旅游企業(yè)投資管理-第七課時(shí)-旅游企業(yè)并購(gòu)與反并購(gòu)

第七章

旅游企業(yè)并購(gòu)與反并購(gòu)一、學(xué)習(xí)目的和要求通過(guò)本章的學(xué)習(xí)可以了解企業(yè)并購(gòu)的原理，以及旅游企業(yè)并購(gòu)和反并購(gòu)策略,對(duì)旅游企業(yè)并購(gòu)和反并購(gòu)有深刻的認(rèn)識(shí)。1、重點(diǎn)：企業(yè)并購(gòu)的概念、分類(lèi)、動(dòng)因、一般程序;企業(yè)并購(gòu)策略,并購(gòu)支付方式的分類(lèi).2、難點(diǎn)：理解合并和收購(gòu)的區(qū)別、并購(gòu)時(shí)選擇的目標(biāo)企業(yè)應(yīng)該具備的特征、反并購(gòu)策略的法律策略、管理策略、股票交易策略3、學(xué)習(xí)應(yīng)注意：企業(yè)并購(gòu)也會(huì)是一種投資。三、考核知識(shí)點(diǎn)1、衡量目標(biāo)企業(yè)規(guī)模的方法、評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的方法、評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn).2、在并購(gòu)過(guò)程中受益稀釋和控股權(quán)稀釋的原因。3、反并購(gòu)策略的法律策略、管理策略、股票交易策略.四、考核要求l、識(shí)記：企業(yè)并購(gòu)、合并、收購(gòu)、控股、子公司合并、橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、并購(gòu)整合、保持持股地位、死亡換股。2、領(lǐng)會(huì)：企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因、并購(gòu)整合的意義.3、簡(jiǎn)單應(yīng)用：衡量目標(biāo)企業(yè)規(guī)模的方法、評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的方法。4、綜合應(yīng)用：根據(jù)所學(xué)知識(shí)，理論聯(lián)系實(shí)際，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估。第七章旅游企業(yè)并購(gòu)與反并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、追求企業(yè)價(jià)值最大化、加快發(fā)展的一種有效的投資活動(dòng).著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治斯蒂伯格曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在美國(guó)沒(méi)有一家大企業(yè)不是通過(guò)某種方式的并購(gòu)而發(fā)展起來(lái)的?！苯陙?lái),旅游企業(yè)“小、散、弱、差"的問(wèn)題已使我國(guó)旅游行業(yè)的健康發(fā)展受到嚴(yán)重制約，在這種競(jìng)爭(zhēng)背景下，旅游業(yè)效益在低位徘徊，旅游企業(yè)生存維艱，加之入世后境外資本的現(xiàn)實(shí)威脅，可以說(shuō)我國(guó)旅游企業(yè)幾近到了生死存亡的關(guān)頭.為圖生存，繼而求發(fā)展，一些國(guó)世紀(jì)內(nèi)龍頭企業(yè)自年代末期以來(lái)開(kāi)始根據(jù)自身狀況和對(duì)旅游業(yè)的理解,探索各自提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力的運(yùn)營(yíng)模式,近兩年來(lái)更是加快了既定模式的擴(kuò)張與整合的速度和力度，力求在境外資本大規(guī)模進(jìn)入之前形成可以與之抗衡的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力.可以說(shuō)，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，并購(gòu)也成為國(guó)內(nèi)旅游企業(yè)數(shù)量和規(guī)模擴(kuò)大的有效途徑。第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)原理一、企業(yè)并購(gòu)的概念企業(yè)并購(gòu)是合并和收購(gòu)（,簡(jiǎn)稱(chēng)為的總稱(chēng),其特征是獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。其中，合并可以理解為收購(gòu)的徹底形式，即對(duì)目標(biāo)企業(yè)全部股權(quán)或資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)，收購(gòu)是對(duì)目標(biāo)企業(yè)部分股權(quán)或資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)。公司法規(guī)定,合并包括吸收合并和新設(shè)合并兩種類(lèi)型。吸收合并，是指一個(gè)占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)吸收一個(gè)或一個(gè)以上的其他企業(yè)，合并方企業(yè)存續(xù)，繼續(xù)擁有法人資格，而被合并方企業(yè)不再存續(xù)。新設(shè)合并，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè),雙方企業(yè)都不再存續(xù)。收購(gòu)也可細(xì)分為收購(gòu)資產(chǎn)和收購(gòu)股份（或股權(quán))兩種方式。收購(gòu)資產(chǎn)指收購(gòu)方收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)部分資產(chǎn)且并入收購(gòu)方企業(yè)（如果全部收購(gòu)其實(shí)就是吸收合并）；收購(gòu)股份（或股權(quán)）就是全部或部分收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)股權(quán)，使目標(biāo)企業(yè)成為能對(duì)其實(shí)施控制權(quán)的全資子公司或控股子公司.具體操作方式有控股和子公司合并兩種.控股是指并購(gòu)方企業(yè)擁有目標(biāo)企業(yè)的絕對(duì)或相對(duì)優(yōu)勢(shì)的投票權(quán)。假如目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)極為分散,并購(gòu)方企業(yè)可能只要擁有目標(biāo)企業(yè)的10—15%的股票(股權(quán)）就足以控制其經(jīng)營(yíng)管理權(quán).在這種情況下,即使并購(gòu)方企業(yè)擁有目標(biāo)企業(yè)100%的股權(quán)(股票），兩個(gè)企業(yè)仍各自具有法人資格，在法律上兩個(gè)企業(yè)都是分別存在的獨(dú)立法人，它們可以獨(dú)立依法享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任，并承擔(dān)自己的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)上也只以自己企業(yè)名義行事.這種并購(gòu)方式實(shí)際上是并購(gòu)方企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資，即用現(xiàn)金或股票收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股票(股權(quán)）。子公司合并是指并購(gòu)方企業(yè)成立專(zhuān)司并購(gòu)的子公司，再由子公司與目標(biāo)企業(yè)合并,并購(gòu)后的企業(yè)變成并購(gòu)方企業(yè)的子公司。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，收購(gòu)方企業(yè)需要付出代價(jià),包括股票（如果企業(yè)是股份公司）或股權(quán)（如果企業(yè)屬于其他公司制企業(yè)）、現(xiàn)金，或者是承擔(dān)債務(wù)（如承擔(dān)對(duì)方企業(yè)全部債務(wù)或部分債務(wù)）。而這些代價(jià)的付出卻可以實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，最終帶來(lái)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)要素的擴(kuò)大和外來(lái)收益的增加。因此，企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)也是一種投資活動(dòng)。二、企業(yè)并購(gòu)的分類(lèi)（一）按并購(gòu)的支付方式分類(lèi)按并購(gòu)的支付方式，企業(yè)并購(gòu)可分為現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)和股票購(gòu)買(mǎi)兩種類(lèi)型。具體方式有：(1）現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)是指并購(gòu)方企業(yè)使用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)企業(yè)部分或全部資產(chǎn)，將其并入并購(gòu)方企業(yè)或?qū)δ繕?biāo)企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理控制權(quán)。（2）現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)股份是指并購(gòu)方企業(yè)用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)企業(yè)部分或全部股票或股權(quán)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理控制權(quán)。（3）股票購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)是指并購(gòu)方企業(yè)用本企業(yè)股票或股權(quán)交換目標(biāo)企業(yè)部分或全部資產(chǎn)，并將其并入本身企業(yè)或?qū)ζ鋵?shí)施經(jīng)營(yíng)管理控制權(quán)。（4）股票交換股票是指并購(gòu)方企業(yè)用本企業(yè)股票或股權(quán)交換目標(biāo)企業(yè)的股票或股權(quán)。（二）按行業(yè)相互關(guān)系劃分按行業(yè)的相互關(guān)系,企業(yè)并購(gòu)可分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)三種類(lèi)型。（1)橫向并購(gòu)是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的并購(gòu).采用橫向并購(gòu)形式的條件是，收購(gòu)方企業(yè)需要并且有能力擴(kuò)大自己產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售,雙方企業(yè)的產(chǎn)品及產(chǎn)品的銷(xiāo)售有相同或相似之處,例如波音航空公司1996年對(duì)旗鼓相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥道航空公司的收購(gòu)。橫向并購(gòu)可以迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,在一定范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這是資本主義在19世紀(jì)后期和20世紀(jì)初期最早出現(xiàn)的并購(gòu)形式，為資本主義的社會(huì)化大生產(chǎn)和資本集中提供了物質(zhì)基礎(chǔ)，是西方企業(yè)第一次并購(gòu)高潮中的主要形式.(2)縱向并購(gòu)是與供應(yīng)商或客戶的并購(gòu)，又可分為后向并購(gòu)和前向并購(gòu)，即所謂的向上游和向下游的整合。一家餐飲企業(yè)收購(gòu)綠色蔬菜生產(chǎn)基地的并購(gòu)就是典型的后向并購(gòu)，而旅游景區(qū)并購(gòu)客源市場(chǎng)旅行社的活動(dòng)則屬于前向并購(gòu)?？v向并購(gòu)可以縮短生產(chǎn)周期，降低交易成本。在20世紀(jì)20年代，縱向并購(gòu)是西方企業(yè)第二次并購(gòu)高潮的主要形式。