬相結(jié)合·創(chuàng)立支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化

·安裝需要的信息、通訊和運(yùn)作系統(tǒng)·制定持續(xù)改進(jìn)的最佳模板

·發(fā)揮戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)作用

評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)

·戰(zhàn)略任務(wù)不是一種一次性的行動(dòng)，因?yàn)椋?/p>

－時(shí)間和條件不斷變化－新事件不斷出現(xiàn)

－出現(xiàn)更好地從事行動(dòng)的方法－具有不同觀點(diǎn)的管理者出現(xiàn)

·修正性的調(diào)整：

－重新界定業(yè)務(wù)－提高或降低業(yè)績(jī)目標(biāo)

－修正戰(zhàn)略－改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略管理過(guò)程的特點(diǎn)

·永久性·各項(xiàng)活動(dòng)之間界限的模糊性

·戰(zhàn)略活動(dòng)與其他管理活動(dòng)的不可分離性

·時(shí)間需要的大量性

·挑戰(zhàn)性，需要得到員工的支持戰(zhàn)略的最佳業(yè)績(jī)，需要完善目前的戰(zhàn)略，需要改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施

多元化企業(yè)的戰(zhàn)略的層次

公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

·公司戰(zhàn)略又稱(chēng)總戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行動(dòng)的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。公司戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)兩個(gè)問(wèn)題：（1）做什么業(yè)務(wù)；（2）怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)。公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）企業(yè)使命的制定；（2）戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃；（3）關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)。

公司戰(zhàn)略的任務(wù)

·采取行動(dòng)達(dá)到多元化·改進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

·獲得各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)

·確立投資重點(diǎn)，把資源配置到最有吸引力的業(yè)務(wù)單位中

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括

·對(duì)行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)條件、買(mǎi)方需求和偏好、經(jīng)濟(jì)法規(guī)等變化做出反應(yīng)

·設(shè)計(jì)保持可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)性舉措

·建立有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的能力·結(jié)合各職能部門(mén)的戰(zhàn)略性行動(dòng)

·解決企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性問(wèn)題

事業(yè)部戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

·事業(yè)部是指分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)中的一個(gè)管理層次，該層次主要根據(jù)地理區(qū)域、產(chǎn)品或服務(wù)、用戶(hù)、工藝等四個(gè)方面的因素歸并組織而成，每個(gè)事業(yè)部作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)部門(mén)，自行開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、研究開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)管理、計(jì)劃組織等職能活動(dòng)。事業(yè)部戰(zhàn)略考慮的是在一個(gè)特定的產(chǎn)品市場(chǎng)上如何增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）

·大型企業(yè)或具有某種相似經(jīng)營(yíng)特征的事業(yè)部組成，從屬于整個(gè)企業(yè)的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)授權(quán)與分工，具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)力與決策權(quán)力，并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任。例如，美國(guó)GE在原來(lái)的175個(gè)事業(yè)部的基礎(chǔ)上建立了43個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，并由兩名副總裁分別負(fù)責(zé)管理。

多個(gè)SBU共存的理論基礎(chǔ)

·組合論。多元業(yè)務(wù)可以相互支持，共同增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。例如正在走向成熟的業(yè)務(wù)單位可以為處于高速增長(zhǎng)的新業(yè)務(wù)單位提供所需的資金支持。

·協(xié)同論。各SBU可以共享資源，如管理人員的技能與經(jīng)驗(yàn)，大量采購(gòu)帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，共同的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)可以節(jié)約開(kāi)支。

·核心能力理論。一個(gè)企業(yè)可以依托其核心能力為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以將這種能力應(yīng)用于其他業(yè)務(wù)單位，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

職能戰(zhàn)略

·與戰(zhàn)略相關(guān)的職能、活動(dòng)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程的策略

·詳細(xì)說(shuō)明如果管理關(guān)鍵性·對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供支持·明確職能目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)

運(yùn)作戰(zhàn)略

·為管理基層活動(dòng)和戰(zhàn)略相關(guān)的運(yùn)作單位而關(guān)心較為狹窄的戰(zhàn)略

·為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略增加細(xì)節(jié)，但考慮的范圍較小

運(yùn)作戰(zhàn)略的例子

提升工人的工作能力

為提高10%的工作效率，低價(jià)格、高產(chǎn)量戰(zhàn)略的企業(yè)管理者可以采取以下行動(dòng)：

—招聘管理者形成選擇機(jī)制聘用高素質(zhì)的員工

—管理者利用信息系統(tǒng)來(lái)提高辦公人員的工作效率

—補(bǔ)償管理者設(shè)計(jì)激勵(lì)性補(bǔ)償計(jì)劃

—采購(gòu)經(jīng)理獲得新的提高效率的工具和設(shè)備

使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)化

誰(shuí)從事五種戰(zhàn)略管理任務(wù)？

·企業(yè)高層管理者·附屬的經(jīng)營(yíng)單位的管理者

·職能部門(mén)的管理者·操作層次的管理者

企業(yè)使命與目標(biāo)

為什么需要使命和遠(yuǎn)景？

·一個(gè)設(shè)計(jì)良好的使命和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景能夠：

—指導(dǎo)管理決策活動(dòng)—喚起員工的投入與參與

—為企業(yè)未來(lái)做好準(zhǔn)備

戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的特征

·描繪企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略事業(yè)—界定未來(lái)5-10年的業(yè)務(wù)組合

·企業(yè)特殊的、而非一般的—為企業(yè)提供一種特殊的身份和路線(xiàn)

·遠(yuǎn)景不是盈利—真正的使命和遠(yuǎn)景是“我們將做什么以獲利”

·需要管理者具有預(yù)見(jiàn)能力

戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的因素

企業(yè)使命的定義

·企業(yè)使命:指企業(yè)的根本性質(zhì)有存在的目的或理由，說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)?；卮稹捌髽I(yè)的業(yè)務(wù)是什么”這一關(guān)鍵問(wèn)題。

·狹義定義·廣義定義

·經(jīng)營(yíng)娛樂(lè)·經(jīng)營(yíng)娛樂(lè)

·幫助改進(jìn)辦公效率·幫助改進(jìn)辦公效率

·改進(jìn)周?chē)沫h(huán)境·改進(jìn)周?chē)沫h(huán)境

·出售美麗與希望·出售美麗與希望

·豐富休閑生活出售美麗與希望·豐富休閑生活

傳達(dá)遠(yuǎn)景

一個(gè)激動(dòng)人心的、充滿(mǎn)靈感的遠(yuǎn)景：—激發(fā)、鼓勵(lì)員工隊(duì)伍

—明確組織的目的，激勵(lì)員工的參與—凝聚員工隊(duì)伍以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)

設(shè)立目標(biāo)

·獲利能力·生產(chǎn)效率·企業(yè)優(yōu)先選擇財(cái)務(wù)目標(biāo)的情形：

·市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位·企業(yè)的技術(shù)水平·職工發(fā)展·公共責(zé)任

戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)——哪個(gè)優(yōu)先？

·企業(yè)優(yōu)先選擇財(cái)務(wù)目標(biāo)的情形：

—公司面臨財(cái)務(wù)困境

—追求新的戰(zhàn)略行動(dòng)的資源投入可能會(huì)損害企業(yè)幾年的贏利能力

—預(yù)期的戰(zhàn)略行動(dòng)具有風(fēng)險(xiǎn)

·企業(yè)優(yōu)先選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的情形：

—競(jìng)爭(zhēng)能力可能受到削弱

—可能喪失市場(chǎng)動(dòng)力

—降低抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)的能力

目標(biāo)的層次性

制定目標(biāo)的程序是由上而下的（top-down），而非由下而上的（bottom-up）!

1.首先,設(shè)立公司層次的目標(biāo)

2.然后，設(shè)立業(yè)務(wù)層次和產(chǎn)品線(xiàn)的目標(biāo)

3.設(shè)立職能層次和部門(mén)層次的目標(biāo)

4.最后產(chǎn)生個(gè)人的目標(biāo)

企業(yè)外部環(huán)境分析

什么是環(huán)境分析·

·兩種考慮：

—企業(yè)的外部環(huán)境

·宏觀環(huán)境

·行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

—企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境

·它的資源、能力、競(jìng)爭(zhēng)力

環(huán)境分析是制定戰(zhàn)略的前提

外部環(huán)境的主要方面

問(wèn)題1：何為宏觀環(huán)境分析·

·經(jīng)濟(jì)環(huán)境——宏觀經(jīng)濟(jì)的周期性、市場(chǎng)規(guī)模、通貨膨脹率、要素市場(chǎng)的完善程度、基礎(chǔ)設(shè)施

·政治和法律環(huán)境——政治體制、政局穩(wěn)定性、國(guó)際關(guān)系、法律政策體系

技術(shù)環(huán)境——技術(shù)發(fā)展水平、技術(shù)變化速度

·社會(huì)文化——教育水平、人口變動(dòng)趨勢(shì)、文化傳統(tǒng)、社會(huì)心理

問(wèn)題2：行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征及變化原因

行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征：

·市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)率·競(jìng)爭(zhēng)性敵對(duì)關(guān)系的范圍·競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模

·后向/前向一體化的程度·進(jìn)入/退出壁壘·技術(shù)變化的特征和速度

·產(chǎn)品和顧客的特征·規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效果

·生產(chǎn)能力的利用和資源要求·行業(yè)獲利能力

企業(yè)外部環(huán)境分析

行業(yè)變化的原因：

·行業(yè)的變化是由于驅(qū)動(dòng)力量使得行業(yè)參與者改變了行動(dòng)

·驅(qū)動(dòng)力量是改變行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)條件的主要因素

·這些因素在未來(lái)1-3年內(nèi)會(huì)對(duì)行業(yè)產(chǎn)生有利或不利影響

常見(jiàn)的行業(yè)變化驅(qū)動(dòng)力量

·新的政策法規(guī)出臺(tái)·購(gòu)買(mǎi)者需求的變化·社會(huì)觀念、生活方式的變化

·技術(shù)變化、技術(shù)擴(kuò)散·產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新·主要企業(yè)的進(jìn)入或退出

·行業(yè)國(guó)際化程度不斷提高·成本和效率的變化

問(wèn)題3：競(jìng)爭(zhēng)狀況如何？

目標(biāo)

·識(shí)別：

—競(jìng)爭(zhēng)力量的主要來(lái)源—競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱對(duì)比

