某房地產(chǎn)公司管理改善建議中期報(bào)告課件

中期報(bào)告-3管理改善建議框架選準(zhǔn)定位，夯實(shí)基礎(chǔ)，將xx置業(yè)發(fā)展成為全國(guó)知名的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)3/4以下所有建議均為初步討論版2中期報(bào)告分為四大部分，本報(bào)告是第三部分，本部分所有內(nèi)容均為框架性建議，供討論。該部分內(nèi)容將在后續(xù)工作中設(shè)計(jì)、討論并提交具體方案第一部分xx置業(yè)內(nèi)部診斷第二部分xx置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建議第三部分xx置業(yè)管控方案和戰(zhàn)略支撐體系框架性建議第四部分附錄：xx置業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)城市房地產(chǎn)發(fā)展調(diào)研報(bào)告

3總體報(bào)告結(jié)構(gòu)一、項(xiàng)目工作回顧二、xx置業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷

1）企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓對(duì)xx置業(yè)發(fā)展的理解

2）xx置業(yè)企業(yè)內(nèi)部診斷三、xx置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略四、xx置業(yè)管理改善建議框架

1）xx置業(yè)組織建議框架

2）xx置業(yè)管控模式框架

3）xx置業(yè)薪酬考評(píng)體系及中高層激勵(lì)建議框架

4）xx置業(yè)運(yùn)營(yíng)體系改善框架五、下一步工作計(jì)劃六、附錄－《xx置業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)城市房地產(chǎn)發(fā)展調(diào)研報(bào)告》

