優(yōu)秀人才為何“不優(yōu)秀”

優(yōu)秀人才為何“不優(yōu)秀”

根據(jù)不明確的工作分析標準為企業(yè)不斷地招募來的所謂“人才”，最終會成為企業(yè)這個組織系統(tǒng)的廢品，長此以往地積累，最終會導致企業(yè)這個有機體患上慢性病，后果不堪設想。

在當前的中國人才市場上，許多企業(yè)在聘請環(huán)節(jié)上照舊停留在對面試者的學問和閱歷等表象因素的評測上，致使許多被選中的應聘者在實踐工作中的表現(xiàn)跟大家的預期差距很遠，甚至根本無法勝任崗位的要求。那么畢竟如何招到具有合適勝任力的員工呢？本文以N公司為案例來具體談談，N公司是全球領先的通信解決方案供應商，其客戶包括法國電信、英國電信、和黃電信、中國移動、中國電信等全球主流電信運營商。何適宜現(xiàn)任N公司中國區(qū)銷售體系的HR經(jīng)理。

案例故事

2024年5月29日，N公司的HR經(jīng)理何適宜收到了幾份員工的離職申請，其中有一個人名字她特殊眼熟：騰躍，之所以印象這么深刻，不得不從去年的一次校內(nèi)聘請會上說起。那是在去年春季的一場某高校的校內(nèi)聘請會上，時任HR部聘請主管的她第一次與這個名字結(jié)緣。口干舌燥的她，已經(jīng)數(shù)不清自己畢竟面試了多少人。這時候，騰躍這個陽光般的大男孩兒，突然消失在她的眼前，小伙子真是儀表堂堂，談吐不凡，讓何適宜眼前一亮。他應聘的是海外客戶經(jīng)理一職，至今何適宜還記憶猶新。在余下的兩輪面試后騰躍一路過關(guān)斬將，脫穎而出。何適宜是個愛才如命的人，她特殊喜愛自己的這份職業(yè)，同時暗自慶幸能為公司招到這般人才，覺得再累也是值得的。

再說騰躍這個小伙子，資格真是不錯，北京某所重點高校碩士畢業(yè)、學通信的，專業(yè)跟公司的行業(yè)又極為對口。在校期間英語已過了托福，看得出這個年輕人是特別上進的，更難得的是他本人有意愿到海外去做客戶經(jīng)理，讓自己接受錘煉。這真是一個再好不過的人選了。

在何適宜看來，這是一個在公司特別有進展前途的年輕人，可是剛剛到公司才一年多，怎么就提出離職了呢？她暗自納悶，但看著申請表上赫然寫著“無法適應工作，故申請離職。申請人：騰躍，2024年5月28日”的字樣，她不得不相信了這個事實，看著手上離職申請表，她內(nèi)心里有著一種無法名狀的異樣感覺，騰躍離職的真正緣由是什么呢？這個問題始終不停地縈繞在她的耳畔，讓她實感擔心，她決心肯定要弄個明白。

她首選找到了騰躍所在的南非代表處國家總代表張東，了解到一些有關(guān)于騰躍的狀況。據(jù)張東講，騰躍是他們代表處6名客戶經(jīng)理中，今年銷售業(yè)績就最差的一位，騰躍人的確挺聰慧的，但是共性特別張揚，平常跟主管領導和同事關(guān)系相處得都不是很好，常常在電話里跟公司其他相關(guān)部門的人吵架，指責兄弟部門支持工作做得不到位，惹得生產(chǎn)體系里同事頻頻向張東投訴。用四周同事的話說，騰躍簡直就是一個牛人，從不把誰放在眼里。他外語精彩，認為同事們個個都不如他，平常喜愛獨來獨往。跟總代表張東溝通之后，何適宜心里有些沉重，騰躍是她親自挑來的人選，之后她還很得意地將他推舉給南非區(qū)區(qū)域經(jīng)理，她努力地回憶著當時面試騰躍的每個細節(jié)，怎么也無法與總代表張東描述的這個騰躍畫上等號，甚至覺得這簡直跟她印象中的騰躍判若兩人。她真不愿相信總代表張東所談及的狀況是真的。接下來她打算再親自找騰躍做一次離職面談。面對這次面談何適宜的心情是簡單的，她多想從騰躍的口中得到一些與總代表張東的描述不全都的狀況啊，她期盼著