·主要的分析工具：

—五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型

如何分析五種競(jìng)爭(zhēng)力量

·評(píng)價(jià)每種競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱

—競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)程度—替代品—潛在加入者—供應(yīng)商的議價(jià)能力—買(mǎi)方的議價(jià)能力

·解釋每種競(jìng)爭(zhēng)力量如何帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力

·判斷整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)狀況的激烈程度

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)

·通常是五種力量中的最強(qiáng)的力量

·檢查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最常用的競(jìng)爭(zhēng)方法：

—價(jià)格—質(zhì)量—提供產(chǎn)品的性能特征—顧客服務(wù)—保證/擔(dān)保—廣告/促銷(xiāo)—經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)

—產(chǎn)品創(chuàng)新

·故曰：知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。

——《孫子兵法·謀攻篇》

導(dǎo)致對(duì)手間競(jìng)爭(zhēng)激烈的因素

·大量勢(shì)均力敵的企業(yè)·市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢·顧客轉(zhuǎn)移成本較低·退出行業(yè)的成本高

·固定費(fèi)用高和庫(kù)存·生產(chǎn)能力的大量擴(kuò)張

潛在加入者的競(jìng)爭(zhēng)力量

·威脅的嚴(yán)重性取決于：—進(jìn)入壁壘大小—現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反擊強(qiáng)度

常見(jiàn)的進(jìn)入壁壘

·規(guī)模經(jīng)濟(jì)·產(chǎn)品差異化·資金和其它特殊資源的需求

·轉(zhuǎn)移成本高·難以獲得分銷(xiāo)渠道·學(xué)習(xí)/經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)

·強(qiáng)烈的品牌偏好和顧客忠誠(chéng)度·政策法規(guī)的限制

學(xué)習(xí)/經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效果（ExperienceCurveEffect）

·經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)存在于單位成本隨著累積產(chǎn)量的增加而下降，因?yàn)椋?/p>

—積累生產(chǎn)訣竅—對(duì)技術(shù)掌握程度的增加

·經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效果越大，較高累積產(chǎn)量的企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)越明顯

不同經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的成本優(yōu)勢(shì)

替代品的競(jìng)爭(zhēng)力量

概念

替代品是能夠滿(mǎn)足相同用戶(hù)同一需求的其他產(chǎn)品或服務(wù)。

例子·眼鏡與隱形眼鏡·食糖與阿斯巴甜·塑料與玻璃與金屬·報(bào)紙與電視與互聯(lián)網(wǎng)

如何判斷替代品競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱

·替代品的盈利能力·生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略·用戶(hù)的轉(zhuǎn)移成本

買(mǎi)方的競(jìng)爭(zhēng)力量

·買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)力量的大小取決于：

－買(mǎi)方的集中度相對(duì)于供應(yīng)商的集中度大

－產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度大－買(mǎi)方的轉(zhuǎn)移成本

－買(mǎi)方形成后向一體化的可能性－買(mǎi)方擁有的信息大小

供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力量

·供應(yīng)商的力量強(qiáng)弱取決于：

－供應(yīng)者的集中程度相對(duì)于本行業(yè)的集中程度大小

－供應(yīng)商產(chǎn)品的被替代的可能性－供應(yīng)商產(chǎn)品的差異化程度

－買(mǎi)方轉(zhuǎn)移成本大?。?yīng)者的產(chǎn)品對(duì)本行業(yè)生產(chǎn)的重要性

－供應(yīng)商前向一體化的可能性

五種競(jìng)爭(zhēng)力量的戰(zhàn)略意義

·了解本行業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱對(duì)比，得出競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是有利還是不利

·發(fā)現(xiàn)本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

·目標(biāo)是設(shè)計(jì)一個(gè)戰(zhàn)略，使企業(yè)免受競(jìng)爭(zhēng)力量的影響，并建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

問(wèn)題4：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)弱對(duì)比如何？

·用來(lái)揭示行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間不同競(jìng)爭(zhēng)地位的方法稱(chēng)為戰(zhàn)略集團(tuán)圖

·一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)是由一個(gè)行業(yè)中具有相似的競(jìng)爭(zhēng)方法的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組成

戰(zhàn)略集團(tuán)圖

·位于同一戰(zhàn)略集團(tuán)中的企業(yè)具有以下一種或多種共同的競(jìng)爭(zhēng)特征：

－以相同的價(jià)格/質(zhì)量進(jìn)行銷(xiāo)售

－覆蓋相同的地理區(qū)域

－縱向整合程度相同

－具有相同的產(chǎn)品線(xiàn)寬度

－強(qiáng)調(diào)同類(lèi)型的銷(xiāo)售渠道

－提供相似的服務(wù)

－使用相同的技術(shù)方法

建立戰(zhàn)略集團(tuán)圖的程序

步驟1：識(shí)別使企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特征

步驟2：使用這些差異化特征繪制兩個(gè)變量的地圖

步驟3：把具有相同戰(zhàn)略特征的企業(yè)分配到相同的戰(zhàn)略集團(tuán)空間中

步驟4：在每個(gè)集團(tuán)周?chē)?huà)圓，圓的大小與各集團(tuán)所占行業(yè)的銷(xiāo)售份額成比例

零售珠寶行業(yè)的戰(zhàn)略集團(tuán)地圖

戰(zhàn)略集團(tuán)圖的指導(dǎo)方針

·變量應(yīng)具較低的相關(guān)性

·變量應(yīng)體現(xiàn)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)方式的巨大差異

·變量不必定量或具有連續(xù)性

·按照同一戰(zhàn)略集團(tuán)的總銷(xiāo)售的比例來(lái)畫(huà)圓圈的大小，可以反映每個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的相對(duì)規(guī)模

·如果可以用兩個(gè)以上的競(jìng)爭(zhēng)變量，就可以繪制幾張地圖

戰(zhàn)略集團(tuán)圖的戰(zhàn)略意義

·行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)力量和競(jìng)爭(zhēng)壓力經(jīng)常有利于某些戰(zhàn)略集團(tuán)而不利于其他集團(tuán)

·不同集團(tuán)的利潤(rùn)潛力由于每個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的市場(chǎng)地位的強(qiáng)弱而不同

·戰(zhàn)略集團(tuán)在地圖中的距離越接近，它們的成員企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度也越大

問(wèn)題5：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取何種戰(zhàn)略行動(dòng)？

·企業(yè)自身的戰(zhàn)略行動(dòng)受到以下因素影響：

－競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目前戰(zhàn)略

－競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)期行動(dòng)

·分析主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：

－目前的市場(chǎng)地位及戰(zhàn)略

－受到驅(qū)動(dòng)力量和競(jìng)爭(zhēng)壓力的影響程度

－戰(zhàn)略目標(biāo)

－資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及各種能力強(qiáng)弱

－基本競(jìng)爭(zhēng)方法及預(yù)期戰(zhàn)略行動(dòng)

對(duì)手的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略分類(lèi)

問(wèn)題6：什么是競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵因素

·關(guān)鍵成功因素（KSFs）是影響每個(gè)行業(yè)成員在行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素：

－特殊的戰(zhàn)略因素－產(chǎn)品屬性－資源－能力－競(jìng)爭(zhēng)能力

·KSFs導(dǎo)致：

－盈利或虧損－成功或失敗

識(shí)別行業(yè)的關(guān)鍵成功因素

·在說(shuō)明KSFs需要回答以下三個(gè)問(wèn)題：

－顧客選擇不同品牌銷(xiāo)售商的基礎(chǔ)是什么？

－銷(xiāo)售商需要什么資源和能力才能成功？

－銷(xiāo)售商如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

·KSFs由3-5種決定行業(yè)中財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)成功的因素組成

關(guān)鍵成功因素的常見(jiàn)類(lèi)型技術(shù)相關(guān)的科學(xué)研究技能;產(chǎn)品創(chuàng)新能力;在某種技術(shù)方面的技能;使用互聯(lián)網(wǎng)從事各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力生產(chǎn)相關(guān)的低成本生產(chǎn)效率;生產(chǎn)質(zhì)量;固定資產(chǎn)的充分利用;低成本的工廠區(qū)位;高勞動(dòng)生產(chǎn)率;低成本的產(chǎn)品設(shè)計(jì);生產(chǎn)多種產(chǎn)品的靈活性銷(xiāo)售相關(guān)的完善的批發(fā)和零售商網(wǎng)絡(luò);在零售商貨架獲得巨大空間;具有企業(yè)自身的零售商店;低銷(xiāo)售成本;快速運(yùn)輸營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)的迅速、準(zhǔn)確的技術(shù)支持;有禮貌的顧客服務(wù);準(zhǔn)確處理客戶(hù)定單;產(chǎn)品線(xiàn)寬度;推銷(xiāo)技巧;有吸引力的式樣;擔(dān)保承諾;明智的廣告技能相關(guān)的工人技能高;質(zhì)量控制的訣竅;設(shè)計(jì)技能;在某項(xiàng)技術(shù)上的技能;開(kāi)發(fā)創(chuàng)新型產(chǎn)品的能力;迅速向市場(chǎng)推廣新產(chǎn)品的能力組織能力先進(jìn)的信息系統(tǒng);迅速對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)；使用互練網(wǎng)從事經(jīng)營(yíng)的卓越能力;更多的經(jīng)驗(yàn)和管理技能其他類(lèi)型有利的形象/聲譽(yù)；整體的低成本；便利的區(qū)位；接近資本市場(chǎng)；有禮貌的員工；專(zhuān)利保護(hù)啤酒行業(yè)的KSFs

·利用生產(chǎn)能力——保持生產(chǎn)的低成本

·有利的批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)——獲得零售渠道

·明智的廣告——促使喝啤酒的人購(gòu)買(mǎi)某種品牌

服裝業(yè)的KSFs

·時(shí)髦的設(shè)計(jì)——?jiǎng)?chuàng)造顧客吸引力

·低成本的生產(chǎn)效率——保持銷(xiāo)售價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力

問(wèn)題7：行業(yè)是否具有吸引力？

評(píng)價(jià)行業(yè)吸引力的考慮因素：

·行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)潛力·競(jìng)爭(zhēng)條件是否有利于提高或降低行業(yè)贏利水平