4組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置須符合x(chóng)x置業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局資源的全國(guó)市場(chǎng)的調(diào)控短期內(nèi)異地專(zhuān)攻住宅未來(lái)要實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)并舉如果戰(zhàn)略需要建設(shè)小工業(yè)城鎮(zhèn)，則需要進(jìn)一步培育經(jīng)營(yíng)技能戰(zhàn)略的要點(diǎn)未來(lái)要實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)并舉短期內(nèi)異地專(zhuān)攻住宅跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局資源的全國(guó)市場(chǎng)的調(diào)控戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出的要點(diǎn)由于未來(lái)要大力發(fā)展跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，因此要考慮跨區(qū)域管控組織的自主經(jīng)營(yíng)由于短期內(nèi)專(zhuān)攻住宅開(kāi)發(fā)，從風(fēng)險(xiǎn)角度考慮應(yīng)在組織上考慮核心能力集中發(fā)展，重要權(quán)利集中管控，總部要成為投資管理中心由于開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)的管理有較大差異，因此有必要在未來(lái)考慮各自專(zhuān)業(yè)化發(fā)展5建議未來(lái)3-5年后，總部要成為投資管理型組織，下屬企業(yè)以區(qū)域公司的形式存在，以開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)為核心；物業(yè)公司獨(dú)立出來(lái)，管理和經(jīng)營(yíng)存量資產(chǎn)本部未來(lái)組織構(gòu)架成型的條件房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)已經(jīng)在形成大量的異地項(xiàng)目或整個(gè)區(qū)域擴(kuò)展開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)會(huì)隨之產(chǎn)生很多物業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)可委托物業(yè)公司進(jìn)行管理總部職能部門(mén)××區(qū)域公司××異地項(xiàng)目公司北京公司廊坊公司物業(yè)公司開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在沒(méi)有區(qū)域公司的地區(qū)，項(xiàng)目公司由本部直接管理投資管理型總部6在區(qū)域的中心設(shè)立區(qū)域公司,不具備成立區(qū)域中心的區(qū)域成立項(xiàng)目公司北京未來(lái)可考慮成為置業(yè)總部，北京公司是北京開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的載體本部總部職能部門(mén)××區(qū)域公司××異地項(xiàng)目公司北京公司廊坊公司物業(yè)公司區(qū)域公司負(fù)責(zé)一個(gè)約定區(qū)域內(nèi)的發(fā)展事務(wù)，他往往是由一個(gè)異地公司發(fā)展起來(lái)的.異地公司管理若干異地項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司只是一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)公司，他受區(qū)域公司或者總部事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)廊坊由于開(kāi)發(fā)項(xiàng)目之間的差異較大，建議未來(lái)設(shè)立廊坊分公司，負(fù)責(zé)廊坊地區(qū)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)以及少量開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)隨著物業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，物業(yè)公司的規(guī)模和重要性也隨之?dāng)U大7如果集團(tuán)戰(zhàn)略需要，置業(yè)在某些區(qū)域可能要設(shè)立區(qū)域的置業(yè)公司，管理當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)本部總部職能部門(mén)××區(qū)域公司××異地項(xiàng)目公司北京公司廊坊公司物業(yè)公司××區(qū)域置業(yè)公司xx集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略需要，可能未來(lái)需要設(shè)立由集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)，置業(yè)集團(tuán)受托管理的置業(yè)公司，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貐^(qū)域的開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理、服務(wù)工作8未來(lái)置業(yè)總部的職能主要是戰(zhàn)略發(fā)展、投融資決策與投融資管理，對(duì)項(xiàng)目的重要決策權(quán)也應(yīng)集中把控本部總部職能部門(mén)××區(qū)域公司××異地項(xiàng)目公司北京公司廊坊公司物業(yè)公司未來(lái)置業(yè)總部主要職責(zé)：戰(zhàn)略發(fā)展投資決策融資決策投資管理融資管理項(xiàng)目規(guī)劃決策營(yíng)銷(xiāo)策劃決策人力資源管理預(yù)算管理9在目前，最重要的是完善房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化管理體系，使置業(yè)集團(tuán)管理更為夯實(shí)，并能積極培育未來(lái)區(qū)域拓展所需要的各種人才完善開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化能力，提升各運(yùn)作環(huán)節(jié)的市場(chǎng)化水平完善計(jì)劃預(yù)算體系，提高成本、質(zhì)量、進(jìn)度、收益、外包管理能力實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目運(yùn)作能力建立公司的客戶(hù)管理界面提升營(yíng)銷(xiāo)能力過(guò)渡期公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重點(diǎn)過(guò)渡期公司組織調(diào)整的重點(diǎn)將公司管理?xiàng)l塊清晰化針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行加強(qiáng)，對(duì)規(guī)劃部門(mén)進(jìn)行加強(qiáng)，營(yíng)銷(xiāo)中心要加強(qiáng)，成本控制功能要加強(qiáng)增加項(xiàng)目部控制環(huán)節(jié)，增大項(xiàng)目部在項(xiàng)目中的職責(zé)和權(quán)利，將高層管理人員從日常工作中解放出來(lái)，提高多項(xiàng)目運(yùn)作能力營(yíng)銷(xiāo)中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，廊坊本地項(xiàng)目由營(yíng)銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)10遠(yuǎn)卓建議按照不同的特點(diǎn)將公司管理?xiàng)l塊清晰化，按照管理?xiàng)l塊設(shè)立若干副總進(jìn)行管理副總經(jīng)理總經(jīng)理本地一般開(kāi)發(fā)項(xiàng)目重要的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目（異地/本地）非開(kāi)發(fā)企業(yè)副總經(jīng)理副總經(jīng)理*經(jīng)營(yíng)管理副總經(jīng)理..規(guī)劃開(kāi)發(fā)與銷(xiāo)售技術(shù)質(zhì)量副總經(jīng)理*總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)*注：可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要而決定具體設(shè)立時(shí)間11條塊清晰化有利于未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)演變副總經(jīng)理..總經(jīng)理副總經(jīng)理..副總經(jīng)理..副總經(jīng)理..副總經(jīng)理..本地一般開(kāi)發(fā)項(xiàng)目重要的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目（異地/本地）非開(kāi)發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃開(kāi)發(fā)與銷(xiāo)售技術(shù)質(zhì)量為未來(lái)的區(qū)域公司培養(yǎng)經(jīng)理人才為未來(lái)的總部積累管理經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)管理人才為未來(lái)的物業(yè)管理以及物業(yè)經(jīng)營(yíng)積累經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)管理人才12目前的組織結(jié)構(gòu)急需彌補(bǔ)與加強(qiáng)規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)功能，遠(yuǎn)卓建議成立規(guī)劃開(kāi)發(fā)部，加強(qiáng)項(xiàng)目規(guī)劃能力，并建議規(guī)劃開(kāi)發(fā)部與營(yíng)銷(xiāo)中心由同一位高層(副總或總經(jīng)理）進(jìn)行管理，加強(qiáng)這兩塊功能的協(xié)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)中心規(guī)劃開(kāi)發(fā)部經(jīng)營(yíng)管理部技術(shù)質(zhì)量部人力資源部副總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦內(nèi)部項(xiàng)目部…副總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)研究工作新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作客戶(hù)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃與管理都必須加強(qiáng)對(duì)行業(yè)的理解、對(duì)具體區(qū)域市場(chǎng)的理解、關(guān)鍵是對(duì)客戶(hù)需求的理解，國(guó)內(nèi)有些大型房地產(chǎn)企業(yè)甚至將這兩個(gè)部門(mén)合二為一13營(yíng)銷(xiāo)中心應(yīng)該統(tǒng)一廊坊本地項(xiàng)目，集中建設(shè)公司營(yíng)銷(xiāo)體系，迅速培育營(yíng)銷(xiāo)核心技能，為未來(lái)的異地拓展培養(yǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才、建議異地市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)管理體系營(yíng)銷(xiāo)中心規(guī)劃開(kāi)發(fā)部經(jīng)營(yíng)管理部技術(shù)質(zhì)量部人力資源部副總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦內(nèi)部項(xiàng)目部…副總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司營(yíng)銷(xiāo)管理項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)策劃工作負(fù)責(zé)培養(yǎng)未來(lái)的外地營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理負(fù)責(zé)廊坊項(xiàng)目銷(xiāo)售與客戶(hù)服務(wù)工作應(yīng)通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)中心的集中建設(shè)，迅速培育營(yíng)銷(xiāo)核心技能，為未來(lái)的異地拓展培養(yǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才、建議異地市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)管理體系14經(jīng)營(yíng)管理部將來(lái)要逐漸從項(xiàng)目的具體細(xì)節(jié)的監(jiān)控管理中脫離出來(lái)，主要從事企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、投資以及對(duì)下屬企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)管理部廊坊公司異地公司酒店物業(yè)管理內(nèi)部項(xiàng)目…………審計(jì)監(jiān)督、招投標(biāo)管理逐漸獨(dú)立、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)施追蹤、盈利與風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)公司投資發(fā)展－－開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資負(fù)責(zé)公司投資發(fā)展－－其他新增投資負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略研究工作負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)調(diào)控工作*注：經(jīng)營(yíng)管理部的演變可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要而決定變革時(shí)間15遠(yuǎn)卓建議目前的組織結(jié)構(gòu)可以作如下細(xì)微調(diào)整（討論）營(yíng)銷(xiāo)中心規(guī)劃開(kāi)發(fā)部經(jīng)營(yíng)管理部技術(shù)質(zhì)量部人力資源部總經(jīng)理高爾夫項(xiàng)目廊坊新奧物業(yè)管理有限公司廊坊新奧酒店管理有限公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦內(nèi)部項(xiàng)目部副總經(jīng)理*（經(jīng)營(yíng)管理）副總經(jīng)理

