互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)組織架構(gòu)四大經(jīng)典模式

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)組織架構(gòu)四大經(jīng)典模式員工為什么要離開你?馬云的回答是：錢，給少了;心，委屈了。前兩天遇到九型人格大師李明順——對的，就是那個做好貸網(wǎng)的李明順——他的回答是：沒進步了，或者沒空間了。李明順是揚州人，大約10年前開始研究9型人格，遠在他與戴志康會合一道做Discuz!之前。Discuz!賣給騰訊后，他獨立創(chuàng)業(yè)做財貓瀏覽器，又做好貸網(wǎng)。所以，如果你和三型人表示感謝，而完全不提及績效兌現(xiàn)，他會覺得領導怎么這么虛;而如果和二型人表示指標達成發(fā)錢慶賀，二型人會覺得悵然——我在談感情你在談錢?所以，明順說，通過觀察一個人的人格特性與內(nèi)驅(qū)力來安排工作，比簡單地根據(jù)這個人是什么專業(yè)，過去做過哪些事，從而確定這個人應該放在哪個崗位要靠譜得多。把一個人放在他天性適合的崗位，他就可以從工作中學習。知人善用，就是給成長?？墒?，即使懂九型人格，能知人善用，把他安排在合適的崗位，按照他期望的報償來激勵，到了該離開的時候，這個你花了很多心思的人，還是會離開。什么是該離開的時候?縱向，沒成長，橫向，沒空間，這個人就該離開了——如果他還年輕的話。三千年前，武王伐紂，抱著“為父報仇，今死無生”之心，從岐山起兵。結(jié)果居然打了不到2個月，已經(jīng)存在500多年的商就解體了。小米的合伙人模式，大家都知道，但對后來的牛人，雷軍依然采用裂土封侯的方式一一成立小米子公司，給予CEO足量股份，讓CEO成為創(chuàng)業(yè)者。最外圍是小米參股的資源協(xié)同。裂土封侯，就是給空間。戰(zhàn)爭就是，打武器，打配置。今天的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，誰能絕對擁有對方不擁有的武器?太難了。而配置的核心，是人才的競爭。攢人吧!一樣的戰(zhàn)場與武器，比的是看誰能設計并駕馭一個能夠固化、激活最多人才的組織結(jié)構(gòu)。一、部分職能向外的互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織。這個組織的一個核心代表，我們說是以美國的一家公司，我們叫“無限T恤”公司。是這樣的一個組織職能的典型代表。這個平臺組織，它的根本的意思就是把部分的組織功能，向外部充分的利用互聯(lián)網(wǎng)手段市場化。也可以說是將其轉(zhuǎn)化成外部市場的一部分，讓用戶直接參與到企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新當中來。第二、部分職能向內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織。那么本質(zhì)意義上這個平臺組織，是把企業(yè)的部分功能，向內(nèi)部的員工通過互聯(lián)網(wǎng)化的手段開放，讓企業(yè)旗下的各個多元化的部門，各個單元的基層員工，能夠參與了企業(yè)的一些核心職能的建設當中來。把組織變成一個新的事業(yè)的孵化平臺，在這樣的一個組織平臺過程當中，其實是我們當前很多的一些傳統(tǒng)企業(yè)，選擇的一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，內(nèi)部創(chuàng)新的一種平臺組織的模式。這里面的典型代表，我要提到的一個是廣州的，叫做芬妮克茲，另外一個是中遠集運。不知道有多少幫親參加了去年11月28號的天馬盛典。富士康的一位同仁也在分享，富士康內(nèi)部就在采取的這樣的一種部分職能向內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織模式。本質(zhì)上，這個組織模式在富士康內(nèi)部是采取什么樣的一個模式呢?就是在內(nèi)部設立了一個創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的一個基金。那么，把這個基金在內(nèi)部構(gòu)建了一個平臺，而這個平臺是讓所有的員工，只要他有新的創(chuàng)意，新的主意，都可以在這個平臺當中申請。通過立項，審批之后，就會成為一個單獨的一個基金，給到一個單獨的項目組，由這個項目組進行這樣一個新的事業(yè)，新的項目的一個創(chuàng)業(yè)的嘗試。當它嘗試成功之后，就會獨立成為一家子公司。本質(zhì)上，是在解決企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新機制。第四，全面職能向外互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織。本質(zhì)意義上，就是利用互聯(lián)網(wǎng)的手段，構(gòu)建虛擬的組織。把每一個個體，每一個個人，通過互聯(lián)網(wǎng)化的虛擬組織的平臺，連接在一起。