供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制課件

17七月2023供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制提要0.生產(chǎn)概述1.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制2.CPFR項(xiàng)目3.大批量定制思想與延遲制造供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制20生產(chǎn)概述供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制30什么是生產(chǎn)供應(yīng)商客戶計(jì)劃采購(gòu)質(zhì)量設(shè)計(jì)人事生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制4生產(chǎn)的本質(zhì)運(yùn)用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測(cè)手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運(yùn)用“5M1E”達(dá)成“Q、C、C、D”的活動(dòng)—生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制55M1E人Man機(jī)Machine料Material法Method測(cè)Measure環(huán)境Environment供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制68.1供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制7傳統(tǒng)生產(chǎn)控制模式與供應(yīng)鏈管理思想的差別傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈環(huán)境下決策信息來(lái)源需求信息+資源信息需求信息來(lái)自預(yù)測(cè)和客戶訂單多源信息需求信息更準(zhǔn)確資源信息更廣泛決策模式集中式?jīng)Q策分布式群體決策需要協(xié)調(diào)機(jī)制和沖突解決機(jī)制信息反饋機(jī)制遞階管理鏈?zhǔn)叫畔⒎答伨W(wǎng)絡(luò)化管理并行化信息傳遞計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定不確定性、動(dòng)態(tài)性供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制8供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的目的以核心企業(yè)為龍頭，把供應(yīng)鏈中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)有效地組織起來(lái)，優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的資源，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，最好地滿足客戶需求，達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)的效果。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制9生產(chǎn)計(jì)劃制定需要考慮的問(wèn)題制定生產(chǎn)計(jì)劃的方法和工具：JIT、MRP2、DRP生產(chǎn)計(jì)劃的優(yōu)化方法：運(yùn)籌學(xué)方法、隨機(jī)庫(kù)存理論、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃模型等計(jì)劃的類型：全局的、局部的計(jì)劃的層次：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、運(yùn)作供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制10同步化供應(yīng)鏈計(jì)劃在顧客驅(qū)動(dòng)的環(huán)境下，企業(yè)必須具有面對(duì)不確定性事件不斷修改計(jì)劃的能力，這就要求企業(yè)的制造加工過(guò)程、數(shù)據(jù)模型、信息系統(tǒng)和通信設(shè)施必須無(wú)縫的鏈接且實(shí)時(shí)運(yùn)作。同步化計(jì)劃能夠使計(jì)劃的修改或執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題在整個(gè)供應(yīng)鏈中獲得共享與支持。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制11采購(gòu)計(jì)劃制造計(jì)劃分銷計(jì)劃預(yù)測(cè)采購(gòu)計(jì)劃制造計(jì)劃分銷計(jì)劃需求計(jì)劃順序計(jì)劃并行計(jì)劃供應(yīng)鏈優(yōu)化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制12供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃制定的影響因素1.柔性約束2.生產(chǎn)進(jìn)度3.生產(chǎn)能力供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制131.柔性約束對(duì)承諾的一種完善需方企業(yè)對(duì)未來(lái)變化的預(yù)期供方企業(yè)對(duì)自身所能承受的需求波動(dòng)的估計(jì)有限的柔性通過(guò)權(quán)衡庫(kù)存和缺貨費(fèi)用選擇最合適的產(chǎn)量生產(chǎn)計(jì)劃的制定是對(duì)上下游企業(yè)利益的折中供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制142.