（內(nèi)部項(xiàng)目）副總經(jīng)理*(工程技術(shù)）成本中心（籌）北京xx廣廈新華廣場(chǎng)項(xiàng)目部和平麗景項(xiàng)目（籌高爾夫別墅項(xiàng)目永清項(xiàng)目部（籌）副總經(jīng)理（北京公司）副總經(jīng)理（規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)）注：經(jīng)營(yíng)管理副總根據(jù)需要而設(shè)售后服務(wù)辦公室16各部門(mén)的職責(zé)分工如下經(jīng)營(yíng)管理公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)控制、項(xiàng)目的審批、下屬公司的考核、投資管理等營(yíng)銷(xiāo)中心競(jìng)爭(zhēng)研究、樓盤(pán)策劃、銷(xiāo)售隊(duì)伍管理、策劃外包管理、客戶(hù)管理等人力資源人力規(guī)劃、招聘管理、培訓(xùn)與發(fā)展、績(jī)效考評(píng)、員工關(guān)系等財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、資金管理、財(cái)務(wù)管理等技術(shù)質(zhì)量項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理、招投標(biāo)、工程技術(shù)管理、項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)的管控規(guī)劃開(kāi)發(fā)市場(chǎng)研究、政策研究、項(xiàng)目的尋找、手續(xù)報(bào)批等項(xiàng)目部項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的管控、權(quán)限內(nèi)的采購(gòu)、變更簽證、協(xié)調(diào)銷(xiāo)售等成本中心（未來(lái)）項(xiàng)目成本控制，概算預(yù)算決算，招投標(biāo)管理等17本項(xiàng)目后續(xù)工作將重點(diǎn)關(guān)注目前組織結(jié)構(gòu)的細(xì)微調(diào)整以及部門(mén)職責(zé)明晰化，遠(yuǎn)卓將撰寫(xiě)關(guān)鍵部門(mén)的功能描述，并指導(dǎo)xx置業(yè)員工撰寫(xiě)其余部門(mén)功能描述xx置業(yè)咨詢(xún)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)部分后續(xù)工作計(jì)劃部門(mén)功能描述部門(mén)經(jīng)理以上職位說(shuō)明書(shū)組織結(jié)構(gòu)工作成果18總體報(bào)告結(jié)構(gòu)一、項(xiàng)目工作回顧二、xx置業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷

1）企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓對(duì)xx置業(yè)發(fā)展的理解

2）xx置業(yè)企業(yè)內(nèi)部診斷三、xx置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略四、xx置業(yè)管理改善建議框架

1）xx置業(yè)組織建議框架

2）xx置業(yè)管控模式框架

3）xx置業(yè)薪酬考評(píng)體系及中高層激勵(lì)建議框架

4）xx置業(yè)運(yùn)營(yíng)體系改善框架五、下一步工作計(jì)劃六、附錄－《xx置業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)城市房地產(chǎn)發(fā)展調(diào)研報(bào)告》