真正變成一個驅(qū)動整個小的集合體，產(chǎn)生更多的一些組織上的生產(chǎn)運作也好，銷售互助也好，這樣的一個虛擬組織的形式。那么在這樣的一個信息充分流動的連接系統(tǒng)當中，人們藉由信息交換，獲取彼此功能上的互補的需求，以契約合作的形式…本質(zhì)上，國內(nèi)現(xiàn)在很多的一些重包、重創(chuàng)的平臺，就有點類似于這樣的一個虛擬平臺組織的模式。那么在這樣一個虛擬平臺的組織當中，充分的發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)平臺的優(yōu)勢，把每一個個體的智慧，每一個個體的力量，充分的利用這樣的一個技術(shù)手段，充分的融合在了一起，形成了更大的經(jīng)營的績效。3兩個互聯(lián)網(wǎng)+的一個組織的案例，一個是以為代表的一個與用戶零距離的互聯(lián)網(wǎng)組織的案例，而另外一個，我們也分享了一個平臺型的互聯(lián)網(wǎng)+的組織轉(zhuǎn)型。大概的這樣四種主要模式。一種是與部分職能向外互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織，以美國的無限T恤公司為主要代表，把重要的職能通過互聯(lián)網(wǎng)的手段，向外部市場開放。引入更多的用戶參與進來。其實，本質(zhì)上在一定程度上，小米也是類似于像這樣的一個，部分職能向外互聯(lián)網(wǎng)化的一個平臺組織。而另外一個，是以富士康、芬尼克茲、中遠集運為代表的，把部分職能向內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)化的一個平臺組織，提供了一個創(chuàng)業(yè)平臺移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司在不斷地發(fā)展與迭代的過程中，會面臨研發(fā)團隊的“野蠻”增長，可能每天都會有新面孔進入到團隊中。下圖是一個典型創(chuàng)業(yè)團隊的迭代周期：如果創(chuàng)業(yè)團隊做到A輪、B輪的，就意味著具有了一定規(guī)模的產(chǎn)品研發(fā)、運營團隊，這個時候研發(fā)團隊的管理、經(jīng)營就會經(jīng)受以下考驗：1.我們還來能保持并優(yōu)化：快速開發(fā)，快速發(fā)布，快速迭代的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)模型嗎?3.我們管理和溝通的Overhead會達到什么程度?還能不能像10人團隊那樣愉快的做產(chǎn)品和運營?就上面涉及的技術(shù)領導者問題，不同的管理者根據(jù)背景和經(jīng)驗，估計有不同的答案。下面根據(jù)自己在開發(fā)管理中的一些經(jīng)驗總結(jié)提出一個基于九宮格(9BoxGrid)的績效管理模型來打造HighPerformance的研發(fā)團隊：該模型以九宮格(9BoxGrid)為管理手段，從4個維度來抓研發(fā)團隊的管理工作：-Organization管理者能根據(jù)業(yè)務和產(chǎn)品需要靈活的設計組織架構(gòu)，這里面沒有Bible,一切以更快，更靈活的方式服務于Business需要為前提，在迭代中不斷的優(yōu)化，完善；-Pyramid合理的人才梯隊規(guī)劃，高低技能的人手分布，核心團隊成員的設計;-Utilization合理的資源(人、錢)利用，用最少的成本達到最大的輸出，同時更好的維持團隊的活力;-Competenceframework業(yè)務或產(chǎn)品相關(guān)的技能分解，更好的匹配人力資源，避免殺雞用牛刀的錯配。1九宮格(9BoxGrid)關(guān)于9BoxGrid在績效管理中的原理網(wǎng)上有非常詳細的文章，這里不做系統(tǒng)的介紹。但是我們需要注意下圖右上角HighPotential和Potential的人群，以及左下角的紅色標記的人群，然后通過前面提到4個維度來合理的管理團隊。2人才梯隊(Pyramid)《這個殺手不太冷》里昂(讓?雷諾飾)是意大利裔的頂尖職業(yè)殺手，電影里有這樣一段對白，非常喜歡：馬蒂達問里昂:生活是否永遠艱辛?還是僅僅童年才如此?里昂回答：總是如此。一個軟件團隊的打造與可持續(xù)發(fā)展就如里昂的回答：一直如此艱難;這里提出1個概念，“獨立軟件程序員”或“獨立硬件設計師”：能在限定的時間內(nèi)獨立完成一個具體的軟件或硬件開發(fā)任務，比如：15天完成瀏覽器從零到原型開發(fā)1小時完成XML文件的解析“獨立軟件程序員”就像里昂一樣Professional,在無開源，斷網(wǎng)的艱苦條件下都能給產(chǎn)品經(jīng)理交付Code,這樣的人才往往落在九宮格(9BoxGrid)右上角的HighPotential或Potential方框里面。“獨立軟件程序員”是獨立思考的類型;所以我的觀點是，在業(yè)務線或產(chǎn)品線的每個領域都必須有一個技術(shù)牛人，他們就是自己所在領域的“獨立程序員”，一人撐起一個細分領域或一個細分技術(shù)領域。這個也秉承了創(chuàng)業(yè)公司早期5-10人團隊的核心搭配，每個人都具備守住公司業(yè)務的一個核心領域的能力，同時高效，200%的getthingsdone。團隊的實力是速度的上限，要想更快只有一個秘訣:花重金打造“獨立軟件程序員”第一梯隊。也就是我們9宮格中的HiPO。當我們擁有了心目中的“獨立程序員”，我們就可以開始軟件團隊的第二梯隊的建立，拿10人團隊來說，我們根據(jù)團隊的成熟度和產(chǎn)品的研發(fā)復雜度來選擇你想要的梯度：無論哪種隊形，你都需要結(jié)合工作內(nèi)容與技能要求來做mapping，比如配比多少個熟練工，多少個有Potential的高級程序員；多少個新手，他們往往更有耐心做搬磚的活路;一個個目標清晰的小型團隊，組合起來就是我們看到的大規(guī)模研發(fā)團隊，他們的輸出就像細流最后匯聚到一起，形成我們產(chǎn)品的迭代主線，從而滿足業(yè)務的需要。能力框架(CompetenceFramework)假如你碰到像郭靖這樣的程序員，你還必須要有耐心來面對這樣的談話：“二師父，這個SQL我還是看不懂，我太笨了?！薄捌吖阕蛱旖涛业膔edis和memcached，我今天都忘了，能再教我一下嗎?”大部分人都是普通人，學不會不可怕，只要我們的研發(fā)團隊有著技術(shù)領域完整的知識框架，并且提供了與之匹配的系統(tǒng)性的能力達成方法，就能“拼”出我們整個業(yè)務和產(chǎn)品線所需要的整體能力，從而增強團隊各個經(jīng)驗層級的人的自信和輸出。比如移動互聯(lián)網(wǎng)中對以下技能有著大量的需求：-Android-iOS-Web-Java或PHP-UI/UX根據(jù)應用的場景不同，對于不同經(jīng)驗和層次的軟件開發(fā)人員的需求也不一樣。比如我們需要如下的Android技術(shù)框架，那么我們就需要在Android三個層級(App，framework和底層)配備人手。如何調(diào)配“獨立程序員”和普通程序員的人手比例也會更清楚。再比如，我們對移動互聯(lián)網(wǎng)運營的有如下的能力框架體系，那么我們在人力的需求上可以根據(jù)各個能力點配備相應的人才，做到合理利用資源，而無須在所有崗位都配備高大上的專才。在可能是技術(shù)類經(jīng)理們能真正發(fā)揮能力的地方，盡可能合理的細分工作領域，然后找到與之匹配的人;如果不是高度技術(shù)化的工作，領導者就可以通過分解來領導，而不需太強的個人能力，這也是大規(guī)模研發(fā)團隊走向合理，成熟分布的方式之一，這也能降低離職率對于產(chǎn)品研發(fā)進度的沖擊，為研發(fā)團隊迭代提供保障。組織架構(gòu)(Organization)研發(fā)團隊的架構(gòu)裁剪能力是一個技術(shù)管理者的基本職能，在日常工作中都會有所涉及。你隨便翻看一本關(guān)于組織架構(gòu)的管理類書籍，都會看到大同小異的類似描述：1、管理明確原則，即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象。2、職責權(quán)對等原則。3、有效管理幅度原則，即管理人員的直接下級人數(shù)應在一定范圍內(nèi)。4、靈活性原則，即能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化作出適應的調(diào)整和變化。這里我們主要討論如何開發(fā)適用于迭代產(chǎn)品開發(fā)模式的研發(fā)團隊架構(gòu)，通?？梢圆扇∫韵虏襟E來操作：以上這個過程隨著業(yè)務或產(chǎn)品迭代而迭代，最終找到適用于更加有效地溝通的工作方式來支撐Agile/Scrum的EngineeringProcess。但是在選定關(guān)鍵職位上，如果我們沒有與之匹配的人選，我們一定要自己來，而不是將就而配備一個能力與之不匹配的隊員，這樣的后果是災難性的。例如：一個典型的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)、運營的組織架構(gòu)：在不同的階段，我們并不一定需要每一個角色或職位配備一個人，比如一個懂軟件開發(fā)技術(shù)的項目經(jīng)理完全可以兼顧一個小于10人開發(fā)團隊lead的這個角色。再比如，如果這個產(chǎn)品是一個交易類軟件產(chǎn)品，那么對軟件質(zhì)量與性能要求就非常高，此時測試經(jīng)理就變成了一個非常重要的崗位，我們就要配備與技術(shù)要求嚴格匹配的人選，同時一定要專職。5利用率(Utilization)軟件團隊的利用率一般有2大維度：根據(jù)業(yè)務與產(chǎn)品開發(fā)需要，合理預測一個團隊規(guī)模，基于工作量的預測來配備團隊大小;另外一個維度是根據(jù)budget大小來配備團隊規(guī)模，充分挖潛來發(fā)揮團隊的能力，盡可能的用最小的人力成本創(chuàng)造更高的產(chǎn)品價值這里，我們不探討如何準確進行工作量與團隊規(guī)模之間的數(shù)字映射，重點關(guān)注九宮格(9BoxGrid)左下角紅色標記的人群的管理：落在PoorPer