2023年有關(guān)薪酬管理制度范本

2023年有關(guān)薪酬管理制度范本薪酬管理制度1

員工對公允的感知通常包括三個方面：內(nèi)部公允、外部公允和安排公允。所謂內(nèi)部公允，就是要明確不同職位對公司發(fā)展的價值大小，以價值評價結(jié)果為依據(jù)，對職位的薪酬水平進行確定；所謂外部公允，就是與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優(yōu)秀人才；所謂安排公允，就是要對員工的價值創(chuàng)建給以回報，將員工的績效和薪酬結(jié)合。

在盡力做到公允的基礎(chǔ)上，我們在設(shè)計薪酬制度時，仍須要關(guān)注以下四個關(guān)鍵要素并據(jù)此制定有利于勞動關(guān)系雙方的薪酬策略。

1、制定薪酬體系的四個關(guān)鍵要素

在制定薪酬制度時，首先要解決兩個基本問題：我們的依據(jù)什么？我們激勵什么？假如這兩個問題不能夠得到解決，制定的薪酬制度往往就會缺乏激勵性。從世界一流的企業(yè)在薪酬管理的實踐來看，制定激勵性的薪酬制度有四項關(guān)鍵要素。

職位要素

職位是薪酬管理的基本單位。以職位為基本單位制定薪酬制度的核心是，依據(jù)“職位價值”確定職位的薪酬水平。通過職位評價確定職位價值，然后提出職位的任職資格并據(jù)此來確定任職者。職位薪酬制度是以“職位價值”而不是以“人”來確定薪酬水平。

由于職位設(shè)計往往來自組織的戰(zhàn)略，所以，這種薪酬制度有特別明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在一些組織里，不是依據(jù)職位確定工資，而是依據(jù)行政級別或職務(wù)凹凸確定薪酬，結(jié)果導(dǎo)致員工為了提高自己的行政級別，爭先恐后地擠在獨木橋上，最終減弱了組織的競爭力。

績效要素

在薪酬制度設(shè)計中，關(guān)注績效的實質(zhì)是關(guān)注任職者的貢獻度。有些人雖然在特別重要的職位上任職，但是其績效產(chǎn)生達不到該職位的要求，也不能得到該職位所對應(yīng)的薪酬。

在薪酬管理中強調(diào)績效的作用，是安排制度的重要轉(zhuǎn)變，即由給“人”發(fā)工資變?yōu)榻o“事”發(fā)工資。給“人”發(fā)工資，是依據(jù)人的自然要素來確定薪酬水平。人的自然要素包括工齡、學(xué)歷、職稱、性別等，這些東西最大一個特點就是不行激勵。所以企業(yè)須要給“事”發(fā)工資，給“事”發(fā)工資就是給產(chǎn)生“績效”的員工以回報，從而激勵員工產(chǎn)生更高的績效。

素養(yǎng)和價值觀

設(shè)計薪酬制度時要充分關(guān)注員工的素養(yǎng)和價值觀，這是進行長期激勵的基礎(chǔ)。為了建立穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系，企業(yè)須要對那些認同公司核心價值觀，并且具備良好綜合素養(yǎng)的員工賜予長期激勵安排，以激勵他們長期為企業(yè)貢獻績效，并在將來為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)建價值。

市場要素

在職位、績效、素養(yǎng)和價值觀要素的基礎(chǔ)上，企業(yè)設(shè)計薪酬制度還須要關(guān)注市場要素，即考察某些職位在市場中的競爭力以及薪酬水平狀況。假如某些職位人才短缺或者任職者須要特別的專業(yè)化技能，企業(yè)往往會據(jù)此制定特別的薪酬戰(zhàn)略，以獲得和留住關(guān)鍵職位的員工。因此，市場因素是薪酬制度設(shè)計中的一個特別重要的調(diào)整要素。

2、設(shè)計薪酬激勵體系的策略

在薪酬制度設(shè)計中，除了要關(guān)注職位、績效、素養(yǎng)和價值觀、市場等幾個基本要素外，還須要實行一些有效的策略以提高薪酬制度對勞動者和用人單位雙方的激勵。

薪酬戰(zhàn)略明確化。

依據(jù)我們的探討，發(fā)覺世界領(lǐng)先企業(yè)的薪酬體系有一個共性，即都有明確的薪酬戰(zhàn)略，并且薪酬戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化保持高度的一樣，大多數(shù)的企業(yè)都制定了2－5年的薪酬戰(zhàn)略目標。薪酬戰(zhàn)略目標的明確化有利于企業(yè)為員工制定長期的激勵安排，有利于增加員工對企業(yè)的認同，并能夠給員工長期的職業(yè)平安感。

