現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特點(diǎn)

引言N·羅斯·佩羅（H.RossPerot）曾經(jīng)受到專(zhuān)門(mén)多人的批判。但他是那種連批判者都不得不欣賞的人?？傊?，那種白手起家，創(chuàng)辦一家成功的企業(yè)，積聚了一筆上十億美元的個(gè)人財(cái)寶，同時(shí)不管前途光明依舊黑暗，看起來(lái)時(shí)刻預(yù)備去爭(zhēng)取勝利的人，是令人難以忘懷的。佩羅先生也是一位充滿信心的人。像他如此的一些人都堅(jiān)信成功的領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)今社會(huì)中一個(gè)十分重要且經(jīng)常被忽視的因素。他在批判了美國(guó)最近的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)后，以一段話表明了自己的信念：“我國(guó)的政治和企業(yè)舞臺(tái)迫切需要領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。缺乏領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是增強(qiáng)本國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的最大障礙?！笨浯笃湓~可能是佩羅引起眾多批判者注意的個(gè)人風(fēng)格之一。他把缺少領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)講成是“最大障礙”因此言過(guò)事實(shí)上。但本書(shū)也要指出，有充分證據(jù)表明佩羅為解決問(wèn)題所指的方向是完全正確的。我在本書(shū)中將進(jìn)一步講明由于企業(yè)環(huán)境的重大變化，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)那個(gè)舊話題最近變得越來(lái)越引人注目.也將指出：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)不再只是企業(yè)主管（CEO）或少數(shù)高層治理人員所涉足的領(lǐng)域，而日益為各種實(shí)際治理工作所需要。還要論及的是：目前，大多數(shù)企業(yè)還不能適應(yīng)這一新的現(xiàn)實(shí)。要完全適應(yīng)，還需要對(duì)一系列治理工作進(jìn)行變革，且這一變革來(lái)之不易，然而，變革一旦實(shí)現(xiàn)。就會(huì)成為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力保障。這些觀點(diǎn)加上講明這些觀點(diǎn)所引用的資料共寫(xiě)了三篇、十章。第一章到第三章探討了如此一些問(wèn)題：企業(yè)是如何隨著環(huán)境的變化而變化的？為何領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)現(xiàn)在變得越來(lái)越重要？在現(xiàn)代社會(huì)中，“成功的領(lǐng)導(dǎo)”有什么含義？還有，如此的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是如何產(chǎn)生的？這些問(wèn)題的探討為以后的論述打下了基礎(chǔ)。第二篇從第四章到第六章，列舉了當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題重要性的有關(guān)資料，并回憶了過(guò)去的情況。第三篇開(kāi)始從前兩篇對(duì)問(wèn)題的討論轉(zhuǎn)向?qū)鉀Q問(wèn)題方法的探究。第七章和第八章是對(duì)在治理上有良好聲望的15家知名公司的研究報(bào)告。而第九章和第十章探討了一般公司能采取什么措施才能夠變得更像那15家公司這一問(wèn)題。從本質(zhì)上講，本書(shū)（1）論述了如何在治理隊(duì)伍中形成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，且它是（2）建立在特不系統(tǒng)化的專(zhuān)題研究基礎(chǔ)之上（參看序言中對(duì)各種專(zhuān)題研究方法的論述）。從那個(gè)意義上講，本書(shū)假如不是唯一一本研究這一方面問(wèn)題的著作，也必定與對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)問(wèn)題的其他研究有專(zhuān)門(mén)大區(qū)不。希望這些差異會(huì)有利于實(shí)現(xiàn)本書(shū)的兩個(gè)最要緊的目的：（1）關(guān)心治理人員和其它企業(yè)負(fù)責(zé)人在他們的企業(yè)內(nèi)更有效地形成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。（2）同時(shí)關(guān)心這些人對(duì)他們自己的事業(yè)和專(zhuān)業(yè)進(jìn)展做出有益的考慮。為了充分了解上述目的的重要意義：伐們要首先弄明白領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)那個(gè)問(wèn)題最近又舊話重提的緣故所在。我們的探究就從第一章開(kāi)始。序近20年來(lái)，我一直在研究各種綜合企業(yè)內(nèi)的經(jīng)理人員和其他各類(lèi)負(fù)責(zé)人。我關(guān)注的問(wèn)題專(zhuān)門(mén)廣，這些問(wèn)題要緊有：從經(jīng)歷和個(gè)人素養(yǎng)來(lái)看，這些人有什么特點(diǎn)？他們?cè)诠ぷ髦兴龅降囊o問(wèn)題是什么？他們?cè)诠ぷ髦芯烤棺隽耸裁?？什么緣故其中有些人比另一些人工作更有成效，而且（或者）更成功？隨著時(shí)刻的推移，假如能有所變化的話，什么緣故有些人工作能變得更有成效，而且（或者）變得更成功？這種變化是如何進(jìn)行的？這一系列工作使我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)這一課題越來(lái)越感興趣。我最近的兩本新書(shū)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的某些方面進(jìn)行了探究。本書(shū)接著這一探究，探究的內(nèi)容要緊集中在三個(gè)方面：（1）提出在綜合企業(yè)內(nèi)，考查領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的一種有用方法，并關(guān)心大伙兒弄清晰這種領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)在當(dāng)前特不重要的緣故——本書(shū)第一篇為此目的而作；（2）力圖講明多數(shù)企業(yè)缺乏這種領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的緣故。這種領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是目前或不久的今后企業(yè)所需要的，它能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的世界中使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)——本書(shū)第二篇要緊討論這一方面的問(wèn)題；（3）為治理人員和教育工作者處理這一重大問(wèn)題提供一些意見(jiàn)——第三篇的內(nèi)容涉及這一方面。本書(shū)所闡明的要緊觀點(diǎn)，以及為講明這些觀點(diǎn)而引用的資料完成于70年代①。既是有關(guān)各方面工作的結(jié)晶，也是對(duì)為本書(shū)初稿的寫(xiě)作而進(jìn)行的另外四項(xiàng)專(zhuān)題研究的整理和提高。簡(jiǎn)而言之，這四項(xiàng)專(zhuān)題研究是：1.一般情況調(diào)查。邀請(qǐng)了40家企業(yè)的近150名經(jīng)理人員面談。要緊內(nèi)容為本書(shū)所論及的各種問(wèn)題。從各方面來(lái)講，這都不能確實(shí)是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的一次“隨機(jī)”抽樣。有些人是因?yàn)樗麄兊膶?zhuān)長(zhǎng)而被選為面談對(duì)象，而另一些人則是偶然碰上而成為面談對(duì)象。2.領(lǐng)導(dǎo)資源調(diào)查表。依照一般情況調(diào)查中面談所提供的資料，以及有關(guān)問(wèn)題的文獻(xiàn)資料，設(shè)計(jì)出一份有10頁(yè)的調(diào)查表（見(jiàn)附錄），并分發(fā)給近1000名企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人填寫(xiě)。幾乎所有收到調(diào)查表的人都填了表，返還率超過(guò)90％。緊接著做了一次調(diào)查，對(duì)填表人中約8％的人就他們所回答的問(wèn)題又當(dāng)面做了調(diào)查。所采納的方法在第六章做了更詳盡的介紹。3.最佳實(shí)際措施研究?？疾炝嗽谥卫砩嫌辛己寐曂?5家公司，了解了這些公司為培養(yǎng)出色的高層治理隊(duì)伍所實(shí)際采取的措施。此外，做為研究的一項(xiàng)內(nèi)容，還會(huì)晤了150位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（詳見(jiàn)第七章）。4.公司變革研究。在5年間，我觀看了5家力圖改善環(huán)境，以引進(jìn)、培養(yǎng)和穩(wěn)定領(lǐng)導(dǎo)人才的公司。對(duì)每一案例都有詳盡的筆記，記錄下每家企業(yè)都采取了哪些措施，以及這些工作看起來(lái)起到了什么作用。本書(shū)是有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)系列專(zhuān)著的第三部?！犊偨?jīng)理》（TheGeneralManagers，1982年版）是有關(guān)這一問(wèn)題的第一本專(zhuān)著，這本書(shū)對(duì)一群成功的總經(jīng)理進(jìn)行了詳盡的、高度系統(tǒng)化的研究。第二本書(shū)是《權(quán)力和阻礙》（PowerandInfluence，1985年版），這本書(shū)堅(jiān)持認(rèn)為，隨著中層治理人員和專(zhuān)業(yè)人員數(shù)量不斷增加，這些人的治理工作日益需要原本在全面治理工作中才需要的那種領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，因此總經(jīng)理們具備的眾多復(fù)雜的治理技巧和個(gè)人才能，這些治理人員和專(zhuān)業(yè)人員也有必要把握。本書(shū)堅(jiān)持認(rèn)為，沒(méi)有多少公司，也①我在我最近的一本書(shū)——《權(quán)力和阻礙》中，對(duì)這項(xiàng)工作的大部分做了總結(jié)介紹，見(jiàn)科特著作（1985年出版），第193－198頁(yè)。沒(méi)有多少人有這些技巧和才能。本書(shū)還力圖確定對(duì)這一日益嚴(yán)峻的問(wèn)題能夠采取什么措施，以及應(yīng)該采取什么措施。正如我的其他專(zhuān)業(yè)研究一樣，這本書(shū)也一直得到哈佛商學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所的大方資助。本書(shū)的初稿依照許多人的意見(jiàn)和建議做了重要修改。他們是：杰里·阿巴伯內(nèi)爾、吉恩·安德魯斯、保羅·阿克斯特爾、拜·貝恩斯、斯派克·貝策爾、戴爾·貝內(nèi)特、哈里·伯恩哈特、馬文·鮑爾、理查德·博伊特斯、南希·迪爾曼、拉斯·艾森施塔特、小杜蘭尼·福斯特、艾倫·弗羅曼、吉姆·赫斯克特、喬治·霍倫貝克、杰尹·洛奇、小摩根·麥考爾、約翰·墨菲、霍華德·尼尼奇克、梅爾·縈爾特、萊恩·施萊辛格、羅伯特·斯蒂德、霍華德·史蒂文森、巴特·范迪賽爾。謹(jǐn)此對(duì)他們各位表示衷心的感謝。中文版序進(jìn)展經(jīng)濟(jì)是我們那個(gè)時(shí)代的主旋律。我國(guó)自實(shí)行改革開(kāi)放以來(lái)，在經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面已取得了舉世矚目的成就。黨的十四屆五中全會(huì)把實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)全然性轉(zhuǎn)變”作為我國(guó)下一步改革的目標(biāo)，其核心是建立、完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，制造良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。改革傳統(tǒng)的企業(yè)制度，建立適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、符合國(guó)際慣例的現(xiàn)代企業(yè)制度，是構(gòu)筑我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新體制的最重要一環(huán)。不管是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制，依舊現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理，對(duì)我們來(lái)講都是新東西。我們沒(méi)有現(xiàn)成的路可走，沒(méi)有現(xiàn)成的模式能夠照搬。為此，我們必須認(rèn)真總結(jié)幾十年，特不是改革開(kāi)放十八年來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，我們還應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟經(jīng)驗(yàn)。最近十分欣慰地讀到了李曉濤（四川聯(lián)合大學(xué)商學(xué)院副教授，投資研究中心副主任）等同志翻譯的“哈佛商學(xué)經(jīng)典譯叢”（以下簡(jiǎn)稱叢書(shū)），我感到專(zhuān)門(mén)值得向各界朋友推舉，“叢書(shū)”選題合理，內(nèi)容豐富，觀點(diǎn)新穎，論述深入淺出，通俗易明白，并涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)組織動(dòng)作與治理的要緊方面。