（3)混合并購(gòu)指既非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又非現(xiàn)實(shí)的潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)間的并購(gòu)?；旌喜①?gòu)可實(shí)現(xiàn)技術(shù)或市場(chǎng)共享,增加產(chǎn)品門(mén)類(lèi)，擴(kuò)大市場(chǎng)銷(xiāo)售量;可實(shí)現(xiàn)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在20世紀(jì)50年代前后，混合并購(gòu)是西方企業(yè)第三次并購(gòu)高潮中的主要形式.(三)按并購(gòu)方企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的態(tài)度分類(lèi)按并購(gòu)方企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的態(tài)度,企業(yè)并購(gòu)可分為善意并購(gòu)和敵意并購(gòu).（1）善意并購(gòu)是指并購(gòu)方企業(yè)能以較合理的價(jià)格等并購(gòu)條件,與目標(biāo)企業(yè)的管理層協(xié)商，取得目標(biāo)企業(yè)股東和管理層的理解與配合后所進(jìn)行的并購(gòu)。（2)敵意并購(gòu)是指并購(gòu)方企業(yè)事先未與目標(biāo)企業(yè)管理層協(xié)商而秘密并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股份，使目標(biāo)企業(yè)不得不接受條件出售企業(yè)。在敵意并購(gòu)下，并購(gòu)方企業(yè)通常得不到目標(biāo)企業(yè)管理層的配合,相反，后者還會(huì)設(shè)置障礙阻撓并購(gòu)。（四)按并購(gòu)雙方是否直接進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)劃分按并購(gòu)雙方是否直接進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)，企業(yè)并購(gòu)可分為直接并購(gòu)和間接并購(gòu)。（1）直接并購(gòu)或稱(chēng)為協(xié)議并購(gòu)。在這種情況下，并購(gòu)方企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)提出并購(gòu)條件，雙方通過(guò)一定程序進(jìn)行磋商，共同商定完成收購(gòu)的各種條件，進(jìn)而在協(xié)議的條件下達(dá)到并購(gòu)目的.（2）間接并購(gòu)或稱(chēng)為要約并購(gòu)或標(biāo)購(gòu).在這種情況下，并購(gòu)方企業(yè)并不直接向目標(biāo)公司提出并購(gòu)要求，而是在證券市場(chǎng)上以高于目標(biāo)企業(yè)股票市價(jià)的價(jià)格大量收購(gòu)其股票，從而達(dá)到控制該公司的目的。（五)國(guó)內(nèi)旅游企業(yè)并購(gòu)模式分析一些國(guó)內(nèi)龍頭企業(yè)自20世紀(jì)90年代末期以來(lái)開(kāi)始探索各自提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力的擴(kuò)張模式，典型的如首旅模式、青旅模式、華僑城模式等。近兩年來(lái)，它們加快了既定模式的擴(kuò)張與整合的速度和力度，力求在境外資本大規(guī)模進(jìn)入之前形成可以與之抗衡的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。3首旅模式——接待服務(wù)一條龍三、企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，其一切經(jīng)濟(jì)行為都受到利益動(dòng)機(jī)驅(qū)使,并購(gòu)行為的目的也是為實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)-—股東財(cái)富最大化.同時(shí),企業(yè)并購(gòu)的另一動(dòng)力來(lái)源于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力.這兩大原始動(dòng)力在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中以不同的具體形態(tài)表現(xiàn)出來(lái)，即在多數(shù)情況下企業(yè)并非僅僅出于某一個(gè)目的進(jìn)行并購(gòu),而是將多種動(dòng)因綜合平衡。西方學(xué)者認(rèn)為，主要有以下七個(gè)方面的原因影響著企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)。（一）謀求管理協(xié)同效應(yīng)如果某企業(yè)有一支高效率的管理隊(duì)伍和行之有效的管理方法，那么該企業(yè)就可并購(gòu)那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業(yè),利用這支管理隊(duì)伍通過(guò)提高整體效率水平而獲利。(二)謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)由于經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)性及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并后可提高其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率,這就是所謂的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。獲取經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的一個(gè)重要前提是產(chǎn)業(yè)中的確存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，且在并購(gòu)前尚未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。沒(méi)有數(shù)量就沒(méi)有質(zhì)量，也就沒(méi)有利潤(rùn),這是對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最形象描述。對(duì)于旅游業(yè)而言，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益具體表現(xiàn)為通過(guò)并購(gòu)帶來(lái)的旅游企業(yè)規(guī)模的增大,擴(kuò)大業(yè)務(wù)量、增加營(yíng)業(yè)收入、節(jié)省管理費(fèi)用、節(jié)約營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、集中研究費(fèi)用、增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力等。目前，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力是旅行社業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)右颉，F(xiàn)階段，規(guī)模小、網(wǎng)絡(luò)化程度低、水平分工體系等因素造成眾多旅行社之間產(chǎn)品同質(zhì)無(wú)差異的低水平惡性競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)大幅下降，國(guó)內(nèi)旅游業(yè)務(wù)普遍虧損。在入世和過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力下，國(guó)內(nèi)大型旅行社率先（1）財(cái)務(wù)能力提高。一般情況下,合并后企業(yè)整體的償債能力比合并前各單個(gè)企業(yè)的償債能力強(qiáng)，而且還可以降低資本成本，實(shí)現(xiàn)資本在并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間低成本的有效再配置。（2）合理避稅.稅法一般包含虧損遞延條款，允許虧損企業(yè)免交當(dāng)年所得稅，且其虧損可向后遞延以抵消以后年度盈余。同時(shí)一些國(guó)家的稅法規(guī)定對(duì)不同的資產(chǎn)適用不同的稅率，股息收入、利息收入、營(yíng)業(yè)收益、資本收益的稅率也各不相同。企業(yè)可利用這些規(guī)定，通過(guò)并購(gòu)行為及相應(yīng)的財(cái)務(wù)處理合理避稅。（3)預(yù)期效應(yīng)。預(yù)期效應(yīng)是指因并購(gòu)行為使得股票市場(chǎng)對(duì)企業(yè)股票評(píng)價(jià)發(fā)生改變而對(duì)股票價(jià)格產(chǎn)生的影響.由于預(yù)期效應(yīng)的作用，企業(yè)并購(gòu)?fù)殡S著強(qiáng)烈的股價(jià)波動(dòng),形成股票投機(jī)機(jī)會(huì)。投資者對(duì)投機(jī)利益的追求反過(guò)來(lái)又會(huì)刺激企業(yè)并購(gòu)的發(fā)生。(四）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)相關(guān)程度較低的不同業(yè)務(wù)可以分散風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定收入來(lái)源、增強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的安全性。多元化經(jīng)營(yíng)可以通過(guò)內(nèi)部積累和外部并購(gòu)兩種途徑實(shí)現(xiàn).但在多數(shù)情況下，并購(gòu)?fù)緩礁鼮橛欣?尤其是當(dāng)企業(yè)面臨變化了的環(huán)境而調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，并購(gòu)可以使企業(yè)低成本地迅速進(jìn)入被并購(gòu)企業(yè)所在的增長(zhǎng)相對(duì)較快的行業(yè)，并在很大程度上保持被并購(gòu)企業(yè)的市場(chǎng)份額以及現(xiàn)有的各種資源,從而保證企業(yè)持續(xù)不斷的盈利能力。在這一點(diǎn)上，錦江集團(tuán)走了一條與許多國(guó)外飯店集團(tuán)不同的擴(kuò)張之路，即通過(guò)各種直接和間接并購(gòu)，先后投資發(fā)展了五大行業(yè)，使集團(tuán)在發(fā)展酒店業(yè)和物業(yè)管理的同時(shí)，多行業(yè)、多方位、多角度地發(fā)展，形成了多元化經(jīng)營(yíng)的格局。五大行業(yè)分別是：（1）游樂(lè)業(yè).集團(tuán)下設(shè)錦江旅游有限公司及香港錦江旅游有限公司，其中錦江旅游有限公司是國(guó)際旅行社,主要經(jīng)營(yíng)特色是高檔次、專(zhuān)業(yè)性旅游、其所屬的錦江假日旅游公司、錦江會(huì)議服務(wù)公司經(jīng)營(yíng)的國(guó)內(nèi)旅游也有一定影響。錦江樂(lè)園和佘山錦江水上漂流世界是上海極具影響的大型娛樂(lè)中心之一.（2)客運(yùn)業(yè)。集團(tuán)擁有3000輛營(yíng)業(yè)車(chē)輛,7家汽車(chē)維修廠，2個(gè)大型駕駛員培訓(xùn)基地，是上海外事接待工作和出租行業(yè)的骨干力量。此外，集團(tuán)還參與投資建立了國(guó)內(nèi)首家地方性航運(yùn)公司—-錦江航運(yùn)有限公司和首家地方性航空公司——上海航空公司。（3）商貿(mào)業(yè)。集團(tuán)與國(guó)際著名商業(yè)集團(tuán)合資,先后組建了錦江邊聲商廈有限公司、錦江麥德龍購(gòu)物中心有限公司等中外合資企業(yè)。錦江超市公司目前已發(fā)展連鎖超市網(wǎng)點(diǎn)20多家。錦江國(guó)際貿(mào)易有限公司的進(jìn)出口貿(mào)易已涉及美國(guó)、日本等十多個(gè)國(guó)家及地區(qū).(4）房地產(chǎn)業(yè).集團(tuán)近年來(lái)開(kāi)發(fā)各類(lèi)建筑80多幢、約30萬(wàn)此外，集團(tuán)還相繼合資經(jīng)營(yíng)了錦江麒麟飲料食品有限公司、錦達(dá)電子有限公司，以及從事倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)纳虾?guó)聯(lián)有限公司、錦海捷亞國(guó)際貨運(yùn)有限公司和錦江集團(tuán)高科技公司、錦江廣告裝飾公司、錦江物業(yè)工程有限公司以及其他相關(guān)聯(lián)的配套企業(yè)。（五）獲得特殊資產(chǎn)企圖獲取某項(xiàng)特殊資產(chǎn)往往是并購(gòu)的重要?jiǎng)右?