薪酬政策透亮化。

薪酬是回報，更是激勵。薪酬制度的活力在于員工能夠看到自己的表現(xiàn)得到精確和公正的評價。讓員工了解企業(yè)的薪酬政策，有利于提升企業(yè)對員工的吸引力。

許多企業(yè)在薪酬政策上實行保密行為，不讓員工知道薪酬究竟是依據(jù)什么制定的，員工無從了解企業(yè)在激勵什么、激勵什么、回報什么，薪酬政策對員工的激勵作用就會大大減弱。我們認為，不僅不能對薪酬政策進行保密，相反更應(yīng)當宣揚，讓薪酬政策透亮化，從而讓員工看到企業(yè)對自己的期望，并據(jù)此調(diào)整自己的行為。薪酬政策的透亮化不僅可以正確地引導(dǎo)員工的行為，而且還可以削減訴訟和糾紛的發(fā)生，以利于勞動者和用人單位雙方建立互信的機制。

薪酬激勵長期化。

中國許多企業(yè)對員工缺乏長期激勵安排。一些企業(yè)熱衷于制定短期激勵安排，但是短期激勵安排雖然有助于提升企業(yè)的吸引力，但是不利于長期地穩(wěn)定優(yōu)秀員工，因為企業(yè)沒有長期激勵措施，員工不行能有長期的行為。世界一流的企業(yè)大都針對員工實施了員工持股和股票期權(quán)安排。所以，我們認為企業(yè)應(yīng)當從長期激勵的角度動身，給員工適度地開放股權(quán)。

中國一些優(yōu)秀的企業(yè)有一個共性，就是公司的全部者或者公司的創(chuàng)業(yè)者把股權(quán)大量地開放給員工，甚至有的老板在公司的股權(quán)不到5%。這種長期激勵方式實現(xiàn)了企業(yè)與員工的'共贏，員工在共享公司的勝利和利益的同時也擔當了公司的經(jīng)營風(fēng)險。

福利待遇貨幣化、社會化。

從世界一流企業(yè)的福利政策來看，福利應(yīng)漸漸走向社會化和貨幣化，從而使企業(yè)把主要的激勵政策和組織績效結(jié)合起來，提升企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

總之，唯有創(chuàng)建內(nèi)部活力的機制和薪酬安排體系，勞動關(guān)系雙方才能夠?qū)崿F(xiàn)利益的共享；也唯有不斷地提高效率和效益，勞動關(guān)系雙方才可能有真正的和諧。

薪酬管理制度2

職位分析

職位分析：結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

職位評價

職位評價：比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消退不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公允性奠定基礎(chǔ)。它就是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

薪資調(diào)查

薪資調(diào)查：薪資調(diào)查的對象，最好就是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和聘請來源。薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪資數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及將來薪資走勢分析等。

薪資定位

薪資定位：在分析同行業(yè)的薪資數(shù)據(jù)后，須要做的就是依據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。

薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計：要綜合考慮三個方面的因素：一就是其職位等級，二就是個人的技能和資格，三就是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別就是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，須要對職位做評估；確定技能工資，須要對人員資格做評估；確定績效工資，須要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪資水平，須要對公司盈利實力、支付實力做評估。每一種評估都須要一套程序和方法。

實施和修正

薪資體系的實施和修正：在確定薪資調(diào)整比例時，要對總體薪資水平做出精確的預(yù)算。為精確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為根據(jù)外企的慣例，財務(wù)部門并不清晰詳細工資數(shù)據(jù)和人員變動狀況。人力資源部須要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。

不同職位有不同職位的級別，一個就是員工的級別制度，另一個就是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的范圍也許都差不多。寬帶也就是類似等級的，就是比較新的概念，其特點就就是把“級”的范圍定得比較寬，一個大型企業(yè)，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經(jīng)理職位，有5個、6個帶別。

詳細而言，工資系統(tǒng)設(shè)計可采納如下方法：

采納級別工資制。工資設(shè)計有幾種不同的做法和思路，比較簡潔的一個做法，就就是依據(jù)級別來設(shè)計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但就是整個級別就15個，工資系統(tǒng)就就是按15個等級的工資系統(tǒng)，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發(fā)工資。