·競(jìng)爭(zhēng)力量變強(qiáng)或變?nèi)酢ば袠I(yè)將受到驅(qū)動(dòng)力量的有利或不利影響

·主要企業(yè)進(jìn)入/退出的可能性·需求的穩(wěn)定性/可靠性

·行業(yè)面臨的問(wèn)題的嚴(yán)重性·行業(yè)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和不確定程度

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)條件分析

1.企業(yè)目前戰(zhàn)略運(yùn)行如何？

2.企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及其外部機(jī)遇與威脅是什么？

3.企業(yè)的價(jià)格和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？

4.企業(yè)相對(duì)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？

5.企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性問(wèn)題是什么？

問(wèn)題1：企業(yè)目前戰(zhàn)略運(yùn)行如何？

·兩個(gè)步驟：

－判斷企業(yè)的目前戰(zhàn)略

－檢查戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)

戰(zhàn)略是什么？

·識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)方法－低成本領(lǐng)先－差異化－集中于某個(gè)市場(chǎng)區(qū)間

·判斷競(jìng)爭(zhēng)范圍

－行業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售鏈條的哪個(gè)階段－地理覆蓋面－顧客基礎(chǔ)

·識(shí)別職能戰(zhàn)略·檢查最近的戰(zhàn)略行動(dòng)

戰(zhàn)略運(yùn)行狀況的主要指標(biāo)

·市場(chǎng)份額趨勢(shì)·利潤(rùn)率趨勢(shì)·凈利潤(rùn)、投資收益率趨勢(shì)·銷(xiāo)售增長(zhǎng)趨勢(shì)

·股票價(jià)格和股東價(jià)值趨勢(shì)·企業(yè)形象和聲譽(yù)·技術(shù)、質(zhì)量等方面的領(lǐng)導(dǎo)作用·競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

問(wèn)題2：什么是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)、機(jī)遇威脅？

·SWOT是以下單詞的首字母縮寫(xiě)：

－Strengths－Weaknesses－Opportunities－Threats

·戰(zhàn)略的制定必須適應(yīng)以下兩點(diǎn)：

－企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

－企業(yè)面臨的外部機(jī)遇與威脅

·故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)。任勢(shì)者，其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石。木石之性，安則靜，危則動(dòng)，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢(shì)，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢(shì)也。

——《孫子兵法·勢(shì)篇》

識(shí)別資源優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)能力

·優(yōu)勢(shì)是企業(yè)做的好的方面或能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力的某種特征：

－有價(jià)值的能力或訣竅－有價(jià)值的物質(zhì)資產(chǎn)－有價(jià)值的人力資產(chǎn)－有價(jià)值的組織性資產(chǎn)

－有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)－重要的競(jìng)爭(zhēng)能力－能夠使企業(yè)處于市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的某種屬性

－聯(lián)盟或合作性企業(yè)

識(shí)別資源劣勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)

·劣勢(shì)是企業(yè)所缺乏的或做得不好的方面，使得企業(yè)處于某種不利狀況

·資源劣勢(shì)與以下因素有關(guān)：－缺乏技術(shù)、訣竅或技能

－缺乏重要的物質(zhì)性資產(chǎn)、組織的或無(wú)形資產(chǎn)－缺乏關(guān)鍵領(lǐng)域的能力

SWOT分析的主要方面

核心能力的概念

·核心能力（corecompetencies）是組織內(nèi)的積累性學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流的知識(shí)

·核心能力是企業(yè)擅長(zhǎng)的一種內(nèi)部活動(dòng)，對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利能力起關(guān)鍵性作用

核心能力：一種有價(jià)值的企業(yè)資源

·當(dāng)企業(yè)做得好的一種能力相對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利能力而言處于中心地位時(shí)，它就成為核心能力

·一種核心能力通常來(lái)自于組織內(nèi)不同部門(mén)的合作

·核心能力能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力

核心能力的類(lèi)型

·生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能·準(zhǔn)確、迅速處理顧客定貨的系統(tǒng)

·快速的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)·良好的售后服務(wù)能力·選擇零售區(qū)位的卓越能力

·開(kāi)發(fā)受歡迎的產(chǎn)品的創(chuàng)新能力·推銷(xiāo)和產(chǎn)品展示能力

·重要技術(shù)方面的專(zhuān)有技術(shù)·整合各種技術(shù)創(chuàng)造多種新產(chǎn)品的能力

核心能力的例子

·夏普

－平面顯示技術(shù)方面的專(zhuān)有技術(shù)

·豐田汽車(chē)

－低成本、高質(zhì)量的制造能力和較短的設(shè)計(jì)到投入市場(chǎng)的周期

·英特爾

－設(shè)計(jì)和制造高性能的微處理器的能力

·Motorola

－零缺陷制造手機(jī)

企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)

1.難以復(fù)制性

2.可持續(xù)性

3.難以替代性

4.具有競(jìng)爭(zhēng)能力

識(shí)別企業(yè)的機(jī)遇

·與企業(yè)密切相關(guān)的市場(chǎng)機(jī)遇在于：

－為企業(yè)提供長(zhǎng)期贏利性增長(zhǎng)的潛力

－提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

－與企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況以及組織性資源能力很好匹配

識(shí)別外部威脅

·出現(xiàn)更便宜更好的技術(shù)·競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更好的產(chǎn)品·競(jìng)爭(zhēng)壓力增強(qiáng)·不利的法規(guī)約束·利率的提高·敵對(duì)性收購(gòu)的威脅·不利的人口統(tǒng)計(jì)變化·匯率的不利變化·政局變化

SWOT分析在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略中的作用

·理解以下方面：

－資源優(yōu)勢(shì)－資源劣勢(shì)－最佳機(jī)遇－外部威脅

·總結(jié)如何根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部條件來(lái)配置資源

·對(duì)如何增強(qiáng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的資源基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略性思考

問(wèn)題3:企業(yè)的價(jià)格和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？

·評(píng)價(jià)企業(yè)相對(duì)于對(duì)手的成本地位

·主要的分析工具

－戰(zhàn)略成本分析

－價(jià)值鏈分析

－標(biāo)桿分析

什么是戰(zhàn)略成本分析？

·關(guān)注企業(yè)相對(duì)于對(duì)手的成本狀況

·與主要對(duì)手比較每項(xiàng)活動(dòng)的成本

－從原材料采購(gòu)到

－最終用戶(hù)支付的價(jià)格

·重點(diǎn)說(shuō)明哪些內(nèi)部活動(dòng)具有成本優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)

價(jià)值鏈的概念

·識(shí)別企業(yè)內(nèi)部所從事的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)輸和支持產(chǎn)品和服務(wù)的各種獨(dú)立的活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程

·有兩種活動(dòng)組成：

－主要活動(dòng)

－支持性活動(dòng)

一條典型的企業(yè)價(jià)值鏈

價(jià)值鏈系統(tǒng)價(jià)值鏈的例子伐木搬運(yùn)紙漿制造造紙印刷和出版價(jià)值鏈的例子

零部件制造裝配批發(fā)零售

以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算：戰(zhàn)略成本分析的關(guān)鍵方法

·判斷企業(yè)的成本相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，以每項(xiàng)活動(dòng)相比較來(lái)進(jìn)行分析

·這要求獲得每條價(jià)值鏈活動(dòng)的成本數(shù)據(jù)

·活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算系統(tǒng)提供一種比較相關(guān)價(jià)值鏈活動(dòng)的方法

傳統(tǒng)的成本計(jì)算與以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算的比較

價(jià)值鏈活動(dòng)成本的標(biāo)桿管理（Benchmarking）

·比較不同企業(yè)從事的價(jià)值鏈活動(dòng)：

－采購(gòu)原材料－支付供應(yīng)商－庫(kù)存管理－培訓(xùn)員工－處理薪水

－向市場(chǎng)推銷(xiāo)新產(chǎn)品－質(zhì)量控制處理并運(yùn)輸顧客定貨

標(biāo)桿管理的目的

·判斷企業(yè)從事價(jià)值鏈活動(dòng)是否高效·理解從事某項(xiàng)活動(dòng)的最佳方法

·判斷成本是否能夠與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比·學(xué)習(xí)如何取得低成本

·采取行動(dòng)提高成本競(jìng)爭(zhēng)力

從價(jià)值鏈分析到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

·企業(yè)可以通過(guò)管理其價(jià)值鏈來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

－以具有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的方式整合員工的知識(shí)和技能－發(fā)揮學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)濟(jì)性

－協(xié)調(diào)各項(xiàng)相關(guān)活動(dòng)以建立競(jìng)爭(zhēng)能力－在價(jià)值鏈活動(dòng)中建立達(dá)到顧客滿(mǎn)意或

市場(chǎng)成功的主要技能

問(wèn)題4:企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？

·如果繼續(xù)目前的戰(zhàn)略，企業(yè)的地位將會(huì)改善還是惡化？

·企業(yè)相對(duì)于對(duì)手在每種關(guān)鍵成功因素上的強(qiáng)弱對(duì)比。

·企業(yè)是否具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和或劣勢(shì)？

·企業(yè)能否有效防御：

－行業(yè)的驅(qū)動(dòng)力量－競(jìng)爭(zhēng)壓力－對(duì)手的預(yù)期行動(dòng)

評(píng)價(jià)企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1.羅列行業(yè)的主要成功因素以及其他衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素

2.利用等級(jí)1-10（1弱，10強(qiáng)）給每個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的每種因素進(jìn)行評(píng)分

3.決定使用加權(quán)或非加權(quán)評(píng)分系統(tǒng)

4.總結(jié)各種分值，得到各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

5.判斷企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

問(wèn)題5：企業(yè)面臨哪些戰(zhàn)略性問(wèn)題

·企業(yè)管理者應(yīng)該關(guān)心什么？

·要求戰(zhàn)略性思考：

－行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)條件的變化

－企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及其競(jìng)爭(zhēng)地位

·好的戰(zhàn)略必須解決任何戰(zhàn)略性問(wèn)題!

