目標和績效管理課件

1目標和績效管理人力資源開發(fā)與管理第2講2一、績效和績效管理3績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么”

+“能做什么”4

績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾?，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼亩x5績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。6組織為什么需要績效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務單元的目標資金人員技術(shù)信息支持每個職位的責任個人的績效組織的績效團隊的績效組織目標與績效管理為什么要實行績效管理7作業(yè)：你期待人力資源管理者在你的企業(yè)中扮演什么樣的角色？8績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準設立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段9績效計劃考核指標通常分為三類：1）特征性指標考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導技巧等。2）行為性指標側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性指標側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。10與考評指標相對應，績效考評可以分為三個類型：品質(zhì)主導型：考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導型：考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務性工作進行考評。結(jié)果主導型：考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。11

二、績效目標及其設定來源與依據(jù)1212使命/愿景/目標

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責？計劃Planning使命Mission愿景Vision目標Goals目標Objectives戰(zhàn)略Strategy政策Policies組織架構(gòu)員工評估公司業(yè)績控制Controlling背景文化價值鏈、核心能力盼望的未來EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology組織Organizing用人Staffing領(lǐng)導Leading13績效目標設定來源與依據(jù)崗位說明書組織/部門年度目標未完成的目標特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的項目協(xié)作針對競爭對手的反映和計劃個人發(fā)展意愿內(nèi)外部客戶的需求14

三、建立績效指標體系的步驟151企業(yè)建立績效指標體系的步驟1建立框架2細化分解3指標篩選4設置權(quán)重5確定評分標準6生成業(yè)績合同7編制詞典8系統(tǒng)維護161KPI篩選－－對各個指標進行篩選

選擇最有影響的幾個指標潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標”市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的百分比，與公司目標的相關(guān)度1541299322選定后分別交給有關(guān)崗位去執(zhí)行暫不選定4.1建立框架4.2細化分解4.3指標篩選4.4設置權(quán)重4.5確定評分標準4.6生成業(yè)績合同4.7編制詞典4.8系統(tǒng)維護171關(guān)鍵業(yè)績指標KPI篩選標準重要的可衡量的/可定量分析的確切的可控制/可影響有重點的有很大的改善潛力

代表業(yè)績的顯著驅(qū)動因素，對目標的完成起重要作用可以及時的進行衡量并得到確切的結(jié)果對負責的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一在合理的時間內(nèi)，可以受到負責人員/部門的影響，得到可衡量的改善數(shù)量有限，集中于負責人員/部門最主要的職責波動性較大、與最佳做法之間的差距較大特點說明181原則對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高責任人影響直接且顯著的指標權(quán)重高（新品上市成功率）綜合性強的指標權(quán)重高（利潤指標、成本指標、員工滿意度指標）權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性權(quán)重一般不低于5%，加總為100%KPI權(quán)重應與其重要性和可控性相一致權(quán)重的設定也要靠經(jīng)驗的積累191有效的KPI權(quán)重設計經(jīng)驗指標數(shù)控制在5－10個每個指標的權(quán)重一般不超過30％每個指標的權(quán)重一般不低于5％權(quán)重一般取5的整數(shù)倍原因過多的指標會使責任人分散注意力，且容易重復過高的權(quán)重容易導致責任人“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質(zhì)量指標不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使考核風險過于集中過低的權(quán)重對考核影響力不足，也容易導致責任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象可簡化計算復雜度成功經(jīng)驗20四、進行績效考核的方式21（一）以勝任力模型為核心

的潛能評價系統(tǒng)

——尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征22勝任力的定義指能將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)

分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特

質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認

知或行為技能，任何可以被可靠測量或計數(shù)的并

且能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績效的個體的特征。23素質(zhì)冰山模型知識、技能社會角色自我形象品質(zhì)動機知識:個人在一個領(lǐng)域內(nèi)所掌握的信息總和技能:個人運用他/她所掌握知識的方式和方法社會角色:個人呈現(xiàn)給社會的形象自我形象:個人對自己的形象定位個性特點:個人以一定的方式產(chǎn)生行為的性情和氣質(zhì)

動機:

對行為不斷產(chǎn)生驅(qū)動作用的需要和想法24（二）戰(zhàn)略導向的KPI指標體系25企業(yè)關(guān)鍵績效評價與管理系統(tǒng)

設計的三種思路外部導向法——標桿基準法（Benchmarking）內(nèi)部導向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設計法（KeySuccessFactors）綜合平衡記分卡——BalancedScorecard26

平衡記分卡（BalancedScorecard）27一種革命性的評估和管理體系

平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特?卡普蘭與復興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量28平衡記分卡（BalancedScorecard）平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學習、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。29（三）以經(jīng)營檢討和中期述職報告

為核心的績效改進體系30以KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績考核體系流程31五、績效輔導32一、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。提供改進績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效

