企業(yè)薪酬設計系統(tǒng)培訓教程和薪酬內(nèi)部管理咨詢師教材課件

企業(yè)薪酬內(nèi)部管理咨詢師教程企業(yè)薪酬內(nèi)部管理咨詢師教程1薪酬體系地圖中期薪酬政策優(yōu)化調(diào)薪薪酬核算保密管理長期薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理定薪當期股權(quán)激勵薪酬調(diào)查內(nèi)部宣導薪點表設計薪酬問題薪酬戰(zhàn)略薪酬規(guī)劃薪酬體系地圖中期薪酬政策優(yōu)化調(diào)薪薪酬核算保密管理長期薪酬結(jié)構(gòu)2目錄薪酬戰(zhàn)略薪酬問題薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)職位評估薪點表能力薪酬獎金福利薪酬管理目錄薪酬戰(zhàn)略3薪酬戰(zhàn)略與分析薪酬戰(zhàn)略與分析4薪酬戰(zhàn)略行業(yè)薪酬水平（領先、跟隨、中等、偏低、最低）薪酬方式（長期為主、當期為主、長與短相結(jié)合、……）薪酬導向（能力、忠誠、績效、結(jié)果、……）薪酬傾斜（技術、市場、生產(chǎn)、……）薪酬戰(zhàn)略行業(yè)薪酬水平（領先、跟隨、中等、偏低、最低）5薪酬理念與戰(zhàn)略分析的步驟1.付薪能力2.競爭性的職級設置!企業(yè)前提企業(yè)性質(zhì)企業(yè)文化企業(yè)價值觀企業(yè)歷史-----------付薪原理1內(nèi)部分析實際運作期望業(yè)務趨勢價值增值-----------事實和比率2外部分析市場水平經(jīng)濟環(huán)境競爭對手其他-----------事實和比率3薪酬理念和策略目標指導原則公平性競爭性-----------薪酬組合與影響4薪酬理念與戰(zhàn)略分析的步驟1.付薪能力2.6薪酬理念與對比組的選取選擇合適的薪酬市場或?qū)Ρ冉M是進行薪酬設計最重要的一環(huán)一般對比組的選擇通常會綜合考慮以下要素：所處的行業(yè)、公司的規(guī)模、勞動力競爭市場、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)的性質(zhì)、上市地等對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬對比組的建立必須與公司未來股東/投資者的期望相符（如上市地點、行業(yè)、規(guī)模大小、業(yè)績水平的高低等因素）必須充分考慮企業(yè)的人才競爭市場，我們是與哪些企業(yè)（行業(yè)、地區(qū)）競爭關鍵人才？我們是與哪些企業(yè)（行業(yè)、地區(qū)）在業(yè)務上存在競爭？薪酬理念與對比組的選取選擇合適的薪酬市場或?qū)Ρ冉M是進行薪酬設7薪酬理念和戰(zhàn)略分析整體薪酬戰(zhàn)略選取考慮內(nèi)、外部因素，選擇適合企業(yè)情況的薪酬定位：25分位50分位（中位值）75分位與市場相符內(nèi)部因素高贏利公司進入一新環(huán)境或一新市場人員規(guī)模擴大人員流失率高需要吸引高質(zhì)量人才工作前景不明朗缺乏職業(yè)發(fā)展機會外部因素在業(yè)內(nèi)對具備某些技能、經(jīng)驗的人才需求大人才競爭激烈比對公司其一般的薪酬定位崗位價值固定薪酬水平贏利水平低穩(wěn)定的增長人員規(guī)模縮減人員流失率低滿足于目前高效的團隊工作前景明朗穩(wěn)定職業(yè)發(fā)展機會多在業(yè)內(nèi)對具備某些技能、經(jīng)驗的人才供應充裕人才競爭并不激烈比對公司其一般的薪酬定位薪酬理念和戰(zhàn)略分析整體薪酬戰(zhàn)略選取考慮內(nèi)、外部因素，選擇適合8薪酬理念和戰(zhàn)略分析薪酬組合選取企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展所處的不同階段有不同的薪酬策略創(chuàng)業(yè)型成長型成熟型衰退型重建型經(jīng)營上的考慮重點市場份額運營資金銷售額的增長率投資盈利保持市場上的位置股東價值創(chuàng)造成本控制毛利/回款優(yōu)化、整合資源減低成本回款重新定位重建資源減低成本回款投資人力資源的需要吸引和保留員工吸引人才和保留關鍵員工吸引和保留關鍵員工保留關鍵人才吸引新進人才薪酬策略相對比較低的固定工資適中的短期激勵較大比例的長期激勵具有競爭力的固定工資較大的短期激勵比例適度至較大比例的長期激勵提供非常有競爭力的固定工資適度至比例大的短期激勵較小比例的長期激勵具有競爭力的固定工資適度至比例大的短期激勵小量的長期激勵具有競爭力的固定工資適中的短期激勵適度至較大比例的長期激勵薪酬理念和戰(zhàn)略分析薪酬組合選取企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展所處的不同階段9薪酬問題自查薪酬問題自查10解決問題從發(fā)現(xiàn)問題開始！來！我們自測一下！薪酬問題解決問題從發(fā)現(xiàn)問題開始！薪酬問題11企業(yè)薪酬常見的問題問題現(xiàn)象結(jié)果薪酬理念不清楚企業(yè)為什么付酬員工很少對個人薪酬滿意“薪酬>現(xiàn)金”內(nèi)部公平性新老員工之間的薪酬矛盾薪酬大鍋飯，降低員工積極性嚴格等級工資制缺乏彈性“我的付出大于回報”“誰有我好”外部競爭性薪酬市場競爭力太弱，招聘困難缺乏同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的參考，盲目攀比關鍵崗位能力明顯低于行業(yè)水平，人才流失普工技工難招“別人過得比我好”“此處不留爺，自有留爺處。”總額可控性薪酬總成本沒有跟公司業(yè)績建立聯(lián)系未建立動態(tài)的薪酬管理機制“總是不漲薪”“薪酬、心愁、新仇”薪酬的激勵性沒有與績效體系有效對接，干好干壞一個樣薪酬結(jié)構(gòu)基本一致，不同類型員工激勵效果未能體現(xiàn)薪酬未向關鍵人員傾斜，人才動力不足“打水漂”“責權(quán)利不對等”企業(yè)薪酬常見的問題企業(yè)薪酬常見的問題問題現(xiàn)象結(jié)果薪酬理念不清楚12導致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責任工作自身認可成就激勵的原理