識(shí)別戰(zhàn)略性問(wèn)題

·目前戰(zhàn)略是否足夠應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力和行業(yè)驅(qū)動(dòng)力量？

·戰(zhàn)略是否與行業(yè)關(guān)鍵成功要素匹配？

·企業(yè)是否需要新的或不同的資源優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力？

·目前戰(zhàn)略是否能夠防范外部資源的不足？

·企業(yè)是否易受競(jìng)爭(zhēng)攻擊？

·目前戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)？

企業(yè)戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

·競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)存在于當(dāng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略能夠在以下情形下給予它優(yōu)勢(shì)：

－抵御各種競(jìng)爭(zhēng)力量

－獲得顧客

·使顧客確信公司的產(chǎn)品和服務(wù)能夠提供卓越的價(jià)值

－以較低的價(jià)格向買(mǎi)方提供好的產(chǎn)品

－利用差異化來(lái)提供一種買(mǎi)主認(rèn)為值得以較高價(jià)格購(gòu)買(mǎi)的較好的產(chǎn)品

何為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?

·包括從事以下活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)方法：

－吸引顧客，滿(mǎn)足其需求

－抵御各種競(jìng)爭(zhēng)壓力

－增強(qiáng)市場(chǎng)地位

·包括在以下方面所采取的進(jìn)攻與防御行動(dòng)：

－抵抗關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)

－轉(zhuǎn)移資源以改進(jìn)長(zhǎng)期市場(chǎng)地位

－對(duì)市場(chǎng)條件做出反應(yīng)

·范圍比經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略較為狹窄

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目標(biāo)

·建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

·培養(yǎng)忠誠(chéng)顧客

·以符合道德和文明的方式打擊對(duì)手

五種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

·利用低成本的優(yōu)勢(shì)作為基礎(chǔ)，獲得超過(guò)對(duì)手的可持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)：

－定價(jià)低于對(duì)手從而獲得市場(chǎng)份額或

－以現(xiàn)行價(jià)格獲得更高的邊際利潤(rùn)

低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

·關(guān)鍵是取得比對(duì)手更低的成本

·尋找年復(fù)一年降低成本的方式

獲得成本優(yōu)勢(shì)的方法

比對(duì)手更有效地從事價(jià)值鏈活動(dòng)

方法1：控制成本的成因

·取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性;避免規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性

·取得學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效果

·管理關(guān)鍵資源投入的成本

·考慮價(jià)值鏈中活動(dòng)之間的聯(lián)系

·發(fā)現(xiàn)與其他經(jīng)營(yíng)單位共享的機(jī)會(huì)

·比較縱向一體化與業(yè)務(wù)外包

·評(píng)價(jià)首發(fā)者優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

·控制生產(chǎn)能力的利用程度

·制定與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略性選擇

方法2:完善價(jià)值鏈

·簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)

·提供基本的產(chǎn)品和服務(wù)

·轉(zhuǎn)向更簡(jiǎn)化的、低資本密集的、更新型的技術(shù)流程

·找到取代高成本原材料的方法

·利用直銷(xiāo)方式

·重新布局生產(chǎn)設(shè)施以接近供應(yīng)商與顧客

·重新設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)流程——發(fā)現(xiàn)取消有關(guān)價(jià)值鏈活動(dòng)的創(chuàng)新方法

·利用計(jì)算機(jī)技術(shù)以刪減工作步驟，修正流程，消除增加成本的活動(dòng)

軟件業(yè)的價(jià)值鏈重購(gòu)

低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的特征

·成本意識(shí)較強(qiáng)的企業(yè)文化

·員工參與成本控制的努力

·不斷衡量成本水平

·嚴(yán)格審查預(yù)算要求

·持續(xù)改進(jìn)成本的項(xiàng)目

企業(yè)達(dá)到低成本領(lǐng)先的途徑

·審查產(chǎn)生成本的每項(xiàng)活動(dòng)，識(shí)別成本成因

·年復(fù)一年地利用有關(guān)成本成因的知識(shí)來(lái)管理每項(xiàng)活動(dòng)，使其成本降低

·尋找方法以重新調(diào)整從事和協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)的方法，削減不必要的工作步驟

·創(chuàng)新性地把某些活動(dòng)從價(jià)值鏈中去除，重新創(chuàng)造行業(yè)的價(jià)值鏈

低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

·比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地定位，以?xún)r(jià)格為基礎(chǔ)進(jìn)行進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)

·低成本能夠防御來(lái)自強(qiáng)有力的買(mǎi)方的議價(jià)能力

·低成本能夠防御來(lái)自強(qiáng)有力的供應(yīng)商的議價(jià)能力

·低成本廠商的定價(jià)力量能夠作為一種防御潛在加入者的壁壘

·低成本使企業(yè)能夠利用低價(jià)格防御替代品的威脅

低成本戰(zhàn)略的適用條件

·價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈

·產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，供應(yīng)商眾多

·達(dá)到有價(jià)值的差異化方法很少

·多數(shù)買(mǎi)主以同樣的方式使用產(chǎn)品

·買(mǎi)主轉(zhuǎn)移成本低

·買(mǎi)主規(guī)模大具有顯著的議價(jià)力量

低成本戰(zhàn)略的陷阱

·過(guò)度降價(jià)（低價(jià)帶來(lái)的收益損失，無(wú)法用銷(xiāo)售額的提高的收益來(lái)彌補(bǔ)）

·低成本的方法易受到對(duì)手的模仿

·過(guò)于關(guān)注降低成本，而忽視

－買(mǎi)主對(duì)其他特征的興趣

－買(mǎi)主價(jià)格敏感度的下降

－買(mǎi)主使用產(chǎn)品方法的改變

·技術(shù)突破為對(duì)手帶來(lái)降低成本的機(jī)會(huì)

差異化戰(zhàn)略

·結(jié)合各種差異化特征，使得買(mǎi)主偏向于購(gòu)買(mǎi)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)

·尋找為顧客帶來(lái)價(jià)值的差異化方法，這種方法是對(duì)手難以模仿和達(dá)到的

·不要在差異化上花費(fèi)過(guò)多而超過(guò)所能制定的高價(jià)格

·凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無(wú)窮如天地，不竭如江河。終而復(fù)始，日月是也。死而復(fù)生，四時(shí)是也。聲不過(guò)五，五聲之變，不可勝聽(tīng)也。色不過(guò)五，五色之變，不可勝觀也。味不過(guò)五，五味之變，不可勝?lài)L也。戰(zhàn)勢(shì)不過(guò)奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環(huán)之無(wú)端，孰能窮之？——《孫子兵法·勢(shì)篇》

差異化戰(zhàn)略的要求

·差異化在以下情形下成為一種有力的競(jìng)爭(zhēng)方法：

－買(mǎi)方認(rèn)為是有價(jià)值的

－競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)難以達(dá)到或復(fù)制

－使成本保持在顧客愿意支付的高價(jià)位以下某個(gè)地方

成功的差異化的好處

如何保持差異化

·最有吸引力的差異化方法：

－那些最難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超或模仿的差異化

－那些最為買(mǎi)方看好的差異化

·能夠獲得長(zhǎng)期的、最具贏利能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇：

－新產(chǎn)品創(chuàng)新

－技術(shù)卓越

－產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性

－全面的顧客服務(wù)

價(jià)值鏈中的差異化機(jī)會(huì)

購(gòu)買(mǎi)和采購(gòu)活動(dòng)

產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)

生產(chǎn)研發(fā)與技術(shù)相關(guān)活動(dòng)

制造活動(dòng)

向外物流與銷(xiāo)售活動(dòng)

營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、顧客服務(wù)活動(dòng)

獲得差異化優(yōu)勢(shì)的方法：

方法1降低買(mǎi)方使用產(chǎn)品的整體成本

方法2能夠增加買(mǎi)主從產(chǎn)品中獲得的業(yè)績(jī)

方法3以非經(jīng)濟(jì)或無(wú)形的方式增強(qiáng)買(mǎi)主的滿(mǎn)意度

方法4以卓越的能力為基礎(chǔ)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)

發(fā)出價(jià)值信號(hào)并傳遞價(jià)值

買(mǎi)方不會(huì)為感覺(jué)不到的價(jià)值付費(fèi)

價(jià)值信號(hào)與實(shí)際的價(jià)值同等重要：

差異化的特征很難量化

買(mǎi)方首次購(gòu)買(mǎi)

再次購(gòu)買(mǎi)很少發(fā)生

買(mǎi)方不了解實(shí)際價(jià)值

差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

買(mǎi)方形成的品牌忠誠(chéng)度可以幫助企業(yè)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

由于其他產(chǎn)品吸引力不大，可以減少大買(mǎi)主的議價(jià)能力；

差異化使賣(mài)方處于防御供應(yīng)商提高價(jià)格的一個(gè)較好的位置；

買(mǎi)方忠誠(chéng)度能夠作為防御潛在加入者的壁壘；

差異化使賣(mài)主處于防御替代品的有利地位。

差異化戰(zhàn)略的適用條件：

存在許多方法實(shí)現(xiàn)為顧客帶來(lái)價(jià)值的差異化；

買(mǎi)方的需求和使用是不同的；

沒(méi)有對(duì)手從事類(lèi)似的差異化方法；

技術(shù)變化迅速，競(jìng)爭(zhēng)集中于改進(jìn)產(chǎn)品特性。

差異化戰(zhàn)略的陷阱：

在不能為顧客帶來(lái)成本節(jié)約和改進(jìn)福利的方面進(jìn)行差異化；

超過(guò)買(mǎi)主需求的過(guò)度的差異化；

制定的價(jià)格過(guò)高；

沒(méi)有給出價(jià)值信號(hào)；

不理解買(mǎi)主的需求和偏好，在不該差異化的地方進(jìn)行差異化。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略法則

低成本戰(zhàn)略能夠打敗差異化戰(zhàn)略：當(dāng)買(mǎi)主滿(mǎn)足于一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，認(rèn)為不值得購(gòu)買(mǎi)其他附加屬性

最佳成本戰(zhàn)略——把強(qiáng)調(diào)低成本與強(qiáng)調(diào)差異化結(jié)合起來(lái)：

以較低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品；

給予顧客更多的價(jià)值

目標(biāo)：

通過(guò)滿(mǎn)足或超過(guò)買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品屬性的預(yù)期或低于顧客的預(yù)期價(jià)格來(lái)創(chuàng)造卓越的價(jià)值；

成為優(yōu)良的產(chǎn)品的低成本的生產(chǎn)者，然后使用成本優(yōu)勢(shì)比其他品牌定價(jià)更低

最佳成本戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于在關(guān)鍵的產(chǎn)品屬性上接近對(duì)手，而以較低的價(jià)格擊敗對(duì)手；