19良好的管控模式既可以有效防范風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又具有好的激勵(lì)作用，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化好的管控模式制度上杜絕或減少漏洞，降低項(xiàng)目犯錯(cuò)的成本管理漏洞少資金安全性高管著當(dāng)?shù)亍叭恕⒇?cái)、物”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人“犯錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)少制度上激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人維護(hù)集團(tuán)利益，努力開(kāi)拓本地市場(chǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享部分股權(quán)或享受項(xiàng)目收益，將集團(tuán)、項(xiàng)目和其個(gè)人的利益集合起來(lái)，增大犯錯(cuò)成本，減少犯錯(cuò)的欲念防范激勵(lì)減少異地開(kāi)發(fā)管控的風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化20xx置業(yè)目前主要需考慮三種關(guān)系之間的管控模式，目前，主要以一、三種關(guān)系為主，尤其是第三種情況是本項(xiàng)目目前重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容xx置業(yè)對(duì)本地/異地區(qū)域公司的管控模式xx置業(yè)對(duì)本地/異地項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部的管控模式xx置業(yè)區(qū)域公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目部分公司xx置業(yè)對(duì)分/子公司的管控模式21對(duì)下屬分/子公司的管控模式，可以根據(jù)置業(yè)集團(tuán)的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性，有三種典型管控模式可以選擇或組合獨(dú)立技能分享共享業(yè)務(wù)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度集團(tuán)總部角色舉例投資、監(jiān)控和買(mǎi)賣(mài)各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)中信泰富美國(guó)ITT美國(guó)KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團(tuán)寶潔上汽集團(tuán)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營(yíng)技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對(duì)類(lèi)似的市場(chǎng)，緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型管控模式22三種導(dǎo)向都是典型模式，對(duì)于一個(gè)集團(tuán)公司而言往往采用混合模式管控各類(lèi)子公司，而且也不是一成不變的財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋＋一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門(mén)子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)子公司的管控導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向……23目前，xx置業(yè)的下屬公司較少，有些尚屬于監(jiān)管，可以針對(duì)性的采用不同的管控模式（討論）北京xx廣廈物業(yè)公司廊坊酒店財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋戰(zhàn)略相關(guān)性從事開(kāi)發(fā)主業(yè)從事與開(kāi)發(fā)相配合的業(yè)務(wù)不從事與開(kāi)發(fā)相配合的業(yè)務(wù)總部管理能力強(qiáng)中弱自身獨(dú)立能力中中強(qiáng)適于采用的管控模式24xx置業(yè)對(duì)本地項(xiàng)目公司的管控模式主要受該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理成熟度與該項(xiàng)目重要性來(lái)決定該項(xiàng)目重要性該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理成熟度項(xiàng)目經(jīng)理成熟，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作成熟磨合期重要次重要xx置業(yè)應(yīng)將權(quán)利逐漸下放，并根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力采取相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，但資金、規(guī)劃方案、大宗采購(gòu)仍應(yīng)由集團(tuán)控制xx置業(yè)應(yīng)將權(quán)利逐漸下放，可以采取項(xiàng)目經(jīng)理總負(fù)責(zé)制，但資金、規(guī)劃方案、大宗采購(gòu)仍應(yīng)由集團(tuán)控制xx置業(yè)應(yīng)將權(quán)利集中，可以采取項(xiàng)目經(jīng)理階段負(fù)責(zé)制，資金、規(guī)劃方案、大宗采購(gòu)由集團(tuán)控制，同時(shí)，職能部門(mén)相對(duì)應(yīng)的技術(shù)質(zhì)量等也應(yīng)較大程度的介入管理xx置業(yè)應(yīng)采取的管控方式xx置業(yè)可相應(yīng)將權(quán)利集中，可以采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，資金、規(guī)劃方案、大宗采購(gòu)由集團(tuán)控制，同時(shí)，職能部門(mén)相對(duì)應(yīng)的技術(shù)質(zhì)量等也應(yīng)較嚴(yán)格的進(jìn)行監(jiān)督與控制25遠(yuǎn)卓建議，置業(yè)總部重點(diǎn)把控以下環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)放權(quán)給項(xiàng)目組。但重點(diǎn)環(huán)節(jié)均應(yīng)保證項(xiàng)目組的參與度，有利于進(jìn)一步培養(yǎng)全面的項(xiàng)目管理人才追蹤立項(xiàng)開(kāi)工預(yù)售竣工驗(yàn)收設(shè)計(jì)招標(biāo)項(xiàng)目研究投資決策方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工銷(xiāo)售、客服物業(yè)管理總部把控的深度討論項(xiàng)目組的配合程度項(xiàng)目組應(yīng)全程參與所有重要決策隨著項(xiàng)目組的成熟度提高，相應(yīng)權(quán)利可逐步下放26每個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)有明確的責(zé)任人（討論），考核指標(biāo)直接與這些部門(mén)緊緊相關(guān)項(xiàng)目部項(xiàng)目總利潤(rùn)工程進(jìn)度質(zhì)量安全成本控制售后服務(wù)投訴開(kāi)發(fā)部總經(jīng)理與直接副總技術(shù)質(zhì)量部營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)營(yíng)管理部－（成本中心）直接責(zé)任連帶責(zé)任（投訴分責(zé)任處理）27xx置業(yè)對(duì)異地項(xiàng)目公司的管控模式主要受xx置業(yè