設(shè)計方法

薪酬設(shè)計的方法：首先，明確公司的總體薪酬策略；依據(jù)職位職責、價值、對公司的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現(xiàn)有各職位進行價值評估，從而確定不同職位之間的相對價值大小，為建立科學(xué)的薪酬等級制系統(tǒng)做打算；依據(jù)職位評估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財務(wù)狀況，設(shè)計薪點表；指導(dǎo)企業(yè)建立薪酬方案、設(shè)計薪酬組合及薪酬框架；依據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；設(shè)計薪酬福利管理體系，建立具有競爭性和公允性的激勵機制。對于核心團隊成員，設(shè)計長期激勵方案，實現(xiàn)長期共同發(fā)展。

薪酬設(shè)計須要留意的問題

1、結(jié)合企業(yè)實際，科學(xué)地確定管理崗位在薪酬分級中的地位。很多企業(yè)在設(shè)計薪酬時，把管理崗位作為最重要的薪酬分級依據(jù)，為了獲得高薪，人們都希望能擠上管理的獨木橋，但就是終歸管理崗位就是有限的，更多的就是專業(yè)技術(shù)崗位，尤其就是在科技型企業(yè)中，單純采納以行政級別來確定各人的薪酬，簡單導(dǎo)致高技術(shù)水平的專業(yè)技術(shù)人員由于職業(yè)發(fā)展瓶頸的限制，而轉(zhuǎn)向自己并不擅長的管理崗位以求獲得高薪，或者干脆以跳槽實現(xiàn)自身價值的更高體現(xiàn)。因此，在設(shè)計薪酬時要充分考慮各種影響企業(yè)生產(chǎn)率的因素，降低管理崗位在薪酬分級中的重要程度。

2、避開平均主義。有些企業(yè)的工資單元許多，但就是每個單元各種類別人員的差別很小，尤其就是各人均等的基本薪酬以至于每個人的薪酬總額相差無幾；或福利所占比重很大，這就是一種變相的平均主義。平均主義的最大缺點就是缺乏激勵，會挫傷一部分實力強、績效高的員工的主動性，導(dǎo)致的結(jié)果就是他們削減自己的工作投入或跳槽。因此，設(shè)計薪酬時要突出重要薪酬因素。

3、薪酬結(jié)構(gòu)過于困難。影響薪酬水平的因素許多，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時把全部因素都考慮在內(nèi)就是不現(xiàn)實的，也就是完全沒有必要的，甚至?xí)m得其反。有的薪酬系統(tǒng)有多個工資單元，每一個單元都設(shè)有幾個不同等級標準，看起來這樣的薪酬系統(tǒng)考慮得全面，但事實上選擇太多等于沒有選擇，一個試圖激勵全部人的系統(tǒng)等于沒有激勵任何一個人。

4、獎金和福利安排缺乏彈性。獎金和福利安排缺乏彈性，沒有隨著員工的業(yè)績和實力進行動態(tài)改變，簡單在員工中形成消極觀念，這種定期的一成不變的獎金和嘉獎缺乏競爭性和公允性，對員工起不到激勵作用，甚至?xí)饐T工的不滿心情。

5、薪酬支付缺乏透亮性、公開性。目前許多企業(yè)都實行薪金保密制度，任何員工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企業(yè)盛行，就是因為它可以給管理者和員工都削減麻煩，而且還有助于企業(yè)能夠以較低的人力成本雇傭員工。但就是保密薪酬支付只會引起員工的新奇心而四處打探，導(dǎo)致員工之間的相互揣測和懷疑，從而產(chǎn)生不滿心情；而且薪酬制度不透亮，員工心中缺乏一個客觀公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。企業(yè)進入成熟期后的薪酬福利設(shè)計，應(yīng)當更加注意將安排制度、員工激勵和留住人才緊密地結(jié)合起來。與此同時，還要將各安排制度與企業(yè)提倡的業(yè)績文化相結(jié)合。

薪酬管理制度3

在當今企業(yè)的薪資體系中有許多種稱謂，如績效工資、職位工資、職位技能工資、協(xié)議工資、計件工資等等，種類繁多。名稱雖然各有不同，歸納起來，薪資有三種基本的模式：基于職位的薪資模式—在什么職位拿什么錢、基于績效的薪資模式—有多少業(yè)績拿多少錢、基于市場的薪資模式—在市場上值多少錢就拿多少錢。這三種薪資模式從稱謂上即可對其制定薪酬的標準一目了然。