成功的基礎(chǔ)是有能力比對(duì)手成本更低地提供有吸引力的性能和特征；

最佳成本廠商可以戰(zhàn)勝低成本廠商和差異化廠商：

標(biāo)準(zhǔn)化的特征和屬性無(wú)法滿(mǎn)足多樣化的買(mǎi)方需求；

許多買(mǎi)主是價(jià)格和價(jià)值敏感的買(mǎi)主。

目標(biāo)集中戰(zhàn)略——集中于較狹窄的市場(chǎng)區(qū)間：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)于利基顧客

選擇一個(gè)市場(chǎng)利基，這里的買(mǎi)主具有特殊的偏好和要求；

形成獨(dú)特的能力服務(wù)于目標(biāo)顧客區(qū)間的需求。

集中或利基（Niche）戰(zhàn)略：

集中于整體市場(chǎng)的一個(gè)狹窄的區(qū)間

目標(biāo)：

比對(duì)手更好地服務(wù)于利基顧客

成功的關(guān)鍵：

選擇一個(gè)市場(chǎng)利基，這里的買(mǎi)主具有特殊的偏好和要求；

形成獨(dú)特的能力服務(wù)于目標(biāo)顧客區(qū)間的需求

目標(biāo)集中戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

方法1服務(wù)于細(xì)分區(qū)間的成本比對(duì)手的成本更低—低成本戰(zhàn)略。

方法2提供給利基買(mǎi)主不同于對(duì)手的商品或服務(wù)—差異化戰(zhàn)略。

利基值得集中的條件：利基足夠大能夠獲利；增長(zhǎng)潛力大；

不是大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功的關(guān)鍵；

集中者具有有效服務(wù)于利基的資源；

集中者可以通過(guò)服務(wù)顧客的卓越能力和顧客忠誠(chéng)度來(lái)防御挑戰(zhàn)者。

目標(biāo)集中戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

對(duì)手不具備滿(mǎn)足利基市場(chǎng)上特殊需求的能力；

集中者的能力可以作為防御潛在加入者的壁壘；

集中者的能力可以成為替代品的障礙；

集中者滿(mǎn)足買(mǎi)方需求的獨(dú)特的能力能夠降低有力的買(mǎi)主的議價(jià)力量。

目標(biāo)集中戰(zhàn)略的適用條件：

對(duì)多種區(qū)間的對(duì)手而言服務(wù)于特殊的利基需求是得不償失的；

沒(méi)有其他對(duì)手集中于同樣的細(xì)分區(qū)間；；

企業(yè)資源不允許企業(yè)追求較大的市場(chǎng)面；

行業(yè)具有許多不同的區(qū)間，帶來(lái)更多的集中化的機(jī)會(huì)。

目標(biāo)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)現(xiàn)了有效的方式來(lái)達(dá)到了集中者服務(wù)于利基的能力；

利基買(mǎi)方的偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移；

利基吸引力過(guò)大招致大量競(jìng)爭(zhēng)者加入。

縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化延伸了企業(yè)在同一行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)范圍。

后向（Backward）向供應(yīng)來(lái)源方向一體化。

前向（Forward）向最終用戶(hù)方向一體化。

可以達(dá)到完全或部分的一體化。

后向一體化的要求：

只有當(dāng)所需要的供應(yīng)量足夠大，能夠達(dá)到供應(yīng)商的效率時(shí)，才能產(chǎn)生成本節(jié)約。

降低成本的潛力存在于：

供應(yīng)商具有巨大的利潤(rùn)率；

供應(yīng)的商品是主要的成本組成部分；

容易滿(mǎn)足資源的要求；

當(dāng)企業(yè)能夠帶來(lái)質(zhì)量更好的零部件時(shí)，就能夠產(chǎn)生差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

降低依賴(lài)關(guān)鍵的原材料或零部件供應(yīng)商所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

前向一體化的要求：

設(shè)立自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)是有利的，如果不可靠的銷(xiāo)售渠道會(huì)破壞企業(yè)穩(wěn)定的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)；

向前一體化自己銷(xiāo)售或零售也許比通過(guò)獨(dú)立的經(jīng)銷(xiāo)商更為便宜；

可以取得更強(qiáng)的產(chǎn)品差異化，使企業(yè)免于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；

可以更好地接近用戶(hù)。

縱向一體化的劣勢(shì)：

增加了對(duì)資源的需求；

使企業(yè)更深地鎖定在同一行業(yè)中；

導(dǎo)致供應(yīng)的固定來(lái)源，在滿(mǎn)足買(mǎi)主的產(chǎn)品多樣化需求上缺乏靈活性；

產(chǎn)生了平衡價(jià)值鏈的各個(gè)階段的能力的問(wèn)題；

要求截然不同的技能和能力；

降低了制造的靈活性，延長(zhǎng)了設(shè)計(jì)時(shí)間和推出新產(chǎn)品的時(shí)間。

業(yè)務(wù)分解與外包戰(zhàn)略

概念業(yè)務(wù)分解或業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）指企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的狹窄化，企業(yè)只關(guān)注于某些核心價(jià)值鏈活動(dòng)，而依賴(lài)外部企業(yè)來(lái)從事其他價(jià)值鏈活動(dòng)。

外包戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：

外部的專(zhuān)業(yè)化廠商能夠更好地、更便宜地從事活動(dòng)；

活動(dòng)不是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵；

降低技術(shù)變化和買(mǎi)方偏好變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；

精簡(jiǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可以縮短生產(chǎn)周期；加快決策；降低協(xié)調(diào)成本；使企業(yè)能夠集中于核心業(yè)務(wù)。

兼并（Merger）–對(duì)等的合并，新創(chuàng)立一家企業(yè)。

收購(gòu)（Acquisition）—一家企業(yè)作為收購(gòu)企業(yè)收購(gòu)另一家被收購(gòu)企業(yè)。

并購(gòu)是一種常見(jiàn)的戰(zhàn)略選擇，尤其適用于通過(guò)聯(lián)盟無(wú)法獲得所需要的能力或無(wú)法帶來(lái)降低成本的機(jī)會(huì)。

所有權(quán)使得各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到更緊密的整合，創(chuàng)造比聯(lián)盟方式更多的控制和自治。

并購(gòu)戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略

企業(yè)有時(shí)選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作伙伴關(guān)系來(lái)互相彌補(bǔ)戰(zhàn)略性的行動(dòng)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。這種合作性戰(zhàn)略比市場(chǎng)交易更為緊密，但比并購(gòu)松散。

締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因：

在技術(shù)開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上進(jìn)行合作；改進(jìn)供應(yīng)鏈的效率；獲得生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；

彌補(bǔ)技術(shù)或生產(chǎn)技能上的不足；加快向市場(chǎng)推廣新產(chǎn)品；獲得或改進(jìn)市場(chǎng)渠道。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)：獲得生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；彌補(bǔ)技術(shù)技能和有關(guān)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)方面的不足；

分享銷(xiāo)售設(shè)施和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；結(jié)合力量對(duì)付共同的對(duì)手。戰(zhàn)略聯(lián)盟的陷阱：

在必要的技能上長(zhǎng)期過(guò)于依賴(lài)另一家企業(yè)；不同的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)；花費(fèi)時(shí)間；

語(yǔ)言和文化障礙；在關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)性敏感領(lǐng)域的合作會(huì)產(chǎn)生不信任；企業(yè)文化的沖突。

進(jìn)攻與防御戰(zhàn)略

孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之可勝。故曰：勝可知而不可為。

不可勝者，守也，可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者，藏于九地之下，善攻者，動(dòng)于九天之上，故能自保而全勝。

——《孫子兵法·形篇》

進(jìn)攻戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

戰(zhàn)略性進(jìn)攻包括：

形成低成本的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；

改變生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，降低成本或增強(qiáng)差異化；

開(kāi)發(fā)為顧客帶來(lái)卓越價(jià)值的產(chǎn)品性能，或降低用戶(hù)的成本；

對(duì)顧客服務(wù)給予更多的反應(yīng)；

加快營(yíng)銷(xiāo)力度；

在新的銷(xiāo)售渠道中占據(jù)領(lǐng)先位置；

向最終用戶(hù)進(jìn)行直銷(xiāo)。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立與喪失

戰(zhàn)略性進(jìn)攻的選擇：

1.采取行動(dòng)達(dá)到或超過(guò)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；

2.采取行動(dòng)利用對(duì)手的劣勢(shì)；

3.在多條陣線(xiàn)上同時(shí)發(fā)起行動(dòng)；

4.避實(shí)就虛戰(zhàn)術(shù)；

5.游擊戰(zhàn)術(shù)；

6.搶先攻擊。

攻擊競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)的選擇：

以較低的價(jià)格提供同樣質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)；

以同樣的價(jià)格提供更好的產(chǎn)品；

跳躍式發(fā)展到下一代技術(shù)；

增加有吸引力的新特色；

進(jìn)行比較性的廣告宣傳；

建立新的生產(chǎn)能力；

提供更寬的產(chǎn)品線(xiàn)；

形成更好的顧客服務(wù)能力。

攻擊對(duì)手劣勢(shì)的選擇

基本的方法：

集中企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和資源直接打擊對(duì)手的劣勢(shì)；

打擊的劣勢(shì)種類(lèi)；

對(duì)手實(shí)力較弱的地理區(qū)域；

對(duì)手忽視的市場(chǎng)區(qū)間；

對(duì)手無(wú)法服務(wù)的顧客；

營(yíng)銷(xiāo)能力較弱的對(duì)手；

對(duì)手產(chǎn)品線(xiàn)的缺口。

在多條戰(zhàn)線(xiàn)上同時(shí)發(fā)起行動(dòng)

目標(biāo)：發(fā)起行動(dòng)以使對(duì)手陷入失衡，分散其注意力，迫使其利用大量的資源進(jìn)行防御。

要求：擁有卓越資源的挑戰(zhàn)者可以通過(guò)拉長(zhǎng)戰(zhàn)線(xiàn)打敗較弱的對(duì)手，成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)。

避實(shí)就虛戰(zhàn)略

目標(biāo)：避開(kāi)可能加劇競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和帶來(lái)致命的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)的正面交鋒；在強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域的外圍行動(dòng)，集中在那些競(jìng)爭(zhēng)最弱的地區(qū)