33計劃檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵二、持續(xù)的績效溝通績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。34六、績效考核及反饋35提高績效考評的準確性通?？冃гu價的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。改進方法：強制比例法和對比法。暈輪效應。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。36刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改進辦法：統(tǒng)一標準、唯一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權(quán)重。37不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。改進辦法：嚴格執(zhí)行KPI指標考核和關(guān)鍵行為指標考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關(guān)鍵事件法。38七、績效結(jié)果的應用39績效結(jié)果的應用績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動晉升人員培訓與開發(fā)勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全績效管理的作用40八、績效管理系統(tǒng)的有效運行41有效績效管理的特征1）支持組織的戰(zhàn)略與目標2）牽引符合組織核心價值的員工行為3）客觀定義并促使員工明確績效目標4）績效目標的評估標準客觀而清楚5）促進管理者與下屬平等、有效溝通與交流6）鼓勵/促進個人發(fā)展7）與工資/獎懲等激勵相聯(lián)系42

1）獲得高層領(lǐng)導的全面支持

2）贏得一般員工的理解和認同

3）尋求中間各層管理人員的全心投入保證績效管理有效性的辦法：績效管理結(jié)果反饋績效考核績效輔導績效管理基本知識績效管理過程績效目標目錄過程結(jié)果績效績效是指員工在履行崗位職責或角色要求的過程中所表現(xiàn)出來的關(guān)鍵行為和達成的有效的階段性結(jié)果。顧問那你的意思是說不但結(jié)果好，過程行為也要好，績效才算好，是嗎？員工對，你說得很正確！什么是績效績效管理基本知識績效管理：就是管理者和員工雙方就績效目標及如何達到績效目標達成共識，并增強員工成功地達到績效目標的管理方法，包括績效目標、績效輔導、績效考核和結(jié)果反饋四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾響撌侵鞴苋粘９芾砉ぷ鞯囊徊糠?。顧問績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提升。有效的績效管理需要主管與員工持續(xù)的雙向溝通。沒有雙向溝通，就不是績效管理！什么是績效管理績效管理基本知識績效管理的理念績效管理基本知識績效管理不是簡單地進行績效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績效目標，并通過輔導、反饋等雙向溝通以確保員工有效達成績效目標的管理方法?？冃Ч芾聿粌H關(guān)注工作結(jié)果，同時也關(guān)注達成結(jié)果的工作過程。績效管理必須自然地融入部門日常管理工作中才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化是績效管理融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升工作能力與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。員工的工作包括本部門工作和跨部門團隊的工作?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作表現(xiàn)進行評價。強化以責任結(jié)果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強公司的整體核心競爭力。通過績效考核引導員工適應公司的業(yè)務變革。明確員工的工作目標，加強主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績效，促進員工和團隊的共同發(fā)展。

為員工的薪酬、晉升、崗位調(diào)配、任職資格、勞動合同等方面提供依據(jù)?？冃Ч芾淼哪康目冃Ч芾砘局R對公司對員工績效管理的作用加強工作的計劃性，明確工作職責和“做好工作”的具體含義，從而降低目標的模糊性。改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達成結(jié)果的過程。通過績效評價，找出優(yōu)點與不足，發(fā)揚優(yōu)勢、改進不足，提升績效。通過戰(zhàn)略層層分解，確保公司戰(zhàn)略聚焦與落實。構(gòu)建和強化企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。激勵員工，通過提高個人績效和人均效率，提升組織整體績效?？冃Ч芾砘局R責任結(jié)果導向原則：工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾?？肌⒃u結(jié)合原則：績效考核結(jié)果不僅包括考核等級，還應包括工作評價?？陀^性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。過程規(guī)范原則：嚴格遵照員工績效管理流程，強調(diào)績效管理相關(guān)的過程文檔、數(shù)據(jù)的完整和及時歸檔?？冃Ч芾淼脑瓌t績效管理基本知識績效目標績效管理（雙向溝通）…………………………績效輔導績效考核結(jié)果反饋績效管理包括四個環(huán)節(jié)：