無論哪種薪資模式，在單獨運用時都會存在它的優(yōu)勢與不足?；诼毼坏男劫Y模式有兩個優(yōu)點：

一，與傳統(tǒng)按資格和行政級別的付薪模式相比，真正實現(xiàn)了同崗?fù)?，?nèi)部公允性比較強；

二，職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的主動性。

同時其不足也比較明顯：

一，假如一個員工長期得不到晉升，盡管職位工作越來越精彩，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的主動性。這種狀況特別普遍，一個員工的干脆上級才三十來歲，企業(yè)的業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，短期內(nèi)沒有提升的空缺職位，那么他的職業(yè)發(fā)展就缺乏前景和希望。尤其是在國企，人員流淌率很低，只有升，基本沒有降，造成職位晉升時特別謹慎；

二，由于職位導(dǎo)向的薪資制度更看重內(nèi)部職位價值的公允性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪資體系的內(nèi)向性而滿意不了稀缺人才的薪資要求，也就吸引不來急需的專業(yè)人才，尤其是不擔當人員管理的專家級技術(shù)人才；三，在同一職位上，業(yè)績表現(xiàn)的好壞和收入關(guān)聯(lián)不大，同職位員工之間相互攀比干多干少，會大大降低工作的主動性。

基于績效的薪資模式有明顯的優(yōu)點：

一，員工的收入和工作目標的完成狀況干脆掛鉤，讓員工感覺很公允，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯；

二，員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰(zhàn)略易于實現(xiàn)；

三，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節(jié)約人工成本。

績效確定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點：

第一，固定薪資的水平對于吸引和保留人才至關(guān)重要的，短期激勵對員工的刺激作用大，長期運用后會產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長緩慢時，員工拿不到高的物質(zhì)方面的酬勞，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時，很難做到“共度難關(guān)”，造成人才流失和很難吸引優(yōu)秀人才；

其次，績效評估往往很難做到客觀精確，對大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善，高的績效或許是環(huán)境條件造成的，和員工的努力本身關(guān)聯(lián)不大，反之亦然，同時要求負責考核的管理者的素養(yǎng)很高，“老好人”的現(xiàn)象還是普遍存在的，管理者的打分的尺度不統(tǒng)一，假如在這種狀況下將收入和績效掛鉤比例過大，勢必造成新的不公允，也就起不到績效付薪的激勵作用；

第三，各位職位的工作特點不同，對于職能部門的人員、技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員，實行相同的制度是不公允的。

如從經(jīng)濟學(xué)的角度來分析員工薪酬問題，市場經(jīng)濟供求關(guān)系確定價格的基本規(guī)律也是適用于員工的工資模式的。隨著人才資源競爭在企業(yè)競爭中戰(zhàn)略地位的形成，通過薪酬設(shè)計吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目標。

基于市場的薪資模式的優(yōu)點有兩個方面：

一，企業(yè)可以通過薪資策略吸引和保留關(guān)鍵人才；

二，企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強的人員的薪資水平，從而節(jié)約人工成本，提高企業(yè)競爭力；

三，參照市場定薪資，長期會簡單讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的沖突。

其不足也很明顯：

一，市場導(dǎo)向的薪資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展實力、盈利水平和資金支持，否則難以支付和保持市場高位的薪資水平；

二、員工要特別了解市場薪資水平，才能認同市場薪資體系，因此，這種薪資模式對薪資市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業(yè)化素養(yǎng)也提出了要求；

三、完全按市場付薪，企業(yè)內(nèi)部薪資差距會很大，會影響組織內(nèi)部的平衡性。

在實際案例中，絕大部分的企業(yè)都會結(jié)合上述三種薪酬模式，設(shè)計方案的優(yōu)劣，是否能有效施行，如何運用工具建立適合自身企業(yè)的合理的薪酬制度，下面是薪酬設(shè)計的一般過程。

首先是要建立以職位價值為基礎(chǔ)的薪資體系，體現(xiàn)內(nèi)部的公允性，薪資調(diào)整對于每位員工都是特別敏感，簡單產(chǎn)生心情的波動，企業(yè)的整體穩(wěn)定是企業(yè)發(fā)展的前題，在設(shè)計過程中要考慮整體的穩(wěn)定性，是薪酬改革勝利的重要基礎(chǔ)。

其次在詳細設(shè)計時，要先要確立企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略和定位是什么，是初入行業(yè)市場探究、是快速擴大行業(yè)市場的份額還是是行業(yè)市場中龍頭企業(yè)，鞏固的同時穩(wěn)步擴張，哪些職位是企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵職位，哪些職位是急需從市場引進的，哪些職位是重點保留的，那些職位是替代性很強的。有了這樣的分析，也就明確設(shè)計方案的方向，才能在參考市場數(shù)據(jù)時具有針對性。選取合理分位的市場數(shù)據(jù)，設(shè)計方案中各職位的薪資水平也就確定下來了。同時設(shè)計