，特殊資產(chǎn)可能是一些對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的專(zhuān)門(mén)資產(chǎn)。例如地理位置是飯店發(fā)展的重要資源，一些有實(shí)力的飯店集團(tuán),包括喜達(dá)屋集團(tuán)、香港半島集團(tuán)等等，往往會(huì)在并購(gòu)活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)目標(biāo)企業(yè)地理位置的重要性。另外，并購(gòu)還可能是為了得到目標(biāo)企業(yè)所擁有的有效管理隊(duì)伍、優(yōu)秀研究人員或?qū)ｉT(mén)人才以及專(zhuān)有技術(shù)、商標(biāo)、品牌等無(wú)形資產(chǎn).（六)降低代理成本在企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的情況下，經(jīng)理是決策或控制的代理人,而所有者作為委托人成為風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。由此造成的代理成本包括契約成本、監(jiān)督成本和剩余損失。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)制安排可以在一定程度上緩解代理問(wèn)題，降低代理成本.但當(dāng)這些機(jī)制均不足以控制代理問(wèn)題時(shí)，并購(gòu)機(jī)制使得接管的威脅始終存在。通過(guò)公開(kāi)收購(gòu)或代理權(quán)爭(zhēng)奪而造成的接管，將會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)任經(jīng)理和董事會(huì)成員的改變，從而作為最后的外部控制機(jī)制解決代理問(wèn)題,降低代理成本。另外，跨國(guó)并購(gòu)還可能具有其他多種特殊的動(dòng)因，如企業(yè)增長(zhǎng)、技術(shù)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)品差異、政府政策、匯率、政治和經(jīng)穩(wěn)定性、勞動(dòng)力成本和生產(chǎn)率差異、多樣化、確保原材料來(lái)源、追隨顧客等等。（七）開(kāi)拓海外市場(chǎng)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和本國(guó)市場(chǎng)的逐漸飽和,積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必然是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。一國(guó)企業(yè)要想進(jìn)入另一國(guó)市場(chǎng)，通?？梢圆扇煞N形式。一種是產(chǎn)品輸出，即把本國(guó)或第三國(guó)生產(chǎn)的商品以出口的形式向另一國(guó)投放。采用這種方式輸出的商品必須具備相對(duì)優(yōu)勢(shì),以價(jià)低質(zhì)高取勝,但這樣的優(yōu)勢(shì)往往被高昂的長(zhǎng)途運(yùn)輸和輸入國(guó)的進(jìn)口關(guān)稅所抵消。另一種形式是在另一國(guó)進(jìn)行投資，建立工廠生產(chǎn)產(chǎn)品并在當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售.并購(gòu)正是這種形式中的一種，并且也是最方便和迅速有效的投資形式.它可以使收購(gòu)公司快速投入生產(chǎn)和擴(kuò)大生產(chǎn)量，建立和完善產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道，占據(jù)相應(yīng)的市場(chǎng)份額.此種占據(jù)市場(chǎng)份額的方法能夠有效回避初入市場(chǎng)的困難.同時(shí)，跨國(guó)并購(gòu)也是相對(duì)便宜的進(jìn)入另一國(guó)市場(chǎng)的途徑。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，可以在花錢(qián)相對(duì)較少的情況下，盡快獲得企業(yè)發(fā)展所需要的商譽(yù)、新產(chǎn)品、新技術(shù)和可資利用的整套設(shè)備。對(duì)于旅游企業(yè)而言，由于其產(chǎn)品具有不可轉(zhuǎn)移的特點(diǎn),因而跨國(guó)并購(gòu)成為旅游企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)的重要途徑。以飯店業(yè)為例,世紀(jì)年代進(jìn)入了跨國(guó)并購(gòu)的高潮，許多跨國(guó)公司通過(guò)合并和收購(gòu)其他飯店公司或單個(gè)飯店，迅速進(jìn)入新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新品牌或延伸原有品牌，并通過(guò)這種努力為股東帶來(lái)了相當(dāng)大的增值近年來(lái)，在我國(guó)龐大的市場(chǎng)需求吸引下，境外資本憑借先進(jìn)的管理模式、知名的系列品牌組合、規(guī)?；目鐕?guó)網(wǎng)絡(luò)、穩(wěn)定的客源保障，加快了進(jìn)入國(guó)內(nèi)飯店業(yè)的速度與力度。四、企業(yè)并購(gòu)的一般程序一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)都要經(jīng)過(guò)前期準(zhǔn)備、方案設(shè)計(jì)、談判簽約、接管整合四個(gè)階段第一階段：前期準(zhǔn)備階段。企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求制定并購(gòu)策略，初步勾畫(huà)出準(zhǔn)備并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)的輪廓，如所屬行業(yè)、資產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、市場(chǎng)占有率等等,據(jù)此進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)搜尋，捕捉并購(gòu)對(duì)象,并對(duì)可供選擇的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行初步的比較。當(dāng)選定一個(gè)“適當(dāng)”對(duì)象后，就開(kāi)始深入調(diào)查了解，并就目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、技術(shù)、管理、人員、法律等方方面面進(jìn)行評(píng)價(jià)。第二階段：方案設(shè)計(jì)階段。就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果、限定條件（最高支付成本、支付方式等）及目標(biāo)企業(yè)意圖，對(duì)各種資料進(jìn)行深入分析，統(tǒng)籌考慮,設(shè)計(jì)出數(shù)種并購(gòu)方案，包括并購(gòu)范圍（資產(chǎn)、債務(wù)、契約、客戶等）、并購(gòu)程序、支付成本、支付方式、融資方式、稅務(wù)安排、會(huì)計(jì)處理等。第三階段：談判簽約階段。通過(guò)分析、甄選、修改并購(gòu)方案,最后確定具體可行的并購(gòu)方案。方案確定后，以此為核心內(nèi)容制成收購(gòu)建議書(shū)或意向書(shū),作為與對(duì)方談判的基礎(chǔ)。若并購(gòu)方案設(shè)計(jì)將買(mǎi)賣(mài)雙方利益拉得很近，則雙方可能進(jìn)入談判簽約階段；若并購(gòu)方案設(shè)計(jì)遠(yuǎn)離對(duì)方要求,則會(huì)被拒絕，并購(gòu)活動(dòng)又重新回到起點(diǎn)。第四階段：接管與整合階段。對(duì)方簽約后，進(jìn)行接管并在業(yè)務(wù)、人員、技術(shù)等方面對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合。并購(gòu)后的整合是并購(gòu)程序的最后環(huán)節(jié)，也是決定并購(gòu)是否成功的重要環(huán)節(jié)。第二節(jié)旅游企業(yè)并購(gòu)策略一、選擇目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性很高的投資活動(dòng)，能否一舉收購(gòu)成功,直接影響到旅游企業(yè)今后的發(fā)展.因此,旅游企業(yè)在收購(gòu)決策上一定要首先尋找合適的收購(gòu)對(duì)象。這通常需要各方面人員的合作來(lái)完成，既包括旅游企業(yè)內(nèi)部的有關(guān)人員，也包括旅游企業(yè)外部的會(huì)計(jì)師、投資銀行家、管理咨詢專(zhuān)家、律師、特定產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略專(zhuān)家、評(píng)估師的共同參與。（一)目標(biāo)企業(yè)的特征旅游企業(yè)可以選擇具有以下特征的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)：（1)營(yíng)業(yè)虧損。實(shí)施并購(gòu)策略的旅游企業(yè)一般經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好、盈利水平較高，有資金實(shí)力進(jìn)行擴(kuò)張.而目標(biāo)企業(yè)一般是經(jīng)營(yíng)不善、處于微利或虧損的企業(yè)，為了尋求出路,有被優(yōu)勢(shì)企業(yè)所并購(gòu)從而改善經(jīng)營(yíng)狀況的愿望。如果目標(biāo)企業(yè)在近期內(nèi)經(jīng)營(yíng)發(fā)生虧損，則在并購(gòu)后即可沖抵并購(gòu)方企業(yè)的部分利潤(rùn)，減少企業(yè)的應(yīng)納稅額，因而對(duì)實(shí)施并購(gòu)的旅游企業(yè)也有一定的吸引力。(2)協(xié)同作用大。旅游企業(yè)應(yīng)該選擇能與本企業(yè)發(fā)生協(xié)同作用的目標(biāo)企業(yè)。協(xié)同作用大，并購(gòu)后旅游企業(yè)增值也就大，并購(gòu)雙方的利益才有基礎(chǔ),才有并購(gòu)的動(dòng)力。例如,北京控股將旗下的北京飯店和其他酒店資產(chǎn)、李嘉誠(chéng)的和黃把長(zhǎng)城飯店的資產(chǎn)以及首都旅行社的部分資產(chǎn)注入到擬成立的北京旅游發(fā)展有限公司后，就可以實(shí)現(xiàn)旅行社和酒店的雙贏局面。首旅注入的旅行社把客源從下游環(huán)節(jié)拉動(dòng)到中游帶即旅行社，然后再由中游帶把客源帶到上游帶即北京飯店或長(zhǎng)城飯店，從而保證客源的衣、食、住與行的一體,真正達(dá)到服務(wù)的一條龍,為并購(gòu)后的企業(yè)盈利和增值奠定了基礎(chǔ)。（3）具有盈利潛力。由于管理不善或其他管理上的可控因素造成營(yíng)業(yè)利潤(rùn)偏低的企業(yè)往往成為被并購(gòu)的對(duì)象.因?yàn)橥ㄟ^(guò)加強(qiáng)管理，企業(yè)的盈利即可有很大的改善余地，這對(duì)擁有此類(lèi)專(zhuān)業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的旅游企業(yè)尤其有吸引力。（二）選擇目標(biāo)企業(yè)應(yīng)考慮的因素具有以上特征的企業(yè)容易成為并購(gòu)目標(biāo)，而且這種企業(yè)的數(shù)量也為數(shù)不少。但是，只有那些滿足旅游企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略需要的目標(biāo)企業(yè)才是可行的并購(gòu)目標(biāo)。因此，選擇目標(biāo)企業(yè)還需考慮以下因素：（1）旅游企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如果旅游企業(yè)并購(gòu)的目的在于增大規(guī)模、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，則目標(biāo)企業(yè)必須與旅游企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)，也就是說(shuō)，旅游企業(yè)最好選擇相同業(yè)務(wù)類(lèi)型的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，例如香港中旅國(guó)際對(duì)國(guó)內(nèi)旅行社的并購(gòu)。