幾種管理小方法課件

管理小方法

徐建紅

2011年09月16日管理小方法幫助你我他GangnamSalesOfficeTeamNo.2TeamNo.1TeamNo.3小方法123456頭腦風暴法1在典型的頭腦風暴法討論會中，一般是6-12人圍坐在桌旁，一個主持人用簡單明了的方式把問題提出，讓每個人都了解了問題之后，在給定的時間內(nèi)，通過大家自由發(fā)言，盡可能多地想出各種解決問題的方案。在這種會議過程中，任何人都不得對發(fā)言者加以評價，無論是受到別人啟發(fā)而提出的觀點，或者是自己提出的稀奇古怪的觀點，任何人不允許進行批評。所有提出的方案都需要記錄在案，直到最后，大家再來一起分析和評價這些建議和方案，從而找出可行的項目備選方案。管理小方法幫助你我他頭腦風暴法1管理小方法幫助你我他SWOT分析是市場營銷管理中經(jīng)常使用的功能強大的分析工具，最早是由美國舊金山大學的管理學教授在80年代初提出來的：S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)。市場分析人員經(jīng)常使用這一工具來掃描、分析整個行業(yè)和市場，獲取相關(guān)的市場資訊，為高層提供決策依據(jù)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。它在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和進行競爭對手分析中也經(jīng)常被使用。SWOT的分析技巧類似于波士頓咨詢（BCG）公司的增長/份額矩陣（TheGrowth/ShareMatrix），SWOT法2管理小方法幫助你我他SWOT分析法是一種戰(zhàn)略選擇的方法，是通過對所面臨的內(nèi)外部環(huán)境進行綜合分析，通過分析判斷優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）、威脅（Threats），依據(jù)四個方面的分析結(jié)果，做出匹配矩陣，進而尋求項目的發(fā)展機會。優(yōu)勢S劣勢W機會OSO戰(zhàn)略抓機遇發(fā)揮優(yōu)勢WO戰(zhàn)略利用機會克服劣勢威脅TST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢減少威脅WT戰(zhàn)略彌補缺點規(guī)避威脅道斯矩陣SWOT法2管理小方法幫助你我他SWOT分析步驟1、分析環(huán)境因素運用各種調(diào)查研究方法，分析出項目所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。2、構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。3、制定行動計劃運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。SWOT法2管理小方法幫助你我他PDCA循環(huán)——又名質(zhì)量環(huán)，是管理學中的一個通用模型，由美國質(zhì)量管理專家戴明提出，廣泛用于產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改善中。PDCA的

由

來PDCA法3管理小方法幫助你我他PDCA的定義P（Plan）——計劃包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；D（DO）——執(zhí)行執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；C（Check）——檢查就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；A（Act）——處理對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。管理小方法幫助你我他階段步驟主要辦法P1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖2、分析各種影響因素或原因因果圖3、找出主要影響因素排列圖，相關(guān)圖4、針對主要原因，制定措施計劃回答“5W1H”

為什么制定該措施(Why)？

達到什么目標（What）?

在何處執(zhí)行（Where）？

由誰負責完成（Who）？

什么時間完成（When）？

如何完成（How）？D5、執(zhí)行、實施計劃C6、檢查計劃執(zhí)行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖A7、總結(jié)成功經(jīng)驗，制定相應(yīng)標準制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度8、把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)PDCA的步驟和方法處理階段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓的階段。該階段的重點在于修訂標準，包括技術(shù)標準和管理制度。沒有標準化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動向前。處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵。

PDCA的關(guān)鍵：5S的內(nèi)容：整理（Seiri）整頓（Seiton)清掃（Seiso)清潔（Seiketsu）素養(yǎng)（Shitsuke）5S管理4管理小方法幫助你我他整理：工作現(xiàn)場，區(qū)別要與不要的東西，只保留有用的東西，撤除不需要的東西；整頓：把要用的東西，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標識管理；清掃：將不需要的東西清除掉，保持工作現(xiàn)場無垃圾，無污穢狀態(tài)；清潔：維持以上整理、整頓、清掃后的局面，使工作人員覺得整潔、衛(wèi)生；素養(yǎng)：通過進行上述4S的活動，讓每個員工都自覺遵守各項規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習慣。

