供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的的選擇確認(rèn)(-)課件

第5章供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立與形成第三節(jié)選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴第四節(jié)圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈及其約束閱讀資料：委托代理機(jī)制案例：本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系學(xué)習(xí)目標(biāo)1．解釋供應(yīng)鏈合作關(guān)系的實質(zhì)和意義；2．說明供應(yīng)鏈合作關(guān)系和傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別；3．分析建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素；4．區(qū)分不同的供應(yīng)鏈合作關(guān)系類型；5．解釋并運(yùn)用選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的常用方法；6．掌握供應(yīng)鏈合作伙伴的評價方法；7．掌握圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈關(guān)系的方法和約束分析。

進(jìn)入21世紀(jì)以后，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。許多企業(yè)應(yīng)用JIT方法進(jìn)行管理，這樣一種方法要求企業(yè)加快對用戶變化需求的反應(yīng)速度，同時加強(qiáng)與合作伙伴的合作。全球競爭中先進(jìn)制造技術(shù)的發(fā)展要求企業(yè)將自身業(yè)務(wù)與合作伙伴業(yè)務(wù)集成在一起，縮短相互之間的距離，站在整個供應(yīng)鏈的觀點(diǎn)考慮增值，所以許多成功的企業(yè)都將與合作伙伴的附屬關(guān)系轉(zhuǎn)向建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作關(guān)系。

建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)。本章主要研究供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，討論供應(yīng)鏈合作關(guān)系建立步驟及其制約因素，并對合作伙伴的選擇作了具體闡述。

供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SupplyChainPartnership，SCP）也就是供應(yīng)商—制造商（Supplier-Manufacturer）關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商—買主Vendor/Supplier-Buyer）關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（SupplierPartnership）第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義

供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。

戰(zhàn)略合作關(guān)系必然要強(qiáng)調(diào)合作和信任:

集成化供應(yīng)鏈通常是為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。

合作意味著:

新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機(jī)會共享和風(fēng)險共擔(dān)。在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面進(jìn)行良好合作的供應(yīng)商。1．讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；2．向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施,使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，以隨時達(dá)到企業(yè)要求的目標(biāo)；3．雙方要明確責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團(tuán)結(jié)一致，以達(dá)到雙贏的目的。供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。產(chǎn)品/物流為核心集成/合作為核心制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系：

在集成/合作邏輯思想指導(dǎo)下，他們會把相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標(biāo)。因此，供應(yīng)商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，還包括一系列可見和不可見的服務(wù)（F&D、設(shè)計、信息、物流等）。

供應(yīng)商要具備創(chuàng)新和良好的設(shè)計能力，以保證交貨的可靠性和時間的準(zhǔn)確性。供應(yīng)商采用先進(jìn)的管理技術(shù)（如JIT、TQM等），管理和控制中間供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。而對制造商來說，要提供的活動和服務(wù)包括：控制供應(yīng)市場、管理和控制供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、提供培訓(xùn)和技術(shù)支持、為供應(yīng)商提供財務(wù)服務(wù)等。/adv_technology/manage_tec/frist.htm戰(zhàn)略協(xié)作技術(shù)與管理創(chuàng)新JIT/TQM傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系1960～19701970～19801990～制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)高中低

二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生企業(yè)關(guān)系的演變過程

從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關(guān)系模式向物流關(guān)系模式轉(zhuǎn)化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強(qiáng)部門間、企業(yè)間的合作與溝通。但是，基于簡單物流關(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系，可以認(rèn)為是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層的合作。

二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系物流關(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系在信息共享（透明性）、服務(wù)支持（協(xié)作性）、并行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應(yīng)越來越劇烈的市場競爭的需要

戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想?；谶@種企業(yè)運(yùn)作環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。這時的競爭是基于時間的競爭，是基于價值的供應(yīng)鏈管理。

三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式宏觀集成中觀集成微觀集成資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實現(xiàn)技術(shù)支持，聯(lián)合開發(fā)，信息共享同步化作業(yè)，后勤保障和服務(wù)協(xié)作Internet/EDIERP/MRPⅡ