避實(shí)就虛戰(zhàn)略的選擇：

在對(duì)手沒(méi)有出現(xiàn)的地理區(qū)域建立地位；

推出更好滿(mǎn)足顧客需求的不同的產(chǎn)品特性；

推出新技術(shù)，跳躍發(fā)展超過(guò)對(duì)手；

為顧客提供更多的支持性服務(wù)。

游擊戰(zhàn)術(shù)

方法：

利用奇襲和打了就跑的原則在最佳行動(dòng)時(shí)間和地點(diǎn)發(fā)起進(jìn)攻。

要求：

更適合于具有有限資源的小的挑戰(zhàn)者。

游擊式進(jìn)攻的選擇：

集中于對(duì)手防御較弱的狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)；

在對(duì)手過(guò)分?jǐn)U張的地方以及遇到問(wèn)題的時(shí)候發(fā)起進(jìn)攻。

對(duì)領(lǐng)先者隨意發(fā)起零散的襲擊：

臨時(shí)性降價(jià)；

突發(fā)的促銷(xiāo)活動(dòng)；

對(duì)違背反托拉斯法、侵犯專(zhuān)利或不公平的廣告宣傳采取法律行動(dòng)。

搶先攻擊的選擇：

在需求增加之前就拓展生產(chǎn)能力，使得對(duì)手難以跟隨；

密切聯(lián)系關(guān)鍵原材料的最佳或最便宜的來(lái)源；

采取行動(dòng)獲得最佳地理區(qū)位；

獲得聲望高的顧客的業(yè)務(wù)；

在顧客頭腦中建立獨(dú)特的難以復(fù)制的形象；

獲得獨(dú)家的或主要的經(jīng)銷(xiāo)商渠道；

收購(gòu)值得買(mǎi)的、經(jīng)營(yíng)不利的對(duì)手。

進(jìn)攻對(duì)象的選擇

四類(lèi)企業(yè)可以作為進(jìn)攻的對(duì)象：

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者；

市場(chǎng)跟隨者；

市場(chǎng)邊緣苦苦掙扎的對(duì)手；

服務(wù)不善的地方性的或區(qū)域性小企業(yè)。

進(jìn)攻戰(zhàn)略法則：

當(dāng)進(jìn)攻性行動(dòng)建立在企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)和最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力基礎(chǔ)之上時(shí)，其成功的機(jī)會(huì)就會(huì)大大提高。

防御戰(zhàn)略

目標(biāo)：

鞏固企業(yè)的現(xiàn)有地位；

幫助企業(yè)保持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

減緩被攻擊的風(fēng)險(xiǎn)；

減緩任何可能受到的攻擊的影響；

影響挑戰(zhàn)者使其轉(zhuǎn)向攻擊其他對(duì)手。

防御戰(zhàn)略的方法

方法1：

阻礙挑戰(zhàn)者發(fā)起進(jìn)攻的途徑。

方法2：

明確宣布任何挑戰(zhàn)都會(huì)受到強(qiáng)有力的反擊。

阻礙對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻的途徑：

拓寬產(chǎn)品線(xiàn)，以彌補(bǔ)對(duì)手會(huì)填補(bǔ)的缺口；

保持與對(duì)手一致的低價(jià)位；

與經(jīng)銷(xiāo)商簽訂獨(dú)家協(xié)議；

為買(mǎi)方提供免費(fèi)的培訓(xùn)；

為買(mǎi)方提供更好的信用條件；

降低零部件送達(dá)的時(shí)間；

增加擔(dān)保范圍；

專(zhuān)利性技術(shù)；

與最佳供應(yīng)商簽訂獨(dú)家合同；

保護(hù)專(zhuān)有性訣竅。

顯示防御的決心：

公開(kāi)宣布企業(yè)將全力以赴地保持現(xiàn)有市場(chǎng)地位；

公開(kāi)宣布增加新的生產(chǎn)能力滿(mǎn)足預(yù)期需求的計(jì)劃；

事先發(fā)布有關(guān)新產(chǎn)品、技術(shù)突破和其他行動(dòng)的信息；

公開(kāi)承諾保持與對(duì)手提供的價(jià)格和條件一致的政策；

保持現(xiàn)金儲(chǔ)備以備競(jìng)爭(zhēng)需要；

經(jīng)常對(duì)對(duì)手的行動(dòng)做臨時(shí)性反擊。

首發(fā)者優(yōu)勢(shì)：當(dāng)做出行動(dòng)本身與行動(dòng)內(nèi)容同等重要時(shí)，首發(fā)者就具有優(yōu)勢(shì)

首發(fā)者優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生于：

領(lǐng)先能夠建立企業(yè)的形象和聲譽(yù)；

早期委托原材料供應(yīng)商、新技術(shù)、銷(xiāo)售渠道可以產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì)；

首次購(gòu)買(mǎi)的忠誠(chéng)度較高；

首次行動(dòng)可以成為搶先攻擊

首發(fā)者劣勢(shì)：

行動(dòng)過(guò)早可以成為劣勢(shì)；

領(lǐng)先的成本較高，買(mǎi)主對(duì)首發(fā)者的忠誠(chéng)度較低；

快速的技術(shù)變化使得跟隨者能夠跳躍式超過(guò)領(lǐng)先者；

領(lǐng)先者的成績(jī)?nèi)菀资艿胶髞?lái)者的模仿；

后來(lái)者相對(duì)較為容易打破市場(chǎng)格局；

多元化戰(zhàn)略選擇

設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略的四項(xiàng)主要任務(wù)：

采取行動(dòng)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；

采取行動(dòng)提高各項(xiàng)業(yè)務(wù)的綜合業(yè)績(jī)；

找到相關(guān)業(yè)務(wù)單位間達(dá)成協(xié)同效應(yīng)的方式；

確立投資重點(diǎn)，把資源配置到最有吸引力的業(yè)務(wù)單位中。

專(zhuān)業(yè)化與多元化的衡量指標(biāo)

由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)是一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體，引入“程度”：

（1）SR>95%企業(yè)為單一產(chǎn)品型

高度專(zhuān)業(yè)化

（2）70%<SR<95%企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品型

中度專(zhuān)業(yè)化、低度多元化

（3）SR<70%低度專(zhuān)業(yè)化、中高度多元化

其中，RR>70%產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)

RR<70%產(chǎn)品無(wú)關(guān)聯(lián)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意義上的專(zhuān)業(yè)化與多元化單品種多品種單行業(yè)單一化系列化多行業(yè)一體化多元化1.單一化戰(zhàn)略：企業(yè)在某個(gè)行業(yè)范圍僅生產(chǎn)單一品種的產(chǎn)品。其行業(yè)范圍和產(chǎn)品用途單一化，其市場(chǎng)范圍是某市場(chǎng)中的某區(qū)割市場(chǎng)。這類(lèi)企業(yè)主要從事某個(gè)產(chǎn)品中的零部件生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。

例：日本的YKK公司創(chuàng)辦后很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)基本上采取這個(gè)戰(zhàn)略，該公司生產(chǎn)的拉鏈產(chǎn)品的市場(chǎng)地域達(dá)到全球化，全球市場(chǎng)占有率高達(dá)50%以上。

2.系列化戰(zhàn)略：企業(yè)在某個(gè)行業(yè)范圍生產(chǎn)多種品種的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的市場(chǎng)范圍是不同的區(qū)割市場(chǎng)。

例：家具生產(chǎn)企業(yè)既生產(chǎn)家庭用家具，還生產(chǎn)辦公用、酒店用、以及其他使用范圍的家具；照相機(jī)生產(chǎn)企業(yè)既生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人士用的照相機(jī)，又生產(chǎn)普通百姓用的照相機(jī)。

3.一體化戰(zhàn)略：企業(yè)雖然在不同的行業(yè)從事活動(dòng)，但僅向市場(chǎng)提供某一類(lèi)產(chǎn)品。

例，有的鋼鐵企業(yè)本身從事采礦業(yè)和鋼鐵冶煉業(yè)，但其所采礦石完全提供本企業(yè)使用，而不對(duì)外出售，只向市場(chǎng)提供鋼鐵產(chǎn)品。

4.多元化戰(zhàn)略：企業(yè)不僅在多個(gè)行業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且向不同的市場(chǎng)提供多種不同的產(chǎn)品。

例，某企業(yè)既在電視機(jī)制造業(yè)生產(chǎn)電視整機(jī)，還在電腦制造業(yè)生產(chǎn)電腦整機(jī)。

公司戰(zhàn)略的選擇

單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

清楚地為企業(yè)定位；

集中企業(yè)資源于一種業(yè)務(wù)，易及時(shí)對(duì)行業(yè)變化作出反應(yīng)；

可以集中資源，建立企業(yè)擅長(zhǎng)的各種能力；

容易出現(xiàn)創(chuàng)新性思想；

高層管理者容易對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行直接管理；

可以把企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和聲譽(yù)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，顯著的領(lǐng)導(dǎo)地位

單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

所有資源集中于某一種行業(yè)，不易分散風(fēng)險(xiǎn)；

如果市場(chǎng)失去吸引力，企業(yè)的發(fā)展前景堪憂(yōu)；

無(wú)法預(yù)料的變化會(huì)破壞單一業(yè)務(wù)企業(yè)的前景：變化的顧客需求；技術(shù)創(chuàng)新；新的替代品。

從單一業(yè)務(wù)走向多元化的階段：

階段1：服務(wù)于區(qū)域市場(chǎng)的小的單一業(yè)務(wù)企業(yè)

階段2：地理擴(kuò)張

階段3：縱向一體化（選擇性的）

階段4：多元化——當(dāng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力縮小

何時(shí)多元化？

目前業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力下降；

擴(kuò)展目前業(yè)務(wù)可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值或者取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

出現(xiàn)向新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有技能的機(jī)會(huì)；

進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約；

企業(yè)擁有足夠的資金和組織性資源。

為什么要多元化？

建立協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造股東價(jià)值：

1+1>2

多元化可以提高股東價(jià)值，如果它能通過(guò)以下三項(xiàng)測(cè)試：

1.行業(yè)吸引力測(cè)試

2.進(jìn)入成本測(cè)試

3.更優(yōu)化測(cè)試

何時(shí)多元化有意義？

競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，市場(chǎng)增長(zhǎng)快——不是多元化的好時(shí)機(jī)；

競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，市場(chǎng)增長(zhǎng)慢——多元化的最佳時(shí)機(jī)；