5S的含義整理：將要與不要的東西分類，不要的東西丟掉，要的東西加以保管整頓：隨時保持立刻能夠去除想要物品的狀態(tài)清潔：維持整理、整頓與清掃無污染的狀態(tài)清掃：工作場所定期清掃，使工作場所明朗化素養(yǎng)：養(yǎng)成確實遵守已決定的工作習慣5S的含義什么是六西格瑪SixSigmaisabusinesssystemforachievingandsustainingsuccessthroughcustomerfocus,ProcessManagementandImprovement,andthewiseuseoffactsanddata.六西格瑪是一個通過關(guān)注客戶、流程管理和改進來獲得持續(xù)成功的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，它機智靈活地運用事實及數(shù)據(jù)。

—《六西格瑪管理法》;彼得S潘德;羅伯特P紐曼;McGrawHill出版

六西格瑪5管理小方法幫助你我他

合適的推進人力BB倡導者MBB推進委員會GBFEA制定戰(zhàn)略管理目標支持項目挖掘BB項目指導方法論開發(fā)及培訓管理項目進度支持明星活動制定戰(zhàn)略運營企劃制度項目想法決定成果責任執(zhí)行GB項目BB項目參與項目成果驗證/審議以經(jīng)營層和專門人力主導的自上而下(Top-Down)的方式來推進執(zhí)行BB項目GB項目指導領(lǐng)導者黑帶綠帶黑帶大師

倡導者[CHAMPION]的職責-制定并施行六西格瑪戰(zhàn)略-挖掘和選擇項目-對項目成果負責-管理項目(制定目標,支持,管理)-選拔培養(yǎng)黑帶和黑帶大師-消除六西格瑪推進中的障礙公司總倡導者把六西格瑪方法論溶入到企業(yè)經(jīng)營中,強化核心過程,是實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的項目擁有者，他的支持和激勵是企業(yè)內(nèi)六西格瑪改善成功的最重要的驅(qū)動因素公司總倡導者通常為公司副總裁(副總經(jīng)理)經(jīng)過培訓的業(yè)務(wù)領(lǐng)導，帶頭在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)部門推行六西格瑪黑帶大師[MBB]的職責是六西格瑪?shù)淖罡邔＜?，對公司事業(yè)有較深入的理解，能在公司內(nèi)進行咨詢指導，并能以六西格瑪理論為基礎(chǔ)進行開發(fā)新的技術(shù)與方法，實施培訓和項目指導等活動-作為專職六西格瑪講師，培訓黑帶和綠帶；-指導黑帶運用六西格瑪?shù)牟呗?、技巧和工具?傳達六西格瑪理念，協(xié)助明星確定六西格瑪開展策略，有效的規(guī)劃項目和資源;-選擇適合公司策略所需的項目，協(xié)助排除有關(guān)障礙；-檢查黑帶及其團隊的活動進展，指導黑帶向高級管理層進行有效的溝通；-對項目進行指導，審核和評估已完成的六σ項目；-定期組織黑帶進行項目實施經(jīng)驗的交流與分享。經(jīng)過精深培訓過的質(zhì)量經(jīng)理,專門負責六西格瑪戰(zhàn)略,培訓,輔導,推廣和匯報結(jié)果黑帶[BB]的職責通常作為專職六西格瑪改善專家，是黑帶項目的主要負責人，項目的技術(shù)骨干，能熟練掌握六西格瑪技術(shù)與方法，科學的解決問題，帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造出項目業(yè)績。無邊界合作的“紐帶”-領(lǐng)導黑帶項目;-指導和確認綠帶項目;-提供對綠帶或項目成員的咨詢和培訓經(jīng)過精深培訓過的六西格瑪專家,能帶領(lǐng)改善小組在全公司范圍內(nèi)做項目并輔導綠帶綠帶.綠帶[GB]的職責作為某一領(lǐng)域的技術(shù)或過程專家，通常兼職執(zhí)行六西格瑪項目活動，能夠靈活運用基本的六西格瑪技術(shù)與方法，推行以現(xiàn)場改善為中心的項目活動。-運用六西格瑪工具在當前工作崗位上開展項目；-領(lǐng)導項目并具體計劃和執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目；-參與黑帶項目的推進。經(jīng)過精深培訓過的個人,能用六西格瑪技巧在他們的項目中運用六西格瑪技能財務(wù)審核員[FEA]的職責作為項目成果驗證專家，通常為了提高效果算法的正確度，維持效果評價的公正性，而負責對公司或事業(yè)部內(nèi)的六西格瑪項目成果進行審核或驗證。負責BB/GB項目成果的審議及驗證黃帶[YB]的職責受過六西格瑪培訓的個人,能在他們的工作范圍內(nèi)參與項目6s是衡量質(zhì)量的指標合格率s水平DPMO30.85%1691,50069.15%2308,53793.32%366,80799.38%46,21099.977%523399.99966%63.4當流程能力，西格瑪數(shù)值增長時，缺陷水平以指數(shù)遞減DPMO——每百萬個機會中的缺陷數(shù)6s是一個目標