哈佛商學(xué)院素以思路新、方法新、觀點(diǎn)新著稱。本套“叢書(shū)”明顯反映了這一特點(diǎn)。原書(shū)作者約翰P·科特和米切爾E.波特教授差不多上八九十年代美國(guó)企業(yè)研究領(lǐng)域的帶頭人，他們提出的許多觀點(diǎn)近年來(lái)一直受到企業(yè)經(jīng)濟(jì)、治理界的關(guān)注和好評(píng)。相信這套“叢書(shū)”的出版，一定會(huì)給我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)帶來(lái)許多有益的啟發(fā)和借鑒。四川聯(lián)合大學(xué)副校長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)博士教授楊繼瑞現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第一篇現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第一章不斷變化的企業(yè)環(huán)境——當(dāng)前成功領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要性長(zhǎng)久以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)①一直、也許永久是人類(lèi)事務(wù)中的一個(gè)重要因素。但近來(lái)，由于企業(yè)環(huán)境發(fā)生了兩個(gè)全然性改變，治理工作中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的需求，以及進(jìn)行成功領(lǐng)導(dǎo)所面臨的困難，都大大超出了人們的認(rèn)識(shí)。競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的變化最近的巨大變化，確實(shí)是那種多半稱為“競(jìng)爭(zhēng)激烈程度②的顯著提高。在一些行業(yè)中，外國(guó)企業(yè)的強(qiáng)勁對(duì)手占據(jù)了原本為本國(guó)公司所占有的那部分市場(chǎng)份額，比較突出的例子有家用電器、汽車(chē)以及鋼鐵工業(yè)。有時(shí)，放松管制也會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇，如美國(guó)的航空業(yè)、電訊業(yè)、汽車(chē)運(yùn)輸業(yè)以及銀行、保險(xiǎn)等行業(yè)。另外，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)也正在產(chǎn)生類(lèi)似的情況，如精細(xì)加工技術(shù)的出現(xiàn)和大量運(yùn)用，使得大批公司成為強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)入了一度為少數(shù)公司所壟斷的計(jì)算機(jī)行業(yè)。除此之外，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局已定，且行業(yè)市場(chǎng)成熟或飽和的情況下，為了擴(kuò)大市場(chǎng)或幸免被淘汰，公司間競(jìng)爭(zhēng)之火也會(huì)重新點(diǎn)燃，從而形成新的激烈競(jìng)爭(zhēng)。總之，不管何種緣故，這種新的激烈競(jìng)爭(zhēng)使許多公司發(fā)生了改變，甚至沖擊到整個(gè)產(chǎn)業(yè)界。它一方面將一些缺乏競(jìng)爭(zhēng)性的壟斷市場(chǎng)重新變成了競(jìng)爭(zhēng)激烈的戰(zhàn)場(chǎng)，迫使那些實(shí)際市場(chǎng)占有份額極高的公司再次投入到爭(zhēng)取客戶的競(jìng)爭(zhēng)中去。另一方面，它也促使越來(lái)越多的企業(yè)更加關(guān)注消費(fèi)者的需求變化和新技術(shù)的進(jìn)展，然后在此基礎(chǔ)上采取措施以適應(yīng)新形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。否則.就會(huì)成為他、的獵物。總之，新的激烈競(jìng)爭(zhēng)正在開(kāi)創(chuàng)一個(gè)個(gè)同以往、特不是與五六十年代相比更加動(dòng)蕩不安的新時(shí)代。通用汽車(chē)公司（GeneraIMotors）的案例就專(zhuān)門(mén)有啟發(fā)性。往常，五六十年代治理通用汽車(chē)公司的那些人認(rèn)為當(dāng)時(shí)自己生活在一個(gè)安穩(wěn)而缺少競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。這種方法讓人難以確信。但與近些年相比，他們的確是生活在那樣的時(shí)代。在1955年，通用汽車(chē)公司擁有一個(gè)不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)，但只有二二個(gè)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而在今天，能與這家么司相抗衡的公司有十多家，且它們中的大多數(shù)是外國(guó)公司①。市場(chǎng)卻專(zhuān)門(mén)不景氣，汽車(chē)工業(yè)也因生產(chǎn)過(guò)剩而苦不堪言。這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境上的變化引起了該公司所在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇。這反過(guò)來(lái)迫使一直不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí)（且在這力面總顯得十分笨拙）的通用汽車(chē)公司不①“頂導(dǎo)”的定義，理論界一直眾講紛紜，存在爭(zhēng)議（參見(jiàn)巴斯（Bass）著作第一章。1981出版）。在本書(shū)中.我將“領(lǐng)導(dǎo)”定義為一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，即領(lǐng)導(dǎo)者要緊通過(guò)作強(qiáng)制性的方式方法，鼓動(dòng)一部分人（或一個(gè)集體）來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)或苦干個(gè)既定目標(biāo)的過(guò)程。那個(gè)定義與怕恩斯（Burns.1978年）、詹寧斯（Jennings，1960年）以及在這一須域內(nèi)對(duì)此項(xiàng)問(wèn)題有較為深入研究的其他一些學(xué)者的看法大體一致。在本書(shū)第二章中，我將對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”在現(xiàn)代綜合性企業(yè)中的確切含義，進(jìn)行更加深入細(xì)致的探討。②.當(dāng)問(wèn)那些同意詢問(wèn)的公司負(fù)責(zé)人：“今天，你那個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度與五六十年代相比，是一樣，還是加劇，或減弱呢？”其中有90％以上的負(fù)責(zé)人立即答道：“加劇了。”在多數(shù)情況下，依舊回答的“非常激烈了”。其它資料請(qǐng)看鮑爾（Paul，1985年）、科特和洛奇（Lodge）等人的研究。①.福特（Ford）、克萊斯勒（Chrvsler）、豐田（Tovota）、尼桑（NiSsan）、本田（Honda）、大眾/奧迪（Volkswagen/Audi）、沃爾沃（Volvo）、奔馳（Daimler-Benz）、薩巴（Saab）、雷諾（Renault）和馬自達(dá)（Mazda）等汽車(chē)公司。得不進(jìn)行改革①。不久往常，各種改革嘗試差不多在大范圍迅速展開(kāi)：·增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。1984年通用汽車(chē)公司首次進(jìn)行全面重組。這是自艾爾弗雷德·斯?。ˋlfredS1oan）在20年代早期建立起該公司差不多的總公司/子公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以來(lái)的首次改變（60年來(lái)一個(gè)結(jié)構(gòu)！?。?。·同年，通用汽車(chē)公司收購(gòu)了EDS公司，即N·羅斯·佩羅的計(jì)算機(jī)公司，數(shù)千名通用汽車(chē)公司的雇員進(jìn)入EDS公司工作。，然后，開(kāi)始嘗試在整個(gè)公司內(nèi)增加或改裝計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（能夠想象，佩羅和他的企業(yè)給通用汽車(chē)公司帶來(lái)了多大的震蕩）。·與此同時(shí)，通用汽車(chē)公司與它的要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本豐田汽車(chē)公司合作，建立了一家合營(yíng)企業(yè)，將公司中設(shè)在加利福尼亞州佛里蒙特地區(qū)（Fremont，California），經(jīng)營(yíng)狀況不佳的一家分廠轉(zhuǎn)交給豐田汽車(chē)公司治理（通用汽車(chē)公司往常一直不需要合營(yíng)）?！?985年，通用汽車(chē)公司以5億多美元的高價(jià)收購(gòu)下了休斯飛機(jī)制造公司（HughesAircraft）。過(guò)去，該公司通常也不必對(duì)外購(gòu)買(mǎi)高新技術(shù)，尋求多種進(jìn)展機(jī)會(huì)?！ね?，通用汽車(chē)公司建立了一家新的分公司——薩頓公司（Saturn）.希望新的公司能開(kāi)發(fā)出一種以后型轎車(chē)，以及一種全新的汽車(chē)生產(chǎn)方法（舊的生產(chǎn)方法在當(dāng)時(shí)已不能滿足生產(chǎn)要求）?！ねㄟ^(guò)一年又一年的苦心經(jīng)營(yíng)，通用汽車(chē)公司建立起了一套特不復(fù)雜的縱向一體化體系。現(xiàn)在，公司卻開(kāi)始關(guān)閉公司內(nèi)一些汽車(chē)零件生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)而向外部供應(yīng)商訂購(gòu)（通用公司發(fā)覺(jué)部分零件不處購(gòu)買(mǎi)成本比自產(chǎn)零件的成本要低〕·通用汽車(chē)公司數(shù)十年來(lái)一直增加自己的雇傭勞動(dòng)力隊(duì)伍，但從1986年起，由于降低生產(chǎn)成本壓力越來(lái)越大，公司也被迫開(kāi)始裁員，當(dāng)年，公司在北美地區(qū)的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)就削減了10000多人。通用汽車(chē)公司的情況之因此引人關(guān)注，其確切的緣故在于它的情況具有普遍的意義。數(shù)以巨計(jì)的公司和數(shù)十個(gè)產(chǎn)業(yè)差不多面臨或正被迫進(jìn)行全面重組①。以航空業(yè)為例，美國(guó)的航空業(yè)多年來(lái)經(jīng)營(yíng)十分穩(wěn)定，航空公司大多數(shù)接受政府管制。在通常情況下，公司航線構(gòu)成變化緩慢而有序，艙位價(jià)格卻在全面上漲。專(zhuān)門(mén)少出現(xiàn)收購(gòu)或建立新的航空公司的情況。更不用講創(chuàng)立什么新的經(jīng)營(yíng)觀念了。但僅1978年，在政府取消對(duì)航空業(yè)的管制之后，這一切發(fā)生廠迅速的變化。1979年至今，差不多有數(shù)十家航空公司先后成立、兼并或倒閉①。航空公司航線票價(jià)構(gòu)成發(fā)生了全然改變，特定票價(jià)大概每天換一個(gè)模樣。航線也進(jìn)行了大規(guī)模調(diào)整。在某些航空公司中，從業(yè)人員的工資薪水也做了相當(dāng)大的調(diào)整。增加飛行密度，如此一些新觀念也得到了推廣，同時(shí)逐漸形成制度。人壽保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)歷的穩(wěn)定期比航空業(yè)和汽車(chē)制造業(yè)更長(zhǎng)。上世紀(jì)的大部分時(shí)刻里，人壽保險(xiǎn)種類(lèi)和推銷(xiāo)方法僅有專(zhuān)門(mén)少或緩慢的變化。保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)和規(guī)模隨著人口的增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)而不斷擴(kuò)大。假如真有那么一種時(shí)刻機(jī)器，它能將那個(gè)世紀(jì)初的人壽保險(xiǎn)推銷(xiāo)員帶入1965年，這位人壽保險(xiǎn)推銷(xiāo)員大概也用不了多少時(shí)刻的再培訓(xùn)，就又能勝任這項(xiàng)工作了。但假如這位人壽①.因此，還有其他的變化，如技術(shù)革命等，也同樣引起了公司間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的提高。但書(shū)中介紹的變化可能是最重要的因素。①.參閱《時(shí)代》周刊（Time）——“改革：為了生存”，1987年2月16日，第44—45頁(yè)。①.在放松管制前（1987年），國(guó)內(nèi)航空公司有35家。到了1981年，依照美國(guó)航空聯(lián)合會(huì)的統(tǒng)計(jì)，那個(gè)數(shù)目已上升到近100家。保險(xiǎn)推銷(xiāo)員被帶進(jìn)了1985年，可能確實(shí)是另外的一種情景了。今天，人壽保險(xiǎn)業(yè)面臨著金融業(yè)的沖擊。現(xiàn)在，除了傳統(tǒng)的人壽保險(xiǎn)公司外，上千家其他金融公司也提供某些類(lèi)型的人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。為了適應(yīng)這種新的競(jìng)爭(zhēng)，各個(gè)人壽保險(xiǎn)公司正往常所未有的速度推出新的保險(xiǎn)險(xiǎn)種，爭(zhēng)取與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，改革公司分配方式。同時(shí)，不斷精減機(jī)構(gòu)，提高辦事效率。后者往往以解雇部分公司高級(jí)職員為前提，這也是部分人壽保險(xiǎn)公司自上世紀(jì)成立以來(lái)從未經(jīng)歷過(guò)的情況。銀行業(yè)也沒(méi)有能夠例外。