香港中旅是香港最大的旅游集團(tuán)，主營(yíng)旅行社業(yè)務(wù)，為了搶在入世前占據(jù)中國(guó)旅游市場(chǎng)的橋頭堡,為公司戰(zhàn)略億進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn),他們計(jì)劃投資20億元收購(gòu)內(nèi)地旅行社。為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，將重點(diǎn)考慮選擇那些位于客源集中、交通發(fā)達(dá)、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)的旅行社作為并購(gòu)目標(biāo)。但如果并購(gòu)的目的僅在于一般意義上的企業(yè)增長(zhǎng),則其他領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也可在考慮范圍之內(nèi).如果并購(gòu)的目的在于通過(guò)樣化經(jīng)營(yíng)減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，則目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與并購(gòu)方企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)程度越小越好。(2）并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)狀況.如果并購(gòu)的目的在于改善旅游企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,則各種財(cái)務(wù)影響因素是不得不認(rèn)真考慮的問(wèn)題.但單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量并購(gòu)是否成功的標(biāo)志是不可取的。例如，如果并購(gòu)的目的是為了改善旅游企業(yè)的資本結(jié)構(gòu),則財(cái)務(wù)杠桿比率很高的企業(yè)顯然不是合適的目標(biāo)。另外，還需考慮并購(gòu)融資的問(wèn)題。如果旅游企業(yè)希望通過(guò)發(fā)行高風(fēng)險(xiǎn)高利率債券作為解決并購(gòu)資金來(lái)源問(wèn)題,則必須考慮債券的發(fā)行對(duì)象及承銷(xiāo)商對(duì)債券的接受程度。如果市場(chǎng)上對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)高利率債券的需求很大，則給旅游企業(yè)選擇并購(gòu)目標(biāo)提供了空間。目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和盈利能力是影響并購(gòu)融資的重要因素.如果目標(biāo)企業(yè)擁有價(jià)值較高的固定資產(chǎn)或預(yù)期的現(xiàn)金收入較多，則實(shí)施并購(gòu)的旅游企業(yè)向外舉債就容易得多。（3)目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模。雖然隨著高風(fēng)險(xiǎn)高利率債券以及杠桿收購(gòu)的出現(xiàn)和興起，并購(gòu)不僅僅是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，還大量出現(xiàn)了“小魚(yú)吃大魚(yú)”，但目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模仍是決定并購(gòu)是否能夠成功的重要因素.很難想象一家小飯店通過(guò)杠桿收購(gòu)可以并購(gòu)像錦江集團(tuán)這樣規(guī)模巨大的企業(yè)。但出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的考慮,旅游企業(yè)通常也需要設(shè)定目標(biāo)企業(yè)規(guī)模的下限。因?yàn)闊o(wú)論目標(biāo)企業(yè)規(guī)模的大小，旅游企業(yè)在選擇和評(píng)估目標(biāo)企業(yè)時(shí)總是要花費(fèi)一定的時(shí)間和費(fèi)用。如果目標(biāo)企業(yè)過(guò)小，則這種并購(gòu)對(duì)旅游企業(yè)而言相對(duì)成本較高。那么以何種指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的規(guī)模呢?對(duì)于經(jīng)營(yíng)不同種類(lèi)業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)講,指標(biāo)是不同的。例如，一個(gè)旅行社,用利潤(rùn)額來(lái)定義其規(guī)模就比用通常的資產(chǎn)額來(lái)衡量更能反映企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。在實(shí)際操作中，通常可從以下幾方面來(lái)考慮：①支付成本，即實(shí)施并購(gòu)的旅游企業(yè)愿意并且能夠承擔(dān)的收購(gòu)價(jià)格.支付成本一般受融資渠道和融資成本的影響.②目標(biāo)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入或銷(xiāo)售毛利。這是在實(shí)務(wù)中常用的指標(biāo)。但要注意主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與銷(xiāo)售毛利的關(guān)系。有的旅游企業(yè)，例如旅行社主營(yíng)業(yè)務(wù)收入很高,但銷(xiāo)售毛利卻不高，而有的企業(yè)正好相反.③目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債狀況.如果一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表呈現(xiàn)出資產(chǎn)結(jié)構(gòu)或其他資產(chǎn)方面的嚴(yán)重問(wèn)題，則該企業(yè)很容易成為包括旅游企業(yè)在內(nèi)的其他企業(yè)的并購(gòu)對(duì)象。并購(gòu)后的影響也往往立即表現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上。④目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)占有率。在一特定市場(chǎng)占據(jù)一定份額的企業(yè)更容易在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)并獲得長(zhǎng)期的發(fā)展。因此，在衡量目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模時(shí)，目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)占有率是個(gè)十分重要的指標(biāo).⑤目標(biāo)企業(yè)的盈利能力。旅游企業(yè)需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)能為之帶來(lái)的回報(bào)率設(shè)一最低下限，如果目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)是旅游企業(yè)較為熟悉的，則此最低回報(bào)率一般較低.但如果目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)對(duì)并購(gòu)方企業(yè)而言風(fēng)險(xiǎn)較大，則相應(yīng)要求的回報(bào)率也較高。此外，對(duì)達(dá)到要求回報(bào)率的時(shí)間也有一定的限制。⑥目標(biāo)企業(yè)的職工人數(shù)、市場(chǎng)的分散化程度和經(jīng)營(yíng)的多樣化程度。市場(chǎng)的分散化程度，是指目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的數(shù)量和產(chǎn)品品種的種類(lèi).市場(chǎng)分散化程度越高，則目標(biāo)企業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性也越大。相應(yīng)地,并購(gòu)業(yè)務(wù)也越復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)也越大。⑦目標(biāo)企業(yè)管理層與職工的態(tài)度。如果目標(biāo)企業(yè)管理人員與職工持嚴(yán)重不合作態(tài)度,則并購(gòu)成功的可能性很小，即使能夠達(dá)成并購(gòu)，并購(gòu)后也可能達(dá)不到預(yù)期的效果。（4）其他因素。除了上述影響因素之外，在并購(gòu)活動(dòng)中還有其他一些特定的影響因素.例如，目標(biāo)企業(yè)管理人員的能力、是否獲得證券交易所的上市地位、稅收方面是否享受減免優(yōu)惠等。如果旅游企業(yè)并購(gòu)的目的是建立一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán),則組織方面的問(wèn)題也需要考慮。在以上繁多復(fù)雜的影響因素中，對(duì)旅游企業(yè)而言,關(guān)鍵是取決于并購(gòu)所要達(dá)到的目的,只有那些與并購(gòu)目的相關(guān)的因素，才應(yīng)著重考慮。例如，在飯店業(yè)以并購(gòu)著稱(chēng)的喜達(dá)屋飯店集團(tuán)在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)主要考慮以下標(biāo)準(zhǔn)：①位于主要的大都市或商業(yè)中心的豪華高檔的提供全方位服務(wù)的飯店。②主要的旅游飯店、度假村或會(huì)議中心。它們還必須滿足下列條件：客源市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r良好，所在地市場(chǎng)具有重大的行業(yè)壁壘，或是位于對(duì)客房有強(qiáng)大需求的地區(qū)，如辦公寫(xiě)字樓或零售商場(chǎng)集合點(diǎn)、機(jī)場(chǎng)、旅游景點(diǎn)或大學(xué)區(qū)。③潛力未被發(fā)掘的飯店.它們能夠通過(guò)以下途徑得以充分發(fā)展：更換品牌，收歸集團(tuán)自有飯店品牌旗下；引入更專(zhuān)業(yè)化、效率更高的管理技巧和方法；投入資金，對(duì)飯店進(jìn)行革新、擴(kuò)張或再定位。④符合以上部分或所有標(biāo)準(zhǔn)的飯店群或飯店集團(tuán)。前提是一次性購(gòu)買(mǎi)幾家飯店能讓喜達(dá)屋集團(tuán)獲得較優(yōu)惠的價(jià)格，或取得其他途徑得不到的有誘惑力的房產(chǎn)。這些標(biāo)準(zhǔn)都圍繞喜達(dá)屋集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略而設(shè)計(jì),即在全球范圍內(nèi)提供高檔豪華的飯店服務(wù)。因此其收購(gòu)對(duì)象也必須是位于繁華地段、客源充足的豪華高檔飯店或有潛力發(fā)展為豪華高檔飯店的其他飯店企業(yè)。二、評(píng)估目標(biāo)企業(yè)旅游企業(yè)選定目標(biāo)企業(yè)后就要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，收集有關(guān)資料，然后進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的主要內(nèi)容包括財(cái)務(wù)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和價(jià)值評(píng)估,目的是為并購(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)可行性分析、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制,以及確定支付成本提供依據(jù)。（一）目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查與資料收集對(duì)目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查與資料收集，一般由旅游企業(yè)的有關(guān)人員來(lái)進(jìn)行，這對(duì)于掌握和了解目標(biāo)企業(yè)的第一手資料,在并購(gòu)中及時(shí)果斷處理各種問(wèn)題，協(xié)調(diào)各方利益，有著重要意義.目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查與資料收集也可以在專(zhuān)業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、注冊(cè)評(píng)估師、律師等有關(guān)人員的幫助下進(jìn)行。