99.99966%合格率(6Sigma)99%合格率(3.8Sigma)每小時遺失郵件20,000封每小時遺失郵件7封每天供應(yīng)15分鐘不健康飲用水每7個月供應(yīng)1分鐘不健康飲用水每周發(fā)生5,000起醫(yī)療事故每周發(fā)生1.7起醫(yī)療事故多數(shù)機場每天兩起超長或超短著陸每5年1起超長或超短著陸每年開錯處方200,000次每年開錯處方68次每月停電7小時每34年停電1小時6s是什么6Sigma是結(jié)構(gòu)化問題解決程序六西格瑪(DMAIC)DefineMeasureAnalyzeImproveControlDMAIC是SixSigma的一部份定義D測量M分析A改善I控制C六西格瑪通過領(lǐng)導及完成六西格瑪項目的方式來解決問題的程序及流程為--解決問題的程序及流程①D—Define：界定問題是什么、項目意義、項目目標、項目團隊成員、時間進度、主要改進對象②M—Measure：測量系統(tǒng)分析、主要改進對象的質(zhì)量現(xiàn)狀、6σ改進目標③A—Analyze：用流程圖、因果圖、頭腦風暴法、FMEA等技術(shù)方法找出主要原因及具體改進措施④I—Improve：按照改進措施進行改進⑤C—Control：改進后形成標準進行后續(xù)生產(chǎn)的控制解決問題的程序及流程摩托羅拉–實施六西格瑪企業(yè)之父二十世紀八十年代處企業(yè)陷入危機自1987年已節(jié)省了140億美金柯達-在2000年前期節(jié)約了8500萬美金霍尼維爾–生產(chǎn)力提高6%，利潤創(chuàng)歷史記錄聯(lián)合信號小組將飛機引擎設(shè)計的認證周期從42個月減少到33個月1999年度節(jié)省了6億美金通用電器–獨出一枝，成為“最受尊敬的企業(yè)”1996年投入2億美金來培訓其員工，取得了節(jié)省1.7億美金的成果2001年有6000個“來于客戶,服務(wù)客戶”的項目;2002年的目標是18,000個其他諸如杜邦，

DowChemical，聯(lián)邦快遞等等實施六西格瑪項目成功的企業(yè)什么是六頂思考帽6頂思考帽6管理小方法幫助你我他什么是六頂思考帽所謂六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。任何人都有能力進使用以下六種基本思維模式：白色思考帽：白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們只是關(guān)注事實和數(shù)據(jù)。黃色思考帽黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設(shè)性的觀點。黑色思考帽戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質(zhì)疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發(fā)表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。什么是六頂思考帽紅