指導授盧淵源博士教學課件

指導授盧淵源博士16、云無心以出岫，鳥倦飛而知還。17、童孺縱行歌，斑白歡游詣。18、福不虛至，禍不易來。19、久在樊籠里，復得返自然。20、羈鳥戀舊林，池魚思故淵。指導授盧淵源博士指導授盧淵源博士16、云無心以出岫，鳥倦飛而知還。17、童孺縱行歌，斑白歡游詣。18、福不虛至，禍不易來。19、久在樊籠里，復得返自然。20、羈鳥戀舊林，池魚思故淵。指導教授：盧淵源博士學生：m924012040鄭志恆2004.12.07第九章有好資金，也有壞資金2業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享本章破題誰出資重要嗎？決策權會受制於出資者嗎？創(chuàng)投資金會比企業(yè)資金更有能力育成破壞性事業(yè)？高階主管如何做，確保伴隨資金而來的期待，能激勵

管理者做出正確決策，引導新事業(yè)邁向成功。3業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享評判『好』、『壞』資金的標準最常用來評估『好』、『壞』資金的標準是資金的屬性(Attributes)，而非形式(Circumstances)屬性(Attributes)最常見的分類是創(chuàng)投資金和企業(yè)資金。

其他分類包括公開市場資金與自有資金，親友資金與

專業(yè)管理資金等。無法有效預測那種資金最有助於新事業(yè)的成功。6業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享創(chuàng)新事業(yè)成功的要素創(chuàng)新事業(yè)想要成功，就和消費者的荷包競爭，還要精益

求精、三級跳躍至高階市場—然而破壞性市場通常不大。

想在一夕之間擴大創(chuàng)新事業(yè)的規(guī)模，唯一可能性就是成功

吸引現(xiàn)有主流產(chǎn)品所有使用者，全部改用創(chuàng)新事業(yè)的產(chǎn)品。屬於維持性創(chuàng)新的領域，極少新興事業(yè)能成功。創(chuàng)新事業(yè)站穩(wěn)腳步，摸索出一套成功方程式，也就是到了

計劃型策略階段，出資者對成長沒有耐心。7業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享出資者對獲利沒有耐心，以期加速破壞性創(chuàng)新事業(yè)在草

創(chuàng)階段的策略進展。

承受儘速獲利的期待→加緊腳步：測試出顧客願意負

擔、自已又有利可圖的產(chǎn)品價格。若出資者耐性十足，源源不斷地攪挹注虧損，領導人會

拖延市場適用性的測試過程，甚至執(zhí)行錯誤的決策。儘早獲利的期待還能約束管理者壓低固定成本。低廉的

單位成本創(chuàng)造利潤都是決勝關鍵。8業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享不當成長的死亡漩渦深入探討好資金變成壞資金的過程

企業(yè)投資人的觀點

幫助尋求金援的管理者判斷『好』、『壞』資金並了解獲得『好』『壞』資金挹注的後果為何9業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享不當成長的死亡漩渦『好』資金變成『壞』資金，是一個每況愈下的死亡

漩渦。除非創(chuàng)新事業(yè)能取得對資金的掌控權。

死亡漩渦五階段：階段一：公司蒸蒸日上階段二：面臨成長缺口階段三：好資金開始對成長沒有耐心階段四：公司高層暫時容忍虧損階段五：巨額虧損迫使公司勵行節(jié)約10業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享階段一：公司蒸蒸日上找到成功方程式，推出深獲顧客喜愛的『殺手級』產(chǎn)品。決策流程的轉型：從應變型轉向計劃型策略流程。專注核心事業(yè)的策略，公司走在維持性創(chuàng)新曲線的前頭，

創(chuàng)新事業(yè)沒有出頭天。

公司朝高階市場發(fā)展，而沒有留意日漸流失價格敏感度高、

大量商品化的低階市場。11業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享階段二：面臨成長缺口公司面臨成長缺口：壓力來自股市投資人，預期公司之

成長幅度(市場平均股價升幅率)反映到公司股價

--市場平均股價升幅率。公司用維持性創(chuàng)新滿足投資人的期待。維持性創(chuàng)新對

維持一家公司之股價非常重要。但唯有破壞性創(chuàng)新事業(yè)才能讓公司表現(xiàn)超越投資人的期

待。想要長期創(chuàng)造股東價值，開展破壞性創(chuàng)新事業(yè)是唯一途徑。12業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享階段二：面臨成長缺口成長缺口隨年營收大小成同向增加；但創(chuàng)新事業(yè)前途未卜，營收及利潤仍屬未知。拉抬股價畫大餅，宣佈遠高於核心事業(yè)實際狀況的

目標成長率

拉大成長缺口，寄望新產(chǎn)品及新事業(yè)填補不願意繼續(xù)畫大餅的主管紛紛去職，放手一搏者取而代之；未積極追成長的公司，將眼睜睜看著市值持續(xù)縮水，直到被競爭對手併購。13業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享階段三：好資金開始對成長沒有耐心面對巨大的成長缺口，不能承諾讓公司快速成功、拉近成長缺口的專案，就無法跨越資源分配的決策門檻；打造創(chuàng)新事業(yè)的流程從此脫離正軌。企業(yè)資金對金成長失去耐心，就會引發(fā)一連串不當?shù)臎Q策，好資金變成壞資金。當管理者提出嚴重灌水的預估成長數(shù)字，在公司高層同意撥出資金，就無法走爭取潛在消費顧客的應變策略階段的回頭路。(即已戳破測試風向球，而必須爭食消費市場大餅)。已被套牢，依大餅追求成長，必須照計劃走，不斷地砸錢。14業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享階段四：公司高層暫時容忍虧損管理團隊預警：(因為優(yōu)於現(xiàn)有產(chǎn)品才能改變消費習慣)

想得到會生金雞蛋的母雞，必先忍受巨額虧損。

高層自我說服，已無退路。為了首次展示(Rollout)與試產(chǎn)擴量(Ramp-up)，產(chǎn)生過度投資；但過度投資會造成成本居高不下，有害於高風險創(chuàng)新事業(yè)健全發(fā)展，設定之客層及市場區(qū)隔營收不敷成本。結果：失去潛在客層、進階高階市場的行銷通路及吸引力；企業(yè)資金從此變質，好資金變成壞資金：對成長沒有耐心，對獲利卻有耐心。15業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享階段五：巨額虧損迫使公司勵行節(jié)約突破的維持性創(chuàng)新很難打入現(xiàn)行供需體制。創(chuàng)新事業(yè)營收很低，開銷卻沒減少，當投資人再次體認預期公司成長落空時，股價立即倒地。新管理團隊進駐，停止一切非必要支出，重新專注核心事業(yè)；核心事業(yè)的成長潛力已完全折現(xiàn)反映在現(xiàn)行股價，公司想繼續(xù)成長，股價不墜，還是必須投資。此時公司面臨更大的成長缺口，而陷入階段三的情境：公司必須搜獵更快、更賺錢的創(chuàng)新事業(yè)。壓力使管理階層一再重複錯誤決策的悲劇，現(xiàn)有價值不斷地被摧毀，最終被購併。而出資公司也因卡在破壞性創(chuàng)新成長的瓶頸，藉由購併降低成本，創(chuàng)造綜效。16業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享如何管理成長投資的兩難情境為成長而投資之所以會面臨兩難，是因為只有在公司體質健全的成長階段，企業(yè)資金的屬性才算是好資金。仍在成長中的核心事業(yè)，可作為創(chuàng)新事業(yè)的保護傘；當成長趨緩，公司需要創(chuàng)新事業(yè)急速壯大，企業(yè)資金的屬性也跟著改變。即是當成長停止，企業(yè)資金對成長失去耐心，也就不容許創(chuàng)新者有揮灑的空間。不讓資金變『壞』的唯一辦法，就是在資金還在『好』資金的時候取用，亦即在公司體質還健全，資金對成長有耐心時，投資開展創(chuàng)新事業(yè)。17業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享不用財務績效判斷成長停滯點，而是用型態(tài)財務績效衡量的是組織過去、而非現(xiàn)在的健康狀況，特別不適合做為破壞性創(chuàng)新的管理工具。在做前瞻性策略規(guī)劃時，管理者應審慎看待任何資料；因為可取得的可靠資料通常只告訴你過去的事，也只有在過去雷同的情況下才有參考價值。例：MBA課程正受到EMBA及各種在職管理訓練課程

兩種破壞性創(chuàng)新的威脅。

在現(xiàn)階段，無論從財務、學術或競爭績效角度看，

傳統(tǒng)商學院都站在最高峰，無須為了體質更健康而

追求成長。18業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享如何運用資金快速獲利1/7成長必須用流程或政策作為動力，持續(xù)運轉，不能等到零成長或負成長時才開始想辦法。幫助成長引擎持續(xù)運轉的三個策略：核心體質仍健康、對成長還有耐心的時候，就需要持續(xù)展開新成長事業(yè)，不能等到財務發(fā)生警訊時才行動。持續(xù)分割事業(yè)單位，等到將來組織規(guī)模逐漸變大時，仍可由較小的單位評估成長事業(yè)的決策；這種單位規(guī)模小，可從較小機會獲利，因此對成長較有耐心。儘量不要用核心事業(yè)的利潤補貼新成長事業(yè)的虧損，對獲利不要有耐心；沒有比獲利能力更能爭取到資金。19業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享如何運用資金快速獲利2/7儘早開始：核心事業(yè)還健康時就持續(xù)開展新成長事業(yè)。(3/7)以預定節(jié)奏取得創(chuàng)新事業(yè)。(4/7)從小開始：分割事業(yè)單位，維持對成長的耐心。(5/7)要求儘早看到成績：儘量勿補貼新成長創(chuàng)新事業(yè)。(6/7)為重回核心事業(yè)預作準備。(7/7)20業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享如何運用資金快速獲利3/7儘早開始：核心事業(yè)還健康時就持續(xù)開展新成長事業(yè)。決策者訂定決策，要求組織在一定條件下推出破壞性成長事業(yè)，是避免主管發(fā)現(xiàn)成長引擎停頓才採取行動的唯一方法。當核心事業(yè)仍持續(xù)成長時，主管就必須經(jīng)常推出(或購進)新成長事業(yè)，否則公司價值將隨成長趨緩而改變，價值大幅度改變後，成長也隨之面臨瓶頸。21業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享如何運用資金快速獲利4/7以預定節(jié)奏取得創(chuàng)新事業(yè)。事業(yè)開發(fā)專業(yè)團隊若依本書二~六章介紹的理論，而不以已