就在一夜之間，銀行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)仿佛已不再是同一領(lǐng)域內(nèi)的一二家家族式企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。來(lái)自西爾斯公司（Sears）。美林證券（Merrill-ynch）、美國(guó)運(yùn)通公司（AmericanExpress），甚至在紐約以外的花旗銀行（Citicorp）以及眾多日本銀訂的競(jìng)爭(zhēng)都沖擊著傳統(tǒng)的美國(guó)銀行業(yè)。這種競(jìng)爭(zhēng)甚至還包括通用電氣公司（GeneraIE1ectric），該公司1985年在金融服務(wù)業(yè)上的盈利，是美國(guó)銀行業(yè)中除三家大銀行外，最多的一家公司①。這種競(jìng)爭(zhēng)上的差不多變化在健康保健業(yè)中也能見(jiàn)到。在50、60和70年代初期，健康保健業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)大進(jìn)展過(guò)程。這一期間，大概每一個(gè)人都與該行業(yè)有關(guān)。由于有了醫(yī)療保健、醫(yī)療救助和更加優(yōu)惠的合作醫(yī)療保險(xiǎn)打算的大力資助，國(guó)民生產(chǎn)總值中用于健康保健支出的費(fèi)用比例，從1955年的4.4％上升至1983年的10，7％②?，F(xiàn)在，這種狀況也發(fā)生了改變，資金來(lái)源的增長(zhǎng)差不多減慢，在一些地區(qū)甚至停止了。這就迫使一些公司重新全面考慮其經(jīng)營(yíng)方式。汽車(chē)制造業(yè)、航空業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、銀行業(yè)及健康保健業(yè)。其變化的差不多模式都專(zhuān)門(mén)相近。經(jīng)歷了20年或更長(zhǎng)時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)的沉寂所帶來(lái)的相對(duì)平靜之后，激烈的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)又進(jìn)入了高潮。在某些行業(yè)中，今后的競(jìng)爭(zhēng)甚至?xí)冉裉斓母?jìng)爭(zhēng)還要激烈。的確如此，就在本書(shū)的寫(xiě)作過(guò)程中，一批韓國(guó)公司正在打算打入美國(guó)市場(chǎng)。在歐洲，歐洲議會(huì)正在加緊打破航空業(yè)現(xiàn)有的壟斷，放松對(duì)資本市場(chǎng)管制，在阿恨廷，勞爾·阿方辛總統(tǒng)（RauIAlfonsin）正力圖推進(jìn)數(shù)百家國(guó)有企業(yè)或國(guó)家擁有部分產(chǎn)權(quán)企業(yè)的私有化進(jìn)程，使這些企業(yè)更富有競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)報(bào)導(dǎo)，菲律賓的阿基諾總統(tǒng)（Aquino）也力圖實(shí)施同樣的改革方案③。這一切迫使幾乎世界所有地區(qū)的公司重新考慮其傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略、方針和常規(guī)經(jīng)營(yíng)方法。其結(jié)果，迫使成千上萬(wàn)的治理人員和其他各類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人，按照市場(chǎng)的要求開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。拓展新的銷(xiāo)售渠道，采納新的營(yíng)銷(xiāo)方法，推廣新的制造工藝，實(shí)施新的融資策略，以及進(jìn)行更多的創(chuàng)新。毫不夸張地講，為了實(shí)施這些新設(shè)想，數(shù)百萬(wàn)人員被動(dòng)員起來(lái)，以期在激烈競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致的不確定環(huán)境條件下找出正確的工作方法。然后。再敦促寬敞職員同意這種新的工作方法。所有的這一切，都需要有一定的技巧和方法，在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)缺乏的五六十年代和七十年代初期，寬敞治理人員是不必具備這些技巧和要求的。同時(shí)，這種技巧和方法所要求的某種東西是技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)能力和傳統(tǒng)的治理方法（特不是官僚作風(fēng)）遠(yuǎn)不能滿足的，在新的環(huán)境中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)也需要領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的需求不斷增長(zhǎng)①通用電氣公司的內(nèi)部文件。②美閏健康保健融資治理機(jī)構(gòu)1985年秋的“隧康保健融資調(diào)查”，以及往常的一些文件。③.摘自美國(guó)《時(shí)代》周刊，1986年7月28日，第29—33頁(yè)。和平常期的軍隊(duì)只需要有好的行政和治理人員，其最高指揮官能進(jìn)行一些有效的領(lǐng)導(dǎo)，這支部隊(duì)就能充分發(fā)揮其職能作用。而在戰(zhàn)爭(zhēng)期間，盡管在軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的上上下下，仍需要有好的行政和治理人員，但假如沒(méi)有眾多的各級(jí)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，它就不能完成作戰(zhàn)任務(wù)。到目前為止，還沒(méi)有人明白如何把和平常期的人們變成戰(zhàn)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。同樣，世界各地許多公司逐漸意識(shí)到，它們?cè)絹?lái)越需要那種能應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、公司間經(jīng)濟(jì)矛盾不斷擴(kuò)大的治理人才。正如美國(guó)一家大公司的一位領(lǐng)導(dǎo)人最近深有感觸地講：30年前，當(dāng)一家公司的負(fù)責(zé)人真要容易得多。那時(shí)，所有的公司都有專(zhuān)門(mén)多的進(jìn)展機(jī)會(huì)。而現(xiàn)在，面對(duì)的卻是公司間激烈的競(jìng)爭(zhēng)和一個(gè)差不多專(zhuān)門(mén)成熟的市場(chǎng)。當(dāng)我1952年首次加入這家公司時(shí)，你簡(jiǎn)直不能相信，我們每月的實(shí)際工作確實(shí)是召開(kāi)“分配會(huì)議”，以討論決定由誰(shuí)來(lái)銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品。今天，我們比以往任何時(shí)候都需要更多更好、有遠(yuǎn)見(jiàn)和自信心的領(lǐng)導(dǎo)人才。假如缺乏這輩人才，公司就不可能接著保持興盛。在我們的某些業(yè)務(wù)中，假如沒(méi)有這類(lèi)人才，甚至無(wú)法經(jīng)營(yíng)下去。有證據(jù)表明，幾乎每一行業(yè)都存在同樣的觀點(diǎn)。就制造業(yè)而言，近來(lái)許多工廠要求治理人員必須在預(yù)定的時(shí)刻和成本內(nèi)，推出某種新產(chǎn)品。這不僅要求有周密可行的打算和切合實(shí)際、分工明確的組織，還要有眾多的監(jiān)督控制手段（即行之有效的治理）。今天，同樣也要求這些治理人員大幅度降低成本，引進(jìn)生產(chǎn)節(jié)約技術(shù)。嘗試建立日本經(jīng)營(yíng)模式的勞資關(guān)系，在勞動(dòng)力低廉的地區(qū)建立分廠等等。也確實(shí)是講，他們必須有打算地查找開(kāi)展工作的新方法，其中有些甚至是往常從未嘗試過(guò)的。為了將這些方法討諸實(shí)踐，他們必須講服其他一些已不再有創(chuàng)新意識(shí)，或不再情愿服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的人作出某種必要的個(gè)人犧牲。在這種情況下，單靠好的行政和治理人員已不能解決問(wèn)題。在制造業(yè)中急切需要能進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者。同樣變化也反映在人事工作中。在20年前，“人事職員”的工作僅僅是進(jìn)行人事安排和協(xié)助解決一些微小的人事問(wèn)題，而現(xiàn)在卻要他們能在人事問(wèn)題上提供指導(dǎo)。他們必須協(xié)助公司負(fù)責(zé)人，改革企業(yè)文化，以使本企業(yè)更富競(jìng)爭(zhēng)力；找到并實(shí)施一種全新的、能鼓舞公司治理人員從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮問(wèn)題的補(bǔ)償制度，與制造部門(mén)的負(fù)責(zé)入合作，方法建立起一種新氛圍的勞資關(guān)系。因此，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的這種緊迫需求也并未停留在治理層次上。眾多企業(yè)發(fā)覺(jué)即使是基層專(zhuān)業(yè)技術(shù)治理人員“有時(shí)也需要在他們的職責(zé)崗位上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。比如，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求越來(lái)越多的年輕工程師們，在進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，必須與工程設(shè)計(jì)領(lǐng)域以外的（包括制造、營(yíng)銷(xiāo)以及銷(xiāo)售部門(mén)的）治理人員合作。反過(guò)來(lái)，這就往往要求這些項(xiàng)目工程師們能進(jìn)行某種領(lǐng)導(dǎo)。相似的情況也迫使老練的基層治理人員協(xié)助人事治理人員，營(yíng)造那種新氛圍中的勞資關(guān)系；盡管這并不能改變幾十年來(lái)由于單純的行政命令或治理業(yè)差不多形成的對(duì)立關(guān)系。此外，同樣的競(jìng)爭(zhēng)壓力也要求公司中層治理人員找出并實(shí)施精減機(jī)構(gòu)和人員的途徑。假如這些治理人員不能實(shí)施正確的領(lǐng)導(dǎo)，就難以讓人同意真正的犧牲。正如通用汽車(chē)公司的執(zhí)行副總裁，利昂德·羅伊斯先生（LiovdReuss）在總結(jié)公司面臨的越來(lái)越多的挑戰(zhàn)時(shí)所言：“在公司的每一個(gè)治理層次上，從最基礎(chǔ)性的工作直至汽車(chē)部門(mén)總經(jīng)理，再到董事會(huì)，我們都需要有更多的領(lǐng)導(dǎo)者?！雹龠@種全然性的轉(zhuǎn)變，就發(fā)生在十年往常。二三十年前是專(zhuān)門(mén)少見(jiàn)到。在相對(duì)穩(wěn)定和順利的五六十年代，人事部門(mén)、制造部門(mén)或其他任何部門(mén)極少需要眾多的領(lǐng)導(dǎo)考。那時(shí)，大多的領(lǐng)導(dǎo)者還可能會(huì)打亂有效的規(guī)程，從而帶來(lái)不必要的問(wèn)題。正如當(dāng)時(shí)一句專(zhuān)門(mén)聞名的格言所言：我們需要的是穩(wěn)定和秩序，不是魯莽的開(kāi)創(chuàng)精神（換言之，“羊亡方才補(bǔ)牢”之意）。正如戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期政府和軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)要比和平常期的重要得多一樣，當(dāng)公司間經(jīng)濟(jì)沖突激烈展開(kāi)時(shí)，經(jīng)營(yíng)治理中的領(lǐng)導(dǎo)就變得更重要了。正是不斷升級(jí)的激烈競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)了公司間的經(jīng)濟(jì)沖突。進(jìn)行成功領(lǐng)導(dǎo)的困難不斷增大就在不斷增加的競(jìng)爭(zhēng)使得多數(shù)公司內(nèi)部上下需要更多領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的同時(shí)，另一組稍弱的力量卻逐漸增加了成功領(lǐng)導(dǎo)的難度。這些作用力是企業(yè)成長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)多樣化、全球化和技術(shù)進(jìn)步。它們使得公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變得更加復(fù)雜了。從這點(diǎn)講，百事可樂(lè)公司（PepsiColaCompany）的進(jìn)展過(guò)程就不足為奇。1955年，百事可樂(lè)公司是一家擁有1900名職員、年產(chǎn)6億美元軟飲料的公司，它的大部分產(chǎn)品當(dāng)時(shí)是在美國(guó)本土銷(xiāo)售。25年以后，這家公司已發(fā)展為一家擁有超過(guò)10萬(wàn)名職員，年銷(xiāo)售額為60億美元的公司。公司出售的產(chǎn)品包括軟飲料、快餐食品、速食食品，同時(shí)還經(jīng)營(yíng)航空業(yè)務(wù)，包括北美貨運(yùn)航線和李威汽車(chē)運(yùn)輸公司（LeeWay）、體育用品（Wi1son）等。同時(shí)，公司從一百多個(gè)海外市場(chǎng)獲得了相當(dāng)豐厚的利潤(rùn)?？陀^他講，要在1955年對(duì)這家公司實(shí)行有效領(lǐng)導(dǎo)也并不是一件容易的事；但到了1980年，由于領(lǐng)導(dǎo)的重要性提高了，確信就更難了。1955年，數(shù)字設(shè)備公司（DigiiaIEqLiipmentCorporation）還不存在。但到1985年，它已是一家擁有45000股東和100000名職員的跨國(guó)公司。