調(diào)查和收集的內(nèi)容應(yīng)包括目標(biāo)企業(yè)（公司）的背景、所處的行業(yè)狀況、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)資料、財(cái)務(wù)報(bào)告和會(huì)計(jì)程序與控制情況、目標(biāo)企業(yè)組織與人力資源及勞資關(guān)系、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品、加工制造和分配情況、企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)以及各年的財(cái)務(wù)比率等等.(二）目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)評(píng)估對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評(píng)估,可以評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)所提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是否可靠、會(huì)計(jì)報(bào)表是否公允地反映了該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，預(yù)測(cè)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，為評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)評(píng)估的主要內(nèi)容有會(huì)計(jì)報(bào)表項(xiàng)目審查與分析、財(cái)務(wù)比率分析、財(cái)務(wù)趨勢(shì)分析等。(三）目標(biāo)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估旅游企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)涉及面廣,不確定因素多，既能給旅游企業(yè)帶來(lái)巨大利益，也可能使企業(yè)遭受慘重?fù)p失。因此實(shí)施并購(gòu)之前，必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)的不確定因素進(jìn)行分析，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，以確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值與并購(gòu)增值.一般說(shuō)來(lái),在并購(gòu)過(guò)程中，旅游企業(yè)將面臨以下風(fēng)險(xiǎn)：1營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)所謂營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，是指旅游企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊?，可能無(wú)法使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場(chǎng)份額效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)共享互補(bǔ)。通過(guò)并購(gòu)形成的新企業(yè)因規(guī)模過(guò)于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì),甚至整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都為被并購(gòu)進(jìn)來(lái)的企業(yè)所拖累。2信息風(fēng)險(xiǎn)在并購(gòu)戰(zhàn)中，信息是非常重要的。真實(shí)與及時(shí)的信息可以大大提高旅游企業(yè)行動(dòng)的成功率.但實(shí)際并購(gòu)中因貿(mào)然行動(dòng)而失敗的案例不少，這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上所稱(chēng)的“信息不對(duì)稱(chēng)”的結(jié)果.3融資風(fēng)險(xiǎn)旅游企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)需要大量的資金，所以并購(gòu)決策會(huì)同時(shí)對(duì)旅游企業(yè)資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。實(shí)踐中，并購(gòu)動(dòng)機(jī)以及目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)前資本結(jié)構(gòu)的不同，還會(huì)造成并購(gòu)所需的長(zhǎng)期資金與短期資金、自有資本與債務(wù)資金投入比率的種種差異。與并購(gòu)相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)具體包括資金是否可以保證需要(時(shí)間上與數(shù)量上）、融資方式是否適應(yīng)并購(gòu)動(dòng)機(jī)（暫時(shí)持有或長(zhǎng)期擁有）、現(xiàn)金支付是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、杠桿收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)等。4反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)在通常情況下，被收購(gòu)的企業(yè)對(duì)收購(gòu)行為往往持不歡迎和不合作態(tài)度,尤其在面臨敵意并購(gòu)時(shí)，他們可能會(huì)“寧為玉碎，不為瓦全”，不惜一切代價(jià)布置反收購(gòu)戰(zhàn)役，其反收購(gòu)措施可能是各種各樣的。這些反收購(gòu)行動(dòng)無(wú)疑會(huì)對(duì)旅游企業(yè)構(gòu)成相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。5法律風(fēng)險(xiǎn)各國(guó)關(guān)于并購(gòu)、重組的法律法規(guī)的細(xì)則，一般都通過(guò)增加并6體制風(fēng)險(xiǎn)在我國(guó),國(guó)有企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)過(guò)程中相當(dāng)一部分企業(yè)的收購(gòu)兼并行為，都是由政府部門(mén)強(qiáng)行撮合而實(shí)現(xiàn)的。盡管大規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)需要政府的支持和引導(dǎo)，但是并購(gòu)行為畢竟應(yīng)是企業(yè)基于激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而自主選擇的發(fā)展策略，是一種市場(chǎng)行為。如果旅游企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)受到政府的過(guò)多干預(yù)，不僅難以達(dá)到預(yù)期效果，而且往往還會(huì)給旅游企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。總之，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)非常復(fù)雜和廣泛,企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待，科學(xué)評(píng)估，盡量避免風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)消除在并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)中,最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)成功.一般而言,評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的方法包括前面介紹過(guò)的財(cái)務(wù)杠桿方法、概率分析方法和比率分析法等等。（四）目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及風(fēng)險(xiǎn)大小，評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)價(jià)值或權(quán)益價(jià)值,為確定支付成本、支付方式提供依據(jù)。實(shí)際上，支付成本不僅與目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值有關(guān)，還與并購(gòu)后企業(yè)增值有關(guān)。一般而言，為了吸引目標(biāo)企業(yè)，實(shí)施并購(gòu)的旅游企業(yè)需為目標(biāo)企業(yè)的股東支付超過(guò)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的溢價(jià)。溢價(jià)實(shí)際是返還給目標(biāo)企業(yè)的部分并購(gòu)增值.因此，為了測(cè)算并購(gòu)增值，確定支付成本的合理范圍，除評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值外，還需評(píng)估并購(gòu)方旅游企業(yè)的價(jià)值和并購(gòu)后整體企業(yè)的價(jià)值。需要注意的是，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估具有和其他評(píng)估行為(如資產(chǎn)評(píng)估行為、資信評(píng)估、項(xiàng)目評(píng)估)不同的特征：（1）目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估是對(duì)目標(biāo)企業(yè)整體價(jià)值的評(píng)估。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值是指目標(biāo)企業(yè)作為整體而言的價(jià)值，是目標(biāo)企業(yè)占用的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等全部資產(chǎn)價(jià)值的總稱(chēng)，是反映目標(biāo)企業(yè)整體實(shí)力的重要標(biāo)志.（2）目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估是對(duì)目標(biāo)企業(yè)獲利能力的評(píng)估。企業(yè)價(jià)值評(píng)估是根據(jù)目標(biāo)公司現(xiàn)有的資產(chǎn)，結(jié)合目標(biāo)公司現(xiàn)實(shí)和未來(lái)經(jīng)營(yíng)獲利能力及產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓后將產(chǎn)生的價(jià)值增值等因素,對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行的綜合價(jià)值的評(píng)估。（3）目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估是對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)價(jià)值的評(píng)估，即對(duì)目標(biāo)公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)獲利能力等預(yù)期獲利因素的評(píng)估.三、選擇并購(gòu)支付方式部分用股票交換。假如旅游企業(yè)和其他企業(yè)同時(shí)希望并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，在并購(gòu)價(jià)格和支付方式上應(yīng)采取何種策略，就需要旅游企業(yè)做更多的周密考慮和運(yùn)用更多的技巧,使并購(gòu)條件對(duì)目標(biāo)企業(yè)的股東更有吸引力,同時(shí)又盡可能降低并購(gòu)成本，以免自身在并購(gòu)?fù)瓿珊蟊成铣林氐膫鶆?wù)負(fù)擔(dān)。（二）旅游企業(yè)選擇支付方式應(yīng)考慮的因素支付方式對(duì)并購(gòu)雙方的利益都有很大的影響，需要考慮多方面的因素,下面從財(cái)務(wù)角度分析旅游企業(yè)在選擇支付方式時(shí)應(yīng)考慮的因素.1現(xiàn)金的充裕程度如果在并購(gòu)之前，旅游企業(yè)有充足的甚至過(guò)剩的閑置現(xiàn)金，則可以考慮在并購(gòu)時(shí)采用現(xiàn)金支付方式。