此時的會議室里只有何適宜和騰躍兩個人，何適宜盡量壓制著自己內(nèi)心的心情，她努力地讓這次談話氛圍變得特別的輕松，她像一個和氣可親的大姐姐一樣，與騰躍開頭了嘮家常般的談話：

何：騰躍，還記得我嗎？去年可是我把你招到公司來的？

騰：記得，當然記得。

何：駐外受了許多熬煉吧，還習慣海外辦事處的工作和生活嗎？

騰：還行，就是覺得壓力挺大的，人覺得孤獨。

何：做銷售很熬煉人，客戶經(jīng)理這個崗位本身就是個壓力很大的崗位。

騰：但是也太大了點吧，我們每個月都有銷售指標，完不成任務還要扣工資，我每個月都要扣掉500-1000元不等，覺得很沒意思。

何：那是不是完成任務或者超額完成也有嘉獎啊？

騰：是有，但是我很難拿到。

何：主要是什么緣由完不成任務呢？

騰：運營商辦事效率太低，公司技術(shù)支持人員對客戶的溝通不到位。

何：你剛才說，你孤獨，你們辦事處的同事平常不在一起溝通或活動嗎？

騰：有，但是我不情愿跟他們在一起，我喜愛和力量超越我的人在一起溝通，這樣才有共同語言

何適宜已經(jīng)不想再將面談連續(xù)下去了，她好像意識到了什么，接下來又任憑聊了點其他話題很快地結(jié)束了這次談話。

案例解讀

經(jīng)過和騰躍的交談，HR經(jīng)理何適宜已經(jīng)意識到問題的根本緣由是出在公司的聘請制度上。原來N公司始終以來就有一套聘請鐵規(guī)：凡是進入N公司的員工必需是全國221工程的重點院校畢業(yè)生，公司在政策和待遇上也是肯定向此類員工傾斜的；對于全國非重點類院校畢業(yè)的候選者必需經(jīng)過特批，前提條件是有突出技術(shù)或特長，而且特批手續(xù)繁雜，不到萬不得已，用人部門和HR部基本都會避開走特招這一程序。因此，也正是這條鐵規(guī)將企業(yè)真正需要的、但在學歷線上不符合要求的候選者毫不留情地擋在了“門外”。

除以上兩種狀況之外，其他不具備以上條件的員工若招進來，只能作為幫助員工使用，在待遇和所接受的培訓上與上述員工差別巨大，這種偏見的存在不僅對那些受影響的人不公正，對企業(yè)也并非是好事，就像人們所知道的一樣，有些并非是重點高校畢業(yè)的候選者往往有可能正是某種職位優(yōu)秀績效的勝利扮演者。這種片面地只重學歷不重視實際力量的“一刀切”的做法在公司始終沿用至今，幾乎成了公司亙古不變的鐵規(guī)，也成了公司聘請上的最高的“精神統(tǒng)領”。而對一個人的潛在的特質(zhì)（如責任心、承壓力量、溝通技巧等）的衡量往往放在了比較次要的位置上，更不會成為是否錄用一個候選人的打算條件。