生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)進(jìn)度信息是企業(yè)檢查生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行狀況的重要依據(jù)，是制定滾動(dòng)式計(jì)劃的重要信息可共享的信息生產(chǎn)進(jìn)度信息共享可實(shí)現(xiàn)上下游生產(chǎn)的一致性供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制153.生產(chǎn)能力下游企業(yè)在編制計(jì)劃時(shí)必須考慮上游成員的生產(chǎn)能力供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制16SCM環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃的制定1。具有縱向和橫向的信息集成功能縱向信息集成：上下游企業(yè)生產(chǎn)能力信息橫向信息集成：同類生產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)外包信息2。豐富了能力平衡在計(jì)劃中的作用新增功能：通過(guò)能力平衡作外包決策分析3。計(jì)劃的循環(huán)過(guò)程突破了企業(yè)的限制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制17資源需求計(jì)劃（RRP）總體生產(chǎn)計(jì)劃（APP）需求管理粗能力計(jì)劃（RCCP）主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃（MPS）配送需求計(jì)劃(DRP)能力需求計(jì)劃（CRP）物料需求計(jì)劃（APP）物料清單+庫(kù)存狀況生產(chǎn)行為控制采購(gòu)計(jì)劃與控制長(zhǎng)期計(jì)劃（超過(guò)1年）產(chǎn)品群/家族中期計(jì)劃（6-18月）最終產(chǎn)品短期計(jì)劃（天/星期）零部件/組裝件計(jì)劃跨度生產(chǎn)能力計(jì)劃物料計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃和控制系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制18企業(yè)獨(dú)立運(yùn)行生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)時(shí)，一般有三個(gè)信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內(nèi)部（1）主生產(chǎn)計(jì)劃——粗能力平衡——主生產(chǎn)計(jì)劃（2）投入出產(chǎn)計(jì)劃——能力需求分析（細(xì)能力平衡）——投入出產(chǎn)計(jì)劃（3）投入出產(chǎn)計(jì)劃——車間作業(yè)計(jì)劃——生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制19供應(yīng)鏈管理下生產(chǎn)計(jì)劃的信息流（1）主生產(chǎn)計(jì)劃——供應(yīng)鏈企業(yè)粗能力平衡——主生產(chǎn)計(jì)劃（2）主生產(chǎn)計(jì)劃——外包工程計(jì)劃——外包工程進(jìn)度——主生產(chǎn)計(jì)劃（3）外包工程計(jì)劃——主生產(chǎn)計(jì)劃——供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡——外包工程計(jì)劃（4）投入出產(chǎn)計(jì)劃——供應(yīng)鏈企業(yè)能力需求分析（細(xì)能力平衡）——投入出產(chǎn)計(jì)劃（5）投入出產(chǎn)計(jì)劃——上游企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度分析——投入出產(chǎn)計(jì)劃（6）投入出產(chǎn)計(jì)劃——車間作業(yè)計(jì)劃——生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制20SCM環(huán)境下生產(chǎn)控制新特點(diǎn)生產(chǎn)進(jìn)度控制不但是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)度控制，還包括協(xié)作生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的生產(chǎn)進(jìn)度控制生產(chǎn)節(jié)奏控制供應(yīng)鏈的生產(chǎn)同步化問(wèn)題提前期管理改善供應(yīng)商的供應(yīng)不確定性，提高交貨的準(zhǔn)時(shí)性庫(kù)存控制和在制品管理在整個(gè)鏈中進(jìn)行庫(kù)存管理策略：JIT、VMI、聯(lián)合庫(kù)存管理等供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制21供應(yīng)鏈環(huán)境下的集成生產(chǎn)計(jì)劃與控制總體模型Internet/EDI外包工程需求訂單Q(t)供應(yīng)鏈信息集成平臺(tái)產(chǎn)品能力/成本分析（訂單分解）外包生產(chǎn)計(jì)劃外包制造工程外包工程進(jìn)度MPS主生產(chǎn)計(jì)劃動(dòng)態(tài)BOMMRP物料需求計(jì)劃自制零件出產(chǎn)計(jì)劃外協(xié)件采購(gòu)計(jì)劃零件能力/成本分析外部資源車間作業(yè)計(jì)劃成本核算合作伙伴選擇自制件生產(chǎn)進(jìn)度庫(kù)存狀態(tài)能力狀態(tài)集外協(xié)件生產(chǎn)進(jìn)度篩選訂單D(t)自制工程是否轉(zhuǎn)包供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制22幾個(gè)概念的拓展資源概念的內(nèi)涵的擴(kuò)展供應(yīng)鏈資源分為外部資源和內(nèi)部資源能力概念的內(nèi)涵的擴(kuò)展供應(yīng)鏈的能力利用范圍擴(kuò)展到供應(yīng)鏈系統(tǒng)全過(guò)程對(duì)提前期概念內(nèi)涵的擴(kuò)展在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，并不強(qiáng)調(diào)提前期的固定與否，重要的是交貨期，準(zhǔn)時(shí)交貨，即供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)：準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)配送供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制238.2CPFR項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制24聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給（CPFR）CollaborativePlanningForecastingandReplenishment1990代初，Wal-Mart和Warner-Lambert開始新嘗試VICS(自愿行業(yè)間商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，VoluntaryInterindustryCommerceStandards)發(fā)展CPFR模型供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制25CPFR的概念美國(guó)生產(chǎn)與倉(cāng)儲(chǔ)控制聯(lián)盟（APICS）定義：供應(yīng)鏈中上下游商業(yè)伙伴之間，包括從原材料的運(yùn)送到生產(chǎn)，再由生產(chǎn)到成品運(yùn)送給終端客戶，在這一系列的關(guān)鍵活動(dòng)中進(jìn)行協(xié)同行為的過(guò)程。協(xié)同行為包括商業(yè)計(jì)劃、銷售預(yù)測(cè)以及所有的原材料和產(chǎn)品的供給。一種建立供應(yīng)鏈管理協(xié)同程序的概念，將供應(yīng)鏈各企業(yè)間的規(guī)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨所需的信息，加以有效聯(lián)結(jié)分享，以整合供應(yīng)商、制造商、零售商之間的供需環(huán)境與作業(yè)流程。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制26CPFR的價(jià)值通過(guò)互換預(yù)測(cè)信息，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性使合作伙伴之間的關(guān)系更密切為供應(yīng)鏈的上下游提供銷售分析和訂單預(yù)測(cè)利用銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)、季節(jié)性活動(dòng)、促銷、新品推薦、商店開張和關(guān)閉的信息來(lái)提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制27CPFR的價(jià)值通過(guò)分析特例情況管理需求，在問(wèn)題發(fā)生之前將其最小化面對(duì)將來(lái)的要求和計(jì)劃協(xié)同運(yùn)作在促銷活動(dòng)中協(xié)同計(jì)劃和管理整合計(jì)劃、預(yù)測(cè)和物流提高關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分析，減少供應(yīng)鏈中的無(wú)效性，改進(jìn)服務(wù)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制28CPFR業(yè)務(wù)過(guò)程供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成協(xié)議創(chuàng)建聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè)識(shí)別/解決銷售預(yù)測(cè)的例外情況識(shí)別/解決訂單預(yù)測(cè)的例外情況生成訂單創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制29第一步，簽署合作協(xié)議協(xié)作的目標(biāo)解決爭(zhēng)議的基本原則互換信息的機(jī)密程度銷售預(yù)測(cè)中的例外標(biāo)準(zhǔn)復(fù)議周期時(shí)間框架可容忍的不改變時(shí)間資源的委托事項(xiàng)財(cái)務(wù)激勵(lì)成功的標(biāo)準(zhǔn)提高客戶服務(wù)水平減少缺貨降低庫(kù)存增加銷售降低成本提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性預(yù)測(cè)同步生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制30第二步，制定聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃一份聯(lián)合商品目錄，以及適合這些商品銷售的促銷計(jì)劃、倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略、促銷活動(dòng)以及特別規(guī)定的價(jià)格戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制31第三步，制定銷售預(yù)測(cè)一方或雙方進(jìn)行預(yù)測(cè)并將結(jié)果修改合并供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制32第四步，找到并解決銷售預(yù)測(cè)中的例外例外包括現(xiàn)貨零售的準(zhǔn)確率低于95%銷售預(yù)測(cè)的誤差超過(guò)20%與去年同期相比銷售誤差超過(guò)10%供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制33第五步，訂單預(yù)測(cè)分析銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)、歷史需求、運(yùn)輸信息、現(xiàn)有能力限制、安全庫(kù)存、產(chǎn)生影響的事件（新品推介、店鋪開張與關(guān)閉、現(xiàn)有庫(kù)存水平——現(xiàn)貨、訂貨與站圖）、兼顧銷售預(yù)測(cè)和商業(yè)計(jì)劃，得出訂單預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制34第六步，找到并解決訂單預(yù)測(cè)中的例外即落在訂單預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)以外的有關(guān)事項(xiàng)零售現(xiàn)貨低于95%訂單預(yù)測(cè)誤差超過(guò)20%年庫(kù)存周轉(zhuǎn)低于既定目標(biāo)每周預(yù)測(cè)當(dāng)中新發(fā)生事件影響庫(kù)存和訂單要求緊急訂貨的情況超過(guò)5%供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制35CPFR效果根據(jù)美國(guó)日用品生產(chǎn)協(xié)會(huì)對(duì)21家應(yīng)用CPFR的企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查，其中57%的企業(yè)改進(jìn)了和貿(mào)易伙伴的關(guān)系，38%的企業(yè)提高了服務(wù)水平，38%的企業(yè)減少了缺貨，38%的企業(yè)增加了銷售，29%的企業(yè)減少了庫(kù)存，29%的企業(yè)提高了預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。GartnerGroup認(rèn)為，“合作企業(yè)協(xié)同整合預(yù)測(cè)系統(tǒng)，將會(huì)提高營(yíng)業(yè)額10％一25％，在3年的時(shí)間內(nèi)，減少超過(guò)30％的庫(kù)存維持成本。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制36企業(yè)實(shí)施CPFR的挑戰(zhàn)內(nèi)部變革成本信任供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制37軟件解決方案預(yù)測(cè)軟件CPFR軟件

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制38寶潔公司和dm-drogeriemarktGmbH的CPFR項(xiàng)目

寶潔公司和dm-drogeriemarktGmbH聯(lián)合實(shí)施了一個(gè)為期6個(gè)月的CPFR試運(yùn)行項(xiàng)目。dm-drogeriemarktGmbH是德國(guó)的第二大醫(yī)藥連鎖商店，有14000名員工、13000個(gè)庫(kù)存點(diǎn)和1300個(gè)零售店。項(xiàng)目的目的是確保在各個(gè)配送中心和零售店都有所需的商品。兩家公司都認(rèn)識(shí)到更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)會(huì)影響公司的銷售、利潤(rùn)和客戶服務(wù)。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制39寶潔公司和dm-drogeriemarktGmbH的CPFR項(xiàng)目

在商品促銷期，如果不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，則會(huì)在需求量很大的時(shí)候發(fā)生缺貨或因需求不旺而在促銷期末出現(xiàn)貨物積壓。這個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目的主要目的是幫寶適(Pampers)尿不濕的產(chǎn)品促銷。幫寶適的大型促銷活動(dòng)每年搞三次，每次持續(xù)兩周時(shí)間。寶潔公司通過(guò)一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)SyncraXtTM（由SyncraSystems開發(fā)）向dm-drogeriemarktGmbH提供數(shù)據(jù)接入，應(yīng)用這些數(shù)據(jù)，銷售點(diǎn)采集到的需求信息沿著供應(yīng)鏈從最終消費(fèi)者到生產(chǎn)廠家和供應(yīng)商。對(duì)于促銷活動(dòng)所帶來(lái)影響的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)提前13個(gè)星期就進(jìn)行交換，并根據(jù)前4個(gè)星期的其他信息進(jìn)行調(diào)整。通過(guò)對(duì)兩家公司的訂單預(yù)測(cè)進(jìn)行比較，來(lái)決定誤差是否在雙方議定的容忍范圍之內(nèi)，·對(duì)于突出的例外雙方也根據(jù)議定的程序進(jìn)行解決。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制40寶潔公司和dm-drogeriemarktGmbH的CPFR項(xiàng)目這個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目的初步結(jié)果顯示，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提高了10%，從第一次到第二次促銷的生產(chǎn)供給能力提高了4%。這次項(xiàng)目的成功可以歸結(jié)為合作的文化中建立的信任、溝通和自由信息交換。合作雙方得到的是雙贏的結(jié)局。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制41案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部以前，GE照明產(chǎn)品分部采購(gòu)代理每天瀏覽領(lǐng)料請(qǐng)求并處理報(bào)價(jià)。要準(zhǔn)備零部件的工程圖紙，還要準(zhǔn)備報(bào)價(jià)表，這樣發(fā)給供應(yīng)商的信件才算準(zhǔn)備好了。簡(jiǎn)單地申請(qǐng)一次報(bào)價(jià)就要花幾天時(shí)間，一個(gè)部門一個(gè)星期通過(guò)100-150次這樣的申請(qǐng)。GE照明產(chǎn)品分部的采購(gòu)過(guò)程要花22天。創(chuàng)建了一個(gè)流水線式的采購(gòu)系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個(gè)機(jī)器零部件供應(yīng)商集成在一起，開始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)（TPN）。分布在世界各地的原材料采購(gòu)部門可以把各種采購(gòu)信息放入該網(wǎng)絡(luò)，原材料供應(yīng)商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領(lǐng)料請(qǐng)求，然后用TPN給出初步報(bào)價(jià)。GE的領(lǐng)料部門使用一個(gè)IBM大型機(jī)訂單系統(tǒng)，每天一次。領(lǐng)料要求被抽取出來(lái)送入一個(gè)批處理過(guò)程，自動(dòng)和存儲(chǔ)在光盤機(jī)中的相對(duì)應(yīng)的工程圖紙相匹配。與大型機(jī)相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機(jī)把申請(qǐng)的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結(jié)合，自動(dòng)裝載，并自動(dòng)把該領(lǐng)料請(qǐng)求通過(guò)格式轉(zhuǎn)換后輸入網(wǎng)絡(luò)。零部件供應(yīng)商看到這個(gè)領(lǐng)料請(qǐng)求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報(bào)價(jià)單。用上TPN后，幾個(gè)GE公司的電子分公司，平均使采購(gòu)周期縮短了一半，降低了30%的采購(gòu)過(guò)程費(fèi)用，而且由于聯(lián)機(jī)報(bào)價(jià)降低成本，使原材料供應(yīng)商也降低了原材料價(jià)格。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制42供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的目的是使信息無(wú)縫地、順暢地在供應(yīng)鏈中傳遞，使整個(gè)供應(yīng)鏈能根據(jù)顧客需求而步調(diào)一致按照協(xié)調(diào)的職能可劃分為兩類：不同職能活動(dòng)直接的協(xié)調(diào)與集成如生產(chǎn)-銷售協(xié)調(diào)、生產(chǎn)-供應(yīng)協(xié)調(diào)、庫(kù)存-銷售協(xié)調(diào)等同一職能不同層次活動(dòng)的協(xié)調(diào)如果個(gè)工廠之間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制438.3大規(guī)模定制與延遲制造供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制44大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模定制管理導(dǎo)向戰(zhàn)略生產(chǎn)方式驅(qū)動(dòng)主要特征適用范圍產(chǎn)品生產(chǎn)為中心顧客需求為中心推動(dòng)式拉動(dòng)式成本領(lǐng)先差異化需求穩(wěn)定統(tǒng)一市場(chǎng)產(chǎn)品單一產(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)產(chǎn)品隨顧客需求變化開發(fā)周期短需求動(dòng)態(tài)離散市場(chǎng)大規(guī)模定制與大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)是典型的工業(yè)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)方式，通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)，生產(chǎn)形成規(guī)模，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)所要求的最低生產(chǎn)成本要求。大規(guī)模生產(chǎn)：比較供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制45大規(guī)模定制的生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)模塊化設(shè)計(jì)是面向產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，它體現(xiàn)了大規(guī)模定制企業(yè)充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)；延遲策略則是面向過(guò)程的設(shè)計(jì)，是面向大規(guī)模定制的過(guò)程重組思想模塊化設(shè)計(jì)：把產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成許多功能相互獨(dú)立的模塊，各模塊可以容易地裝配成不同形式的產(chǎn)品延遲策略：把產(chǎn)品的定制活動(dòng)推遲到供應(yīng)鏈的下游進(jìn)行。通過(guò)延遲可以降低制造過(guò)程的復(fù)雜程度，減少供應(yīng)鏈的不確定性，以及降低成品庫(kù)存，縮短定制時(shí)間面向大規(guī)模定制的生產(chǎn)模式供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制46模塊化設(shè)計(jì)的案例(Sonydc)上圖為p9(2003/3)下圖為p7(2002/7)兩臺(tái)的差異僅在于CCD感光元件以及軟件的不同供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制47模塊化設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)減少生產(chǎn)成本（設(shè)計(jì)成本及制造成本）提高產(chǎn)品生產(chǎn)力以及減少倉(cāng)儲(chǔ)空間提升新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)速度提高服務(wù)水準(zhǔn)及縮短前置時(shí)間利用分工使得供應(yīng)商能夠?qū)Ｗ⒈旧淼漠a(chǎn)品的研究，使得競(jìng)爭(zhēng)能力提高供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制482.延遲制造Alderson(1950)提出延遲理論，并強(qiáng)調(diào)延遲就是為了降低時(shí)間所造成的風(fēng)險(xiǎn)及需求的不確定性，消除不同市場(chǎng)的浪費(fèi)；他認(rèn)為延遲產(chǎn)品的差異，延后產(chǎn)品在結(jié)構(gòu)上的改變，將產(chǎn)品的差異延后到顧客的訂購(gòu)點(diǎn)后，是提升行銷效率的最好方法。Bucklin(1965)：產(chǎn)品差異(型態(tài)、位置、時(shí)間)所造成的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，都是發(fā)生在制造與物流的操作上，如果有部分作業(yè)程序能夠被延緩到顧客訂單確認(rèn)之后，那么風(fēng)險(xiǎn)及不確定性將可降低。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制49延遲制造的定義Leeetal(1993)：客戶化位置的不同會(huì)影響存貨水平跟服務(wù)水平，他們認(rèn)為產(chǎn)品和制程設(shè)計(jì)的不同，連帶的地域化和客戶化的運(yùn)作方式也會(huì)不同。有些產(chǎn)品設(shè)計(jì)適合在母工廠組裝差異化模塊，有些可由分銷商組裝，甚至有些可由最終顧客執(zhí)行最后客戶化的工作；客戶化的延遲可提升顧客需求的彈性，降低存貨成本，相對(duì)的，交貨速度與服務(wù)水平可能降低。因此，延遲可透過(guò)產(chǎn)品和制造的設(shè)計(jì)來(lái)完成。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制50延遲制造基本思路空間維表示供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制51一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制52基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement)制造顧客化包裝供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制53延遲制造的例子

染色劑，著色，包裝

零售

消費(fèi)者

延遲制造之前

延遲制造示意圖染色劑

著色，包裝，零售

消費(fèi)者

延遲制造之后

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制54Postponement的策略Zinn&Bowersox(1988)提出了五種延遲的策略，分別為labeling、packaging、assembly、manufacturing、time。企業(yè)要實(shí)行postponement的策略時(shí)，應(yīng)先考慮其產(chǎn)品特性再引入適當(dāng)策略。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制55Postponement的策略延遲策略定義延遲對(duì)成本的影響labeling假設(shè)產(chǎn)品是以不同的商標(biāo)銷售，若貼標(biāo)簽動(dòng)作延遲，則產(chǎn)品可以無(wú)標(biāo)簽的狀態(tài)運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)存貨持有成本下降；因?yàn)榘踩尕浵陆堤幚沓杀驹黾觩ackaging假設(shè)產(chǎn)品是以不同的包裝銷售，若包裝的動(dòng)作延遲了，則產(chǎn)品可成堆送到倉(cāng)庫(kù)，直到收到訂單再包裝運(yùn)輸成本下降：因?yàn)檫\(yùn)輸?shù)呢浳矬w積減少存貨持有成本下降處理成本(包裝)增加assembly假設(shè)在供應(yīng)鏈的架構(gòu)中，銷售擁有部分的基本產(chǎn)品，所以采取組裝延遲，則可將一些零件運(yùn)送到倉(cāng)庫(kù)再行組裝運(yùn)輸成本下降：因?yàn)樨浳镱悇e降低存貨持有成本下降處理成本(組裝)增加銷售損失的成本增加：因?yàn)榕渌偷某杀咎岣吖?yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制56Postponement的策略延遲策略定義延遲對(duì)成本的影響manufacturing運(yùn)送部分零件到倉(cāng)庫(kù)，在那根據(jù)顧客訂單進(jìn)行制造，和組裝不同的是在于倉(cāng)庫(kù)組裝的程度，在制造延遲中，倉(cāng)庫(kù)中的零件可來(lái)自兩個(gè)以上的位置，在組裝延遲,零件來(lái)自同一位置運(yùn)輸成本下降存貨成本下降處理成本增加銷售損失成本增加time其運(yùn)作方式是采取集中庫(kù)存，提供完整的產(chǎn)品供貨能力，並在接受到顧客訂單后才開始配送運(yùn)輸成本增加(配送時(shí)間拉長(zhǎng))存貨成本下降銷售損失成本增加供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制57Postponement的策略Lee&Billington(1994)提出將延遲分為兩大類：時(shí)間延遲與型態(tài)延遲。以時(shí)間角度將產(chǎn)品差異化活動(dòng)盡可能延遲后，但增加了客戶化與地域化的觀念，依據(jù)制造、組裝、客制化、地域化與包裝等不同階段所導(dǎo)致的差異化組合，形成產(chǎn)品多樣化的樹狀結(jié)構(gòu)；另外再依據(jù)產(chǎn)品多樣化樹裝結(jié)構(gòu)，導(dǎo)入產(chǎn)品模塊化的概念，即為型態(tài)延遲理論。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制58Postponement的策略時(shí)間延遲：盡可能的將制造過(guò)程(如制造、組裝、客戶化、地域化、包裝)中的產(chǎn)品差異點(diǎn)延遲到接近顧客端。在此處，時(shí)間延遲將產(chǎn)品差異點(diǎn)延后，并未減少少產(chǎn)品間的差異。型態(tài)延遲：藉由標(biāo)準(zhǔn)化的方式減少產(chǎn)品間的差異，以達(dá)到產(chǎn)品差異延遲的效果。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制59Postponement的優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)優(yōu)勢(shì)減少成本提高客戶化程度增加彈性以因應(yīng)需求的變動(dòng)缺點(diǎn)前置時(shí)間的拉長(zhǎng)服務(wù)水準(zhǔn)的降低無(wú)法達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制60Modularizationvs.Postponement在每一項(xiàng)產(chǎn)品所形成的供應(yīng)鏈中，他絕對(duì)不完全是Modularization或者Postponement，而是兩者皆有的，只是程度的大小。例如：電腦產(chǎn)品一直都是都被視為是模塊化的產(chǎn)品，但是Dell卻在接受到顧客訂單后才完成整個(gè)安裝及包裝的工作。因此產(chǎn)品只能被界定于程度的大小，而并不能完全被歸類。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制61延遲制造模式下的制造資源計(jì)劃有如下新特點(diǎn)：面向顧客的需求管理合理的產(chǎn)品和模塊結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分層的計(jì)劃與控制管理實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存策略供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制62面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)要做到：建立一個(gè)相互聯(lián)系的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，包括經(jīng)過(guò)挑選的供應(yīng)商在低庫(kù)存和快速交貨服務(wù)中成功獲得平衡供應(yīng)商積極參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)3R:rightcost,righttime,rightproduct供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制63面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)客戶訂單分離點(diǎn)與延遲制造Customerorderdecouplingpoint，CODP:客戶訂單完成過(guò)程中定制活動(dòng)開始的那一點(diǎn)，是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中從基于預(yù)測(cè)的庫(kù)存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向響應(yīng)客戶需求的定制生產(chǎn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)延遲制造實(shí)質(zhì)上就是實(shí)現(xiàn)CODP在供應(yīng)鏈上的后移供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制64面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)CODP分為時(shí)間維和空間維時(shí)間維的優(yōu)化主要針對(duì)作業(yè)進(jìn)程，如生產(chǎn)計(jì)劃的制定和各種作業(yè)方式的調(diào)度，必須針對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和交互產(chǎn)品的過(guò)程合整個(gè)供應(yīng)鏈的配置進(jìn)行整體性思考空間維的優(yōu)化主要針對(duì)產(chǎn)品構(gòu)成，如通用件的選擇、定制零部件的結(jié)果設(shè)計(jì)與定制產(chǎn)品的基因產(chǎn)品選擇供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制65面向延遲制造的供應(yīng)鏈的特點(diǎn)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定以提高響應(yīng)速度為主要目標(biāo)信息流更加重要應(yīng)充分應(yīng)用信息技術(shù)和電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制66面向延遲制造的供應(yīng)鏈運(yùn)作模型產(chǎn)品差異化原物料末端顧客推式策略拉式策略中性產(chǎn)品：存貨水平-預(yù)測(cè)特定產(chǎn)品：市場(chǎng)回應(yīng)-訂單客戶訂單分離點(diǎn)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制67供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制68大規(guī)模定制的局限它需要一個(gè)高度精密的系統(tǒng)來(lái)采集客戶的需求它要求生產(chǎn)技術(shù)高度的柔性，發(fā)展這種技術(shù)成本高昂并且相當(dāng)費(fèi)時(shí)次它需要一個(gè)強(qiáng)大的客戶導(dǎo)向的物流系統(tǒng)人們并不愿給任何定制產(chǎn)品額外付錢。