僅這一年該公司就向兒十家不同公司的上千客戶出售了價(jià)值60億美元的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)今聞名企業(yè)，NCR公司（NationaICashRegisterCompany），在1955年依舊一家生產(chǎn)技術(shù)要求較低的收銀機(jī)及其相關(guān)設(shè)備的公司；到1985年，NCR公司的業(yè)務(wù)范圍不僅擴(kuò)大了，也大量采納了與數(shù)字設(shè)備公司、1BM公司及其他大公司相當(dāng)?shù)母咝录夹g(shù)。多年來(lái)，美國(guó)運(yùn)通公司在世界各地設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。1950年，美國(guó)運(yùn)通公司在30個(gè)國(guó)家設(shè)立了186個(gè)辦事處；到1985年。已進(jìn)展到了130個(gè)國(guó)家的上千家辦事處。在許多行業(yè)中，如投資銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)中的國(guó)外業(yè)務(wù)的進(jìn)展速度還要快些。將多數(shù)公司，甚至是相對(duì)較小的公司的50年代與80年代的業(yè)務(wù)進(jìn)展做一比較，也會(huì)得出相似的圖像要處理好激烈競(jìng)爭(zhēng)所產(chǎn)中的對(duì)須尋藝術(shù)的挑戰(zhàn).如降低成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，改進(jìn)售后服務(wù)，保持產(chǎn)品的高質(zhì)最，加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度，談何容易。解決這些問(wèn)題意味著進(jìn)行經(jīng)營(yíng)改革。改革必定出現(xiàn)震蕩，會(huì)給人們帶術(shù)壓力；會(huì)有成功者，也會(huì)有失敗者，即使是在簡(jiǎn)單情況卜，要克服由于壓力和財(cái)產(chǎn)損失而產(chǎn)生的抵觸情緒，也個(gè)是那么容易的，更況且情況并非這么簡(jiǎn)單。而在復(fù)雜條件下應(yīng)付這些挑戰(zhàn)可能是十分困難的。①《今日通用汽車(chē)公司》，第12期、第5版（1986年月19日）：1.在一個(gè)只有20名銷(xiāo)售人員，且都在同一地點(diǎn)辦公的條件下，改善對(duì)顧客服務(wù)是一回事；而在一個(gè)擁有2000或20000名職工，且分布在100或1000個(gè)不同工作地點(diǎn)的條件下，進(jìn)行員樣的改革則完全是另外一回事。在生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程中以使用一種差不多技術(shù)的條件下，大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率是一回事；而在同樣的努力心須分散到幾十種或中百種不同技術(shù)中去的條件上，則完全是另一碼書(shū)。將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)并投放市場(chǎng)期間，假如針對(duì)的是一個(gè)大致相同的市場(chǎng)（如差不多上美閏中西部地區(qū)的客戶）.呈現(xiàn)出的是一組問(wèn)題；但如果針對(duì)的是幾十或上百個(gè)有著某些重大差異的市場(chǎng)（如巴西和瑞士），就會(huì)呈現(xiàn)出號(hào)前者不同且要夏雜得多的另一組問(wèn)題。在全體職員素養(yǎng)大體相同的條件下，進(jìn)行全面改革要容易得多；而想要與不同國(guó)籍、不同年齡的人，以及那些工商治理碩士和工程師們進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤?，就要困難得多。在綜合公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層中，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)面臨的挑戰(zhàn)有時(shí)候顯得難以抗拒。專(zhuān)門(mén)少有公司能輕易確立并實(shí)施合理的戰(zhàn)略方針。而在今天的多數(shù)情況下，由于技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)、政治等諸多不穩(wěn)定因素的作用，戰(zhàn)略決策過(guò)程差不多變得專(zhuān)門(mén)復(fù)雜。公司內(nèi)部的利益矛盾，如美國(guó)分部與歐洲分部之間，以及傳統(tǒng)的銀行部門(mén)或新的投資銀行業(yè)務(wù)部門(mén)之間在利益分配上的沖突，同樣也會(huì)把戰(zhàn)略安排的實(shí)施變成一項(xiàng)特不危險(xiǎn)的冒險(xiǎn)活動(dòng)。然而，與1955年不同的是，世界上成千上萬(wàn)的企業(yè)負(fù)責(zé)人正面臨著上述諸多挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)充分或欠缺的阻礙日益增長(zhǎng)企業(yè)環(huán)境的兩個(gè)變化是競(jìng)爭(zhēng)的加劇和公司結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，這兩個(gè)變化本身就專(zhuān)門(mén)重要。今天，任何一方發(fā)生變化。都會(huì)產(chǎn)生巨大的阻礙。競(jìng)爭(zhēng)日益激烈使得越來(lái)越多的上作崗位需要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。而公司規(guī)模日益綜合化使得這些工作崗位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的挑戰(zhàn)越來(lái)越難以把握。然而，正是這兩種變化不斷累積才會(huì)形成如此大的震動(dòng)?，F(xiàn)在，假如將這兩者聯(lián)系起來(lái)考慮，人們就會(huì)發(fā)覺(jué)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)充分或欠缺所產(chǎn)生的不同結(jié)果（見(jiàn)表1—1）。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)受到行政寡頭壟斷或其它什么類(lèi)型的壟斷限制的環(huán)境中，無(wú)論從何種角度來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)看起來(lái)都可不能產(chǎn)生專(zhuān)門(mén)大的差異①。經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)學(xué)家稱作“結(jié)構(gòu)”的因素常常是造成差異的要緊緣故。但在一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，公司興衰的關(guān)鍵就在于確立和實(shí)施合理的改革，并促成出色的經(jīng)營(yíng)。如此，能實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的治理能力就有了新的含義。表1—1企業(yè)環(huán)境的改變及其對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的阻礙①參閱利伯森（Lieberson）和奧康納（O'Connor1972年），卡羅爾（Caroll,l984年）.甘塞恩（Gamson）和肖茨（Scotch）（1964年），格魯奇（Grusky，l963年）以及薩倫克（Salancik）和佩弗（Pfeffer1972年）等人的研究。環(huán)境變化企業(yè)變化多數(shù)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)多數(shù)公司日趨綜合化領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)已經(jīng)變得十分重要·競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化·放松管制·市場(chǎng)日趨成熟·技術(shù)進(jìn)步速度加快·公司規(guī)模擴(kuò)大·產(chǎn)品多樣化·向國(guó)外拓展業(yè)務(wù)·高新技術(shù)的運(yùn)用加快日益增長(zhǎng)的改革要求，目的在于實(shí)現(xiàn)較高經(jīng)營(yíng)水平，例如：更高的生產(chǎn)率，更多的創(chuàng)新，新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和分配推銷(xiāo)方法進(jìn)行富有成效的改革的難度加大越來(lái)越多的工作崗位上需要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)的難度日益增大有人認(rèn)為，更確切地講是希望，世界會(huì)專(zhuān)門(mén)快重新回到20年前的那種更簡(jiǎn)單和更穩(wěn)定的時(shí)代。他們把某些國(guó)家日益出現(xiàn)的愛(ài)護(hù)主義情緒，改革所帶來(lái)的諸多問(wèn)題以及縮小公司規(guī)模的種種努力等作為其論斷的依據(jù)，而完全忽視了使世界經(jīng)濟(jì)向另一方向進(jìn)展的另外一些力量的作用。譬如，在不久的今后，技術(shù)進(jìn)步的速度不僅可不能臧慢，甚至還有可能加速，從而會(huì)給一些公司帶來(lái)更大的震蕩，跨國(guó)公司今后也可不能消逝或重新退回到其母國(guó)。相反，許多跨國(guó)公司專(zhuān)門(mén)有可能迫于本國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)減慢的壓力，加快向海外進(jìn)展（如日本的跨國(guó)公司），此外，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制一旦進(jìn)入良性循環(huán)，中國(guó)的大型企業(yè)就會(huì)在世界各地開(kāi)始“日本式的擴(kuò)張”.其擴(kuò)張的規(guī)模要遠(yuǎn)比日本公司在70年代向海外進(jìn)展大得多。至本世紀(jì)末的這段時(shí)］司內(nèi)，找們還會(huì)看到許多與五六什年代的企業(yè)何著本質(zhì)差不的企業(yè)出現(xiàn)，這一時(shí)期將是綜合經(jīng)營(yíng)型大公司間激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，也將是官僚經(jīng)理門(mén)更加不適應(yīng)和更如危險(xiǎn)的時(shí)代。即使是最好的治理專(zhuān)家，假如沒(méi)有真上的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).其治理世將是不成功的?？傊瑸榱似髽I(yè)的生存，為了企業(yè)的興盛發(fā)達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問(wèn)題對(duì)公司整個(gè)的經(jīng)營(yíng)治理阻礙將越來(lái)越重要。我們?nèi)绱艘粋€(gè)世界，至少在現(xiàn)在，大多數(shù)公司企業(yè)還沒(méi)有能做好充分準(zhǔn)備。第二章領(lǐng)導(dǎo)者的作用——現(xiàn)代企業(yè)中成功須導(dǎo)的含義目前領(lǐng)導(dǎo)的作用大概越來(lái)越重要。那么“領(lǐng)導(dǎo)”的確切含義到底是什么呢？那些通過(guò)自身實(shí)踐讓人們看到領(lǐng)導(dǎo)作用的人實(shí)際上做了些什么呢？“領(lǐng)導(dǎo)”與”治理”有何不同之處？假如領(lǐng)導(dǎo)作用與“企業(yè)家的作用”之間存在某種聯(lián)系，它們是如何聯(lián)系的？關(guān)于這些問(wèn)題或類(lèi)似的問(wèn)題，假如不能給出一些原則性答案，就無(wú)法進(jìn)一步討論本書(shū)第一章所指出那些變化的存在意義，給出這類(lèi)答案即為本肇的宗旨。領(lǐng)導(dǎo)的定義“領(lǐng)導(dǎo)”一飼在日常交流中，有兩種差不多的使用方式：（1）指要緊通過(guò)一些不易察覺(jué)的方法。鼓動(dòng)一個(gè)群體的人們或多個(gè)群體的人們朝著某個(gè)方向、目標(biāo)努力的過(guò)程。（2）指行使上述鼓動(dòng)過(guò)程的那些人，在日常生活交往中。第二個(gè)定義最常使用。然而本書(shū)中，我們一般按第一層含義為那個(gè)詞定義，把它視為一個(gè)過(guò)程。而不是當(dāng)作人的一個(gè)群體。日常生活中“好的”或“成功的”領(lǐng)導(dǎo)這些同匯的用法包含了多層意思，但最差不多的只有一點(diǎn)——即“好的”領(lǐng)導(dǎo)鼓動(dòng)人們朝著真正給他們帶來(lái)長(zhǎng)期最大利益的方向努力，而可不能引導(dǎo)人們走向絕境。“好的”領(lǐng)導(dǎo)可不能白費(fèi)他們的稀缺資源，也可不能造就人性的陰暗面。就這層意義來(lái)講，人們認(rèn)為阿道夫·希特勒就曾表現(xiàn)出專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的煽動(dòng)性，然而這種煽動(dòng)性顯然不是成功的領(lǐng)導(dǎo)作用。采取如此的定義，一般來(lái)講不管在什么情況下，搞清晰有沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)行為要比搞清晰是否為成功的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)得容易（假如對(duì)此心存疑竇，不妨問(wèn)間美國(guó)民眾，到底是杜魯門(mén)，依舊艾森豪威爾在擔(dān)任美國(guó)總統(tǒng)期間領(lǐng)導(dǎo)得更好）。這一點(diǎn)專(zhuān)門(mén)難講得清。正是由于這一緣故，在對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)作用做出討論前，必須注意如此一些實(shí)例，這些實(shí)例在領(lǐng)導(dǎo)的成功與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)上有合理的共同尺度，由于本書(shū)撰槁于1987年，我們首先看看如此一個(gè)實(shí)例。艾科卡：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)作用的一項(xiàng)研究在民意調(diào)查中，“近年來(lái)成功領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的最佳典范是誰(shuí)？”