騰躍在學歷上明顯是符合N公司的鐵規(guī)的，但是他的力量是否真的符合客戶經(jīng)理這個職位要求，是否真的能勝任這個職位，這才是N公司應當考察的重點，事實證明，騰躍雖然表面上看起來很優(yōu)秀，但他并沒有客戶經(jīng)理這一職位的勝任力。那么如何衡量候選者是否具有職位的勝任力？每個企業(yè)有著不同的標尺，N公司單憑以學歷和表象素養(yǎng)為標尺，一刀切，明顯是不行取的，而只有借助完善的崗位勝任力模型來確定候選人，才是企業(yè)招到合適人才的唯一途徑。

試想，當一個公司的崗位勝任力模型不精細、不完善，或者說存在嚴峻的缺陷，那么企業(yè)的人力資源管理工作就如同空中樓閣。對于聘請環(huán)節(jié)來說，也等于給人員的甄選埋下禍根。若根據(jù)存在偏差的標準將員工聘請到企業(yè)中來，這樣的員工不但不能發(fā)揮他的預期作用，反而會形成人力資源的嚴峻鋪張。舉個例子，就等于是我們在做某件產(chǎn)品時，將原材料的品種和質(zhì)地選購錯了，最終形成了廢料。這其中鋪張了多少聘請時間、多少聘請成本我們暫且放在一邊不談，最讓人感到心有余悸的是，根據(jù)不明確的工作分析標準為企業(yè)不斷地招募來的所謂“人才”，最終會成為企業(yè)這個組織系統(tǒng)的廢品，長此以往地積累，最終會導致企業(yè)這個有機體患上慢性病。隨著時間的推移，病狀愈積愈多，狀況越來越嚴峻，假如不準時想方法加以治療，還會衍生出別的這個病那個病出來，后果不堪設想，這絕不是危言聳聽。

騰躍的離職給N公司敲響了警鐘，只注意表象素養(yǎng)的聘請模式必需要被打破，其公司需要建立起完善的崗位勝任力模型，才能招到合適的人才。

崗位勝任力模型的構(gòu)建方法

下面以N公司的“客戶經(jīng)理”崗位為例，來具體說明如何構(gòu)建崗位的勝任力模型。

步驟1――收集公司現(xiàn)有各類崗位的通用勝任力指標

N公司現(xiàn)有六大體系，即研發(fā)體系、銷售體系、物流體系、手機體系、財務體系、人事行政體系。每個體系分別有對應類別的通用勝任力模型。客戶經(jīng)理這一崗位在組織結(jié)構(gòu)中屬于銷售體系，現(xiàn)以銷售體系為例，其通用勝任力模型見下表：

步驟2――確定績優(yōu)組和一般組員工名單

按下表表述的績效評估標準，從銷售體系某區(qū)域某國家代表處中隨機找出績效優(yōu)秀的客戶經(jīng)理和績效一般的客戶經(jīng)理各30名。

步驟3――制定行為描述評價量表

以通用勝任力指標“結(jié)果導向”為例，列出各個級別的行為量表，如下表所示。

步驟4――確認客戶經(jīng)理的勝任力模型

通過行為描述評價量表，逐一給給績優(yōu)組和一般組成員的14項勝任力指標打分匯總，對于每一項勝任力，計算出績優(yōu)組和一般組成員之間的平均分差，同時對每項勝任力消失的頻次進行統(tǒng)計，并結(jié)合均分差算出加權(quán)平均值（平均分差x優(yōu)績和普績的平均頻次），如下評分結(jié)果統(tǒng)計分析表：

再按加權(quán)平均值從大到小重新進行排列，其中排在第一位的就表示是區(qū)辯力最強的勝任力，依次類推。下面即為經(jīng)過重新排序后確定的包括6項勝任力的客戶經(jīng)理崗位模型。

①溝通力量。

②客戶服務意識。

③結(jié)果導向。

④人際理解。

⑤承受壓力。

⑥應變力量。

這6項勝任力的排序確定之后，其所對應的加權(quán)平均值就是每項勝任力的達標分數(shù)，這樣客戶經(jīng)理的勝任力模型就建立起來了。

毋庸質(zhì)疑，有了崗位勝