四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系

戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量概念應(yīng)是來自于顧客的理解，質(zhì)量工作源于顧客需求，終結(jié)于顧客的滿意。制造商必須將顧客的心聲貫穿于整個設(shè)計、加工、和配送的過程中，企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、服務(wù)、原材料供應(yīng)、銷售、售后服務(wù)等活動的質(zhì)量。這種基于供應(yīng)鏈全流程以并行工程為基礎(chǔ)的質(zhì)量思想稱為“過程質(zhì)量”

為使組織有效運(yùn)行，須識別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)的過程。系統(tǒng)地識別和管理組織所應(yīng)用的過程，特別是這些過程之間的相互作用，稱之為“過程方法”。輸入活動輸出并行工程消除缺陷缺陷原因缺陷ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)將“過程方法”列為八項質(zhì)量管理原則之一企業(yè)過程質(zhì)量模型

輸入

輸出測量、評估、確認(rèn)缺陷識別缺陷消除行動缺陷原因分析五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系

集成化的供應(yīng)鏈，其競爭優(yōu)勢并不是緣于企業(yè)有形資產(chǎn)的聯(lián)合和增加，而是緣于企業(yè)成為價值鏈的一部分，實現(xiàn)了知識的優(yōu)化重組，達(dá)到強(qiáng)—強(qiáng)聯(lián)合，也就是“用最小的組織實現(xiàn)了最大的權(quán)能”。通過信息的共享，企業(yè)把精力用于企業(yè)最具創(chuàng)新能力的活動，運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。

作為面向21世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)時代的供應(yīng)鏈管理，信息技術(shù)的作用越來越大。供應(yīng)鏈過程中的知識或技術(shù)的擴(kuò)散，和傳統(tǒng)意義的信息流是不同的。

企業(yè)也并不是擁有了合適的軟件系統(tǒng)和充分的信息量即能夠使其競爭力顯著增強(qiáng)，而是需要研究如何合理利用知識鏈（或技術(shù)鏈），確定各項具體技術(shù)在知識鏈中的每一個環(huán)節(jié)中所起的作用，注重那些能夠顯著提高企業(yè)創(chuàng)新能力的知識與信息的合理運(yùn)用和擴(kuò)散作用。信息網(wǎng)絡(luò)企業(yè)主管第四章供應(yīng)鏈合作伙伴第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系知識主管信息反饋CEOCKOCIOInternet/EDI信息主管在知識經(jīng)濟(jì)時代，必須重視知識主管（CKO，ChiefKnowledgeOfficer）和信息主管(CIO，ChiefInformationOfficer)在企業(yè)中的作用。宏觀的戰(zhàn)略決策1.評價技術(shù)潛力2.評價合作者專長3.確定知識來源4.處理學(xué)習(xí)過程……1.信息系統(tǒng)的建設(shè)與維護(hù)2.與合作伙伴的信息交流與培訓(xùn)3.電子商務(wù)……

六、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別相互交換的主體供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定性合同性質(zhì)供應(yīng)批量供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商規(guī)模供應(yīng)商的定位信息交流技術(shù)支持質(zhì)量控制選擇范圍物料、服務(wù)

多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）

長期、穩(wěn)定、緊密合作

開放合同（長期）

大

少（少而精，可以長期緊密的合作）

大

國內(nèi)和國外

信息共享（電子化連接、共享各種信息）

提供

質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）

廣泛評估可增值的供應(yīng)商物料強(qiáng)調(diào)價格變化頻繁單一小大量小當(dāng)?shù)匦畔Ｓ胁惶峁┹斎霗z查控制投標(biāo)評估傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系總周期時間

七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義采購內(nèi)向運(yùn)輸制造/服務(wù)外向運(yùn)輸產(chǎn)品設(shè)計供應(yīng)商制造商消費(fèi)者物料流產(chǎn)品流采購周期時間內(nèi)向運(yùn)輸周期時間設(shè)計/制造周期時間外向運(yùn)輸周期時間

既然速度是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵所在，供應(yīng)鏈中制造商要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運(yùn)作速度，通過縮短供應(yīng)鏈總周期時間，達(dá)到降低成本和提高質(zhì)量的目的。