這一問(wèn)題迄今為止，最多的回答是：李·艾科卡（Leelacocca）。實(shí)際上沒(méi)有人能確信艾科卡確實(shí)確實(shí)是最好的典范①。但專(zhuān)門(mén)清晰的一輟是，他給克萊斯勒公司帶來(lái)了某些東西，而這些東西正是許多其它企業(yè)渴望得到的。70年代中期，在艾科卡接管克萊斯勒公司往常.該公司的平均資產(chǎn)收益率約為負(fù)百分之八。換句話講，它在停業(yè)。1984年問(wèn)和1955年間，艾科卡接管公司后，重建高層治理班于，進(jìn)行產(chǎn)品的改進(jìn)，歸還了巨額政府貸款，兩年平均資產(chǎn)收益率（ROA）接近正20％，不管以后克萊斯勒公司以后會(huì)如何樣，就現(xiàn)在來(lái)看，從任何角度來(lái)講，這差不多上巨大的、十分引人注目的轉(zhuǎn)變。因此，也有人指責(zé)講艾科卡純粹是走運(yùn)，同時(shí)原本該給不人的貸款經(jīng)常卻給他。這些指責(zé)從某種意義上講，也是事實(shí)。但看到這一切的多數(shù)人認(rèn)為，他的有效領(lǐng)導(dǎo)，以及治理班于內(nèi)其他人的有效領(lǐng)導(dǎo)也是導(dǎo)致這次轉(zhuǎn)變的重要因素。在表面所能看到的，如抽雪前、講話粗魯這些風(fēng)格的背后，人們發(fā)覺(jué)①由于種種緣故，要從任何精確的角度考察“成功的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)”是特不困難的。見(jiàn)下面的注釋7。他們的行為方式在要緊方面與托馬森·j·沃森爵士（ThomasJ.Watson，Sr。）以及許多有味的歷史人物類(lèi)似。這種行為方式叮概括為以卜幾點(diǎn)：1.艾科卡為自己和企業(yè)提出廠一份規(guī)劃.這份規(guī)劃涉及一項(xiàng)大膽的新設(shè)想，是克萊斯勒公司能夠、也應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的。正是有了一個(gè)有關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和盈利的設(shè)想，使企業(yè)生產(chǎn)制造出更高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)；企業(yè)實(shí)力得以增強(qiáng)，能夠在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的汽車(chē)工業(yè)中生序下去。也正是有了如此一個(gè)目標(biāo)，使得所有在公司生意上投資的合作者得到了重視，這些合作者包括顧客、職工、股東等等。這一目標(biāo)盡力去滿足所有這些合作者對(duì)長(zhǎng)期合法利益的要求。那個(gè)規(guī)劃在戰(zhàn)略安排上是可靠的。因?yàn)樗艘粋€(gè)使公司朝著既定設(shè)想前進(jìn)的高超戰(zhàn)略，那個(gè)戰(zhàn)略安排專(zhuān)門(mén)有才氣，它建立在對(duì)財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)，以及人事諸方面可能變化的深入了解上。制定出這一戰(zhàn)略并不是偶然的事。艾科卡在此聽(tīng)取得的成功歸因因于他能運(yùn)用他在汽車(chē)行業(yè)的長(zhǎng)期工作經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用他的聰慧才智，以及來(lái)自各個(gè)人面的資料。2.完成那個(gè)規(guī)劃的設(shè)想要有龐大的人員體系，組成人員體系的這些人包括：工長(zhǎng)、整個(gè)新治理班子、經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商、一些要緊政府官員，以及其他許多人。艾科卡鼓舞、堅(jiān)持、同時(shí)促成那個(gè)龐大人員體系的互助合作。他做這些工作，一方面按照規(guī)劃以飽滿的熱情來(lái)進(jìn)行。為此他講過(guò)：“記注，各位，我們有責(zé)任保留6萬(wàn)份工作?！绷硪环矫婵克谄?chē)業(yè)長(zhǎng)期成功的職業(yè)生涯培養(yǎng)出來(lái)的個(gè)人信譽(yù)和人際關(guān)系。此外，還要靠他以過(guò)人的聰慧才智，以及其它因素—一如向人們發(fā)表演講來(lái)描述具體設(shè)想如此的方式，去傳播那些新的思想觀念。過(guò)去，人們通常把利益之爭(zhēng)看作是人與人之間固有的矛盾。而在促成人們互助合作的過(guò)程中，艾科卡開(kāi)創(chuàng)了利益共享、責(zé)任分擔(dān)的觀念。這時(shí)，他采取措施促使，上述人員體系中的關(guān)鍵人員努力工作，去實(shí)現(xiàn)設(shè)想，絲毫不講價(jià)鈔票。要做到這點(diǎn).就要交流、增加酬勞、表彰、推動(dòng)、拉攏，吸引、指導(dǎo)和鼓舞。由于他個(gè)人的“推銷(xiāo)”藝術(shù)，旺盛的精力.使上述各種措施得以實(shí)現(xiàn)。此外，實(shí)現(xiàn)這些措施也離不開(kāi)艾科卡對(duì)差不多需要和需要量的敏銳直覺(jué)。這一直覺(jué)促成了各種商業(yè)信用的實(shí)現(xiàn)。①一份革企業(yè)的規(guī)劃凝聚了個(gè)人的智慧。一個(gè)適當(dāng)?shù)娜藛T體系使企企業(yè)富有活力。二者結(jié)合起來(lái)產(chǎn)生了奇跡。這不是偶然的。我門(mén)已有研究資料證實(shí)了這一結(jié)論。超越艾科卡：對(duì)成功領(lǐng)導(dǎo)的最新研究1972年，保羅·勞論斯教授（PaulKawrebce）和我共問(wèn)對(duì)20個(gè)大都市的市長(zhǎng)進(jìn)行了研究?！皩?zhuān)家”和選民公認(rèn)那些人是最好的，他們的行為方式與艾科卡案例中的情況完全柏同①。1978年，我對(duì)一組事業(yè)成功的總經(jīng)理們進(jìn)行了研究，這些總經(jīng)理分不來(lái)自9家不同的公司。同樣，這些成功領(lǐng)導(dǎo)者的多數(shù)行為符合上面兩點(diǎn)②。本尼斯（Bennis）、萊文森（Levinson）以及創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)作用研究中心（CenterforCreativeLeadership)最近所作的研究也①艾科卡和洛瓦克（Novak1984年）的研究，以及與克萊斯勒負(fù)責(zé)人的會(huì)晤。①科特和勞倫斯（Lawrence1974年）的報(bào)告。②科特（1982年）的報(bào)告。具有十分相似的情況③。不管是私營(yíng)企業(yè)依舊公營(yíng)企業(yè)。企業(yè)主管依舊中層主管經(jīng)理，我們透過(guò)表面所能看到的結(jié)果是：（1）一個(gè)關(guān)于該如何樣做的設(shè)想，它需要考慮到所有有關(guān)人員的合法利益。（2）為實(shí)現(xiàn)上述設(shè)想，做出的一種戰(zhàn)略安排，這種戰(zhàn)略安排充分認(rèn)識(shí)到了各種要緊的相關(guān)環(huán)境因素和企兒內(nèi)部因素，（3）一個(gè)資源協(xié)作體系，為實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略安排而進(jìn)行的大力協(xié)作。（4）在那個(gè)協(xié)作體系中，有一群情緒高昂的要緊成員，他們承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的責(zé)任（見(jiàn)表2一l）。換句話講，一個(gè)大公司中，比企業(yè)主管級(jí)不低十級(jí)的某個(gè)項(xiàng)目組的成功領(lǐng)導(dǎo)作用，以及企業(yè)主管對(duì)整個(gè)企業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)，雙方看起來(lái)在某些差不多方面存在共同點(diǎn)。其表現(xiàn)為：有一個(gè)好的設(shè)想和戰(zhàn)略安排，這一設(shè)想和戰(zhàn)略安排受到充分的關(guān)心和鼓舞支持。在企業(yè)主管層次，設(shè)想和戰(zhàn)略安排無(wú)疑要復(fù)雜得多，同時(shí)要求協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)的人.數(shù)量可能特不大。這確實(shí)是帶大寫(xiě)字母“L”的成功領(lǐng)導(dǎo)。在項(xiàng)目組，所制定的“設(shè)想”可能只會(huì)處于對(duì)某種產(chǎn)品略微加以改進(jìn)的認(rèn)識(shí)上，所做出的戰(zhàn)略安排可能也只是為實(shí)現(xiàn)這一認(rèn)識(shí)而采取的簡(jiǎn)單措施，協(xié)作體系可能總共只有一個(gè)負(fù)責(zé)人和其他幾個(gè)重要成員，鼓動(dòng)起來(lái)的核心隊(duì)伍可能只有一些雇員。表2—1綜合性企業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程1.制定變革規(guī)劃a。內(nèi)容包括企業(yè)能夠同時(shí)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的設(shè)想b.設(shè)想要考慮有關(guān)當(dāng)事人的長(zhǎng)期合法利益C.規(guī)劃包括實(shí)現(xiàn)上述設(shè)想的戰(zhàn)略安排d.戰(zhàn)略安排要考慮所有相關(guān)的企業(yè)和環(huán)境因素2.建立強(qiáng)有力的實(shí)施體系a。這一體系包括與各要緊實(shí)力派之間的支持關(guān)系，這些實(shí)力派是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略安排所需的b.這些支持關(guān)系足以導(dǎo)致服從、合作。有必要的話，還可建立聯(lián)合組織C.包括一群熱情高漲的核心隊(duì)伍成員d.一支負(fù)著把設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)這一責(zé)任的核心隊(duì)伍這確實(shí)是小寫(xiě)的成功領(lǐng)導(dǎo)作用。不管如何樣，那仍然是領(lǐng)導(dǎo)作用①。這項(xiàng)研究清晰地表明，盡管上述要緊方面有類(lèi)似的地點(diǎn)，但二者從外表上來(lái)看就存在著巨大差異。具體來(lái)講，設(shè)想的形成過(guò)程，動(dòng)員、激勵(lì)人們的方式方法等方面部存在著差異。那些一直被做為研究對(duì)象的市長(zhǎng)們、總經(jīng)理們、艾科卡們，以及其他一些人們，作為一個(gè)群體的成員，有的身材高大，有的身材矮小；有的動(dòng)作快，有的動(dòng)作慢；有的年輕有為，有的年富力強(qiáng)；有的堅(jiān)強(qiáng)，有的脆弱；有的是民主黨人，有的是共和黨人；有的性急，有的保守；有的高度參與，有的公正指揮。這些領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有專(zhuān)門(mén)大差異。例如，瑪麗·凱化妝品公司總裁瑪麗·凱·阿什（MaryKayAsh）與李·艾科長(zhǎng)相比，就有十分大的差異。但人們能看到他們二人都發(fā)揮了成功的領(lǐng)導(dǎo)③參閱本尼斯（Bennis）和蘭勒斯（Nanusl985年），利維森（Levinson）和羅森塔爾（Rosenthal1984年），麥考爾（McCall）和隆巴多（Lombardo1983年）等人的研究。上可參閱巴斯著作（1985年出版），以及蒂奇（Tichy）和德沃納（Devanna）的著作（1986年出版），這些有阻礙的著作也差不多支持這些結(jié)論。①詳細(xì)論述參閱我的《權(quán)力和阻礙》一書(shū)，（科特·1985年出版）。在那個(gè)書(shū)中，我介紹了從公司基層管理人員直至企業(yè)主管所有層次上的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)例。作用。這些領(lǐng)導(dǎo)作用要點(diǎn)如表2一l所示。而那個(gè)年輕的項(xiàng)目工程師埋沒(méi)于克萊斯勒官僚作風(fēng)之中，但在聽(tīng)從事的項(xiàng)目上顯示了較高領(lǐng)導(dǎo)才能。毫無(wú)疑問(wèn)，表面上他與艾科卡也有專(zhuān)門(mén)大差異。實(shí)際上，假如一個(gè)人只關(guān)注上述事例或其它事例中的個(gè)人風(fēng)格和表面的行為舉止，他就專(zhuān)門(mén)難得出有關(guān)成功領(lǐng)導(dǎo)作用的一般結(jié)論?？赡苷且?yàn)槿藗兘?jīng)常只注意那些表面的東西，結(jié)果當(dāng)前在什么是成功的領(lǐng)導(dǎo)作用的認(rèn)識(shí)方面出現(xiàn)了專(zhuān)門(mén)大的混亂①。假如對(duì)發(fā)揮成功領(lǐng)導(dǎo)作用所處的環(huán)境加以考慮.還會(huì)有另外一種十分重要的情況。研究指出，成功的領(lǐng)導(dǎo)作用專(zhuān)門(mén)像一個(gè)善變的人。從表面看上去，它確實(shí)是所處環(huán)境的狀態(tài)函數(shù)②。在某忡意義上，成功的領(lǐng)導(dǎo)看起來(lái)經(jīng)常與所處的環(huán)境或所處環(huán)境的要緊變動(dòng)方向相“適應(yīng)”③。由于其生成條件十分復(fù)雜，有關(guān)成功須導(dǎo)作用的外在表現(xiàn)與所處環(huán)境關(guān)系的準(zhǔn)確定性還不十分清晰。但我們差不多掌握了一些這種狀況出現(xiàn)緣故的情況。同時(shí)，我們將在下一章做進(jìn)一步的討論。圍繞著“治理”與“領(lǐng)導(dǎo)”的關(guān)系所進(jìn)行的爭(zhēng)論，最近的研究也讓人看到了一些希望。研究不能平息爭(zhēng)論，反而清晰地指出聽(tīng)取得的經(jīng)驗(yàn)資料并不支持那些參與討論并享有崇高地位的人的觀點(diǎn)。例如.有些人會(huì)治理但個(gè)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，而另一些人會(huì)領(lǐng)導(dǎo)卻可不能治理。但與此同時(shí)，研究也指出.爭(zhēng)論中提出的一些中心問(wèn)題專(zhuān)門(mén)重要，值得討論。領(lǐng)導(dǎo)與治理隨著過(guò)去50年的現(xiàn)代治理理論與實(shí)踐的進(jìn)展，許多分支學(xué)科和理論觀點(diǎn)差不多出現(xiàn)，人們能夠從各個(gè)不同的角度來(lái)描述現(xiàn)代治理制度。但事實(shí)上，其中有一個(gè)核心，它包括四個(gè)到五個(gè)要緊過(guò)程：1.打算。打算是有關(guān)以邏輯推論方法達(dá)到一些給定結(jié)果的學(xué)科。目前已有多種技術(shù)來(lái)關(guān)心打算過(guò)程的實(shí)現(xiàn)。2.預(yù)算。預(yù)確實(shí)是打算過(guò)程的一部分，它與企業(yè)財(cái)務(wù)有關(guān)。3.組織。組織的意思是設(shè)計(jì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)以完成打算，為組織配備合格人員，明確個(gè)人的職責(zé)。在財(cái)務(wù)和事業(yè)上給他們提供適當(dāng)?shù)年P(guān)心，然后給這些人委派適當(dāng)?shù)挠袡?quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者。目前已有各種技術(shù)來(lái)關(guān)心組織過(guò)程的實(shí)現(xiàn)。4.操縱的內(nèi)容包括：依照打算不時(shí)地去找出偏差或“問(wèn)題”，然后讓管理者“解決”這些問(wèn)題。這一過(guò)程往往通過(guò)開(kāi)“總結(jié)”會(huì)來(lái)進(jìn)行。從打算的財(cái)務(wù)安排來(lái)看，操縱的意思是使用治理操縱系統(tǒng)以及其它類(lèi)似的東西。把這一圖表與表2—1比較一下，能夠立即得出兩個(gè)重要的結(jié)論。其一，①不幸的是，相當(dāng)一部分有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的研究也同樣把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)在那些標(biāo)準(zhǔn)上，而沒(méi)有考慮它們之間的前后關(guān)系或條件，如此就造成了許多捍是去自相矛盾的研究結(jié)果。見(jiàn)巴斯著作（1981年出版）。同樣困惑的是，因?yàn)榫_考察成功領(lǐng)導(dǎo)，特不是其中的規(guī)劃設(shè)計(jì)方面，可能會(huì)專(zhuān)門(mén)困難。也許要數(shù)年時(shí)刻，才能行出一個(gè)能成功調(diào)動(dòng)一批人的領(lǐng)導(dǎo)者，是否也能帶領(lǐng)這批人朝著正確的方面進(jìn)展。②弗雷德·菲德勒（FredFiedler,1967年）是最早提出那個(gè)觀點(diǎn)的作者之一，同時(shí)，他也曾嘗試建立一種通俗易明白、包含這一見(jiàn)解的理論。同樣的觀點(diǎn)也可見(jiàn)我的《總經(jīng)理》一書(shū)的第五章，以及巴斯產(chǎn)著作《斯托格迪爾（Stogdill）的領(lǐng)導(dǎo)下冊(cè)》，第四章。③參閱弗魯姆（Vroon）和耶頓（Yetton）的著作（l973年出版），以及赫西（Hershev）和布蘭查德（Bliin-chard）的著作（1977年出版）。①這一討論是由哈佛大學(xué)的亞伯拉罕·扎勒里克（AbrahamZaleznik）教授的一篇有爭(zhēng)議的文章引起的。治理和領(lǐng)導(dǎo)相互并不排斥。沒(méi)有任何理由認(rèn)為一個(gè)人有一定學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)卻不能同時(shí)把兩方面都做好。人們甚至能夠講，治理和領(lǐng)導(dǎo)兩行相互補(bǔ)充。有時(shí)是重疊的例如，制定那些帶有完整戰(zhàn)略的規(guī)劃經(jīng)常需要打算和預(yù)算。同樣，建立有許多部門(mén)參加的規(guī)劃實(shí)施體系也經(jīng)常要求來(lái)自各個(gè)方面的大力合作。例如與各方負(fù)責(zé)人、人事部門(mén)的人員等的合作。但與此同時(shí)，治理和領(lǐng)導(dǎo)也可能存在專(zhuān)門(mén)大差異。計(jì)劃沒(méi)必要包括設(shè)想，反之亦然。預(yù)算不一定有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略因此也不一定要有預(yù)算。領(lǐng)導(dǎo)者擁有的正式組織以及他所需要的協(xié)作關(guān)系網(wǎng)之間可能有相當(dāng)大的差異。同樣，人員操縱過(guò)程與激勵(lì)過(guò)程也可能有專(zhuān)門(mén)大差異。從更一般意義上講，治理不同于領(lǐng)導(dǎo)，在于治理更正規(guī)、更科學(xué)，而且也更為普遍。也確實(shí)是講，治理只只是是一套看得見(jiàn)的工具和技術(shù)，這些工具和技術(shù)建立在合理性和實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上。在各種企業(yè)環(huán)境中，人們以十分相似的手法使用這些治理工具和技術(shù)。就這方面來(lái)講，看看哈羅德·吉寧（HaroldGeneen）領(lǐng)導(dǎo)下的國(guó)際電話電報(bào)公司（ITT）是有益的①。作為國(guó)際電話電報(bào)公司的總裁，吉寧放手讓他的治理專(zhuān)家們運(yùn)作，使處于關(guān)鍵崗位上的每個(gè)人以高度規(guī)范的方式工作。如此就要不斷制定詳細(xì)打算和預(yù)算，以達(dá)到吉寧定下的那些財(cái)務(wù)目標(biāo)。其中，要緊財(cái)務(wù)指標(biāo)是每年每股收益增長(zhǎng)15%。此外，給予有力的經(jīng)濟(jì)刺激，以引導(dǎo)人們朝著實(shí)現(xiàn)那些打算和預(yù)算的方向努力。同時(shí)，建立完善的操縱機(jī)溝，例如財(cái)務(wù)操縱系統(tǒng)、業(yè)務(wù)總結(jié)例會(huì)等，同時(shí)在這之后緊密關(guān)注這些機(jī)構(gòu)提供的信息。這一切要比當(dāng)時(shí)企業(yè)界一般所做的更系統(tǒng)、更完整。吉寧讓他的那些治理者在各種商務(wù)活動(dòng)中采納他的治理方式，在60年代取得了巨大的成功。在這期間及此舌，國(guó)際電話電報(bào)公司幾十家企業(yè)，通過(guò)實(shí)施更全面的治理，帶來(lái)了更多的盈利。在這一過(guò)程和這一時(shí)期中，國(guó)際電話電報(bào)公司的收入從1960年的81100萬(wàn)美元上升到、1970年的633600萬(wàn)美元。凈收入增長(zhǎng)了十倍，從3800萬(wàn)美元上升到39300萬(wàn)美元。總之，這些驚人的成績(jī)簡(jiǎn)直讓人難以置信。最近十年間，企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈，變幻無(wú)常，難以琢磨。若沒(méi)有這些種類(lèi)繁多的領(lǐng)導(dǎo)行為活動(dòng)，這種治理方式看起來(lái)并可不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，在如此一種環(huán)境下，除極短期的打算外，企業(yè)進(jìn)展詳細(xì)打算.特不是財(cái)務(wù)規(guī)劃，即便是做得出來(lái)，也變得越來(lái)越難?，F(xiàn)代市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、崗位安排等方面的治理，這使得企業(yè)無(wú)法對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)壓力迅速做出應(yīng)有的反應(yīng)。而且，治理過(guò)程強(qiáng)調(diào)操縱每個(gè)人的做法挫傷了企業(yè)職員的主動(dòng)性和制造性。而這種主動(dòng)性和制造性在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，是特不寶貴的。這一切最終將阻礙治理效果。治理效果不行必定要求管得更多。如此，管得越來(lái)越多甚至可能使得那些同意治理的人行為失常，他們要承受巨大的壓力才能實(shí)現(xiàn)那些原本無(wú)法實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。在國(guó)際電話電報(bào)公司的案例中，那個(gè)問(wèn)題成為了活生生的現(xiàn)實(shí)。由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)規(guī)范的治理體制，卻又只有十分有限的領(lǐng)導(dǎo)作用，在最近十年中的國(guó)際電話電報(bào)公司業(yè)務(wù)和效益一蹶不振，十分衰敗。最近這家公司財(cái)務(wù)狀況已處于最差的大公司之列。在1975～1985年間，公司實(shí)際收入下降了！①“若沒(méi)有這些種類(lèi)繁多的領(lǐng)導(dǎo)行為活動(dòng)”那個(gè)詞語(yǔ)十分關(guān)鍵。強(qiáng)力的管①詳細(xì)論述見(jiàn)艾倫（Allen，1980年）的研究。①同時(shí)，一些人認(rèn)為它的“道德行為”也一直是專(zhuān)門(mén)糟糕的。理會(huì)限制人的行動(dòng)；假如缺乏領(lǐng)導(dǎo)，在這期間辦事效率會(huì)變得越來(lái)越差。獨(dú)到見(jiàn)解會(huì)越來(lái)越少，操縱會(huì)越來(lái)越嚴(yán)。同樣，強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)造成混亂；如果沒(méi)有治理去操縱事態(tài)，實(shí)行實(shí)際監(jiān)督，那就確信會(huì)進(jìn)展成吉姆·瓊斯（JimJones）或希特勒式的瘋狂。因此，在任何時(shí)候，治理和領(lǐng)導(dǎo)都缺一不可。在某種程度上，二者分開(kāi)后任何一個(gè)都不能專(zhuān)門(mén)好地發(fā)揮作用。在相對(duì)穩(wěn)定和繁榮時(shí)期，有限的領(lǐng)導(dǎo)與強(qiáng)力的治理相伴大概使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好。就像國(guó)際電話電報(bào)公司在六十年代那樣。在混亂時(shí)期，有力的領(lǐng)導(dǎo)伴隨著某種有限的治理可能是符合企業(yè)運(yùn)作的要求。而在這兩個(gè)時(shí)期之間，大概就像今天所處的如現(xiàn)在期，強(qiáng)力的治理和強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)皆需要就具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。領(lǐng)導(dǎo)作用與企業(yè)家活動(dòng)當(dāng)今企業(yè)所需要的成功領(lǐng)導(dǎo)作用也表現(xiàn)出與“企業(yè)家活動(dòng)”既相似又有區(qū)不的特點(diǎn)。例如.兩者都需要承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)。與之相比，治理的目的要盡力消除風(fēng)險(xiǎn)的可能。與成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不同，成功的企業(yè)家往往個(gè)通融、考慮問(wèn)題不周全、單純強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)。他問(wèn)只要全權(quán)負(fù)責(zé)自己獨(dú)立的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)就順利。在一定程度上.經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)更為出色。假如因?yàn)樯献餍枰阉麄兎旁谄髽I(yè)中層位置上，一系列可想而知的問(wèn)題部會(huì)出現(xiàn)。他們專(zhuān)門(mén)少為新企業(yè)合伙人的正當(dāng)權(quán)益著想，來(lái)補(bǔ)充他們的原有規(guī)劃。他們也專(zhuān)門(mén)少擴(kuò)大他們的原有支持體系，以便能把企、小中的另一些重要人物包含到里面去。相反，他門(mén)情愿繼續(xù)像一個(gè)“單干戶一樣行事。如此，遲早他們會(huì)因此而在一系列越來(lái)越多的困難沖突中而崩潰。假如把十幾個(gè)這洋的高射炮放在同一個(gè)企業(yè)中，除了相互爭(zhēng)斗外，決可不能有什么好事。一些人無(wú)法想象一個(gè)企業(yè)中有幾十甚至幾百個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，這要緊是因?yàn)樗麄儼杨I(lǐng)導(dǎo)等同于那種企業(yè)家，由于這些人沒(méi)見(jiàn)過(guò)什么好事例，他們并不明白。除了與成功企業(yè)家直接有關(guān)的企業(yè)家才能外，會(huì)存在領(lǐng)導(dǎo)作用這回事。我對(duì)成功的總經(jīng)理所進(jìn)行的有關(guān)研究清晰表明。在當(dāng)今大多數(shù)企化中成功的領(lǐng)導(dǎo)作用在許多重要方面不同于專(zhuān)門(mén)多企業(yè)家從事的活動(dòng)①。正是領(lǐng)導(dǎo)者十分通融，而且考慮問(wèn)題專(zhuān)門(mén)周全，使得他們?cè)诟倪M(jìn)自己的規(guī)劃時(shí).也對(duì)不人的想法加以考慮。正是領(lǐng)導(dǎo)者不僅能把下屬和顧客納人到支持系統(tǒng)中去。而且能把上級(jí)和與自己職位相同的人也納入到那個(gè)系統(tǒng)中去。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中.競(jìng)爭(zhēng)是必要的；而在綜合性企業(yè)內(nèi)，合作也是必要的。只有領(lǐng)導(dǎo)者不僅明白如何樣競(jìng)爭(zhēng)，而且明白如何樣合作。也只有領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)想周全，得到廣泛的支持。正是現(xiàn)代人社會(huì)中表現(xiàn)出的周全性和廣泛性，會(huì)形成與不周全和專(zhuān)門(mén)性的比較（參見(jiàn)表2—2）。表2—2綜合性企業(yè)內(nèi)的成功領(lǐng)導(dǎo)者和傳統(tǒng)企業(yè)家①參閱科特著作（1982年出版），特不是其中的第四章。