)對(duì)異地發(fā)展房地產(chǎn)的態(tài)度和異地項(xiàng)目拓展方式的影響置業(yè)集團(tuán)對(duì)異地項(xiàng)目的拓展方式置業(yè)集團(tuán)對(duì)異地城市的戰(zhàn)略態(tài)度確定重點(diǎn)目標(biāo)，作持續(xù)性投入作機(jī)會(huì)性投入xx主導(dǎo)項(xiàng)目發(fā)展與其他企業(yè)合作，作跟隨者通過(guò)設(shè)立異地控股公司（區(qū)域總部）來(lái)管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部，解決管理的跨度問(wèn)題成立項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部通過(guò)設(shè)立異地公司來(lái)管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部成立項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部與其他合作伙伴成立項(xiàng)目公司進(jìn)行運(yùn)作異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的組織形式xx置業(yè)應(yīng)將權(quán)利下放，用良好的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行管控xx置業(yè)應(yīng)將權(quán)利逐漸下放，可以采取項(xiàng)目經(jīng)理總負(fù)責(zé)制，但資金、規(guī)劃方案、大宗采購(gòu)仍應(yīng)由集團(tuán)控制xx置業(yè)應(yīng)將權(quán)利集中，可以采取項(xiàng)目經(jīng)理階段負(fù)責(zé)制，資金、規(guī)劃方案、大宗采購(gòu)由集團(tuán)控制，同時(shí)，職能部門(mén)相對(duì)應(yīng)的技術(shù)質(zhì)量等也應(yīng)較大程度的介入管理xx置業(yè)應(yīng)采取的管控方式xx置業(yè)應(yīng)將權(quán)利逐漸下放，可以采取項(xiàng)目經(jīng)理總負(fù)責(zé)制，但資金、規(guī)劃方案、大宗采購(gòu)仍應(yīng)由集團(tuán)控制28外地項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理或總經(jīng)理應(yīng)由非常專(zhuān)業(yè)的人士擔(dān)任，總部權(quán)利可以更進(jìn)一步下放，在異地公司沒(méi)有運(yùn)作成熟前，總部仍應(yīng)抓住核心權(quán)利追蹤立項(xiàng)開(kāi)工預(yù)售竣工驗(yàn)收設(shè)計(jì)招標(biāo)項(xiàng)目研究投資決策方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工銷(xiāo)售、客服物業(yè)管理總部把控的深度討論項(xiàng)目組的配合程度29遠(yuǎn)卓認(rèn)為，通過(guò)下列五個(gè)關(guān)鍵功能的實(shí)現(xiàn)可以幫助xx置業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的有效管控、防范風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目規(guī)劃關(guān)鍵采購(gòu)資金與計(jì)劃人力資源營(yíng)銷(xiāo)策劃通過(guò)對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃和開(kāi)發(fā)的集中控制，使項(xiàng)目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的規(guī)劃能力，降低項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵的流程點(diǎn)：通過(guò)對(duì)關(guān)鍵采購(gòu)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的審批和考核減少項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的“拍腦袋工程”集團(tuán)把握對(duì)重大合約、方案的評(píng)審權(quán)限根據(jù)項(xiàng)目總預(yù)算和集團(tuán)年度預(yù)算大綱確定年度資金計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各項(xiàng)目公司建立項(xiàng)目總預(yù)算、年度計(jì)劃預(yù)算，對(duì)年度計(jì)劃預(yù)算的制定和實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制通過(guò)內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)項(xiàng)目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進(jìn)行審計(jì)，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生集團(tuán)擁有對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵人員（項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)等）的選聘和輪換的權(quán)力通過(guò)年初制定業(yè)績(jī)合同，確定薪酬激勵(lì)方案來(lái)激勵(lì)項(xiàng)目管理人員降低成本、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控集團(tuán)與項(xiàng)目組共同進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策劃，提升集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)策劃能力，規(guī)避營(yíng)銷(xiāo)策略風(fēng)險(xiǎn)（定價(jià)、定位、宣傳方式、合同承諾……)30在后續(xù)的工作中，遠(yuǎn)卓將幫助xx置業(yè)設(shè)計(jì)置業(yè)集團(tuán)總部與下屬公司/項(xiàng)目公司之間的權(quán)限關(guān)系，促進(jìn)各項(xiàng)目高效而受控地運(yùn)作，保證總部的執(zhí)行力核心企業(yè)非核心企業(yè)區(qū)域公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目部與開(kāi)發(fā)相關(guān)的企業(yè)獨(dú)立發(fā)展的經(jīng)營(yíng)性企業(yè)控股參股控股參股控股參股本地異地我們把上述三種情況再細(xì)分成若干可能出現(xiàn)的情況，主要有16種，遠(yuǎn)卓將針對(duì)這16種情況分別給予管控設(shè)計(jì)（側(cè)重重點(diǎn)情況）31權(quán)限類(lèi)別將結(jié)合x(chóng)x慣例與房地產(chǎn)特點(diǎn)來(lái)規(guī)劃，在設(shè)定項(xiàng)目運(yùn)作權(quán)限時(shí)需結(jié)合流程設(shè)計(jì)工作來(lái)展開(kāi)公關(guān)宣傳行政辦公人力資源經(jīng)營(yíng)管理工商法律財(cái)務(wù)金融安全戰(zhàn)略投資傳統(tǒng)權(quán)限（主要指公司)房地產(chǎn)運(yùn)作的必要權(quán)限規(guī)劃決策設(shè)計(jì)圖估算、概算、預(yù)算施工圖決策設(shè)計(jì)施工變更技術(shù)質(zhì)量營(yíng)銷(xiāo)策劃方案銷(xiāo)售合同售后服務(wù)……我們將把上頁(yè)所述16種情況按照兩大類(lèi)權(quán)限進(jìn)行管控設(shè)計(jì)32總體報(bào)告結(jié)構(gòu)一、項(xiàng)目工作回顧二、xx置業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷

1）企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓對(duì)xx置業(yè)發(fā)展的理解

2）xx置業(yè)企業(yè)內(nèi)部診斷三、xx置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略四、xx置業(yè)管理改善建議框架

1）xx置業(yè)組織建議框架

2）xx置業(yè)管控模式框架

3）xx置業(yè)薪酬考評(píng)體系及中高層激勵(lì)建議框架

4）xx置業(yè)運(yùn)營(yíng)體系改善框架五、下一步工作計(jì)劃六、附錄－《xx置業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)城市房地產(chǎn)發(fā)展調(diào)研報(bào)告》

33薪酬激勵(lì)體系人才管理培訓(xùn)發(fā)展人力資源規(guī)劃人力資源管理包括以下四個(gè)方面制定和管理員工編制計(jì)劃、進(jìn)行員工編制預(yù)測(cè)和預(yù)算制定和管理人力資源策略、計(jì)劃、政策制定和實(shí)施繼任者規(guī)劃根據(jù)崗位需求定義招聘策略招聘人才，包括內(nèi)部人才調(diào)動(dòng)管理員工人事勞資關(guān)系管理員工變化信息、管理請(qǐng)假和缺席管理調(diào)動(dòng)和免職制定和管理職業(yè)道路管理技能和能力管理員工溝通規(guī)劃和實(shí)施員工學(xué)習(xí)和提高活動(dòng)輔導(dǎo)員工制定薪酬策略設(shè)計(jì)和管理獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)和管理福利制度統(tǒng)計(jì)考勤管理工資發(fā)放評(píng)核人力資源和員工隊(duì)伍績(jī)效實(shí)施同行調(diào)研和標(biāo)準(zhǔn)借鑒34人力資源管理的主要任務(wù)是保持優(yōu)秀的人才結(jié)構(gòu)，并支持管理層幫助員工走向卓越，薪酬激勵(lì)體系是其中最重要的部分遠(yuǎn)卓的后續(xù)工作將集中在中高層長(zhǎng)期激勵(lì)部分，其他部分由于有其他專(zhuān)業(yè)人士設(shè)計(jì)，遠(yuǎn)卓?jī)H提出建議薪酬激勵(lì)體系人才管理培訓(xùn)發(fā)展人力資源規(guī)劃人力資源管理的目標(biāo)人員數(shù)量的經(jīng)濟(jì)性原則人員質(zhì)量的優(yōu)化吸引人才的環(huán)境35薪酬激勵(lì)體系需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵(lì)性和有效競(jìng)爭(zhēng)性等主要特性人力資源管理體系的主要原則行業(yè)性有效競(jìng)爭(zhēng)性建立符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)體系激勵(lì)性加大變動(dòng)收入的比重，明確業(yè)績(jī)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，強(qiáng)化激勵(lì)力度建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和上市公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來(lái)公平性固定收入的確定依據(jù)所擔(dān)任崗位的重要性、所需技能和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)而定收入的分配以企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和個(gè)人崗位工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤參照其他同類(lèi)公司對(duì)高層管理崗位的總體薪酬激勵(lì)水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才，又不過(guò)于突出與公司戰(zhàn)略的匹配性人力資源管理體系要有效引導(dǎo)員工的績(jī)效行為去實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要符合企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段1432536房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點(diǎn)，主要是更多考慮與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務(wù)間的差距，這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征xx置業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)要有所考慮中高層管理者普通員工收入收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層業(yè)績(jī)37不同類(lèi)型的房地產(chǎn)公司薪酬特點(diǎn)也各不相同，xx置業(yè)未來(lái)要朝著戰(zhàn)略專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)公司過(guò)渡，薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)公司專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目型公司薪酬結(jié)構(gòu)高基本工資低獎(jiǎng)金高福利中等基本工資直線型獎(jiǎng)金中等福利低基本工資加速型獎(jiǎng)金低福利原因戰(zhàn)略導(dǎo)向：多種業(yè)務(wù)單元的均衡戰(zhàn)略導(dǎo)向：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向：在每個(gè)項(xiàng)目中盈利特點(diǎn)薪酬穩(wěn)定性強(qiáng)員工滿意度高靈活性較差激勵(lì)力度不強(qiáng)穩(wěn)定性較強(qiáng)員工滿意度較高靈活性較強(qiáng)激勵(lì)力度一般薪酬激勵(lì)性強(qiáng)靈活性強(qiáng)員工滿意度差缺乏穩(wěn)定性未來(lái)目前38另外，在設(shè)計(jì)公司薪酬激勵(lì)體系時(shí)還要考慮xx置業(yè)所處的發(fā)展階段，避免產(chǎn)生大企業(yè)集團(tuán)薪酬體系所共有的通病員工工作內(nèi)容的持續(xù)性和業(yè)績(jī)目標(biāo)的穩(wěn)定性特征表現(xiàn)適用績(jī)效管理方式典型企業(yè)處于快速發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)企業(yè)弱強(qiáng)公司目標(biāo)快速變化，員工工作內(nèi)容經(jīng)常變化極其強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，個(gè)人工作內(nèi)容界定模糊創(chuàng)業(yè)文化導(dǎo)向下的績(jī)效激勵(lì)在制定工作的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)一切對(duì)公司發(fā)展有利的舉動(dòng)以持續(xù)的精神鼓勵(lì)和工作挑戰(zhàn)作為主要激勵(lì)方式以項(xiàng)目形式開(kāi)展業(yè)務(wù)的公司公司和業(yè)務(wù)部門(mén)工作重點(