——赫茨伯格的雙因素理論導致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001013薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)14美國總報酬學會（WAW）的總報酬體系模型組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略總報酬戰(zhàn)略吸引激勵保留美國總報酬學會（WAW）的總報酬體系模型組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力15薪酬結(jié)構(gòu)廣義薪酬經(jīng)濟性薪酬

（外在）非經(jīng)濟性薪酬

（內(nèi)在）

貨幣性薪酬?

崗位工資?

技能工資?

年功工資?

績效工資?

獎金?

股權(quán)?

紅利?

各種津貼

非貨幣性薪酬

保險?

車輛?

優(yōu)惠?

服務?

培訓?

住房?

工作餐?

休息日?

病事假?

帶薪休假

工作?

工作的樂趣?

工作挑戰(zhàn)性?

工作的責任?

工作的成就?

個人才干發(fā)揮

與舞臺?

獲得的褒獎?

個人成長與發(fā)

展的機會?

彈性工作制?

工作時間

企業(yè)/組織?

組織在業(yè)界聲

望和品牌?

組織在業(yè)界的

領先地位?

組織成長帶來

的機會與前景?

組織的管理水

平?

組織文化氛圍

其他?

友好的同事關

系?

領導者個人品

質(zhì)和魅力?

舒適的工作條

件?

關懷與尊重?

組織中知識與

信息的共享?

團隊氛圍薪酬結(jié)構(gòu)廣義薪酬經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬 貨幣性薪酬 非貨幣性16薪酬結(jié)構(gòu)薪酬工資職位工資能力工資績效工資獎金當期中期長期福利當期中期長期薪酬結(jié)構(gòu)薪酬工資職位工資能力工資績效工資獎金當期中期長期福利17薪酬的構(gòu)成要素變動現(xiàn)金收入

基本現(xiàn)金收入

Base

Salary

固定現(xiàn)金收入Guarantee

Cash

現(xiàn)金收入總額Total

Cash

總薪酬Total

Remuneration基本現(xiàn)金收入福利補貼薪酬的構(gòu)成要素變動現(xiàn)金收入 基本現(xiàn)金收入基本現(xiàn)金收入福利補18薪酬的構(gòu)成要素類

別吸引效用保留效用激勵效用基本現(xiàn)金收入中變動現(xiàn)金收入中中補貼中福利中薪酬的構(gòu)成要素類別吸引效用保留效用激勵效用基本現(xiàn)金收入中變19挖井原理干一天活，計一天工資基本工資每挖一方土，計N元錢提成計件等到打出井水，分水喝獎金福利共同投資經(jīng)營并共享股權(quán)期權(quán)挖井原理干一天活，計一天工資基本每挖一方土，計N元錢提成等到20職位薪酬能力薪酬績效薪酬

及其薪酬。

決定能力薪酬

決定績效薪酬3P動態(tài)工資：——根據(jù)員工的職位、能力、長期發(fā)展?jié)摿皟r值創(chuàng)造的變動而決定支付水平的薪酬體系。職位薪酬能力薪酬績效薪酬213B薪酬結(jié)構(gòu)比例發(fā)展階段工資獎金福利創(chuàng)業(yè)階段

%

%

%規(guī)模化階段55%

%

%規(guī)范化階段

%

%10%精細化階段

%20%

%企業(yè)在不同階段，其薪酬結(jié)構(gòu)往往不同。以下是經(jīng)初步87家企業(yè)不同階段的結(jié)構(gòu)比例：以上數(shù)據(jù)，僅供參考！3B薪酬結(jié)構(gòu)比例發(fā)展階段工資獎金福利創(chuàng)業(yè)階段%223T牽引：員工類別當期中期長期管理類60%20%20%技術類70%20%10%專業(yè)類85%10%5%操作類100%0%0%舉例3T牽引：員工當期中期長期管理類60%20%20%技術類7023薪酬結(jié)構(gòu)表:薪酬結(jié)構(gòu)工資獎金福利構(gòu)成要素職能工資提成加班工資年終獎效益獎發(fā)展獎婚育禮金離職保障金社保住宿/伙食培訓有薪假長期服務獎通訊補助基本工資績效工資管理類市場類技術類專業(yè)類生產(chǎn)類計件制舉例薪酬結(jié)構(gòu)表:薪酬結(jié)構(gòu)工資獎金福利構(gòu)成要素職能工資提加年效發(fā)婚24案例1：IBM公司的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略背景：