成功領(lǐng)導(dǎo)者傳統(tǒng)企業(yè)家1.建立規(guī)劃考慮企業(yè)中其他成員和組織的正當(dāng)利益，提出設(shè)想和戰(zhàn)略安排。從最有利于企業(yè)家小圈子（他的“心肝”）動(dòng)身，提出設(shè)想和戰(zhàn)略安排。即便這不利于整個(gè)企業(yè)也要如此2.構(gòu)建體系構(gòu)建一個(gè)實(shí)施體系，這一體系包括要緊企業(yè)負(fù)責(zé)人、同級(jí)伙伴、下屬以及企業(yè)部一些人。構(gòu)建一人牢固的、有凝聚力的體系，這體系包括下屬，而有時(shí)忽略掉了一些重要的上級(jí)和同級(jí)伙伴。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)作用的考慮領(lǐng)導(dǎo)作用在研究上是一個(gè)難題，觀點(diǎn)林立。眾講紛壇。然而，在現(xiàn)代綜合性大企業(yè)內(nèi)，對(duì)有關(guān)它是什么如此的問(wèn)題能夠有個(gè)差不多了解。那個(gè)地點(diǎn)所給出的差不多結(jié)論能夠總結(jié)如下：1.首先，綜合性企業(yè)中對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效領(lǐng)導(dǎo)是提出對(duì)企業(yè)以后設(shè)想的過(guò)程，這一設(shè)想考慮到了參加活動(dòng)成員的長(zhǎng)期合法權(quán)益。其次，它是一個(gè)在設(shè)想的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略的過(guò)程，并逐步實(shí)現(xiàn)上述設(shè)想，第三，它是尋求要緊實(shí)力人物的支持的過(guò)程，這些人的合作、服從、或聯(lián)合是推動(dòng)設(shè)想逐步實(shí)現(xiàn)所必需的。最后，它是激發(fā)要緊參與人員積極性的過(guò)程，這些人的行動(dòng)是完成戰(zhàn)略的關(guān)鍵。2.在這種情況下，盡管領(lǐng)導(dǎo)與治理共存，但兩者并非是一回事。事實(shí)上，在當(dāng)前的治理工作中越來(lái)越需要這兩種東西。從全然上來(lái)講，治理是打算、預(yù)算、組織和操縱某些活動(dòng)的過(guò)程。這一過(guò)程或多或少是借助于科技和權(quán)威專(zhuān)家來(lái)進(jìn)行的。3.這種領(lǐng)導(dǎo)作用也同企業(yè)家活動(dòng)既有相似之處，又有不同之處。成功的企業(yè)家是些專(zhuān)門(mén)難通融、十分固執(zhí)，而又考慮問(wèn)題不周全的人。他們經(jīng)常是這樣，但也并不總是如此。只要他們不當(dāng)企業(yè)主管，就不適宜于在綜合企業(yè)中任職。4.那個(gè)地點(diǎn)所討論的那種領(lǐng)導(dǎo)作用并不是企業(yè)主管或最高治理層所特有的。事實(shí)上.在企業(yè)的各個(gè)組織層次都能找到它，而且對(duì)它的需要在不斷增長(zhǎng)。如果沒(méi)有這種領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)看起來(lái)就難以應(yīng)付今天復(fù)雜而競(jìng)爭(zhēng)激烈的企業(yè)環(huán)境。5.不管現(xiàn)實(shí)中這種領(lǐng)導(dǎo)作用的表現(xiàn)是抽著雪茄，聲音粗啞，哼小曲乘粉紅色凱迪拉克車(chē)，依舊一些格調(diào)更低的東西。總之，不同企業(yè)、同一企業(yè)的不同層次可能都有專(zhuān)門(mén)大不同。這種差異與特定的環(huán)境有關(guān)。例如，不同類(lèi)型的人、不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)和業(yè)務(wù)規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)就不同。從某種意義上來(lái)講，與成功領(lǐng)導(dǎo)相聯(lián)系的領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格看起來(lái)經(jīng)常與它所處的特定環(huán)境相適應(yīng)。就我們正在使用的“領(lǐng)導(dǎo)”那個(gè)詞來(lái)講，與其過(guò)去常用的、簡(jiǎn)化的用法意義不完全相同。它更為精細(xì)，也更為復(fù)雜。假如我們了解了當(dāng)今企業(yè)環(huán)境是多么復(fù)雜，就可不能對(duì)那個(gè)結(jié)論感到驚奇。那個(gè)最終結(jié)論以及前面聽(tīng)述的那些結(jié)論專(zhuān)門(mén)重要，它指出了以下我們所做分析的關(guān)鍵一步：考察一下要何種個(gè)人素養(yǎng)才會(huì)造成這種行為。為了加深對(duì)第一章所述之環(huán)境變化阻礙含義的理解，人們不僅要明白當(dāng)今成功領(lǐng)導(dǎo)作用的含義，而且也要明白成功領(lǐng)導(dǎo)作用所需要的條件。因此，下面這一步是必要的。第三章領(lǐng)導(dǎo)者的形象——實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人的要求每當(dāng)人門(mén)談及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，總帶有一種奇妙色彩。它暗示著進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)們是一群超然于世俗和理性分析之外的人物。今人，公司需要的那種領(lǐng)導(dǎo)盡管的確十分復(fù)雜。但也并非是我們分析能力所不及的。就像我們?cè)诘诙滤龅哪菢?，不僅能從總體上來(lái)描述領(lǐng)導(dǎo)，而且也同樣能探討實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的先決條件（如進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)所需要的那些條件）。這也上是本章的目的所在。必要的個(gè)人素養(yǎng)進(jìn)行成功的領(lǐng)導(dǎo)極不容易，至少在某些重要崗位中是如此。假如真是那么簡(jiǎn)單，我們也許能從歷史上發(fā)覺(jué)特不多的成功的領(lǐng)導(dǎo)。但即使是在最簡(jiǎn)單的條件下，制定公司進(jìn)展目標(biāo)和戰(zhàn)略安排，促成成員間合作，激發(fā)人的積極性，也需要做大量不同的工作。更況且簡(jiǎn)單的條件并不具有普遍的意義。只有復(fù)雜的條件才合乎實(shí)際情況。在一個(gè)規(guī)模較小的公司里，產(chǎn)品和技術(shù)單一，僅有有限的幾條生產(chǎn)線，銷(xiāo)售市場(chǎng)相似。這些條件要求公司負(fù)責(zé)人在處理某·由于激烈競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的問(wèn)題時(shí).進(jìn)討領(lǐng)導(dǎo)是一回事。而在一個(gè)規(guī)模龐大的公司中.人員機(jī)構(gòu)復(fù)雜。技術(shù)裝備和產(chǎn)品種類(lèi)繁多，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)則是完全不同的另一回事。①可供參考的最佳經(jīng)驗(yàn)證據(jù)②表明：在規(guī)模龐大的綜合性公司中，要做出一項(xiàng)合理規(guī)劃，常常需要決策者真正了解大量有關(guān)特定的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)和人員情況等方面的信息。缺乏這種了解，就全然不可能形成任何好的設(shè)想、合理的戰(zhàn)略或?qū)ζ渌颂岢龅脑O(shè)想或戰(zhàn)略作出正確推斷。同樣，它也要求決策者思維敏捷，有相當(dāng)強(qiáng)的分析能力和從戰(zhàn)略上、全局上考慮問(wèn)題的能力。以及具備一種能將上述所有信息綜合形成一項(xiàng)合理規(guī)劃的可靠推斷力。令人擔(dān)憂的是。我們經(jīng)常陷入如此一個(gè)漂亮的陷阱中，相信偉大的設(shè)想來(lái)自魔法或上天賞賜。這種神話在企業(yè)界，即便有，也專(zhuān)門(mén)罕見(jiàn)。只有通過(guò)對(duì)大量信息進(jìn)行長(zhǎng)期困難的研究，一個(gè)精明的頭腦才能注意到或意識(shí)到其他人的提議中令人感興趣的東西或新的可能性。也只有那個(gè)時(shí)候，才會(huì)形成偉大的設(shè)想。同時(shí)，許多證據(jù)也表明：在規(guī)模龐大的綜合企業(yè)中，吸引和穩(wěn)定大量能實(shí)現(xiàn)某一合理規(guī)劃所必需的資源體系，要求領(lǐng)導(dǎo)者特不可靠。它通常包括三條，按其順序?yàn)椋海?）有一個(gè)給人印象十分深刻的工作記錄和好的名聲；（2）在行業(yè)或公司或兩者中。與有關(guān)同事有著穩(wěn)固、合作的工作關(guān)系；（3）具備快速、容易地與各種類(lèi)型的人建立起信任關(guān)系的人際交往能力和正直的品行。一張漂亮的臉蛋、一點(diǎn)小聰慧和魅力，這些作為社交事宜中領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)氣質(zhì)證明的東西，對(duì)個(gè)人因此是有利條件，但對(duì)公司經(jīng)營(yíng)治理來(lái)講卻還遠(yuǎn)不夠。促使人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵人員為實(shí)現(xiàn)規(guī)劃而努力上作，需要領(lǐng)導(dǎo)者有相與①在各種不同的要素之間又有著特不大的相關(guān)性。這確實(shí)是綜合性的實(shí)質(zhì)。在我最近的一本書(shū)中，更詳細(xì)地闡明了組織機(jī)構(gòu)中綜合性的一些含義。見(jiàn)科特著作（1985年出版），特不是其中的第2—6章。②這些結(jié)論要緊來(lái)自我對(duì)成功總經(jīng)理的研究，（見(jiàn)科特著作，1982年出版，第三章，特不是其中的圖3—1）。也可參閱本茨（Bentz）著作（1985年出版），加伯洛（Gabarro）著作（1986年出版），伊森伯格（Isenberg）著作（1984年出版），卡普蘭（Kaplan）著作（1984年和1986年出版），麥考爾和隆巴多的著作（1983年出版）.塞爾斯（Sayles）著作（1979年出版）和博亞提斯（Boyatis）著作（1982年出版）。的溝通能力，并對(duì)所有不同類(lèi)型的人有一清醒認(rèn)識(shí)。要做到這一切本身就困難重重。如此在高層治理工作中，進(jìn)行成功領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)也同樣需要領(lǐng)導(dǎo)者有特不充沛的精力，以及運(yùn)用這種精力來(lái)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用（而不是滿足其它許多方面的需要）的強(qiáng)烈愿望。這就意味著，一個(gè)有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)和自信心的人，他對(duì)權(quán)力的追求和運(yùn)用，將通過(guò)推動(dòng)其他人的工作來(lái)獲得成功（心理學(xué)家通常把它稱為權(quán)力與成就動(dòng)機(jī)）①。將所有這些要求放在一起（參見(jiàn)表3—1），就會(huì)得出一個(gè)又長(zhǎng)又復(fù)雜的表格。假如考慮到我們要處理問(wèn)題的內(nèi)在復(fù)雜性，它也許還不完整。這些經(jīng)驗(yàn)特不重要，即使它門(mén)在專(zhuān)門(mén)大程度上無(wú)需證明：在企業(yè)高層治理工作，進(jìn)行成功領(lǐng)導(dǎo)要求你代表你自己做大量工作。表3—1綜合企業(yè)高層治理工作實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)作用的一些要求1.行業(yè)和企業(yè)知識(shí)·有廣泛的行業(yè)知識(shí)（市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品、技術(shù)）：·廣泛了解公司情況（要緊領(lǐng)導(dǎo)人及其成功緣故，公司文化、歷史、制度）。2.在公司和行業(yè)中的人際關(guān)系·在公和行業(yè)中建立了一整套廣泛而穩(wěn)固的人際關(guān)系。3.信譽(yù)和工作記錄·在公司要緊活動(dòng)中，有專(zhuān)門(mén)高的聲望和出色的工作記錄。4.能力和技能·思維敏捷（相當(dāng)強(qiáng)的分析能力，良好的推斷力，以及能從戰(zhàn)略上、全局上考慮問(wèn)題的能力等〕；·專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的人際交往能力（能迅速建立起良好的上作關(guān)系，感情投入，有講服力，注重對(duì)人及人性的了解）。5.個(gè)人價(jià)值觀·十分正直（能公正地評(píng)價(jià)所有的人和組織）：6.進(jìn)取精神·有充沛的精力?！?zhuān)門(mén)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)（它是建立在自信心基礎(chǔ)上的對(duì)權(quán)力和成就的迫求）。的確如此，大概只有如此少的一些人做到了像艾科卡挽救克萊斯勒公司時(shí)所做的工作。因?yàn)樵诮翊蟮墓局卫碚咧校挥星缚蓴?shù)的少數(shù)人具備表3—1列舉的那些素養(yǎng)。普遍存在的是公司治理人員對(duì)公司經(jīng)營(yíng)治理中某些工作特不熟悉，而對(duì)其他工作完全陌生；特不了解某些關(guān)鍵人物，而僅認(rèn)識(shí)其余的人；有一個(gè)好的但并不出色的工作記錄和聲譽(yù)；對(duì)某種腦力工作或人際交往書(shū)宜專(zhuān)門(mén)在行，卻不能勝任其他專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作。今天，領(lǐng)導(dǎo)者匱乏具備表3—1列舉的那些廣泛知識(shí)和聯(lián)系，大多數(shù)人的知識(shí)面和人際交往聯(lián)系都專(zhuān)門(mén)狹窄。中低層治理工作中所需的個(gè)人素養(yǎng)滿足基層治理中有效領(lǐng)導(dǎo)所需的個(gè)人素養(yǎng).正如人們所期望的.要好對(duì)付得多。但所包含的內(nèi)容卻不見(jiàn)得少。①即使是個(gè)綜合性企業(yè)的基礎(chǔ)性工作中.