diǎn)在項(xiàng)目不同階段線性展開(kāi)員工在項(xiàng)目當(dāng)中經(jīng)常接受不同的工作靈活的績(jī)效目標(biāo)管理指標(biāo)管理到部門(mén)或者到個(gè)人在公司年度目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，分階段確定工作重點(diǎn)和目標(biāo)每個(gè)階段調(diào)整下一期的業(yè)績(jī)目標(biāo)成熟階段的大型集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展，部門(mén)的工作目標(biāo)可以一次性較長(zhǎng)期的確定各崗位有明確的工作內(nèi)容和目標(biāo)，日常工作重復(fù)性強(qiáng)穩(wěn)定的KPI績(jī)效管理指標(biāo)直接管理到個(gè)人KPI指標(biāo)可以在年初由公司和部門(mén)年度業(yè)績(jī)目標(biāo)一次性分解業(yè)績(jī)目標(biāo)比較確定，調(diào)整頻度低適用激勵(lì)方式工作挑戰(zhàn)/職業(yè)機(jī)遇股權(quán)和期權(quán)績(jī)效工資階段/年度獎(jiǎng)勵(lì)針對(duì)特殊貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效工資xx置業(yè)39遠(yuǎn)卓建議在未來(lái)的薪酬設(shè)計(jì)中將年收入結(jié)構(gòu)清晰的分成兩大部分，各組成部分由不同的評(píng)價(jià)依據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)依據(jù)不要交叉，要盡量清晰崗位工資績(jī)效工資福利員工年收入：崗位因素：績(jī)效因素：其他（股權(quán)）崗位因素：績(jī)效因素：固定部分浮動(dòng)部分與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素職務(wù)重要性因素等績(jī)效條件因素KPI指標(biāo)完成情況因素兩者的比例要依據(jù)該職位對(duì)績(jī)效的影響度而定40固定部分與浮動(dòng)部分的比例要依據(jù)該職位對(duì)績(jī)效的影響度而定，這需要首先鑒別不同的崗位特性對(duì)崗位進(jìn)行分類(lèi)技術(shù)崗位：對(duì)技術(shù)方面的問(wèn)題進(jìn)行決策。需要有理工科或者財(cái)會(huì)、投資的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和理論功底，與公司的正常業(yè)務(wù)運(yùn)作密切相關(guān)工人崗位：設(shè)備的操縱，產(chǎn)品的生產(chǎn)以及其他輔助工作。需要熟練的操作技能，體力要求和工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較為重要文員崗位：對(duì)公司的技術(shù)生產(chǎn)或主要業(yè)務(wù)起輔助和支持的作用，不需要技術(shù)專(zhuān)業(yè)的背景，主要涉及文檔的處理、數(shù)據(jù)或資料分析以及根據(jù)分析結(jié)果撰寫(xiě)相關(guān)的計(jì)劃報(bào)告。業(yè)務(wù)崗位：承擔(dān)公司的對(duì)外銷(xiāo)售功能，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓與維持。需要有較強(qiáng)的人際關(guān)系技能和營(yíng)銷(xiāo)能力。管理崗位：對(duì)公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、事務(wù)進(jìn)行管理并作出決策，需要有相應(yīng)的管理協(xié)調(diào)能力和溝通能力，在組織機(jī)構(gòu)中有相應(yīng)的下屬崗位。劃分崗位序列制定不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)職能意義公平性變化適應(yīng)力舉例41在建立職務(wù)序列時(shí)要充分考慮房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)管理崗位系列專(zhuān)業(yè)崗位系列××房地產(chǎn)公司職務(wù)崗位建議設(shè)置專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)業(yè)崗位系列也是行業(yè)中優(yōu)秀公司的普遍做法。萬(wàn)科、金地、萬(wàn)通、紅石等房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商都設(shè)置了管理和專(zhuān)業(yè)兩大序列，另外營(yíng)銷(xiāo)人員均有獨(dú)立的收入辦法總經(jīng)理是公司內(nèi)的最高崗位管理職務(wù)序列包括副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)主管三個(gè)管理職級(jí)專(zhuān)業(yè)職務(wù)序列包括首席專(zhuān)家、專(zhuān)業(yè)分析師和分析師三個(gè)專(zhuān)業(yè)職級(jí)基層員工包括公司普通行政人員、文員、工人和基礎(chǔ)技術(shù)人員根據(jù)員工的專(zhuān)業(yè)性質(zhì)、工作能力和公司及個(gè)人發(fā)展需要，員工從基層員工層面可以進(jìn)入管理和專(zhuān)業(yè)崗位系列之一，也可以在兩個(gè)系列之間靈活的交叉上升，即充分保證了員工在不同的工作崗位都能夠得到足夠的薪資激勵(lì)，又保證公司能夠根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要靈活地調(diào)整員工工作一般來(lái)說(shuō)，由于管理崗位承擔(dān)著更多的協(xié)調(diào)和管理職責(zé)，同一職級(jí)管理崗位的薪資比專(zhuān)業(yè)崗位略高，浮動(dòng)比例也略大分析師高級(jí)分析師首席專(zhuān)家部門(mén)主管部門(mén)經(jīng)理副總經(jīng)理案例銷(xiāo)售員高級(jí)銷(xiāo)售員資深銷(xiāo)售員營(yíng)銷(xiāo)系列基層員工42考評(píng)也要根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，側(cè)重于與業(yè)績(jī)掛鉤，側(cè)重于向中高層傾斜收入房地產(chǎn)行業(yè)具有收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤的特點(diǎn)業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)簡(jiǎn)單清晰的目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的利潤(rùn)作為重要指標(biāo)，加強(qiáng)決策層的風(fēng)險(xiǎn)意思和成本控制意思加強(qiáng)員工的利潤(rùn)意識(shí)43從中高層的長(zhǎng)期激勵(lì)來(lái)看，長(zhǎng)期激勵(lì)主要有三種類(lèi)型利潤(rùn)分享計(jì)劃可能是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤(rùn)中提取一小部分放在一個(gè)基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤(rùn)分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次。