競(jìng)爭(zhēng)地位弱，市場(chǎng)增長(zhǎng)快——不是多元化的好時(shí)機(jī)；

競(jìng)爭(zhēng)地位弱，市場(chǎng)增長(zhǎng)慢——多元化值得考慮。

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的動(dòng)因戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展新行業(yè)吸引力較大范圍效益少量投入可進(jìn)入新行業(yè)提高或獲取核心能力擁有核心能力技術(shù)/市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高分散風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)有行業(yè)市場(chǎng)/技術(shù)變化大追求成長(zhǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)飽和/產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力低進(jìn)入新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方式：

收購(gòu)現(xiàn)有企業(yè)；

內(nèi)部自我發(fā)展新業(yè)務(wù)；

戰(zhàn)略聯(lián)盟。

收購(gòu)方式

最常用的一種多元化方式

優(yōu)勢(shì)：

迅速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)；

容易越過(guò)某些進(jìn)入壁壘；

技術(shù)上經(jīng)驗(yàn)不足；

獲得可靠的供應(yīng)商；

達(dá)到超過(guò)對(duì)手的規(guī)模，以獲得效率和成本優(yōu)勢(shì)；

得到足夠的銷(xiāo)售渠道。

自我發(fā)展

適宜以下條件：

具有足夠的時(shí)間從頭發(fā)展新的業(yè)務(wù)；

在位者對(duì)新的加入反應(yīng)遲鈍；

比收購(gòu)現(xiàn)有企業(yè)花費(fèi)成本較低；

企業(yè)已擁有大多數(shù)需要的技能；

額外的生產(chǎn)能力不會(huì)對(duì)行業(yè)供求產(chǎn)生負(fù)面影響；

從頭發(fā)展不會(huì)與強(qiáng)大的對(duì)手發(fā)生正面沖突。

戰(zhàn)略聯(lián)盟

適宜以下條件：

自我發(fā)展經(jīng)濟(jì)上不可行，風(fēng)險(xiǎn)較大；

合作伙伴間的競(jìng)爭(zhēng)能力合并可以產(chǎn)生更大競(jìng)爭(zhēng)力；

外國(guó)合作伙伴有助于越過(guò)：

進(jìn)口配額；

關(guān)稅；

國(guó)家主義的政治利益；

文化障礙。

聯(lián)盟的缺陷

產(chǎn)生以下問(wèn)題：

職責(zé)分工；

有效控制。

潛在沖突：

控制戰(zhàn)略與長(zhǎng)期方向；

如何從事經(jīng)營(yíng)；

控制現(xiàn)金流和利潤(rùn)。

個(gè)性和文化

相關(guān)與非相關(guān)多元化

相關(guān)多元化：

多元化的業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈之間存在著具有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的“戰(zhàn)略性匹配”。

非相關(guān)多元化：

多元化的業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈之間不存在“戰(zhàn)略性匹配”。

相關(guān)多元化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

如果存在以下機(jī)會(huì)，相關(guān)多元化就可以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

轉(zhuǎn)移技能/能力/技術(shù)；

合并相關(guān)活動(dòng)；

利用企業(yè)的品牌信譽(yù)；

以合作的方式從事相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)，創(chuàng)造有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

相關(guān)多元化的常用方法：

共享銷(xiāo)售隊(duì)伍，廣告和銷(xiāo)售活動(dòng)；

利用密切相關(guān)的技術(shù)；

從一種業(yè)務(wù)向其他業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移技巧和技能；

向新產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)移品牌名稱(chēng)和信譽(yù)；

收購(gòu)新業(yè)務(wù)以幫助企業(yè)改進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的地位。

相關(guān)多元化的好處：

保持業(yè)務(wù)的統(tǒng)一性；

實(shí)現(xiàn)以下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

技能轉(zhuǎn)移；

低成本；

共同的品牌利用；

在較廣泛的基礎(chǔ)上分散投資者風(fēng)險(xiǎn)；

取得的總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過(guò)每項(xiàng)業(yè)務(wù)單獨(dú)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)之和。

范圍經(jīng)濟(jì)（EconomiesofScope）的概念：

在一個(gè)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)兩種或多種業(yè)務(wù)可以達(dá)到節(jié)約成本的效果；

當(dāng)兩種或多種業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)經(jīng)營(yíng)的總成本小于它們獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的成本之和；

成本節(jié)約的機(jī)會(huì)來(lái)自于業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈之間的相互關(guān)系。

戰(zhàn)略匹配的概念

不同業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈之間存在相似性，可以提供以下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

降低成本

有效轉(zhuǎn)移

關(guān)鍵技能

技術(shù)知識(shí)

管理技能

使用同一個(gè)品牌名稱(chēng)

戰(zhàn)略匹配的類(lèi)型

技術(shù)匹配

提供共享相同的技術(shù)或轉(zhuǎn)移技術(shù)性訣竅的潛力

潛在利益：

技術(shù)開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品研發(fā)上的成本節(jié)約

快速向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品

產(chǎn)品之間的互相依賴(lài)，導(dǎo)致銷(xiāo)售量的增加

技術(shù)轉(zhuǎn)移可以產(chǎn)生更有效的價(jià)值鏈活動(dòng)

經(jīng)營(yíng)匹配

提供共享活動(dòng)的潛力：

采購(gòu)原材料

改進(jìn)生產(chǎn)流程

制造零部件

組裝制成品

其他職能活動(dòng)的共享

經(jīng)營(yíng)匹配的潛在利益

節(jié)約成本

達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)

提高經(jīng)營(yíng)效率

最重要的技能轉(zhuǎn)移機(jī)會(huì)：

如果供應(yīng)鏈管理或制造技能能夠使其他業(yè)務(wù)受益

銷(xiāo)售及與顧客相關(guān)的匹配

當(dāng)不同的業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈具有重疊性時(shí)，產(chǎn)品可以：

被同樣的顧客使用

經(jīng)由共同的經(jīng)銷(xiāo)商和零售商銷(xiāo)售

以相似的方式營(yíng)銷(xiāo)或促銷(xiāo)

以共同的品牌名稱(chēng)銷(xiāo)售

銷(xiāo)售及與顧客相關(guān)的匹配的潛在利益

相關(guān)產(chǎn)品可以使用同一只銷(xiāo)售隊(duì)伍

相關(guān)產(chǎn)品共同做廣告

使用共同的品牌名稱(chēng)

共同發(fā)貨和運(yùn)輸

聯(lián)合進(jìn)行售后服務(wù)和維修工作

共同進(jìn)行定單處理和結(jié)算

合并銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)

管理匹配

當(dāng)不同的經(jīng)營(yíng)單元要求類(lèi)似的：

創(chuàng)新管理技能

行政管理技能

經(jīng)營(yíng)管理技能

一個(gè)業(yè)務(wù)積累的管理技能可以使另一種業(yè)務(wù)受益

如何獲得戰(zhàn)略性匹配

戰(zhàn)略性匹配的利益不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)

具有共享潛力的業(yè)務(wù)必須得到識(shí)別與協(xié)調(diào)

必須發(fā)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)移技能的方法

必須存在戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的好處，以證明犧牲經(jīng)營(yíng)單位的自治是合理的

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力存在于：

擴(kuò)張資源和戰(zhàn)略性資產(chǎn)

比對(duì)手更快、更便宜地創(chuàng)造新產(chǎn)品

什么是非相關(guān)多元化？

多元化的業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間

沒(méi)有戰(zhàn)略匹配

沒(méi)有有意義的價(jià)值鏈

沒(méi)有一致的戰(zhàn)略主題

這種方法是進(jìn)入“任何可以獲利的業(yè)務(wù)”

非相關(guān)多元化的益處

分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

資本資源可以直接投向那些具有贏利潛力的行業(yè)中

保持利潤(rùn)穩(wěn)定性——行業(yè)之間的繁榮與蕭條時(shí)間不同

如果較低價(jià)格購(gòu)買(mǎi)的企業(yè)具有較大的贏利潛力，可以提高股東收益

非相關(guān)多元化的缺陷

管理許多不同業(yè)務(wù)的困難性

沒(méi)有可以帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略匹配

非相關(guān)業(yè)務(wù)的綜合業(yè)績(jī)往往低于各個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)之和

預(yù)期的銷(xiāo)售和利潤(rùn)的穩(wěn)定性也很少實(shí)現(xiàn)

非相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)選擇標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)務(wù)能夠滿(mǎn)足公司盈利目標(biāo)？

業(yè)務(wù)是否需要大量的資金投入？

行業(yè)中的業(yè)務(wù)是否具有增長(zhǎng)潛力？

業(yè)務(wù)是否足夠大可以對(duì)公司的利潤(rùn)作出貢獻(xiàn)？

是否可能存在不利的政府法規(guī)？

行業(yè)是否易受經(jīng)濟(jì)衰退、通貨膨脹、高利率或政府政策的影響？

有吸引力的收購(gòu)目標(biāo)

企業(yè)資產(chǎn)被低估

可以獲得資本收益

處于財(cái)務(wù)困境的企業(yè)

可以以較低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)，并使之扭虧為盈

前景較好但缺乏資金的企業(yè)

多元化與股東價(jià)值

相關(guān)多元化

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型

非相關(guān)多元化

財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型

多元化后的戰(zhàn)略選擇

剝離和清算

重振

收縮

重組

剝離和清算戰(zhàn)略

當(dāng)一家附屬企業(yè)必須被出售或關(guān)閉時(shí)就發(fā)生剝離或清算：

不匹配

不利的行業(yè)變化

低于平均的業(yè)績(jī)水平

缺乏文化的兼容性

剝離和清算的戰(zhàn)略選擇

兩種剝離方法：

分拆為獨(dú)立的企業(yè)

出售

清算

終結(jié)企業(yè)的存在

重振、收縮和業(yè)務(wù)重組

下屬業(yè)務(wù)單位境況不佳的戰(zhàn)略選擇

為什么考慮這些選擇？

幾個(gè)業(yè)務(wù)單位都發(fā)生大量虧損

大量的業(yè)務(wù)位于不景氣的行業(yè)中

經(jīng)濟(jì)狀況不利

過(guò)多的債務(wù)負(fù)擔(dān)

收購(gòu)活動(dòng)未取得預(yù)期效果

重振戰(zhàn)略

目標(biāo)