2資本結(jié)構(gòu)狀況如果旅游企業(yè)的現(xiàn)金不夠充足，需要在并購(gòu)時(shí)重新融通資金，則應(yīng)該考慮不同的融資渠道對(duì)資本成本和資本結(jié)構(gòu)的影響，要盡量保持最佳資本結(jié)構(gòu)使企業(yè)的綜合資本成本最低.3收益稀釋的程度如果旅游企業(yè)不能籌集足夠的現(xiàn)金來(lái)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，可以通過(guò)發(fā)行優(yōu)先股或普通股來(lái)?yè)Q取對(duì)方的資產(chǎn)或股票。但發(fā)行新股,意味著企業(yè)股本增加,參與分配利潤(rùn)的股本數(shù)增加,如果不仔細(xì)考慮并做出妥善安排，原來(lái)股東的收益就會(huì)被攤薄、稀釋。4控股權(quán)的稀釋采用發(fā)行新股的方式籌措并購(gòu)資金,還應(yīng)考慮到將會(huì)“稀釋”原股東擁有原旅游企業(yè)權(quán)益的比例。如果發(fā)行的新股數(shù)量足夠大,甚至可能使原股東失去控股權(quán).四、并購(gòu)后的整合并購(gòu)可以擴(kuò)大旅游企業(yè)的規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，減少交易費(fèi)用,分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；也可能帶來(lái)負(fù)效應(yīng),貶損旅游企業(yè)的原有價(jià)值,導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。旅游企業(yè)并購(gòu)失敗的原因是多方面的，其中忽視并購(gòu)后的整合工作導(dǎo)致并購(gòu)未能產(chǎn)生預(yù)期效果的重要原因。美國(guó)著名管理學(xué)家彼得德魯克在他的《管理的前沿》一書(shū)中這樣評(píng)價(jià)整合在企業(yè)并購(gòu)中的地位:“企業(yè)并購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合上取得成功，才是一個(gè)成功的并購(gòu),否則只是在財(cái)務(wù)上的操縱,這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗。”可以說(shuō)，并購(gòu)方案設(shè)計(jì)及財(cái)務(wù)分析檢驗(yàn)的是旅游企業(yè)的戰(zhàn)略決策、資本市場(chǎng)運(yùn)作能力，而并購(gòu)整合要想取得成功,還進(jìn)一步考驗(yàn)旅游企業(yè)管理效率、財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)文化、產(chǎn)品及技術(shù)水平等綜合素質(zhì)。經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的取得并不意味著并購(gòu)的終點(diǎn)和成功，并購(gòu)雙方需要取長(zhǎng)補(bǔ)短,旅游企業(yè)必須把目標(biāo)企業(yè)納入到并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中,并卓有成效地進(jìn)行組織、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人事等方面的整合，并購(gòu)才可能真正取得成功。旅游企業(yè)并購(gòu)整合的內(nèi)容實(shí)際上在并購(gòu)方案設(shè)計(jì)中都有事先的規(guī)劃與安排，并購(gòu)?fù)瓿珊笠欢ㄒ鶕?jù)事先的規(guī)劃安排,有計(jì)劃、有步驟地對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行整合.并購(gòu)整合的主要內(nèi)容至少包括以下五個(gè)方面：戰(zhàn)略整合、管理整合、資產(chǎn)整合、人力資源整合及文化整合。（一)戰(zhàn)略整合旅游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力與外部環(huán)境都是不斷發(fā)展變化的，旅游企業(yè)并購(gòu)后又有諸多的不確定因素，因而戰(zhàn)略整合也應(yīng)根據(jù)并購(gòu)后企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)力、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化加以調(diào)整。1內(nèi)部環(huán)境變化對(duì)旅游企業(yè)戰(zhàn)略的影響旅游企業(yè)并購(gòu)必然會(huì)帶來(lái)內(nèi)部環(huán)境的變化,發(fā)展戰(zhàn)略整合首先要從分析并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部的變化入手.旅游企業(yè)內(nèi)部因素的分效益，降低了交易費(fèi)用，通過(guò)分享共同的技術(shù)、分銷(xiāo)渠道，穩(wěn)定供貨來(lái)源等，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，降低了經(jīng)營(yíng)成本；但也可能由于業(yè)務(wù)部門(mén)增多、管理層次增加而使管理效率降低。例如，喜達(dá)屋集團(tuán)購(gòu)人大量豪華高中檔飯店的活動(dòng)，一方面擴(kuò)大了市場(chǎng)的占有率，給企業(yè)帶來(lái)了規(guī)模效益;但是另一方面，在同一細(xì)分市場(chǎng)上,集團(tuán)內(nèi)部必然出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng),這種競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的內(nèi)耗可能抵消并購(gòu)所帶來(lái)的規(guī)模效益。因此，在戰(zhàn)略部署上，喜達(dá)屋飯店將其下屬的七個(gè)品牌分別定位于豪華高檔細(xì)分市場(chǎng)中不同的二級(jí)市場(chǎng).圣瑞吉斯是世界上最高檔飯店的標(biāo)志，代表著絕對(duì)私人的高水準(zhǔn)服務(wù),是追求最好服務(wù)的人的上上之選；福朋飯店則是提供全方位服務(wù)的中檔飯店，客源市場(chǎng)定位在商務(wù)客人和消遣旅游者；至尊精選是集團(tuán)中為最上層客人提供獨(dú)出心裁服務(wù)的飯店和度假村的獨(dú)特組合；飯店則是專(zhuān)門(mén)為商務(wù)客人而設(shè)計(jì)的四星級(jí)飯店。同時(shí),喜達(dá)屋集團(tuán)更換一些為集團(tuán)所有的飯店的品牌,并將其分別歸入喜來(lái)登、寰鼎、福朋或新的圣瑞吉斯旗下，進(jìn)一步擴(kuò)大其品牌的聲望及市場(chǎng)份額。經(jīng)過(guò)一系列的戰(zhàn)略調(diào)整，擁有眾多知名品牌的喜達(dá)屋集團(tuán)不僅有效的減少了內(nèi)部飯店之間的競(jìng)爭(zhēng),而且更有利于整個(gè)集團(tuán)的市場(chǎng)份額的增加。2外部環(huán)境變化對(duì)旅游企業(yè)戰(zhàn)略的影響并購(gòu)后旅游企業(yè)外部因素的分析可采用機(jī)會(huì)與威脅分析法，（1)并購(gòu)?fù)ǔ?huì)改變旅游企業(yè)的市場(chǎng)地位，使之占有更多的市場(chǎng)份額。旅游企業(yè)可能由追隨者變?yōu)閺?qiáng)有力的挑戰(zhàn)者，也可能通過(guò)市場(chǎng)占有率的變化躋身于行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，因此它就要在戰(zhàn)略協(xié)同中根據(jù)市場(chǎng)地位的變化相應(yīng)調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略.（2)企業(yè)并購(gòu)決策往往在改變并購(gòu)后旅游企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的同時(shí),增大了市場(chǎng)壟斷力，增強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)的控制能力，不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)份額可以使它獲得某種形式的壟斷。橫向并購(gòu)減少了競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量而又不影響行業(yè)內(nèi)的供求平衡關(guān)系。并購(gòu)后旅游企業(yè)可以通過(guò)行業(yè)的相對(duì)集中減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力，保持較高的利潤(rùn)率。這時(shí)旅游企業(yè)的戰(zhàn)略整合是圍繞行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大，結(jié)合并購(gòu)雙方的資源,取得協(xié)同互補(bǔ)的效果.縱向并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)對(duì)原料供應(yīng)、銷(xiāo)售渠道、客戶等的有效聯(lián)結(jié)，通過(guò)上、下游企業(yè)的一體化來(lái)降低交易費(fèi)用，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力。它的戰(zhàn)略整合既可以通過(guò)增強(qiáng)企業(yè)議價(jià)力量，從原有的主要市場(chǎng)中去獲取更大利益，也可以通過(guò)控制大量關(guān)鍵原料、主要銷(xiāo)售渠道等方式的“連鎖”效應(yīng)更好地制約競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它的戰(zhàn)略整合還應(yīng)包含在降低交易費(fèi)用的同時(shí)，整合企業(yè)的管理組織，盡可能減少由于規(guī)模的擴(kuò)大而增加的管理費(fèi)用。(3）通過(guò)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)旅游企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整,是旅游企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個(gè)新興行業(yè)的最直接、快速的方式.在這種情況下，并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略適合的重點(diǎn)在于把并購(gòu)方旅游企業(yè)的資源逐步轉(zhuǎn)移至目標(biāo)企業(yè)中。例如，中青旅跨上規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展道路之后，戰(zhàn)略思路也出現(xiàn)了重大調(diào)整,從年前的“以旅游為主業(yè)，高科技為次主業(yè)”變化為“以資本運(yùn)營(yíng)為核心,以高科技為動(dòng)力，以旅游為支柱”。（二）管理整合并購(gòu)以后是否一定要改變目標(biāo)企業(yè)的管理制度和管理方法，取決于目標(biāo)企業(yè)先行的管理制度和方法是否優(yōu)越.一個(gè)企業(yè)的管理制度和方法是企業(yè)在長(zhǎng)期具體的管理實(shí)踐中逐步形成的,即使在一個(gè)管理比較落后的企業(yè)也存在某些符合這一企業(yè)實(shí)際情況的行之有效的管理制度和方法。如果目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況良好,管理方法得當(dāng)，則應(yīng)保持其管理制度和方法的暫時(shí)穩(wěn)定性和連續(xù)性,以避免挫傷目標(biāo)企業(yè)員工的工作積極性.但從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在著不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此,充分吸收雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn),制定新的管理制度,形成新的管理方法乃大勢(shì)所趨.喜達(dá)屋集團(tuán)在并購(gòu)后，不僅將寰鼎、喜來(lái)登和集團(tuán)其他飯店的“最佳做法”推廣到整個(gè)集團(tuán)，而且還創(chuàng)造出了使旗下所有集團(tuán)受益的管理方法，即“喜達(dá)屋嘉賓”常客計(jì)劃和喜達(dá)屋網(wǎng)站，最大限度地提升了影響力和銷(xiāo)售能力,增加了收入和利潤(rùn)(參見(jiàn)附錄案例）。