在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。

股票類(lèi)

期權(quán)類(lèi)股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。股票期權(quán)的激勵(lì)作用來(lái)自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。

這一類(lèi)補(bǔ)充激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購(gòu)等。利潤(rùn)分享類(lèi)穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)它給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵(lì)雇員購(gòu)買(mǎi)公司股票，公司也許會(huì)提供購(gòu)買(mǎi)股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無(wú)效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣(mài)掉，從而鎖定收益。44另外還有一些非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)形式，但目的都是為了穩(wěn)定和激勵(lì)團(tuán)隊(duì),這些獎(jiǎng)勵(lì)主要是短中期的彈性福利計(jì)劃更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)提供住房、車(chē)輛、出國(guó)旅游等多種福利方式。提供培訓(xùn)、出國(guó)深造等眾多機(jī)會(huì)穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國(guó)外被稱(chēng)為社保體系的‘第二支柱’。例：許多保險(xiǎn)公司推出相應(yīng)的險(xiǎn)種，如太平洋保險(xiǎn)公司因此特別推出的“眾恒團(tuán)體年金”保險(xiǎn)企業(yè)年金計(jì)劃45這些補(bǔ)充激勵(lì)方式其各自關(guān)注點(diǎn)不一致，有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，xx置業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要來(lái)進(jìn)行選擇股票類(lèi)

彈性福利計(jì)劃利潤(rùn)分享類(lèi)更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)企業(yè)年金計(jì)劃關(guān)注員工現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的：關(guān)注員工未來(lái)業(yè)績(jī)的：優(yōu)點(diǎn)：以現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有疊加效應(yīng)，員工收益較穩(wěn)定缺點(diǎn)：由于員工收益較穩(wěn)定，更加類(lèi)似于獎(jiǎng)金和退休金，員工難以長(zhǎng)期思考企業(yè)未來(lái)發(fā)展優(yōu)點(diǎn)：以未來(lái)業(yè)績(jī)?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)缺點(diǎn)：但由于激勵(lì)是與企業(yè)未來(lái)績(jī)效緊密掛鉤的，因此員工激勵(lì)有一定風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn)未來(lái)兌現(xiàn)期權(quán)類(lèi)46xx置業(yè)可以引入未來(lái)收益權(quán)分配或獎(jiