某企業(yè)流程診斷報告課件

YY企業(yè)流程診斷報告XX管理咨詢公司二零零二年七月業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保障類業(yè)務(wù)流程分析成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例YY業(yè)務(wù)流程重組的建議導(dǎo)讀：業(yè)務(wù)流程重組綜述扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)勞動分工理論注重運用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想

管理多品種、小批量、個性化少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動態(tài)重組勞動分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢持續(xù)性階段性技術(shù)創(chuàng)新

環(huán)境知識經(jīng)濟(jì)時代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代

新時期外部環(huán)境發(fā)生根本變化，對YY企業(yè)生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求供應(yīng)商制造企業(yè)分銷體系客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時代核心競爭力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制……關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度……職能型管理模式過程型管理模式過渡、轉(zhuǎn)變YY公司業(yè)務(wù)流程重組是為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持其核心競爭力而開展的管理變革客戶客戶根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；職能管理中缺少時間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)；流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關(guān)注的重要對象；流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值；強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進(jìn)的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式業(yè)務(wù)流程重組是對組織中不同層級的流程進(jìn)行重新設(shè)計來提高組織績效戰(zhàn)略性流程運營/作業(yè)流程支持流程（enablingprocesses)第一層第二層第三層高層組織流程不同層級的流程示意圖企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)政后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)利潤潤利流程的廣度和深度競爭優(yōu)勢將取決于流程技術(shù)的革新，在價值鏈中的各種活動的重要性將分別出來業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容清除/減少簡化整合自動化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時間程序團(tuán)隊數(shù)據(jù)采集運輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程

缺陷/失誤問題區(qū)域

重復(fù)

轉(zhuǎn)換格式

檢驗

協(xié)調(diào)

業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保障類業(yè)務(wù)流程分析成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例YY業(yè)務(wù)流程重組的建議導(dǎo)讀：YY業(yè)務(wù)流程分類在各大類流程中，改進(jìn)點主要集中在：

計劃類流程：對產(chǎn)品計劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實信息來源責(zé)任；銷售類流程：為訂單評審、貨物發(fā)運等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理；研發(fā)流程采購類流程：實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流、資金流的全過程跟蹤；生產(chǎn)及庫存類流程：減少手工計劃工作量，實現(xiàn)計劃、車間與銷售、采購之間的信息及時上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道；財務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見?？蛻纛惲鞒瘫Ｕ项惲鞒蘗Y業(yè)務(wù)流程重組的核心內(nèi)容重點注意區(qū)域？技能突出（過剩）？不重要？維持績效？低高高績效重要性從何開始？－－優(yōu)先考慮順序業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－績效重要性矩陣法以成本為驅(qū)動的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)流程的合理性是滿足需求達(dá)到產(chǎn)出的第一步5％2％3％5％85％5％5％10％20％60％發(fā)生成本設(shè)計工藝測試加工計劃生產(chǎn)潛在成本設(shè)計在整個開發(fā)過程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入在電子產(chǎn)品生產(chǎn)中，每一階段的變動，引起的成本投入（損失）如下：變化階段成本（$）設(shè)計期間1000設(shè)計測試10000加工計劃100000試生產(chǎn)1000000正式生產(chǎn)10000000公司名稱：柯達(dá)電子（上海）有限公司公司性質(zhì)：美國柯達(dá)公司（Kodak）全資子公司建成日期：1996年3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)：400多人產(chǎn)品品種：主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，銷售則由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)；產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等組織結(jié)構(gòu)：成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如下圖所示。整個公司的生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。案例：柯達(dá)（電子）再造流程問題：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂

—物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)—物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)—工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)—品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果：運作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。—各部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)?！鞑块T間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決?！櫩蛯Ξa(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理(不能勝任者)職能部門經(jīng)理(可以勝任者)由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題三個轉(zhuǎn)變經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu)再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程打破組織藩籬將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中。不是對生產(chǎn)流程的再設(shè)計，而是打破了組織的藩籬職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。（1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強度提高。（2）產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力的擴(kuò)大。（3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。（4）工作效率提高。（5）顧客成為第一服務(wù)對象。（6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。切身感受就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的‘手’和‘腳’的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。”激發(fā)活力經(jīng)過再造流程后，經(jīng)理們工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。流程再造帶來的變化局部流程再造的特點：（1）再造的范圍窄按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。（2）牽涉面小在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。（3）再造流程的方式簡單再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強大威力，來對流程進(jìn)行重新設(shè)計。但在柯達(dá)公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。（4）實施阻力小由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過程中的阻力就越大。結(jié)論局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人員反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實施時相比，明顯減弱。因此可見，系統(tǒng)再造是必然的。局部流程再造分析樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。7月-237月-23Monday,July17,2023人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。00:44:4500:44:4500:447/17/202312:44:45AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。7月-2300:44:4500:44Jul-2317-Jul-23加強交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。00:44:4500:44:4500:44Monday,July17,2023安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。7月-237月-2300:44:4500:44:45July17,2023踏實肯干，努力奮斗。2023年7月17日12:44上午7月-237月-23追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。17七月202312:44:45上午00:44:457月-23嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。七月2312:44上午7月-2300:44July17,2023作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2023/7/170:44:4500:44:4517July2023好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。12:44:45上午12:44上午00:44:457月-23專注今天，好好努力，剩下的交給時間。7月-237月-2300:4400:44:4500:44:45Jul-23牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實。2023/7/170:44:45Monday,July17,2023相信相信得力量。7月-232023/7/170:44:457月-23謝謝大家！樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。7月-237月-23Monday,July17,2023人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。00:44:4500:44:4500:447/17/202