要縮短總周期，主要依靠縮短采購時間、內(nèi)向（Inbound）運(yùn)輸時間、外向（Outbound）運(yùn)輸時間和設(shè)計制造時間（制造商與供應(yīng)商共同參與），加強(qiáng)供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)作的意義重大。1.對于制造商/買主●降低成本（降低合同成本）●實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格●提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平●改善時間管理●交貨提前期的縮短和可靠性的提高●提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃●更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度●強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制2.對于供應(yīng)商/賣主●保證有穩(wěn)定的市場需求●對用戶需求更好地了解/理解●提高運(yùn)作質(zhì)量●提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量●降低生產(chǎn)成本●提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性●獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）利潤3.對于雙方●改善相互之間的交流●實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)●共擔(dān)風(fēng)險和共享利益●共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成●減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險●降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率●增強(qiáng)矛盾沖突解決能力●訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本●減少管理成本●提高資產(chǎn)利用率風(fēng)險

過分地依賴一個合作伙伴可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時造成慘重?fù)p失。

企業(yè)可能因為對戰(zhàn)略合作關(guān)系的失控、過于自信、合作伙伴的過于專業(yè)化等原因降低競爭力。

企業(yè)可能過高估計供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的利益而忽視了潛在的缺陷。企業(yè)必須對傳統(tǒng)合作關(guān)系和戰(zhàn)略合作關(guān)系策略作出正確對比，再作出最后的決策。第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立與形成

一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系

供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立不僅是企業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化，而且在觀念上也必須有相應(yīng)的改變。所以，必須認(rèn)真選擇供應(yīng)商，以確保真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的利益。1．建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析供應(yīng)鏈合作關(guān)系建立步驟2．確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴3．正式建立合作關(guān)系4．實施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系

二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素

首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。

在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。

在供應(yīng)商評價和選擇階段，總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等將影響合作關(guān)系的建立。必須增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解（對產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計支持。

在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術(shù)方法和資源支持等都很重要。

三、現(xiàn)階段我國企業(yè)合作模式中存在的問題1．缺乏主動出擊市場的動力和積極性2．有市場競爭能力的部分企業(yè)缺乏競爭的科學(xué)意識3．代理中的“敗德行為”相當(dāng)嚴(yán)重4．國有企業(yè)的雙重身份、雙重角色使問題更復(fù)雜5．企業(yè)合作關(guān)系中短期行為也普遍存在6．由于信息非對稱性導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失7．沒有充分利用Internet等先進(jìn)的信息通信手段8．法律體系不健全，信用體系不完善第三節(jié)選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴

合作伙伴在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計等方面都影響著制造商的成功與否。

為了適應(yīng)激烈的全球競爭和產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，為了實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)的目標(biāo)，企業(yè)的業(yè)務(wù)重構(gòu)就必須包括對供應(yīng)商的評價選擇。合作伙伴的評價、選擇對于企業(yè)來說是多目標(biāo)的，包含許多可見和不可見的多層次因素。

一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型增值率﹪戰(zhàn)略性合作伙伴競爭力有影響力的合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴合作伙伴分類矩陣

縱軸代表的是合作伙伴在供應(yīng)鏈中增值的作用，對于一個合作伙伴來說，如果他不能對增值做出貢獻(xiàn)，他對供應(yīng)鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。

橫軸代表某個合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是在設(shè)計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等方面的所表現(xiàn)出的競爭力在實際運(yùn)作中，應(yīng)根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的合作伙伴。選擇標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量價格交貨提前期批量柔性品種多樣性提前期和價格提前期和批量

二、選擇合作伙伴考慮的主要因素沒有形成一個全面的綜合評價指標(biāo)體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價

三、合作伙伴選擇方法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進(jìn)行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法

常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。當(dāng)訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行競標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法

招標(biāo)法可以是公開招標(biāo)，也可以是指定競爭招標(biāo)。公開招標(biāo)對投標(biāo)者的資格不予限制；指定競標(biāo)則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個可能的合作伙伴，再進(jìn)行競標(biāo)和決標(biāo)。招標(biāo)方法競爭性強(qiáng)，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?，以獲得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。招標(biāo)法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要；訂購機(jī)動性差，有時訂購者對投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。

三、合作伙伴選擇方法由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｅc招標(biāo)法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來源。當(dāng)采購時間緊迫、投標(biāo)單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法

三、合作伙伴選擇方法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進(jìn)行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法

三、合作伙伴選擇方法基于活動的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，簡稱ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析。首先將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，找出基本活動再著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等，通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法

三、合作伙伴選擇方法

該方法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)（準(zhǔn)則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進(jìn)一步對其分組。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法

三、合作伙伴選擇方法

人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（ArtificialNeuralNetwork，簡稱ANN）是20世紀(jì)80年代后期迅速發(fā)展的一門新興學(xué)科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線形動態(tài)處理等特征。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法

將ANN應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價選擇，意在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合評價選擇模型。通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目標(biāo)重要性的傾向，當(dāng)對合作伙伴作出綜合評價時，該方法可再現(xiàn)評價專家的經(jīng)驗、知識和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評價結(jié)果的客觀性。

三、合作伙伴選擇方法

四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟反饋分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）確立合作伙伴選擇目標(biāo)制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法選擇修改評價標(biāo)準(zhǔn)比較新舊合作伙伴NY反饋(一)合作伙伴綜合評價步驟(二)綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則

1、系統(tǒng)全面性原則評價指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。2、簡明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性(二)綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則

1、系統(tǒng)全面性原則2、簡明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性

評價指標(biāo)體系的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多、指標(biāo)過細(xì)，勢必將評價者的注意力吸引到細(xì)小的問題上；而指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少、指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。(二)綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則

1、系統(tǒng)全面性原則2、簡明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性評價指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國內(nèi)其他指標(biāo)體系相比。(二)綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則

1、系統(tǒng)全面性原則2、簡明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性評價指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)以及實際情況，對指標(biāo)靈活運(yùn)用。(三)綜合評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)合作伙伴綜合評價體系A(chǔ)．業(yè)務(wù)評價D.企業(yè)環(huán)境評價B.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)/生產(chǎn)能力評價C.質(zhì)量系統(tǒng)評價企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3成本分析

交貨質(zhì)量

運(yùn)輸質(zhì)量

企業(yè)信譽(yù)

企業(yè)發(fā)展前景

技術(shù)合作

人事合作

財務(wù)狀況

設(shè)備狀況

制造/生產(chǎn)狀況

質(zhì)量體系

產(chǎn)品開發(fā)中的質(zhì)量

供應(yīng)開發(fā)中的質(zhì)量

制造中的質(zhì)量保證

質(zhì)量檢驗和實驗

質(zhì)量資料與質(zhì)量職員

政治法律環(huán)境

經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境

自然地理環(huán)境

社會文化環(huán)境

一、圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系第四節(jié)圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈及其約束供應(yīng)商制造商分銷商零售商用戶供應(yīng)商制造商分銷商零售商用戶1、核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2、核心企業(yè)為產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)者的結(jié)構(gòu)3、核心企業(yè)同時作為產(chǎn)品供應(yīng)者和用戶4、核心企業(yè)為供應(yīng)商與用戶之間的中介

作為這類核心企業(yè)，它本身應(yīng)擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品設(shè)計等優(yōu)勢，銷售、用戶服務(wù)這些能力就由核心企業(yè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)來完成。

供應(yīng)鏈的管理重點(diǎn)應(yīng)放在供應(yīng)商的選擇以及信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃、跟蹤控制、庫存管理、供應(yīng)商與采購管理等方面。1、核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

一、圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系1、核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2、核心企業(yè)為產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)者的結(jié)構(gòu)3、核心企業(yè)同時作為產(chǎn)品供應(yīng)者和用戶4、核心企業(yè)為供應(yīng)商與用戶之間的中介

一、圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系

這類核心企業(yè)，它本身享有供應(yīng)和生產(chǎn)的特權(quán)，或者具有在制造、供應(yīng)方面不可替代的優(yōu)勢，但其在分銷、用戶服務(wù)等方面則不具備競爭優(yōu)勢。

供應(yīng)鏈管理應(yīng)主要集中在經(jīng)銷商、用戶的選擇、信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計、需求預(yù)測計劃與管理、分銷渠道的管理、用戶管理與服務(wù)等方面。1、核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2、核心企業(yè)為產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)者的結(jié)構(gòu)3、核心企業(yè)同時作為產(chǎn)品供應(yīng)者和用戶4、核心企業(yè)為供應(yīng)商與用戶之間的中介

一、圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系第四節(jié)圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈及其約束這類核心企業(yè)主要具有產(chǎn)品設(shè)計、管理等優(yōu)勢，但在原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售及各市場用戶的服務(wù)方面，缺乏足夠的力量。供應(yīng)鏈管理主要是協(xié)調(diào)好產(chǎn)、供、銷的關(guān)系，例如信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計、計劃（控制、支持）管理、物流管理、信息管理等等方面。1、核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2、核心企業(yè)為產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)者的結(jié)構(gòu)3、核心企業(yè)同時作為產(chǎn)品供應(yīng)者和用戶4、核心企業(yè)為供應(yīng)商與用戶之間的中介

一、圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系

這類核心企業(yè)往往具有良好的商譽(yù)和較大的經(jīng)營規(guī)模，并且掌握著本行業(yè)大量的信息資源。它主要通過在眾多中的小經(jīng)銷企業(yè)和大的供應(yīng)商之間建立聯(lián)系，代表中小經(jīng)銷企業(yè)的利益取得同大的供應(yīng)商平等的地位，從而建立起彼此合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈管理集中在中小經(jīng)銷企業(yè)與大的供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)，信息交換和中小經(jīng)銷企業(yè)的控制等方面。二、供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)在認(rèn)識核心企業(yè)重要作用的同時，需要提醒注意的是：一條鏈子的強(qiáng)度，等于這條鏈子最薄弱環(huán)節(jié)的強(qiáng)度。一條供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駨?qiáng)有力或有競爭優(yōu)勢，也要全面考慮。生產(chǎn)管理中的約束理論（TheoryofConstraints,簡稱TOC）提供了很好的借鑒。瓶頸／約束

1．不是以追求設(shè)備的生產(chǎn)能力平衡為目標(biāo)，而是追求物流的平衡約束理論（TheoryofConstraints,簡稱TOC）的基本思想：約束在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部約束”，存在于市場或外在環(huán)境的約束稱之為“外部約束”。2．非瓶頸資源的利用程度不是由其本身潛能決定的，而是由系統(tǒng)中的瓶頸資源決定的3．瓶頸資源損失的時間無法彌補(bǔ)4．非瓶頸獲得的時間節(jié)約是毫無意義的5．瓶頸控制了庫存和產(chǎn)出

對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對整個鏈條無益的；系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該以鏈條的“力量”（而不是“重量”）來衡量，這就要通過加強(qiáng)那個最薄弱環(huán)節(jié)來實現(xiàn)！約束在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部約束”，存在于市場或外在環(huán)境的約束稱之為“外部約束”。啟示

閱讀資料：委托代理機(jī)制委托代理機(jī)制：合作的理論基礎(chǔ)

供應(yīng)鏈集成的最高層次是企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)作問題，當(dāng)企業(yè)以動態(tài)聯(lián)盟的形式加入供應(yīng)鏈時，即展開了合作對策的過程，企業(yè)之間通過一種協(xié)商機(jī)制，謀求一種雙贏的目標(biāo)。集成化供應(yīng)鏈管理特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作與協(xié)調(diào)機(jī)制，特別是動態(tài)聯(lián)盟的供應(yīng)鏈。在加盟某個供應(yīng)鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個合作協(xié)商機(jī)制和委托代理機(jī)制。在營銷學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論中，協(xié)作主要從價格協(xié)商與資源分配的角度進(jìn)行研究。20世紀(jì)90年代以來，市場的競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而是聯(lián)盟之間的競爭，即供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，原來那種單槍匹馬的企業(yè)競爭策略已不適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)需要學(xué)會如何與其他企業(yè)進(jìn)行合作的策略與技巧；同時，在企業(yè)與其他企業(yè)進(jìn)行競爭而加入某一供應(yīng)鏈聯(lián)盟的過程中，又需要競爭的優(yōu)勢與策略，這就是供應(yīng)鏈結(jié)盟過程中的“合作—競爭”模式。

這種競爭是核心能力的競爭。而“核心能力”是“一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合”，這種技術(shù)不僅僅是科學(xué)技術(shù)，還包括生產(chǎn)與組織管理，如產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)、制造技術(shù)、成本控制技術(shù)、營銷技能和售后服務(wù)、市場反應(yīng)能力等。因此供應(yīng)鏈管理作為一種全新的管理思想，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)如何打造自己的核心能力去和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，并達(dá)到供應(yīng)鏈合作模式的最終目的——“雙贏”。

供應(yīng)鏈管理研究和實踐表明通過建立基于Internet/Intranet的MRPⅡ（或ERP）敏捷供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行提供基礎(chǔ)保證。目前關(guān)于供應(yīng)鏈管理（集成化、敏捷化供應(yīng)鏈）的研究，基本上遵循一條研究思路：將集成供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的內(nèi)在機(jī)制視為由相互協(xié)作的智能代理模塊組成的網(wǎng)絡(luò)，每個代理模塊實現(xiàn)供應(yīng)鏈的一項或幾項功能，每個代理模塊又與其他代理模塊協(xié)調(diào)運(yùn)作。

然而通過MRPⅡ/ERP實現(xiàn)中觀集成（信息流集成），通過DRP或LRP(LogisticResourcePlanning)實現(xiàn)工作流的集成，這只能使供應(yīng)鏈達(dá)到中觀集成和微觀集成，而宏觀方面的資源配置、合作對策和委托實現(xiàn)機(jī)制，并沒有得以體現(xiàn)。

而要實現(xiàn)協(xié)商代理和合作對策，則需要建立面向高層決策的管理系統(tǒng)——EIS（ExecutiveInformationSystem）

NDSS（NegotiationDecisionSupportSystem）協(xié)商對策工作流集成信息流集成EIS/NDSSMRPⅡ/ERPDRP/LRP

從經(jīng)濟(jì)學(xué)、營銷學(xué)的角度看，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)經(jīng)營策略由原來的敵對性競爭發(fā)展成為合作性競爭。合作性對策（CooperativeGame）團(tuán)隊（GroupTeam）自我管理團(tuán)隊（Self-ManagingTeam）合作性（Cooperation）競爭性(Competition)獨(dú)立性(Independence)建設(shè)性對話（ConstructiveControversy）群體協(xié)商（GroupNegotiation）熱點(diǎn)（1）企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confidence）

信任應(yīng)強(qiáng)調(diào)可靠性預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)合作伙伴的可靠誠實、遵守承諾。有效發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制需要解決的問題

信任與不信任的真正差別在于雙方信心的飛躍：彼此相信對方關(guān)心自己的利益，在沒有考慮彼此的影響之前誰也不會行動——實際上的合作協(xié)商。

盡管通過Internet/Intranet供應(yīng)鏈聯(lián)盟成員獲得了相互有用的信息資源，為信息交流提供了保證，但為個體利益而隱瞞私有信息仍可能存在，信息不對稱性問題是協(xié)商理論又一個棘手難題。（2）溝通（Communication）（3）交易成本問題供應(yīng)鏈管理的最終目的是要降低用戶成本（CustomerCost），如何在合作伙伴間合理分擔(dān)交易費(fèi)用（合作經(jīng)營分成模式），是供應(yīng)鏈合作對策中需要解決的問題。①達(dá)成雙方滿意的協(xié)議的成本；②使協(xié)議適應(yīng)預(yù)期不到的突發(fā)事件的成本；③實施協(xié)議條件的成本；④中止協(xié)議的成本。這些問題要通過建立代理人激勵機(jī)制和企業(yè)間的信任機(jī)制加以解決，以減少其對供應(yīng)鏈整體效益的影響。委托人——信息非對稱性帶來的悖逆選擇（AdverseSelection）代理人——敗德行為（MoralHazard）思考題1．什么是供應(yīng)鏈合作關(guān)系？為什么要建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系？2．供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別主要體現(xiàn)在哪些

方面？3．如何選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴4．合作伙伴的綜合評價可分哪幾步進(jìn)行？5．圍繞核心企業(yè)建立的供應(yīng)鏈的組織機(jī)構(gòu)有哪幾種形式？6．為什么說非瓶頸資源的利用程度不是由其本身潛能決定

的，而是由系統(tǒng)中的瓶頸資源決定的？（第14講）考場作文開拓文路能力?分解層次(網(wǎng)友來稿)江蘇省鎮(zhèn)江中學(xué)陳乃香說明：本系列稿共24講，20XX年1月6日開始在資源上連載【要義解說】文章主旨確立以后，就應(yīng)該恰當(dāng)?shù)胤纸鈱哟?，使幾個層次構(gòu)成一個有機(jī)的整體，形成一篇完整的文章。如何分解層次主要取決于表現(xiàn)主旨的需要?！静呗越庾x】一般說來，記人敘事的文章常按時間順序分解層次，寫景狀物的文章常按時間順序、空間順序分解層次；說明文根據(jù)說明對象的特點(diǎn)，可按時間順序、空間順序或邏輯順序分解層次；議論文主要根據(jù)“提出問題－—分析問題——解決問題”順序來分解層次。當(dāng)然，分解層次不是一層不變的固定模式，而應(yīng)該富于變化。文章的層次，也常常有些外在的形式：1．小標(biāo)題式。即圍繞話題把一篇文章劃分為幾個相對獨(dú)立的部分，再給它們加上一個簡潔、恰當(dāng)?shù)男?biāo)題。如《世界改變了模樣》四個小標(biāo)題：壽命變“長”了、世界變“小”了、勞動變“輕”了、文明變“綠”了。2．序號式。序號式作文與小標(biāo)題作文有相同的特點(diǎn)。序號可以是“一、二、三”，可以是“A、B、C”，也可以是“甲、乙、丙”……從全文看，序號式干凈、明快；但從題目上看，卻看不出文章內(nèi)容，只是標(biāo)明了層次與部分。有時序號式作文，也適用于敘述性文章，為故事情節(jié)的展開，提供了明晰的層次。3．總分式。如高考佳作《人生也是一張答卷》。開頭：“人生就是一張答卷。它上面有選擇題、填空題、判斷題和問答題，但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手來書寫，人生的答卷卻要用行動來書寫?！敝黧w部分每段首句分別為：選擇題是對人生進(jìn)行正確的取舍，填空題是充實自己的人生，判斷題是表明自己的人生態(tài)度，問答題是考驗自己解決問題的能力。這份“試卷”設(shè)計得合理而且實在，每個人的人生都是不同的，這就意味著這份人生試卷的“答案是豐富多彩的”。分解層次，應(yīng)追求作文美學(xué)的三個價值取向：一要勻稱美。什么材料在前，什么材料在后，要合理安排；什么材料詳寫，什么材料略寫，要通盤考慮。自然段是構(gòu)成文章的基本單位，恰當(dāng)劃分自然段，自然就成為分解層次的基本要求。該分段處就分段，不要老是開頭、正文、結(jié)尾“三段式”，這種老套的層次顯得呆板。二要波瀾美。文章內(nèi)容應(yīng)該有張有弛，有起有伏，如波如瀾。只有這樣才能使文章起伏錯落，一波三折，吸引讀者。三要圓合美。文章的開頭與結(jié)尾要遙相照應(yīng)，把開頭描寫的事物或提出的問題，在結(jié)尾處用各種方式加以深化或回答，給人首尾圓合的感覺?！纠慕馄省吭掝}：忙忙，不亦樂乎忙，是人生中一個個步驟，每個人所忙的事務(wù)不同，但是不能是碌碌無為地白忙，要忙就忙得精彩，忙得不亦樂乎。忙是問號。忙看似簡單，但其中卻大有學(xué)問。忙是人生中不可缺少的一部分，但是怎么才能忙出精彩，忙得不亦樂乎，卻并不簡單。人生如同一