不斷通過(guò)完善組織管理和生產(chǎn)管理來(lái)消弱其局限性，使得它可以在更多的行業(yè)和范圍內(nèi)得到應(yīng)用?？偨Y(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制693全面質(zhì)量管理“全面質(zhì)量管理”是上半個(gè)世紀(jì)最重要的企業(yè)管理理念之一。全面質(zhì)量管理的創(chuàng)始人是W.EdwardsDeming,他和WalterShuhart都在西部電器工作，那是AT&T的一個(gè)下屬工廠。而Shuhart是“統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制”的創(chuàng)始人，并且他提出的這個(gè)概念被當(dāng)作當(dāng)時(shí)西部電器產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量保證的方法。1946年，在向日本科學(xué)家與工程師聯(lián)合會(huì)做的一系列著名的演講以及后來(lái)的著作中Deming定義了一組核心的原則，后來(lái)這些原則演變成“全面質(zhì)量管理”的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制70TQM三個(gè)重要的原則從客戶角度出發(fā)聚焦在產(chǎn)品的改良和提高上認(rèn)識(shí)到所有各級(jí)工作人員對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)各負(fù)其責(zé)認(rèn)識(shí)到實(shí)施一個(gè)系統(tǒng)的重要性，該系統(tǒng)能夠向管理人員提供質(zhì)量管理過(guò)程的信息，并使他們能計(jì)劃、控制和評(píng)估執(zhí)行的效果。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制71Deming14條1)制定產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。定義價(jià)值、愿景和使命，為管理層和員工提供長(zhǎng)期的方向；在革新、培訓(xùn)和調(diào)研方面進(jìn)行投資2)采用新的理論，引入質(zhì)量理念。如今的工作環(huán)境已經(jīng)不再是管理層和員工對(duì)立的關(guān)系，也不再實(shí)行工作定額制；管理層要以提高質(zhì)量和客戶滿意度為目標(biāo)建立合作關(guān)系3)放棄采用監(jiān)督的辦法，提高質(zhì)量。監(jiān)督生產(chǎn)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值的增加，也不會(huì)阻止質(zhì)量的降低；工人必須使用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)控制和改進(jìn)質(zhì)量供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制72Deming14條4)停止基于價(jià)格的獎(jiǎng)勵(lì)。采購(gòu)不會(huì)僅僅基于低價(jià)格，采購(gòu)商應(yīng)該與幾家好的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期關(guān)系5)持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)體系。持續(xù)的改進(jìn)會(huì)減少和消除導(dǎo)致浪費(fèi)的原因，帶來(lái)質(zhì)量的提高6)在職培訓(xùn)。員工需要接受適當(dāng)?shù)脑诼毰嘤?xùn)和統(tǒng)計(jì)流程控制的相關(guān)培訓(xùn)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制73Deming14條7)提供領(lǐng)導(dǎo)力。經(jīng)理是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不是監(jiān)督者；它們需要給員工提供幫助、教練、激勵(lì)和輔導(dǎo)8)驅(qū)除恐懼，使每個(gè)人都可以有效工作。一家好的企業(yè)需要幫助員工驅(qū)除報(bào)復(fù)、失敗、變革、未知和失去控制的恐俱，這些恐懼導(dǎo)致短期思維9)消除部門之間的隔閡?？绮块T的項(xiàng)目小組會(huì)打破部門之間的隔閡，讓員工們從更廣的角度去思考問(wèn)題供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制74Deming14條10)減少針對(duì)員工的口號(hào)和訓(xùn)詞。口號(hào)和激勵(lì)措施是針對(duì)員工的，但它們并非導(dǎo)致低質(zhì)量的原因；而當(dāng)口號(hào)不起作用時(shí)，會(huì)給員工帶來(lái)挫敗感11)消除定額和MBO并提高領(lǐng)導(dǎo)力。定額是短期思維并會(huì)帶來(lái)恐懼；在找到正確的方法前數(shù)據(jù)化的指標(biāo)沒有任何意義，因?yàn)橹挥蟹椒ㄕ_才可以實(shí)現(xiàn)指標(biāo)12)讓技術(shù)帶來(lái)自豪感。太多情況下，員工從事枯燥的工作，但并沒有正確的工具和工作評(píng)估；交代工作的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此項(xiàng)工作也一無(wú)所知供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制75Deming14條13)開發(fā)有效的培訓(xùn)和自我提高項(xiàng)目。要激勵(lì)所有員工在持續(xù)教育中拓展技能14)推動(dòng)每個(gè)員工去面對(duì)和完成變革。管理者必須有勇氣打破傳統(tǒng)，并且告訴大家變革和每個(gè)人相關(guān)；管理層對(duì)外