績效目標—方向牽引；是主管和你基于實際情況共同制定的需要你完成的目標，是你開展工作的依據(jù)?？冃лo導—重點環(huán)節(jié)；在達成目標過程中，主管和你就執(zhí)行中存在的問題及解決措施進行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過程?？冃Э己恕偨Y(jié)環(huán)節(jié)；對階段工作的充分回顧和總結(jié)，并得到相應的評價。結(jié)果反饋—承上啟下環(huán)節(jié)；與主管的正式溝通，回顧過去，展望未來，真誠是關(guān)鍵?？冃Ч芾硌h(huán)績效管理基本知識結(jié)果反饋績效考核績效輔導績效管理過程績效管理基本知識目錄績效目標績效管理的流程績效管理過程結(jié)果反饋績效考核績效輔導績效管理過程績效管理基本知識績效目標目錄團隊合作（Teamwork）執(zhí)行措施（Execute）結(jié)果目標（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是績效管理的重要工具，是績效管理的載體，是員工績效目標的表現(xiàn)形式，PBC的使用貫穿整個績效管理過程。PBC包括如下三個部分：做什么，做到什么程度:員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達成的績效結(jié)果目標，以支持部門或項目組總目標的實現(xiàn)。如何做:為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標的最終達成。配合誰、需要誰的支持:為保證團隊整體績效的達成，更加高效地推進關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾?？冃繕说男问娇冃Ч芾磉^程顧問員工目標制定時，你需要和主管進行充分的溝通。當主管沒有和你溝通績效目標時，你一定要主動、積極和主管進行溝通哦！目標這么重要啊！那我的目標到底是怎么定的呢？牽引作用：績效目標可以指導你開展工作。保持一致性：確保你的目標與組織的目標一致?？冃Ч芾淼囊罁?jù)：績效目標是績效輔導、績效評價和溝通反饋的主要依據(jù)。進行自我管理：明確的績效目標幫助你在工作中進行自我管理，有效開展工作?？冃繕说闹匾灾贫≒BC的好處績效管理過程PBC的來源部門總目標職位應負責任流程目標你所在部門的工作目標、工作重點，體現(xiàn)你對部門績效的貢獻。你的工作所在流程目標，體現(xiàn)你對流程終點的貢獻和支持。你所在的崗位職責要求，體現(xiàn)你對崗位的貢獻?？绮块T團隊目標體現(xiàn)出你對跨部門團隊目標的貢獻。個人績效目標（PBC）如果你是跨部門團隊成員，還會包括跨部門團隊的目標?？绮块T團隊成員目標要增加跨部門團隊的目標；除了與功能部門溝通外，還需要與跨部門團隊主管溝通確認。顧問績效管理過程部門的總目標和優(yōu)先工作重點你的目標和優(yōu)先工作重點達成你的目標的衡量標準主要的監(jiān)控點提供你需要的資源和幫助自己的工作目標、優(yōu)先工作重點是什么如何達成自己的工作目標、優(yōu)先工作重點需要主管給予的支持與幫助對主要的監(jiān)控點輸出要求的確認

主管員工：主管和員工的共同參與！顧問員工那我的具體目標是如何確定的呢？一方面主管會跟你溝通他對你工作的要求，另一方面你也要和主管溝通你的想法。PBC的制定

員工主管：績效管理過程顧問一份好的PBC必須要符合SMART原則，在制定績效目標的過程中一定要注意這一點。

Specific

具體的（有明確的任務和輸出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量標準）

Attainable

可達到的（通過個人努力，目標是可以達成的）

Relevant

相關(guān)的（與工作內(nèi)容是相關(guān)的）

Time-based

基于時間的（有明確的時間要求）PBC的SMART原則績效管理過程NOTSMARTSMART

完成預定的市場目標。持續(xù)加強團隊建設。

截止12月31日完成利潤目標值180萬，凈，挑戰(zhàn)值200萬。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晉升兩位高級客戶經(jīng)理；3）2月15前組織《銷售心態(tài)管理》，《銷售技巧》培訓，并且學員演練評估成績不低于85分。SMART樣例績效管理過程結(jié)果反饋績效考核績效目標績效管理過程績效管理基本知識績效輔導目錄首先，你對自己的績效從以下四個方面進行分析，查找問題的原因。然后再和主管溝通，尋找解決的方法。我遇到問題困難時，如何進行自我分析，然后再有的放矢的和主管進行溝通呢？首先自我分析，然后有目的地溝通、解決！員工顧問績效輔導：自我績效診斷績效管理過程主動溝通

目標還不太清晰時，特別是當你把握不準某項目標的要求時，你要找主管確認他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的誤差。遇到困難和障礙時，及時向主管反映并尋求幫助。在工作中發(fā)現(xiàn)變化或特殊情況時，你比你的主管更貼近一線，所以將了解到更多的一線情況，你要將這些變化和情況反饋給你的主管以便及時調(diào)整你的工作以取得更好的績效。當部門工作有所調(diào)整變化時，應該主動與主管及時溝通確認自己的理解是否正確。當工作過程中有階段性工作輸出時，一定不要理所當然的認為主管都了解你的工作，應該主動匯報你的階段性工作成果，一方面讓主管了解你的工作進展，另一方面也可以檢查一下你的工作方向和方法是否正確。平時的溝通越多，你和主管對考核結(jié)果理解的差異就越?。∈裁磿r候溝通績效管理過程結(jié)果反饋績效輔導績效目標績效管理過程績效管理基本知識績效考核目錄主管一般是按照以下四個步驟進行評價的。顧問績效考核的基本步驟績效管理過程定義描

述參考比例杰出（A）實際績效經(jīng)常顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好（B）實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。40%正常（C）實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。45%～50%需改進（D）實際績效未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。0～5%績效考核：等級標準的定義績效考核等級界定及比例分配績效管理過程符合實際情況實踐經(jīng)驗表明，在人數(shù)較多的部門中，員工的實際工作績效的差距是必然存在的，一般情況下均會呈正態(tài)分布狀態(tài)。通過考核比例激發(fā)員工主觀能動性、減少惰性?？己思捌浔壤黄鹦纬奢^強的約束力。提升個人績效通過績效結(jié)果比例控制，使考核結(jié)果拉開距離，區(qū)分、員工績效的差異，便于找到最優(yōu)秀的員工，真