管理的整合不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單的兼收并蓄,而是并購(gòu)后企業(yè)管理模式的變革。因?yàn)?，?jīng)過(guò)并購(gòu)，旅游企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，相應(yīng)的信息傳遞渠道、溝通方式均會(huì)發(fā)生變化，原有的企業(yè)管理制度和方法已不能適應(yīng)變化了的環(huán)境需要。一般而言，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)和柔性化的管理模式可以從一定程度上緩解因并購(gòu)帶來(lái)的“大企業(yè)病"。在合并的情況下，管理整合的內(nèi)容是管理制度和方法的迅速統(tǒng)一.而在收購(gòu)之后成為母子公司的管理體制下，管理整合的內(nèi)容是建立合理的分權(quán)管理體制。分權(quán)管理體制是指把目標(biāo)企業(yè)作為并購(gòu)方旅游企業(yè)控股的子公司或全資子公司，以使目標(biāo)企業(yè)至少在法律上保持相對(duì)的經(jīng)營(yíng)管理獨(dú)立性。在跨行業(yè)的縱向并購(gòu)與混合并購(gòu)中,常常采用分權(quán)模式,賦予目標(biāo)企業(yè)相對(duì)較強(qiáng)的獨(dú)立性。如日本松下與新力并購(gòu)美國(guó)米高梅及哥倫比亞公司.由于不了解好萊塢經(jīng)營(yíng)文化,并購(gòu)后使之在業(yè)務(wù)上享有充分的自主權(quán)，對(duì)其拍片事宜從不干涉。即使采用了分權(quán)管理模式,也不存在完全的分權(quán)和自治。一般而言，作為母公司的旅游企業(yè)還應(yīng)當(dāng)保留對(duì)一些問(wèn)題的決策權(quán)力。這些權(quán)力通常有：第一，制定各子公司都必須遵循的發(fā)展戰(zhàn)略；第二，確定各子公司的遠(yuǎn)期目標(biāo)和年度目標(biāo);第三，子公司高級(jí)管理人員的任免與批準(zhǔn)；第四，審核批準(zhǔn)重要的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃；第五,復(fù)審任何一項(xiàng)可能對(duì)于公司盈虧產(chǎn)生巨大影響的交易。此外,母公司還可能對(duì)于公司的財(cái)務(wù)、人事及采購(gòu)等方面采取一定形式的集中，以保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的一致性。（三）資產(chǎn)整合一般來(lái)說(shuō),旅游企業(yè)并購(gòu)其他企業(yè)的目的既可能是獲取目標(biāo)企業(yè)的可用資產(chǎn),也可能是因目標(biāo)企業(yè)力圖擺脫經(jīng)營(yíng)困境、調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、減輕負(fù)債而引起的.因此，整合雙方企業(yè)的資產(chǎn)是并購(gòu)整合的重要內(nèi)容。旅游企業(yè)需要在并購(gòu)?fù)瓿珊?，以自身為主體,對(duì)雙方企業(yè)(主要是目標(biāo)企業(yè)）范圍內(nèi)的資產(chǎn)進(jìn)行整合、分拆等優(yōu)化組合活動(dòng)。資產(chǎn)整合是旅游企業(yè)并購(gòu)整合的核心.企業(yè)的資產(chǎn)分為流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期投資、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)等。從我國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合的實(shí)踐看，對(duì)資產(chǎn)的整合主要側(cè)重于固定資產(chǎn)整合、長(zhǎng)期投資整合和無(wú)形資產(chǎn)的整合上，而流動(dòng)資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的整合則主要通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理進(jìn)行,這一情況也適用于旅游企業(yè)。固定資產(chǎn)的整合是并購(gòu)整合的關(guān)鍵。旅游企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行鑒別。目標(biāo)企業(yè)長(zhǎng)期未產(chǎn)生效益的固定資產(chǎn)、不適合旅游企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)、多余的生產(chǎn)行政管理資產(chǎn)（如辦公設(shè)備等）和其他難以為旅游企業(yè)有效利用的資產(chǎn)應(yīng)剝離出售。對(duì)于目標(biāo)企業(yè)普遍存在龐大的非經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)，也應(yīng)分類(lèi)與旅游企業(yè)相應(yīng)部門(mén)整合，不能整合的應(yīng)剝離。對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的整合也十分重要,并購(gòu)中涉及的無(wú)形資產(chǎn)主要包括目標(biāo)企業(yè)擁有的專(zhuān)利權(quán)、專(zhuān)有技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、專(zhuān)營(yíng)權(quán)及土地使用權(quán)等。在并購(gòu)整合中,要檢查與評(píng)估這些無(wú)形資產(chǎn)的現(xiàn)行價(jià)值，緊密聯(lián)系旅游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其適用程度，決定其保留還是轉(zhuǎn)讓。對(duì)于那些形象好、產(chǎn)品質(zhì)量佳、服務(wù)好、有價(jià)值的商標(biāo)都應(yīng)保留，以增加商標(biāo)儲(chǔ)備.一般來(lái)說(shuō)，專(zhuān)營(yíng)權(quán)不能轉(zhuǎn)讓?zhuān)捎谄渚哂邢∪毙?，?yīng)積極接收。專(zhuān)營(yíng)權(quán)與旅游企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有聯(lián)系的，應(yīng)將其納入一體化經(jīng)營(yíng)。若專(zhuān)營(yíng)權(quán)與發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有必然的關(guān)聯(lián)性,一般也應(yīng)充分利用,輔助經(jīng)營(yíng)以創(chuàng)造利潤(rùn)。（四）文化整合企業(yè)文化包括企業(yè)的價(jià)值觀、傳統(tǒng)信仰以及處理問(wèn)題的準(zhǔn)則.企業(yè)文化可以塑造企業(yè)的管理風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)觀念，有助于建立企業(yè)的行為準(zhǔn)則,以指導(dǎo)員工的行為。旅游企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)可能使衡量?jī)r(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化，導(dǎo)致文化沖突的產(chǎn)生,可能使員工產(chǎn)生抵觸情緒。而員工的消極情緒必然影響到旅游企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作效率.尤其是在跨國(guó)并購(gòu)的情況下,上述情況可能就更加復(fù)雜。因此，企業(yè)并購(gòu)以后，應(yīng)充分吸收借鑒不同企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)，拋棄不同企業(yè)文化的缺點(diǎn)，促使企業(yè)文化的融合。不同企業(yè)文化的融合不但可以形成新的企業(yè)文化,也可使企業(yè)的管理水平再上一個(gè)臺(tái)階。（五)人力資源整合現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上取決于人才的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)并購(gòu)能否成功很大程度上取決于能否挽留并購(gòu)雙方的關(guān)鍵人才.這些人才，尤其是高級(jí)管理人才、高級(jí)技術(shù)人才掌握著企業(yè)的管理、技術(shù)、客戶等資源，他們的離職將對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)產(chǎn)生不可估量的影響.因此，成功的企業(yè)并購(gòu)必須綜合評(píng)估并購(gòu)雙方關(guān)鍵管理者和技術(shù)人才，并采取適當(dāng)措施加以挽留和激勵(lì)。旅游企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中必須注意做好下面的工作：(1）全面評(píng)估并購(gòu)后企業(yè)的管理者和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。在并購(gòu)后的接收過(guò)程中，所成立的聯(lián)合接收小組吸收并購(gòu)雙方人員共同參與是必要的,通過(guò)這些人員在工作過(guò)程中的相互溝通，可以迅速化解交接過(guò)程中的矛盾，有利于穩(wěn)定目標(biāo)企業(yè)管理人員的情緒，也有利于考察了解目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵人員.交接完成之后，必須迅速對(duì)目標(biāo)企業(yè)管理和技術(shù)人員的工作能力、推進(jìn)能力、責(zé)任心、發(fā)展?jié)摿M(jìn)行全面評(píng)估,對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵人員給予適當(dāng)?shù)亩ㄎ?，?duì)不能適應(yīng)本崗位工作的人員分別給予調(diào)崗、降職、解雇等處理。評(píng)估的方式可以采用目標(biāo)企業(yè)股東或管理層推薦、并購(gòu)方旅游企業(yè)考察等方法。(2）充分了解關(guān)鍵的管理和技術(shù)人員的需求.對(duì)于能夠發(fā)揮作用的關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)人員，應(yīng)及時(shí)、充分地了解他們的需求和情感、優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)、恐懼和憂慮,然后針對(duì)不同的情況實(shí)施有效的管理，采取積極的措施加以挽留。(3）激勵(lì)和管理留用人員。關(guān)鍵人員的留用是保證業(yè)務(wù)連續(xù)性的重要條件，也是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的重要因素。留用人員一旦確定下來(lái),應(yīng)及時(shí)提供相應(yīng)的崗位和晉升機(jī)會(huì)，信任他們,調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。要尊重不同文化背景下留用人員行為的差異,并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)、評(píng)價(jià)和管理，如提供工作指導(dǎo)和再培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等等,盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合.第三節(jié)旅游企業(yè)反并購(gòu)策略自20世紀(jì)70年代中期開(kāi)始，美國(guó)企業(yè)界掀起了“企業(yè)吞并”，即敵意并購(gòu)之風(fēng)，對(duì)美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)案件的司法處理產(chǎn)生了巨大影響。這種企業(yè)吞并與傳統(tǒng)上的企業(yè)合并有顯著差別。對(duì)企業(yè)本身而言,傳統(tǒng)的企業(yè)合并被視為企業(yè)借外力成長(zhǎng)的一種手段，其方式為:由數(shù)個(gè)小型企業(yè)合并以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，或由一個(gè)企業(yè)兼并與其生產(chǎn)相關(guān)的企業(yè)，以加強(qiáng)其經(jīng)營(yíng)的多元化。