IBM在20世紀80年代早期，它一直在行業(yè)中占據(jù)主導地位。但是到了90年代，它在新技術開發(fā)方面開始逐步落后，同時也日益失去了與客戶之間的聯(lián)系，危難之時，IBM公司的董事會聘請了郭士納擔任首席執(zhí)行官，郭士納實施的第一項戰(zhàn)略就是要使IBM實現(xiàn)從笨重的巨人向輕巧的勝利者的轉(zhuǎn)變。薪酬現(xiàn)狀：

實現(xiàn)這一戰(zhàn)略意味著不僅要對IBM進行裁員和重組，而且必須實現(xiàn)IBM公司文化的轉(zhuǎn)型。當時的薪酬計劃與這種戰(zhàn)略指標的方向恰恰相反。薪酬水平取決于計點薪酬，要對10萬名以上的員工計點法進行職位評價系統(tǒng)，非常繁鎖。而且過度重視內(nèi)部公平性，忽略外部競爭性，造成薪酬的競爭力不足。案例1：IBM公司的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略背景：薪酬現(xiàn)狀：25案例：IBM公司的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略實施改革：

根據(jù)市場支付薪酬：

合并職位，減少層級，實行寬帶薪酬；

讓管理者實施管理；

激勵員工。案例：IBM公司的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略實施改革：26來！我們開始設計該公司的薪酬結(jié)構(gòu)！案例背景交代？

來！我們開始設計該公司的薪酬結(jié)構(gòu)！案例背景交代？

27薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查28薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲29薪酬調(diào)查方式的選擇自己調(diào)查外部資料

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。薪酬調(diào)查方式的選擇自己調(diào)查外部資料30界定市場的要素010203040506職位類型業(yè)績水平同行業(yè)、不同行業(yè)區(qū)域、全國、國際同等規(guī)模、更大規(guī)模民營、國有、外資界定市場的要素010203040506職位類型業(yè)績水平同行業(yè)31市場界定

職位市場人力資源專員財務經(jīng)理………………區(qū)域國內(nèi)國際民營外資國有類似規(guī)模更大規(guī)模市場界定職位人力資源專員財務經(jīng)理………………32調(diào)查要素工作職責與任職要求薪酬結(jié)構(gòu)職位基本信息010203調(diào)查要素工作職責與任職要求薪酬結(jié)構(gòu)職位基本信息01020333統(tǒng)計分析樣本數(shù)：100計算公式：1.先將樣本由小到大排列2.樣本數(shù)*X%=a

將a進位成整數(shù)A

則第A個位置的數(shù)字就是PX百分位數(shù)統(tǒng)計分析樣本數(shù)：100計算公式：34薪酬調(diào)查報告樣本35薪酬調(diào)查報告樣本3535薪酬調(diào)查報告樣本薪酬調(diào)查報告樣本36薪酬回歸分析回歸分析法是借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件，如SPSS、EXCEL等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關系，從而找出影響薪酬水平、薪酬差距或薪酬結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢進行預測。薪酬回歸分析回歸分析法是借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件，如SPSS、37薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本，另外，如果沒有與HR體系良好的結(jié)合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于38職位評估職位評估39職位評估流程職位說明書責任范圍CEO結(jié)算部高級審單……信貸部…..信用分析客戶經(jīng)理……客戶經(jīng)理匯款員1、澄清部門職責2、職責匹配、職位設置優(yōu)化3、基于上述分析，完善職位說明職位評估流程職位說明書責任范圍CEO結(jié)算部高級審單……信貸部40使用七要素評估法，評估基準職位評估根據(jù)職位評估的結(jié)果，形成職級圖根據(jù)確定的總分范圍，設計薪酬等級4、職位評估6、確定薪酬等級5、形成職級圖職位評估流程使用七要素評估法，評估基準職位評估根據(jù)職位評估的結(jié)果，形成職41目前主要的評估方法方法是否量化評價對象比較的方法優(yōu)點缺點崗位排序法否對崗位整體進行評價是在崗位與崗位之間進行比較簡單、操作容易主觀性大，無法準確確定相對價值崗位分類法否對崗位整體進行評價是將崗位與特定的級別標準進行比較靈活性高、可以用于大型組織對崗位等級的劃分和界定存在一定人難度、無法確定相對價值。因素比較法是對崗位要素進行評價在崗位與崗位之間進行比較可以較準確確定相對價值因素的選擇困難、市場工資隨時在變化要素計點法是對崗位要素進行評價將崗位與特定的級別標準進行比較可以較準確確定相對價值、適用于多類型崗位工作量大，費時費力目前主要的評估方法方法是否量化評價對象比較的方法優(yōu)點42職參考管理專業(yè)職級點數(shù)職技術職研發(fā)職資訊職業(yè)務職行政職1511-600處長一2431-510處長二總工程師總工程師3371-439經(jīng)理一主辦工程師一正研究員一高級系統(tǒng)分析師一高級業(yè)務員一高級XX專員一4311-370經(jīng)理二主辦工程師二正研究員二高級系統(tǒng)分析師二高級業(yè)務員二高級XX專員二5251-310主任一高級工程師一副研究員一系統(tǒng)分析師一業(yè)務專員一XX專員一6211-250主任二高級工程師二副研究員二系統(tǒng)分析師二業(yè)務專員二XX專員一7181-250班長一工程師一工程師一程序設計師一高級業(yè)務代表高級事務員8151-180班長二工程師二工程師二程序設計師二業(yè)務代表事務員9131-150技術員10111-130助理技術員職位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。舉例職參考管理專業(yè)職級點數(shù)職技術職研發(fā)職資訊職業(yè)務職行政職15143職位評估是