組織者仍需要了解公司背景情①參閱戴維·麥克萊蘭（DavidMCClelland）的著作，特不他1975年出版的著作。①在我的《權(quán)力和阻礙》（科特，1985年出版）一書(shū)中，差不多比較深入地介紹了在中低層專(zhuān)業(yè)和治理工作中，進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)的要求。況，了解這項(xiàng)工作技術(shù)性要求以外的許多東西。也要能建立起一些超出行政命令關(guān)系以外的良好工作關(guān)系。也要有一值得信賴的工作記錄和聲譽(yù)，以及最低限度的知識(shí)技能和人際交往能力。此外，和重要工作崗位一樣，組織者具備正直的品行、起碼的精力和領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)也專(zhuān)門(mén)重要。換句話講，盡管一個(gè)人在今天的基礎(chǔ)治理或?qū)I(yè)工作中，進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)并不一定要有那種超人的天賦，也仍要親自做大量的工作。在中低層治理工作中，之因此專(zhuān)門(mén)難找到許多能進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)的好典型，部分緣故是由于只有極少數(shù)人能具備了上述條件寬松得多的個(gè)人素養(yǎng)。視野不開(kāi)闊.工作經(jīng)驗(yàn)不足，這種在高層領(lǐng)導(dǎo)中普遍存在的現(xiàn)象在那個(gè)地點(diǎn)再一次暴露出來(lái)，它從全然上削弱了個(gè)人為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略，促成合作，激發(fā)人的積極性所做的工作。另一部分緣故，也是上要的緣故，仍與公司高層治理部門(mén)及其是否樂(lè)意放手讓中低層治理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。對(duì)比例證：治理所需的個(gè)人素養(yǎng)為了進(jìn)一步了解表3—1中所列要求，把這些要求與僅為高層治理工作中有效“治理”所需條件作一比較.將是十分有益的。首先，知識(shí)要求（第1條）完全不同。有效治理要求治理者對(duì)組成現(xiàn)代治理的準(zhǔn)則和規(guī)范，即打算、組織、預(yù)算、操縱、人事和其他方法有相當(dāng)了解。與有效須導(dǎo)的要求個(gè)同，它并不一定要求治理者對(duì)其治理環(huán)境有一廣泛認(rèn)識(shí)?；诖?，一個(gè)資深治理者的全部含義就在于他能治理任何事。其次，人際關(guān)系要求也不相同。從某種程度上講，從事治理工作要比領(lǐng)導(dǎo)工作簡(jiǎn)單些。假定治理工作，假如設(shè)計(jì)合理的話，確實(shí)是對(duì)給予治理者組織內(nèi)治理專(zhuān)家地位.享有對(duì)其需要合作的人的充分治理權(quán)。這也即是治理術(shù)語(yǔ)中的一種慣用提法：有權(quán)必有責(zé)，一定的治理權(quán)必須有同樣大小的責(zé)任與之相適應(yīng)①。當(dāng)實(shí)際如現(xiàn)在，一個(gè)人。即使他無(wú)任何組織或上廠上下間的工作關(guān)系，也一定能承擔(dān)某項(xiàng)治理工作，同時(shí)能完全履行其職責(zé)。這就再一次印證了資格治理者的定義，即一個(gè)資深清理者確實(shí)是他能人任何地點(diǎn)，治理任何事。再次，我們個(gè)能完全確信是否訂效治理像領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一樣對(duì)實(shí)際工作經(jīng)歷有所要求（表3-1，第3條）。正如往常的工作經(jīng)驗(yàn)有助于以后的工作或職業(yè)一樣，治理經(jīng)驗(yàn)因此上專(zhuān)門(mén)重要。但能夠想象，一個(gè)人假如不具備值得充分信賴的聲譽(yù)和與之匹配的工作記錄，也能夠出色地完成諸如打算、組織和控制等工作。又次，能力和技能（第4條）方面，治理者因此需要一些最低限度的分析、經(jīng)歷和推斷能力。但治理職責(zé)的行使與治理者具備專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的人際交往能力毫無(wú)內(nèi)在聯(lián)系，它并不要求治理者具備同樣強(qiáng)的、在成功領(lǐng)導(dǎo)作用中特不必要的人際交往能力。最后，個(gè)人價(jià)值和進(jìn)取精神（第5、6條）方面，二者專(zhuān)門(mén)難區(qū)分。在復(fù)雜條件下，盡管促成個(gè)人治理或領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)力不同。其中，在治理中，也許是控制局面的需要，但有效治理和有效領(lǐng)導(dǎo)都需要個(gè)人具備充沛的精力和正直的品行，盡管后者關(guān)于有效領(lǐng)導(dǎo)可能更重要①。①這是亨利·費(fèi)伊爾（HenryFayol）最早強(qiáng)調(diào)的十四條“治理準(zhǔn)則”中的一條，幾乎所有常用的治理教科書(shū)都強(qiáng)調(diào)這一條。比如，見(jiàn)斯坎倫著作（Scanlan，1973年出版）。①假如缺乏正直的品德，最終會(huì)有損于個(gè)人為建立協(xié)作體系所做的一切工作。參閱卡普蘭（1984年）對(duì)此觀點(diǎn)的論述?？傊?，有效治理所需的個(gè)人素養(yǎng)既與有效領(lǐng)導(dǎo)個(gè)同，又在專(zhuān)門(mén)多方面要簡(jiǎn)單得多。但這并不是講，在綜合企業(yè)中實(shí)施有效治理始終都專(zhuān)門(mén)容易。多半也不那么容易。只是相對(duì)而言，實(shí)施成功的領(lǐng)導(dǎo)作用的要求要多一些罷了。然而，這一分析也同時(shí)鞏固了我在第二章下的一個(gè)結(jié)論，即這兩種要求之間并沒(méi)有什么內(nèi)在的沖突。換言之，在某些條件下，沒(méi)有理由認(rèn)為一個(gè)人不能同時(shí)具備進(jìn)行成功治理和成功領(lǐng)導(dǎo)都需要的個(gè)人素養(yǎng)。只是將這兩種要求合在一起，將會(huì)是一個(gè)專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)的表格。隨著對(duì)既能治理又能領(lǐng)導(dǎo)的治理人員的需求不斷增加，這一結(jié)論又有著十分重要的含義。個(gè)人素養(yǎng)的原由為了進(jìn)一步分析上述圖表的含義，有人會(huì)問(wèn)：這些個(gè)人素養(yǎng)是如何樣得來(lái)的？假如的確存在，其中有多少是先天的？哪些是從孩提時(shí)代培養(yǎng)起來(lái)的？哪些是由學(xué)校教育進(jìn)展起來(lái)的？哪些又是在職業(yè)生涯過(guò)程中積存的要回答這些重要問(wèn)題，只需對(duì)表3—1的內(nèi)容作一粗略研究。具體結(jié)果如下：·確實(shí)有若干素養(yǎng)是與生俱來(lái)的：它們是一些差不多的智力水平和人際交往能力（第4條中部分內(nèi)容）。也許還包括軀體狀況，它與人的精力有關(guān)（第6條中部分內(nèi)容）。此外，若干其他素養(yǎng)也是由個(gè)人的這些天生能力培養(yǎng)而來(lái)的（如某些知識(shí)技能的養(yǎng)成要有一最低限度的智力水平）。否則，就不能從上述分析中為“首領(lǐng)是天生的。不是培養(yǎng)出來(lái)的”這一老生常談?wù)业蕉嗌僖罁?jù)。因?yàn)楸?—1所列項(xiàng)目的大部分差不多上后天培養(yǎng)的.并非是個(gè)人天資能決定的?！つ承﹤€(gè)性毫無(wú)疑問(wèn)是個(gè)人在其早年中活經(jīng)歷中逐步形成的：第4、5條的大部分要求（與個(gè)人價(jià)值觀和進(jìn)取心相關(guān)）和第6條（技能與能力）的部分要求都符合這一點(diǎn)。也許有人會(huì)講，當(dāng)談及個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時(shí).具備弗洛伊德——強(qiáng)調(diào)個(gè)人早期生活經(jīng)歷對(duì)其個(gè)性形成的作用一一的心理學(xué)知識(shí)會(huì)是一個(gè)專(zhuān)門(mén)有益，但不充分的條件。·沒(méi)有多少品質(zhì)看起來(lái)是我們教育制度培養(yǎng)的結(jié)果。能夠悅，除了一些特不專(zhuān)業(yè)的知識(shí)技能外，圖3—1所列項(xiàng)目無(wú)一是當(dāng)今大多數(shù)學(xué)校，包括商學(xué)院校中研究生院系統(tǒng)培養(yǎng)的結(jié)果①。這并不是貶低學(xué)校，認(rèn)為它們沒(méi)有能力做得更好。只只是是這些學(xué)校不情愿做出這種努力。·令人驚奇的是，圖中大部分要求是個(gè)人在上作過(guò)程中逐步形成的，作為其后期教育的一部分。兒乎所有的知識(shí)、人際關(guān)系和背景要求（第1、2、3條），以及技術(shù)、技能（第4條）和進(jìn)取精神（第6條）中部分要求的形成都符合這一點(diǎn)。②上述觀點(diǎn)總結(jié)見(jiàn)表3—2。表3—2的推論與我自己對(duì)治理有方的總經(jīng)理們的觀看研究結(jié)果一致③。為了弄清什么緣故他們能勝任他們的工作，其中重要的確實(shí)是要弄清是什么使他①這并不是講，一個(gè)人在學(xué)校，除了能學(xué)到一些知識(shí)技能外，就不能培養(yǎng)出其它的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)。因此能夠；最明顯的例子確實(shí)是，一個(gè)學(xué)校中的年輕人就有可能因?yàn)樗菍W(xué)校橄欖球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，從而掌握進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)所需的一些人際交往能力。但這些差不多上例外，不是現(xiàn)行教育體制系統(tǒng)培養(yǎng)的結(jié)果。②參閱科特著作（1982年出版）的第三章。能夠在這一章中找到對(duì)這些問(wèn)題更為詳細(xì)的論述，這些論述是建立在對(duì)一批成功總經(jīng)理的實(shí)證分析基礎(chǔ)上的。此外，麥考爾。隆巴多的研究和莫里森（Morrison）的研究（立即發(fā)表）也討論了這些問(wèn)題。③參閱科特著作（1982年出版），第三章。問(wèn)能進(jìn)行成功領(lǐng)導(dǎo)，有必要追蹤考查他們從出生、到孩童和受教育時(shí)期，再到其進(jìn)入職業(yè)生涯的整個(gè)過(guò)程。正是這些眾多經(jīng)歷的累積效果使他們具備了進(jìn)行成功領(lǐng)導(dǎo)所需的個(gè)運(yùn)氣質(zhì)和技能。此外，再次將上述結(jié)論與有效治理所需個(gè)人素養(yǎng)的源泉作一簡(jiǎn)要的比較，依舊專(zhuān)門(mén)有益的，因?yàn)檫@二者之間怎么講存在重大區(qū)不。盡管治理所需的個(gè)運(yùn)氣質(zhì)和技能中，有部分（差不多的智力水平）是天生的。還有部分（個(gè)人的進(jìn)取心）與孩童時(shí)期的早期經(jīng)歷有關(guān)。但其大部分（知識(shí)水平），假如不是要緊部分的話，既不是在校教育，也不是在工作中形成的。在過(guò)去，個(gè)人要緊是通過(guò)工作中的學(xué)習(xí)來(lái)掌握各種治理準(zhǔn)則和規(guī)范。但在今天，更多的依舊通過(guò)在?；蚬九嘤?xùn)課程這炎時(shí)刻較短期，但更集中的學(xué)習(xí)未獲得。在最近的20年間，美國(guó)國(guó)內(nèi)舉辦的這類(lèi)培訓(xùn)班己不汁其數(shù)①。專(zhuān)門(mén)顯然，不管是公司，依舊那些對(duì)經(jīng)理職兒感興趣的個(gè)人部認(rèn)為，要掌握管理的差不多技能，參加或舉辦這類(lèi)培訓(xùn)班是一條比傳統(tǒng)方怯更好的途徑。表3—2實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)所需個(gè)人素養(yǎng)的源泉源泉實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人的要求1.天生的能力1、進(jìn)取精神2.幼兒時(shí)期2.個(gè)人的價(jià)值觀（形成或補(bǔ)充天生的能力)3.正規(guī)教育(形成或補(bǔ)充在1、3.能力和技能2點(diǎn)中已具備的個(gè)人素養(yǎng))4.信譽(yù)和工作記錄4.工作經(jīng)歷(形成或補(bǔ)充在1、5.在公司或行業(yè)中的人際關(guān)系2、3點(diǎn)中已具備的個(gè)人素養(yǎng))6.行業(yè)和組織知識(shí)注：本表只描繪了差不多結(jié)果，其他一些聯(lián)系不緊密的關(guān)系，如教育對(duì)個(gè)人價(jià)值觀形成的阻礙等則沒(méi)有在表中列舉。戴維·康諾利（DavidConnoly）：一位年輕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)例戴維·康諾利①是作者所見(jiàn)過(guò)的一個(gè)典型人物。在一家綜合性商業(yè)企業(yè)中，他實(shí)施了成功的領(lǐng)導(dǎo)。你無(wú)法從表面上弄清什么緣故像戴維如此的人能勝任領(lǐng)導(dǎo)工作。盡管那些了解他們的人對(duì)此也常有各自不同的看法。但對(duì)其所處環(huán)境的認(rèn)真分析，總能得出與表3—2一致的結(jié)論?，F(xiàn)在來(lái)看戴維的情況。實(shí)際上，所有熟悉戴維的人都贊成，他在整治其公司內(nèi)一個(gè)規(guī)模小、治理混亂的分公司時(shí)，就差不多顯示了成功領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。那時(shí)，他才35歲，專(zhuān)門(mén)年輕。許多人還贊同如此一個(gè)觀點(diǎn)——這些成功嘗試的該心是為該分公司構(gòu)思了一個(gè)新的設(shè)想，一個(gè)能實(shí)現(xiàn)該設(shè)想的精明戰(zhàn)略，一個(gè)①每年工商治理碩士畢業(yè)的人數(shù)差不多上升了十倍。與此同時(shí)，大學(xué)提供的有關(guān)總經(jīng)理的教育課程的增長(zhǎng)速度更快。來(lái)源：布里克（Bricke）總經(jīng)理教育服務(wù)公司。①戴維·