因其目的在于謀求企業(yè)成長(zhǎng),故在合并手段及合并后對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的處置上較為和緩.但“企業(yè)吞并"截然不同，其目的不在于本企業(yè)的成長(zhǎng)，而在于攫取個(gè)人財(cái)富。收購(gòu)公司往往選擇具有發(fā)展?jié)摿驌碛胸S富資產(chǎn)，而股票價(jià)格被市場(chǎng)低估者作為其收購(gòu)目標(biāo)。收購(gòu)公司的目的不在于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司，而在于掌握其控制權(quán)后將之分割并轉(zhuǎn)手出售，或?qū)⒛繕?biāo)公司的股票價(jià)格抬高，再售出其所持的股票以獲取暴利。在此種精神的支配下，一批被稱(chēng)為“襲擊者"或“獵食者”的收購(gòu)公司采取激烈的方式，向巨型企業(yè)發(fā)起突然襲擊，使之措手不及，成為犧牲品。于是在投資銀行的幫助下，大公司開(kāi)始對(duì)潛在的和現(xiàn)實(shí)的并購(gòu)進(jìn)行積極的或消極的防御，產(chǎn)生了一系列反并購(gòu)策略和措施.這些反并購(gòu)策略主要集中在法律、管理和股票交易三個(gè)領(lǐng)域。這些反并購(gòu)策略也可以為旅游企業(yè)所用，提高自身防御“企業(yè)吞并"能力.一、反諸反托拉斯法反托拉斯法的目的在于反對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的壟斷，保護(hù)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng).它作為政府對(duì)企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行管制的重要工具，必然對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，并因而成為收購(gòu)風(fēng)潮中目標(biāo)公司的救命稻草。現(xiàn)以美國(guó)為例加以說(shuō)明。在美國(guó)歷史上，與企業(yè)并購(gòu)曾有過(guò)的四次大浪潮相對(duì)應(yīng)，反托拉斯行動(dòng)也有過(guò)三次高潮，這些高潮與并購(gòu)浪潮形成一種此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，并最終形成了比較完整的反托拉斯法體系.美國(guó)的反托拉斯法律、政策主要表現(xiàn)為國(guó)會(huì)通過(guò)的反托拉斯法和司法部制定的兼并準(zhǔn)則。（1）《謝爾曼法》.該法規(guī)定：“凡是限制幾個(gè)州之間的貿(mào)易或商業(yè)活動(dòng)的合同，以托拉斯或其他形式進(jìn)行的兼并或暗中策劃都是非法的”，“任何人對(duì)商業(yè)的任何部分實(shí)行壟斷，或企圖實(shí)行壟斷，或暗中策劃壟斷”都屬違法。按照這一法案，違反上述規(guī)定者將被罰款或監(jiān)禁，并按3倍的價(jià)值賠償受害人的損失。(2)《聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)法》。制定該法的目的在于防止“商業(yè)中的不公正競(jìng)爭(zhēng)和不公正或欺騙性的行為”。美國(guó)根據(jù)該法案，成立了聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì),負(fù)責(zé)執(zhí)行《聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)法》和《克萊頓法》。聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)有權(quán)調(diào)查不公正的商業(yè)行為，提供實(shí)施法令的程序，并具體決定哪些商業(yè)行為是合法的,哪些是不合法的.（3）《克萊頓法》。該法比較詳細(xì)地解釋了《謝爾曼法》所沒(méi)有表述的細(xì)節(jié)，其著眼點(diǎn)在于防止壟斷力量的形成和積聚。對(duì)兼并而言，該法第7條規(guī)定，任何公司之間的任何兼并，如果其“效果可能使競(jìng)爭(zhēng)大大削弱”,或“可能導(dǎo)致壟斷”都是非法的。該法后來(lái)經(jīng)過(guò)《羅賓遜一帕特曼法》和《塞勒一凱弗維爾反兼并法》及1980年的修正，成為美國(guó)政府管制兼并活動(dòng)最主要的法令。（4）《羅賓遜一帕特曼法》。該法案對(duì)《克萊頓法》第2條進(jìn)行了修正,主旨在于反對(duì)價(jià)格歧視，即反對(duì)同樣的產(chǎn)品對(duì)不同的顧客收取不同的價(jià)格.（5)《塞勒一凱弗維爾反兼并法》。該法案對(duì)《克萊頓法》第7條進(jìn)行修正，規(guī)定若任何公司購(gòu)買(mǎi)其他公司的股票或資產(chǎn)可能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)大大削弱或產(chǎn)生壟斷的話，那么這種購(gòu)買(mǎi)行為是違法的。（6）《哈特法》。該法案規(guī)定大規(guī)模結(jié)合須經(jīng)過(guò)申報(bào)、暫停與審核三個(gè)階段方能實(shí)施。（7）兼并準(zhǔn)則。為便于執(zhí)行反托拉斯法，美國(guó)司法部每隔數(shù)年就頒布一次兼并準(zhǔn)則，用來(lái)衡量什么樣的兼并可能被批準(zhǔn)，什么樣的兼并得不到批準(zhǔn)。（二）訴諸證券交易法各國(guó)證券交易法一般都對(duì)取得證券發(fā)行公司股份的條件和程序作出規(guī)定,若違反此類(lèi)法規(guī)的規(guī)定，就會(huì)帶來(lái)法律上的不利后果。當(dāng)敵意收購(gòu)發(fā)生時(shí)，此類(lèi)法規(guī)往往成為目標(biāo)公司（尤其是上市公司)求助的對(duì)象。美國(guó)目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)者為抗拒敵意收購(gòu)，往往以收購(gòu)公司違反反托拉斯法、公開(kāi)收購(gòu)手續(xù)不完備、收購(gòu)要約的公開(kāi)不充分等原因提起對(duì)收購(gòu)公司的訴訟.這種方法常常是目標(biāo)公司在遭到收購(gòu)者的突然襲擊時(shí)最先想到的辦法,因?yàn)橐坏┢鹪V，收購(gòu)者就暫時(shí)不能繼續(xù)收購(gòu)攻勢(shì)（如當(dāng)收購(gòu)有構(gòu)成壟斷之嫌時(shí),即須由聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)裁決后，收購(gòu)者方能進(jìn)一步行動(dòng)）.從提起訴訟到具體調(diào)查審理以至判決，一般都需要一段時(shí)間，這就為目標(biāo)公司贏得了寶貴時(shí)機(jī)，使之有可能聘請(qǐng)反收購(gòu)專(zhuān)家，擬訂反收購(gòu)方案與收購(gòu)者抗?fàn)?。在美?guó)企業(yè)并購(gòu)史上,這樣的例子不勝枚舉.二、反并購(gòu)的管理策略當(dāng)面臨收購(gòu)的潛在危險(xiǎn)或現(xiàn)實(shí)進(jìn)攻時(shí),旅游企業(yè)管理層可以在管理上作一些調(diào)整，以增加收購(gòu)難度或降低自身的吸引力，使襲擊者退卻。(一）保持控股地位保持控股地位即保持在旅游企業(yè)足夠比例的股份，牢牢控制企業(yè).若為籌資不得不發(fā)行股票，則只發(fā)行限制表決權(quán)的股份。(二)相互持股為避免企業(yè)管理大權(quán)旁落，旅游企業(yè)可選擇一家關(guān)系密切的企業(yè)，雙方通過(guò)互換股權(quán)的方式，相互持有對(duì)方一定比例的股（三）通過(guò)保障管理層利益提高收購(gòu)方收購(gòu)成本(1）金降落傘法。旅游企業(yè)與其高級(jí)管理人員訂立雇用合同，一旦旅游企業(yè)被兼并，高級(jí)管理人員失去職位，則該企業(yè)必須立即支付其巨額退休金。（2）銀降落傘法。旅游企業(yè)承諾，如果企業(yè)落入收購(gòu)者之手,則企業(yè)有義務(wù)向中級(jí)管理人員支付較金降落傘法稍為遜色的同類(lèi)保證金。（3）錫降落傘法。該法為在旅游企業(yè)承諾在企業(yè)被收購(gòu)后一段時(shí)間內(nèi)向被解雇的普通員工提供一定生活保障，他們將獲得員工遣散費(fèi)。（四）尋求股東支持旅游企業(yè)管理層可以廣告、信函等方式向股東表明其對(duì)收購(gòu)所持的反對(duì)態(tài)度，呼吁股東不要接受該項(xiàng)收購(gòu)要約。在公開(kāi)收購(gòu)要約發(fā)出后,普通股東最關(guān)心的是究竟接受要約有利，還是保留股東身份有利，這就要求管理層在號(hào)召股東不接受收購(gòu)要約時(shí)，必須針對(duì)股東最關(guān)注的事項(xiàng)加以描述，才能取得積極的效果。一般來(lái)說(shuō)，采取該防御手段的前提是旅游企業(yè)的原有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略比較成功,而襲擊者的介入可能惡化現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況。（五）毒丸馬丁西格爾完善而成.采用毒丸策略的旅游企業(yè)為避免被其他公司收購(gòu)，可以采取一些會(huì)對(duì)自身造成嚴(yán)重傷害的行動(dòng),以降低自己的吸引力，故又稱(chēng)為“焦土戰(zhàn)略"。具體有如下一些措施：（1）重?cái)M債務(wù)償還時(shí)間,或在借貸合同中加入附條件條款，一旦旅游企業(yè)被人收購(gòu)，收購(gòu)方將要面臨立即償債的難題.(2）立即通過(guò)“降落傘"計(jì)劃.（3）出售旅游企業(yè)最有吸引力的資產(chǎn)和部門(mén)，即“皇冠上的珠寶"，讓收購(gòu)公司失去并購(gòu)興趣。(4）資產(chǎn)重組，用收購(gòu)者垂涎三尺的現(xiàn)金資源或者依靠大舉負(fù)債來(lái)購(gòu)進(jìn)一些無(wú)利可圖或者短時(shí)間內(nèi)難見(jiàn)成效的資產(chǎn),使旅游企業(yè)變得不怎么吸引人。（5）發(fā)行“毒丸"證券。如向值得信任的股東甚至向管理層本身發(fā)行具有兩票、三票甚而更多投票權(quán)的優(yōu)惠股票；發(fā)行附有股權(quán)的債券，在特定情況下（如目標(biāo)公司受到襲擊時(shí)）,債券持有人有權(quán)購(gòu)進(jìn)旅游企業(yè)一定數(shù)目的股權(quán),從而擴(kuò)大企業(yè)股本,同時(shí)也改變企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu),一旦遭到收購(gòu)，這部分股價(jià)將稀釋收購(gòu)公司手中握有的股權(quán).（六）甩掉包袱旅游企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一些嚴(yán)重虧損或效益不好、前景暗淡的業(yè)務(wù)部門(mén)可能破壞掉整個(gè)企業(yè)的良好形象。這些虧損部門(mén)或業(yè)務(wù)的存在，可能會(huì)造成企業(yè)股價(jià)長(zhǎng)期低落、股東牢騷滿腹、領(lǐng)導(dǎo)層意見(jiàn)分歧，進(jìn)而引起收購(gòu)者們的注意。要擺脫被動(dòng)局面，脫離險(xiǎn)境，一個(gè)重要的辦法是痛下決心甩掉包袱,及時(shí)處理掉這些部門(mén)或業(yè)務(wù)。這樣做至少能收到四個(gè)良好的效果:(1)贏得股東的支持與擁護(hù),抵御收購(gòu)者的收購(gòu)；(2）促使本企業(yè)股票價(jià)格上揚(yáng),增加可能的收購(gòu)成本;（3）使收購(gòu)者借以提出收購(gòu)的理由不復(fù)成立;（4）為企業(yè)以后的良性發(fā)展打下基礎(chǔ)。（七)修改公司章程，增加“驅(qū)鯊劑”或“反收購(gòu)”條款(1）在章程中增訂“超多數(shù)”規(guī)定。指明凡任命或辭退董事、決定公司合并或分立、出售公司資產(chǎn)等事項(xiàng),必須經(jīng)絕大多數(shù)股東投票通過(guò),方能付諸實(shí)施。這對(duì)一些通過(guò)發(fā)行垃圾債券籌資，然后以出售被收購(gòu)企業(yè)所得資金來(lái)清償債務(wù)的襲擊者具有較強(qiáng)的威懾力。（2）增訂“分期分級(jí)董事會(huì)”和“辭退必須合理”條款.在章程中規(guī)定，旅游企業(yè)每年只能改選少量董事,且辭退董事必須具備合理的原因。這樣一來(lái)，即使收購(gòu)成功，收購(gòu)者還有可能要面臨一個(gè)尷尬局面,即盡管已擁有旅游企業(yè)一半以上股權(quán)，但在短期內(nèi)仍無(wú)法掌握它的經(jīng)營(yíng)權(quán)。三、反并購(gòu)的股票交易策略（一)柏克曼式防御這是旅游企業(yè)先下手為強(qiáng)的反收購(gòu)策略。當(dāng)獲悉收購(gòu)