使虧損的業(yè)務(wù)恢復(fù)盈利，而非剝離

解決景況不佳的業(yè)務(wù)的問(wèn)題

最適合以下情形：

業(yè)績(jī)不佳的原因是短期的

景況不佳的業(yè)務(wù)位于有吸引力的行業(yè)中

剝離虧損業(yè)務(wù)沒(méi)有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意義

收縮戰(zhàn)略

目標(biāo)

減少多元化的業(yè)務(wù)范圍

最適用以下情形：

1.企業(yè)位于過(guò)多的業(yè)務(wù)中

2.某些業(yè)務(wù)不能盈利

戰(zhàn)略選擇——?jiǎng)冸x業(yè)務(wù)

對(duì)收益沒(méi)有貢獻(xiàn)

與核心業(yè)務(wù)沒(méi)有戰(zhàn)略匹配

業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略

目標(biāo)：

對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行根本的改變：

剝離

新的收購(gòu)

重組的適用條件

長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)發(fā)展前景暗淡

核心業(yè)務(wù)遇到困難期

新技術(shù)出現(xiàn)，導(dǎo)致必須在新行業(yè)建立地位

獨(dú)特的機(jī)會(huì)使現(xiàn)有業(yè)務(wù)必須出售以獲得資金支持新的收購(gòu)

業(yè)務(wù)組合中的主要業(yè)務(wù)失去吸引力

某些業(yè)務(wù)的市場(chǎng)變化方向迥異，需要重新組合

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

建立組織的原則：

結(jié)構(gòu)必須支持并便利戰(zhàn)略的實(shí)施。

每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是特殊的，反映了：

事先的安排，內(nèi)部的政治；

高層管理者對(duì)安排上下關(guān)系的判斷和偏好。

組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配的步驟

1.指出關(guān)鍵的活動(dòng)和能力；

2.判斷哪些活動(dòng)可以外包；

3.判斷哪些活動(dòng)需要合作伙伴；

4.把主要的內(nèi)部活動(dòng)作為發(fā)展的基礎(chǔ)；

5.判斷分權(quán)的程度；

6.確立達(dá)成協(xié)調(diào)的方法；

7.委派管理對(duì)外關(guān)系的責(zé)任。

步驟1：指出關(guān)鍵性戰(zhàn)略活動(dòng)

判斷關(guān)鍵的戰(zhàn)略性活動(dòng)要根據(jù)：

企業(yè)戰(zhàn)略的獨(dú)特性；

價(jià)值鏈的組成；

競(jìng)爭(zhēng)要求。

識(shí)別戰(zhàn)略性活動(dòng)：

1.哪些職能必須做好才能取得戰(zhàn)略成功，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

2.哪些價(jià)值鏈活動(dòng)將危及業(yè)績(jī)水平及企業(yè)的成功？

步驟2：尋找外包機(jī)會(huì)

外部的潛在優(yōu)勢(shì)：

減少內(nèi)部官僚作風(fēng)；

組織結(jié)構(gòu)的扁平化；

提高企業(yè)的戰(zhàn)略集中度；

提高競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)能力。

外包在以下條件下更具戰(zhàn)略意義：

成本更低；

高附加值。

步驟3：判斷哪種活動(dòng)需要合作伙伴

合作伙伴有助于：

加快向市場(chǎng)推廣新技術(shù)和新產(chǎn)品；

快速運(yùn)輸、降低庫(kù)存。

向顧客提供更好、更快的技術(shù)支持：

向更廣的地理范圍銷(xiāo)售；

經(jīng)濟(jì)性的定制生產(chǎn)；

更廣泛的售后服務(wù)。

步驟4：使關(guān)鍵性戰(zhàn)略活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；

委派關(guān)鍵活動(dòng)的管理者以顯著的職位；

避免把關(guān)鍵活動(dòng)的職責(zé)分化到多個(gè)部門(mén)中；

提供相關(guān)工作團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)聯(lián)系；

合并成有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力。

步驟5：判斷分權(quán)程度

集權(quán)結(jié)構(gòu)

高層管理者保留多數(shù)決策的權(quán)力

分權(quán)結(jié)構(gòu)

管理者和員工被授權(quán)進(jìn)行決策

趨勢(shì)：

從集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)移，強(qiáng)調(diào)授權(quán)

分權(quán)式?jīng)Q策和授權(quán)的優(yōu)勢(shì)；

較少的管理層次；

較少的官僚作風(fēng)；

較短的反應(yīng)時(shí)間；

更多創(chuàng)新性和新觀點(diǎn)；

更好的員工激勵(lì)；

更大的員工參與性；

更強(qiáng)的組織能力。

分權(quán)授權(quán)的趨勢(shì)

企業(yè)選擇更扁平化、更分權(quán)的結(jié)構(gòu)三個(gè)信念：

1.傳統(tǒng)建立在職能分工基礎(chǔ)上的等級(jí)結(jié)構(gòu)，無(wú)法滿(mǎn)足大量對(duì)跨職能部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)能力的需求

2.較低組織層次能夠做出有力的、適時(shí)的、明智的決策

3.授權(quán)員工行使與工作有關(guān)的決策，能夠提高激勵(lì)程度與工作業(yè)績(jī)

步驟6：匯報(bào)關(guān)系及跨部門(mén)的協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)活動(dòng)的傳統(tǒng)方式是相關(guān)的單位向單個(gè)管理者進(jìn)行報(bào)告；

高層的管理者有權(quán)協(xié)調(diào)統(tǒng)一低層單位的工作；

支持性活動(dòng)將位于結(jié)構(gòu)中；

使主要活動(dòng)的業(yè)績(jī)最大化；

控制支持性活動(dòng)的成本；

正式的匯報(bào)關(guān)系經(jīng)常需要得到補(bǔ)充。

步驟7：協(xié)調(diào)對(duì)外關(guān)系的責(zé)任委派

需要各層次的多種聯(lián)系以確保：

交流；

協(xié)調(diào)和控制；

必須尋找方法進(jìn)行合作，以增強(qiáng)自身的能力和資源實(shí)力；

只有當(dāng)合作關(guān)系發(fā)展成提高組織業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)力量時(shí)，締結(jié)聯(lián)盟和合作性伙伴關(guān)系才有意義。

結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的原因

戰(zhàn)略的變化需要新的結(jié)構(gòu)進(jìn)行成功的實(shí)施

研究指出：

結(jié)構(gòu)影響業(yè)績(jī)；

在戰(zhàn)略變化時(shí)需要對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新評(píng)價(jià)；

新的戰(zhàn)略需要的技能和關(guān)鍵活動(dòng)也不同；

結(jié)構(gòu)是達(dá)到目的的手段，本身不是目的。

組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)方法：

職能和流程專(zhuān)業(yè)化

區(qū)域型組織

分權(quán)型業(yè)務(wù)單位

戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位

矩陣結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)

流程導(dǎo)向的職能結(jié)構(gòu)

地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)

分權(quán)的業(yè)務(wù)部門(mén)組織結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）組織結(jié)構(gòu)

矩陣組織結(jié)構(gòu)

有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)：

所有基本的組織結(jié)構(gòu)都具有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；

不存在完美的組織設(shè)計(jì)。

使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配的途徑：

選擇一個(gè)基本的設(shè)計(jì)；

進(jìn)行必要的修正；

以協(xié)調(diào)機(jī)制和信息交流進(jìn)行補(bǔ)充。

傳統(tǒng)的等級(jí)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略意義：

當(dāng)活動(dòng)可以劃分為簡(jiǎn)單的、重復(fù)的任務(wù)、并可以有效地進(jìn)行批量生產(chǎn)；

深化職能技能具有重要的利益；

顧客需求是標(biāo)準(zhǔn)化的。

多層的權(quán)威型結(jié)構(gòu)何時(shí)成為負(fù)擔(dān)？

市場(chǎng)條件是不固定的；

顧客偏好從標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向定制化；

需要大量的個(gè)性化的顧客服務(wù)；

產(chǎn)品生命周期不斷縮短；

靈活的制造取代了批量生產(chǎn)；

顧客需要被作為個(gè)體對(duì)待；

技術(shù)變化加快。

未來(lái)組織結(jié)構(gòu)的新要求

少數(shù)管理者的分權(quán)型結(jié)構(gòu)；

小規(guī)模的經(jīng)營(yíng)單位；

流程再造以減少分裂現(xiàn)象；

形成更強(qiáng)更新的能力；

與外部締結(jié)合作性伙伴關(guān)系；

授權(quán)與自我指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)；

減少支持性職能的員工；

通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行交流；

電子信息系統(tǒng)；

對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

未來(lái)組織的特征

更少的邊界：

縱向不同層次之間；

職能部門(mén)之間；

不同地理區(qū)位的單位之間；

企業(yè)與其供應(yīng)商、銷(xiāo)售商、聯(lián)盟伙伴以及顧客之間；

變化與學(xué)習(xí)的能力；

不同職能與不同地理區(qū)位之間的合作性的工作；

廣泛使用數(shù)字技術(shù)。

政策和程序如何支持戰(zhàn)略實(shí)施

對(duì)預(yù)期行為提供自上而下的指導(dǎo)

使內(nèi)部活動(dòng)與戰(zhàn)略相匹配

加強(qiáng)地理上分散的單位間活動(dòng)的業(yè)績(jī)的一致性

在改變企業(yè)文化以適應(yīng)新戰(zhàn)略方面發(fā)揮作用

創(chuàng)造支持戰(zhàn)略的政策

新政策的作用：

指導(dǎo)行為和決策，促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施；

抵消人們對(duì)選定戰(zhàn)略的抵觸性；

太多的政策也會(huì)帶來(lái)障礙；

最好的政策是向員工授權(quán)。

企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

如何評(píng)價(jià)多元化企業(yè)的戰(zhàn)略

步驟1：識(shí)別目前的公司戰(zhàn)略

步驟2：評(píng)價(jià)公司所處的每個(gè)行業(yè)的長(zhǎng)期吸引力

步驟3：評(píng)價(jià)企業(yè)每個(gè)業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

步驟4：應(yīng)用戰(zhàn)略匹配測(cè)試

步驟5：應(yīng)用資源匹配測(cè)試

步驟6：根據(jù)歷史業(yè)績(jī)和未來(lái)前景對(duì)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)

步驟7：確立資源配置重點(diǎn)，明確企業(yè)基本的戰(zhàn)略方向

步驟8：設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略

步驟1:識(shí)別現(xiàn)有公司戰(zhàn)略

考慮以下因素：

·公司多元化的程度