對比性的：

判斷性的；

層次分明的；

以工作為中心的。不是

絕對的：

科學的；

無層次的；

以人為中心的。職位評估是不是44職位評估的流程--成立并培訓評估小組選擇標準職位；評估小組的構(gòu)成；外部專家高層管理者各部門經(jīng)理員工代表專業(yè)組與評審組評估小組的規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。職位評估的流程--成立并培訓評估小組選擇標準職位；45職位評估的流程——評估階段評估的組織模式集體討論，形成一致的意見后打分；集體研討，分頭打分；自由討論，分別打分；設置評估組，檢驗組，兩組分數(shù)對照；（組內(nèi)可以采用前三種方式）職位評估的流程——評估階段評估的組織模式46職責范圍采用七要素計分的方法，七大要素及其相互關系如下：職位評估：職責范圍采用七要素計分的方法，七大要素及其相互關系如下：職位47舉例舉例48舉例舉例49職位等級總經(jīng)辦營銷研發(fā)生產(chǎn)運營行政管理財務35總裁33營銷副總研發(fā)副總32生產(chǎn)副總31行政副總20

29市場部經(jīng)理技術部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財務部經(jīng)理27計劃部經(jīng)理

25開發(fā)工程師……職位等級矩陣表（部分）：職位評估：舉例職位等級總經(jīng)辦營銷研發(fā)生產(chǎn)運營行政管理財務35總裁33營銷副50薪點表的設計薪點表的設計5101234530等級收入工資定級:01234530等級收入工資定級:52幅度重疊

1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875職位級別沒有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度＝(下一級高位薪酬－上一級低位薪酬)÷下一級薪酬幅度×100%幅度重疊

1,2001,0008001,8001,5001,53等級寬級設計寬帶結(jié)構(gòu)薪資的寬帶設計等級寬級設計寬帶結(jié)構(gòu)薪資的寬帶設計54寬帶薪酬的優(yōu)缺點寬帶的優(yōu)劣勢：減少等級觀念引導員工重視技能提升容易進行職位輪換薪酬的晉升通道延長寬帶薪酬的優(yōu)缺點寬帶的優(yōu)劣勢：55企業(yè)薪酬設計系統(tǒng)培訓教程和薪酬內(nèi)部管理咨詢師教材課件56薪點表案例職位等級職能級別123456789101112131415281,672,0001,806,0001,950,0002,106,0002,275,0002,457,0002,654,0002,866,0003,095,0003,343,0003,610,0003,899,0004,211,0004,548,0004,912,000271,248,0001,348,0001,456,0001,572,0001,698,0001,834,0001,981,0002,139,0002,310,0002,495,0002,695,0002,911,0003,144,0003,396,0003,668,00026938,0001,013,0001,094,0001,182,0001,277,0001,379,0001,489,0001,608,0001,737,0001,876,0002,026,0002,188,0002,363,0002,552,0002,756,00025711,000768,000829,000895,000967,0001,044,0001,128,0001,218,0001,315,0001,420,0001,534,0001,657,0001,790,0001,933,0002,088,00024542,000585,000632,000683,000738,000797,000861,000930,0001,004,0001,084,0001,171,0001,265,0001,366,0001,475,0001,593,00023418,000451,000487,000526,000568,000613,000662,000715,000772,000834,000901,000973,0001,051,0001,135,0001,226,00022323,000349,000377,000407,000440,000475,000513,000554,000598,000646,000698,000754,000814,000879,000949,00021253,000273,000295,000319,000344,000371,000401,000433,000468,000505,000545,000589,000636,000687,000742,00020199,000215,000232,000251,000271,000293,000316,000341,000368,000397,000429,000463,000500,000540,000583,00019157,000170,000184,000199,000215,000232,000251,000271,000293,000316,000341,000368,000397,000429,000463,00018126,000136,000147,000159,000172,000186,000201,000217,000234,000253,000273,000295,000319,000345,000373,00017102,000110,000119,000129,000139,000150,000162,000175,000189,000204,000220,000238,000257,000278,000300,0001682,00089,00096,000104,000112,000121,000131,000142,000153,000165,000178,000192,000207,000224,000242,0001568,00073,00079,00085,00092,00099,000107,000116,000125,000135,000146,000158,000171,000185,000200,0001456,00060,00065,00070,00076,00082,00089,00096,000104,000112,000121,000131,000141,000152,000164,0001347,00051,00055,00059,00064,00069,00074,00080,00086,00093,000100,000108,000117,000126,000136,0001240,00043,00046,00050,00054,00058,00063,00068,00073,00079,00085,00092,00099,000107,000116,0001134,00037,00040,00043,00046,00050,00054,00058,00063,00068,00073,00079,00085,00092,00099,0001029,00031,00034,00037,00040,00043,00046,00050,00054,00058,00063,00068,00073,00079,00085,000925,00027,00029,00031,00034,00037,00040,00043,00046,00050,00054,00058,00063,00068,00073,000822,00024,00026,00028,00030,00032,00035,00038,00041,00044,00048,00052,00056,00060,00065,000719,00021,00023,00025,00027,00029,00031,00034,00037,00040,00043,00046,00050,00054,00058,000618,00019,00020,00022,00024,00026,00028,00030,00032,00035,00038,00041,00044,00048,00052,000516,00017,00018,00019,00021,00023,00025,00027,00029,00031,00033,00036,00039,00042,00045,000415,00016,00017,00018,00019,00021,00023,00025,00027,00029,00031,00033,00036,00039,00042,000314,00015,00016,00017,00018,00019,00021,00023,00025,00027,00029,00031,00033,00036,00039,000舉例薪點表案例職位等級職能級別12345678957薪點表設計關鍵詞薪點值等差級差薪級薪酬傾斜典型職位薪點表年薪薪點表月薪薪點表薪點表耦合薪點表設計關鍵詞薪點值58練習：