成為歷史的績效資料才作決定，就能以合理價格買到初出茅廬的破壞性成長事業(yè)，這是創(chuàng)造及維持組織成長的有利策略。收購成熟事業(yè)僅能提高營收，不能拉高成長曲線；大幅拉高成長曲線的收購策略是，趁早買下初出茅廬的破壞性成長事業(yè)。例：嬌生公司/惠普科技/奇異融資22業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享如何運用資金快速獲利4/7例：嬌生公司

1/21990年：三大事業(yè)群處方藥品、

醫(yī)事設備及診療器材、

消費品事業(yè)群。

1993年：醫(yī)事設備及診療器材、消費品事業(yè)群規(guī)模相當。

(各50億)23業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享如何運用資金快速獲利4/7例：嬌生公司2/2

成長表現(xiàn)(均靠收購維持成長)：消費品事業(yè)群：年平均成長率4%

：露得清(Neutrogena)、Aveeno

：營收增加，成長曲線沒拉高。醫(yī)事設備及診療器材(MDD)：年平均成長率11%(43%，100億)

(1)

愛惜康：內視鏡治療手術的儀器vs

傳統(tǒng)侵入性手術

(2)甘德：血管擴張術的儀器vs

傳統(tǒng)心臟血管繞道手術

(3)理康：新型攜帶型血糖儀vs

到醫(yī)院驗血糖

(4)衛(wèi)視達康：拋棄式隱形眼鏡vs

傳統(tǒng)式隱形眼鏡原因：

MDD專門收購有破壞潛力的公司，而消費品事業(yè)群卻收購不具破壞性的高市值事業(yè)。24業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享如何運用資金快速獲利5/7從小開始：分割事業(yè)單位，維持對成長的耐心。維持事業(yè)單位中小型規(guī)模。採取地方分權的公司更能鼓勵員工追求破壞性創(chuàng)新。由許多規(guī)模較小事業(yè)單位構成的組織，當然有更多的

管理者在尋找破壞性成長機會，就會看到更多有吸引力

的機會。管理者依據(jù)理論，而非過去的數(shù)未作決策。25業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享如何運用資金快速獲利6/7要求儘早看到成績：儘量勿補貼新成長創(chuàng)新事業(yè)。要求新成長事業(yè)儘早拿出好成績；有兩層含義：要求管理者盡量加快測試新事業(yè)的假設，去了解是否有足夠的顧客願意花錢購買新產(chǎn)品，從而建立一個有利可圖的新事業(yè)模式。強迫新事業(yè)儘快獲利，自給自足。例：本田機車：休旅機車(1950年代中期-SuperCub)。限制經(jīng)費，要求儘早獲利，以加速走過應變型階段，並非一體適用；在某些情況，這個政策論用於新市場的破壞性創(chuàng)新。但對於低階市場的破壞性創(chuàng)新，正確的策略是愈早明確愈好。26業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享如何運用資金快速獲利7/7為重回核心事業(yè)預作準備。創(chuàng)新事業(yè)的資金被腰斬，不是因為創(chuàng)新事業(yè)未依計劃進行，而是核心事業(yè)出了狀況，必須動員所有公司資源去搶救。核心事業(yè)開始走下坡，創(chuàng)新事業(yè)仍處於根基不穩(wěn)、拖累利潤的階段，注定只能被犧牲。對利潤沒有耐心是企業(yè)資金的特色。企業(yè)資金要求新事業(yè)儘早搜獵最有潛力的破壞性機會，也要求公司在體質轉弱時建立預備機制。27業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享政策導向的成長的經(jīng)歷若政策適當且正確執(zhí)行，,就能跳出不當成長的死亡漩渦，走向持續(xù)成長的康莊大道。企業(yè)高層將投入『好』資金,,不讓資金轉『壞』。這是避免成長引擎熄火、跨越死亡漩渦的唯一方法。28業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享適當成長與不當成長的自我強化循環(huán)29業(yè)精于勤荒于嬉行成于思毀于隨→分享表現(xiàn)優(yōu)異的創(chuàng)新事業(yè)也會變壞資金來源是企業(yè)資金或創(chuàng)投資金並不重要，重要的是資金有無意願、或能力對成長保持耐心。類別不是重點。資金未能促進創(chuàng)新事業(yè)成長，,通常是因為投資在維持性

創(chuàng)新，而非破壞性創(chuàng)新；或投資在規(guī)格化策略