設計該公司的薪點表練習：

設計該公司的薪點表59績效、能力工資績效、能力工資60績效目標分解績效目標分解61績效確定工具——績效考核KRAKPIKPI定義計算方式數(shù)據(jù)責任人衡量標準生產(chǎn)管理生產(chǎn)總產(chǎn)量月度外銷產(chǎn)品產(chǎn)量（不含國內(nèi)五金散熱器及沖壓雜件、國內(nèi)鏡盒和飾品）加總PMC主管達到550萬，獎10分,每超過20萬，獎3分；低于550萬，罰5分,每少于20萬，罰3分。訂單交貨及時率及時完成客戶訂單的數(shù)量與總訂單數(shù)量的比率（因客戶變更、客供件延遲、原材料延誤、包材延誤等原因?qū)е律a(chǎn)延誤的不計）生產(chǎn)及時交貨的訂單數(shù)量/總訂單數(shù)量*100%客服部經(jīng)理達到85%,獎10分,每超過1%萬，獎2分；低于85%,罰5分,每低于1%,罰2分品質(zhì)管理生產(chǎn)批量質(zhì)量事故生產(chǎn)過程出現(xiàn)的批量質(zhì)量事故加總總經(jīng)理每出現(xiàn)一次，罰5分全月未出現(xiàn)，獎10分出貨不合格批次客人對成品進行驗貨所統(tǒng)計的批次合格率加總客服部經(jīng)理每出現(xiàn)一次不合格，罰5分全部合格，加10分成本管理平均物料損耗率當月已結(jié)算訂單的平均物料（主材）損耗率（報廢材料重量/成品材料重量*100%）各訂單的物料損耗率之和/訂單數(shù)量財務部經(jīng)理低于12%，獎10分,每節(jié)約1%，獎3分超過12%，罰5分,每超過1%，罰3分舉例績效確定工具——績效考核KRAKPIKPI定義計算方式數(shù)據(jù)責62績效工資案例討論A公司是一家高速發(fā)展的軟件公司。最近，A公司正在推行績效管理，高管團隊一直在溝通績效如何與薪酬掛鉤的問題。張三是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設計績效薪酬煩惱，領導要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成績掛鉤，同時還要保持公司薪酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設計績效薪酬呢？績效工資案例討論A公司是一家高速發(fā)展的軟件公司。最近，A公司63績效工資1、強制分布：通過組織的績效把每個員工績效關聯(lián)在一起；2、績效加權(quán)：個人績效成績是組織績效成績與個人績效的加權(quán)成績，每個員工都直接或間接與組織績

效產(chǎn)生關聯(lián)；第一步：

組織績效系數(shù)的確定第二步：

部門績效系數(shù)的確定第三步：

根據(jù)個人績效考核結(jié)果，確定個人績效系數(shù)第四步：

獎金系數(shù)=組織績效系數(shù)*組織績效權(quán)重+部門績效系數(shù)*部門績效權(quán)重+個人績效系數(shù)*個人績效權(quán)重第五步：

員工個人獎金=獎金系數(shù)*該員工目標工資*目標獎金率績效工資1、強制分布：通過組織的績效把每個員工績效關聯(lián)在一起64績效工資與獎金的區(qū)別績效工資應占多少比例績效工資獎罰的幅度績效工資掛鉤的方式請思考績效工資與獎金的區(qū)別請思考65能力薪酬能力素質(zhì)：一個人能做什么（知識、技能），想做什么（社會角色、自我認知），會做什么（價值觀、特性、動機）的內(nèi)在特質(zhì)的組合。素質(zhì)定義內(nèi)容知識是指個人在某些領域內(nèi)掌握的有用信息如：管理知識、財務知識、文學知識技能個人掌握和運用專門技術的能力如：表達能力、組織能力、決策能力、學習能力社會角色個人對社會規(guī)范的認知和理解如：管理者、專家、教師價值觀個人對事物是非、重要性、必要性等的價值取向如：合作精神、獻身精神自我認知對自己的認識和看法如：自信心、樂觀精神個性特點一個人的個性、心理特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)的一貫反應如：正直、誠實、責任心動機一個人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好，驅(qū)動、引導和決定個人行動如：成就需求、人際交往需求能力薪酬能力素質(zhì)：一個人能做什么（知識、技能），想做什么（社66能力工資各種研究表明，隨著工作復雜程度的上升，“軟件”對員工業(yè)績的影響越來越重要。因此，對于企業(yè)員工除專業(yè)知識技能之外的進一步培養(yǎng)和發(fā)展，更多是要在“軟件”方面下功夫。能力工資各種研究表明，隨著工作復雜程度的上升，“軟件”對員工67能力工資核心能力對所有的員工的能力要求專業(yè)能力對專業(yè)人員的能力要求管理能力對管理人員的能力要求一般5-7個核心素質(zhì)一般3-4個核心素質(zhì)典型的員工能力模型由三部組成：核心能力、管理能力和專業(yè)能力對管理人員的能力要求：核心類+管理類+專業(yè)類對非管理人員的能力要求：核心類+專業(yè)類能力工資核心能力對所有的員工的能力要求專業(yè)能力對專業(yè)人員的能68能力薪酬（任職資格）：某等級工資范圍上限中位下限15%65%20%入檔原則綜合評估市場概況表現(xiàn)卓越的、能力遠高于職位要求的，可被晉升到上一等級的。優(yōu)秀的、經(jīng)驗豐富的任職者，績效和能力都超過職位要求績效和能力部分達到職位要求，尚有待提高缺乏經(jīng)驗的新上崗人員、或績效和能力完全達不到職位要求的技能獨特、市場缺乏人才且對公司業(yè)務至關重要。需要支付足夠的薪資以吸引人才引入公司基本具有市場競爭力能力必須進行評價能力薪酬（任職資格）：某等級工資范圍上69能力薪酬能力薪酬70某公司正在為員工薪酬苦惱，公司成立不久，所使用的設備是特種設備，行業(yè)內(nèi)別的公司，基本都沒有這樣的設備，所以，員工進入公司來之后，就需要花費大量時間來進行培養(yǎng)。生產(chǎn)以班組為核心進行生產(chǎn)，也就是說，沒法單獨給每個人計算產(chǎn)量。公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是，基本工資+績效工資，績效工資完全與鋁的產(chǎn)量掛鉤，由于設備是新設備，員工是新員工，經(jīng)常出現(xiàn)設備故障，某個人的失誤，就會導致設備停機。按照現(xiàn)有的薪酬模式，工人的工資普遍偏低，這就導致一個問題，技能強的員工，就會離職，而剩下的都是技能水平低的員工，由此，就導致一個惡性循環(huán)。如何您是公司的HR經(jīng)理，您如何解決這個問題？案例研討某公司正在為員工薪酬苦惱，公司成立不久，所使用的設備是特種設71什么時候需要設計能力工資？某鞋楦制造業(yè)企業(yè)，在其薪酬體系中，所有職位都實行了技能工資，包括現(xiàn)場的操作工人。技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)整一個等級的技能工資。這個制度幾年前開始運行，一直問題不大。但是最近2年，企業(yè)老板明顯感覺到效率低下。年產(chǎn)量與人數(shù)對比如下：年年加權(quán)產(chǎn)量年平均在職人數(shù)年工資總額200680萬雙350840萬元2007100萬雙4501188.8萬元2008103萬雙5001320萬元200990萬雙4881454萬元201080萬雙4741365萬元201183萬雙4801498萬元什么時候需要設計能力工資？某鞋楦制造業(yè)企業(yè)，在其薪酬體系中，72公司的hr對機加工生產(chǎn)線的員工的產(chǎn)量作了分析，數(shù)據(jù)如下：作業(yè)者基本工資技能工資入職時間工齡工資加權(quán)產(chǎn)量a15001001年5010872雙b15007005年2507002雙c15006004年20011023雙d150004768雙e15001001年5012321雙f15006004年2006504雙請分析上述兩組數(shù)據(jù)，看看其存在什么樣的問題？公司的hr對機加工生產(chǎn)線的員工的產(chǎn)量作了分析，數(shù)據(jù)如下：作業(yè)73薪酬管理——薪酬與能力能力=業(yè)績？能力=工作態(tài)度嗎？能力=工作年限嗎？能力=學歷嗎？薪酬管理——薪酬與能力能力=業(yè)績？74獎金設計獎金設計75獎金類別激勵周期獎金類別當期超產(chǎn)獎、項目獎、產(chǎn)量/產(chǎn)值獎、業(yè)績獎、創(chuàng)新獎、達標獎、優(yōu)秀獎、目標獎中期/長期效益獎、分紅獎、年終獎、上市獎、發(fā)展獎、簽約獎、股權(quán)期權(quán)獎金類別激勵周期獎金類別當期超產(chǎn)獎、項目獎、產(chǎn)量/產(chǎn)值76銷售提成設計—你們的銷售團隊有沒有存在以下問題銷售目標永遠完不成；銷售業(yè)績只掌握在老員工手里，新員工存活不下來；老員工難管理，躺在功勞簿上睡大覺；銷售管理人員只顧自己做業(yè)績，團隊管理一團糟；新客戶、新市場、新產(chǎn)品難推廣；銷售回款壓力巨大。銷售提成設計—你們的銷售團隊有沒有存在以下問題銷售目標永遠完77銷售提成設計—營銷人員薪資特點目標導向強浮動薪酬占比高即時激勵薪酬成本較為可控銷售提成設計—營銷人員薪資特點目標導向強78銷售提成設計—銷售人員薪酬有效性的評價增長指標利潤指標客戶滿意度與忠誠度指標銷售人才指標薪酬投資的收益指標銷售提成設計—銷售人員薪酬有效性的評價增長指標79不同的提成模式設計結(jié)構(gòu)設計方向適用對象目的風險點底薪無責任底薪新團隊、新人∕員工壓力感不足有責任底薪成熟的業(yè)務模式及產(chǎn)品底薪區(qū)分能力底薪與能力掛鉤，分級有較明確的能力分級吸引人才提成一刀切模式平臺化銷售公司，對個人能力依賴不大。∕分梯度模式對銷售人員能力有較高要求強激勵，導向沖鋒區(qū)分模式（產(chǎn)品區(qū)分、客戶區(qū)分、區(qū)域區(qū)分）成立時間較久，業(yè)績較為成熟產(chǎn)品區(qū)分：按公司要求引導產(chǎn)品銷售，如自主品牌與代工模式；客戶區(qū)分：新老客戶，自主開發(fā)客戶與公司客戶、批發(fā)性客戶與零售類客戶區(qū)域：指定區(qū)域戰(zhàn)略重點區(qū)域，新開發(fā)區(qū)域銷售額提成打包，做總量注重增量，做高銷售額為做高銷售低價傾銷毛利提成毛利率特別低的產(chǎn)品與銷售保持在要求的贏利水平內(nèi)需平衡戰(zhàn)略客戶的關系不同的提成模式設計結(jié)構(gòu)設計方向適用對象目的風險點底薪無責80不同的提成模式設計結(jié)構(gòu)設計方向適用對象目的風險點提成不設提成，只設獎金平臺成熟，行業(yè)內(nèi)較高的品牌影響力，銷售=客服。強化整體運營的能力激勵性偏弱獎目標完成獎新人成長獎銷售冠軍獎大客戶獎罰大客戶流失工作失誤備貨致庫存延期回款不同的提成模式設計結(jié)構(gòu)設計方向適用對象目的風險點提成不設81底薪設計任務型：底薪設計任務型：82底薪設計能力型：薪酬結(jié)構(gòu)職位類別對應級別工資獎金提成獎年終獎營銷部經(jīng)理初級8000團隊提成有中級10000高級12000銷售組長初級6000團隊提成+個人提成有中級6500高級7000銷售員初級A3500個人提成有B3800C4100中級A4500B4800C5100高級A5500B6000C6500注：各級別人員對應標準，請參照《營銷部人員各級別人員勝任力素質(zhì)表》。底薪設計能力型：薪酬結(jié)構(gòu)對應級別工資獎金提成獎年終獎營銷部經(jīng)83銷售設計三大問題思考問題一：銷售管理者要不要拿提成，如何設計？問題二：如何確定提成比例？問題三：市場人員與銷售人員提成模式的差異點是什么？銷售設計三大問題思考問題一：銷售管理者要不要拿提成，如何設計84案例研討：小家電企業(yè)提成模式設計某公司是小家電研產(chǎn)銷一體化企業(yè)，以外貿(mào)銷售為主，內(nèi)貿(mào)銷售為輔。外貿(mào)銷售為三個組別，分別對應不同的國際市場：美洲市場、歐洲市場、亞洲市場，內(nèi)貿(mào)以線上渠道為主。公司的戰(zhàn)略定位將從以前的跟國際大牌貼牌的代工模式逐漸向自主品牌轉(zhuǎn)型，做大自品牌市場份額。銷售目標在去年的基礎上制定了30%的增長，是比較有挑戰(zhàn)的一個目標，希望依靠機制提升銷售人員的積極性，完成銷售目標。目前銷售主管就是最大的業(yè)績貢獻者，公司希望能培養(yǎng)更多銷售人員，鼓勵銷售主管帶團隊把業(yè)績做起來。請思考該公司業(yè)績提成方案的思路方向？案例研討：小家電企業(yè)提成模式設計某公司是小家電研產(chǎn)銷一體化企85案例研討：小家電企業(yè)提成模式設計提成主要聚焦要解決的問題點做高銷售額自主品牌市場的打開區(qū)域主管需要關注區(qū)域業(yè)績的成長與人員管理主要解決思路設置區(qū)間銷售提成標準，目標完成率越高銷售提成越高區(qū)分不同的產(chǎn)品提成模式，自主產(chǎn)品提成點數(shù)高于代工產(chǎn)品區(qū)域主管業(yè)績提成=個人提成+團隊提成案例研討：小家電企業(yè)提成模式設計提成主要聚焦要解決的問題點主86案例研討：小家電企業(yè)提成模式設計等級銷售額（＄）提成比例產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3A﹤50萬1.2%1.5%2%B≧50萬1.4%2%2.3%C≧100萬1.6%2.3%2.5%D≧200萬1.8%2.5%3%推動做高銷售業(yè)績：導向自主產(chǎn)品案例研討：小家電企業(yè)提成模式設計等級銷售額（＄）提成比例產(chǎn)品87案例研討：小家電企業(yè)提成模式設計銷售管理者提成模式：銷售目標達成率（A）提成比例職位提成組成銷售主管銷售組長提成=個人銷售提成+團隊銷售業(yè)績提成銷售經(jīng)理團隊總銷售業(yè)績×提成比例銷售主管團隊提成比例區(qū)間：銷售經(jīng)理提成比例區(qū)間：銷售目標達成率（A）提成比例案例研討：小家電企業(yè)提成模式設計銷售管理者提成模式：銷售目標88項目獎金設計思路前端基礎獎金包生成獎金分配項目獎是落實“班長的戰(zhàn)爭”的有力抓手之一；真正讓員工體驗獎金是掙來的；及時激勵員工，通過項目優(yōu)化資源配置，激活組織中的個體，為公司創(chuàng)造更大的價值。項目獎金設計思路前端基礎獎金包生成獎金分配項目獎是落實“班長89年終獎設計思路前端基礎獎金包生成獎金分配獎金是由公司經(jīng)營情況、組織績效和個人績效共同決定的；在公司經(jīng)營情況好的時候，不同的組織績效，獎金也是有差距；在同樣的公司經(jīng)營情況和組織績效下，個人的獎金根據(jù)不同的績效結(jié)果而不同。年終獎設計思路前端基礎獎金包生成獎金分配獎金是由公司經(jīng)營情況90福利設計福利設計91福利Health壽險意外險醫(yī)療險重大疾病險住院津貼險體檢健身計劃可供員工和家庭成中選擇購買儲蓄計劃養(yǎng)老計劃假期子女看護旅游教育交通住房wealthLirestyle＋＋=？彈性福利計劃通常也可稱為自助餐式福利、菜單式福利或自選福利等。是指企業(yè)在核定的人均年度福利預算范圍內(nèi)，提供可選的多種福利項目，給員工自主選擇權(quán)，由員工根據(jù)本人及其家庭成員的需要自主選擇福利產(chǎn)品或產(chǎn)品組合的一種福利管理模式?！皬椥愿＠媱潯迸c“傳統(tǒng)福利計劃”最大的區(qū)別在于給予員工選擇權(quán)和決定權(quán)，最大限度滿足中工個性化需要，大大提高了員工對福利的感知度與體驗值福利HealthwealthLirestyle＋＋=？彈性92企業(yè)常見彈性福利參考套餐財富類服務類樂活類保障類關懷類學習類消費類低福利企業(yè)貸款擔保事務代辦集體旅游餐補類差旅補助內(nèi)部輪訓健康卡預支薪金帶薪假期通訊補貼配車書刊補貼體育設施交通補貼節(jié)假日禮金聚會聯(lián)誼活動司機補貼婚禮/生育禮金中福利企業(yè)儲蓄計劃援助計劃文化娛樂設施喪葬慰問金本企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)惠法律、健康咨詢服務公司俱樂部補充養(yǎng)老金環(huán)境補貼脫產(chǎn)進修職務消費購房基金補充公積金防暑降溫費公務考察健身俱樂部會員互助會補充醫(yī)療保險生日禮金體檢（家庭）免費工作餐、水果勞保費住房補貼職業(yè)病防治班車高福利企業(yè)企業(yè)年金家庭服務靈活工作時間子女醫(yī)療補助生活困境補助選送專業(yè)培訓國外休假補助兒童、老年護理自助游平等就業(yè)權(quán)利保護探親費會所會員隱私權(quán)保護置裝費子女學費補助取暖費企業(yè)常見彈性福利參考套餐財富類服務類樂活類保障類關懷類學習類93彈性福利類別表類別備選福利菜單最多可選數(shù)量A類1.股票5.公積金高層職位中層職位非管理層一線生產(chǎn)輔助崗位2.股票期權(quán)6.海外獎勵金632003.紅利7.其他同等價值項目4.貢獻獎勵金B(yǎng)類1.股票認購8.老人服務計劃2.教育基金9.文康基金964113.醫(yī)療補助10.購房補助4.保險基金11.帶薪年假5.保險計劃服務12.投資管理顧問6.旅游計劃7.托兒計劃C類1.住房補貼6.服裝贊助002542.伙食補貼7.交誼活動贊助3.交通補貼8.生育補助4.結(jié)婚補貼9.上網(wǎng)補助5.旅游補貼10.彈性工時申請彈性福利類別表類別備選福利菜單最多可選數(shù)量A類1.股票5.94激勵福利制度積分影響因素積分等級積分數(shù)職位高管正職10高管副職8中層510級以上普通員工310級以下普通員工1職稱正高10副高/高級技師8中級5初級3部門年度目標完成率≥100%10≥95%且＜100%8≥90%且＜95%5超額完成目標每超額完成5%加2分年度考核A10B8C5D3E1級別福利種類級別38分及以上培訓全年享有至少20課時的專業(yè)培訓旅游費1000元其它24-37分培訓全年享有至少10課時的專業(yè)培訓旅游300元其他24分以下其他激勵福利按職位、職稱、目標完成率和年度考核四項指標核算員工積分，然后根據(jù)積分來確定每位員工享有的福利標準。公司對獲得激勵福利中培訓、旅游、體檢項目的員工，組織進行培訓、旅游等活動，具體根據(jù)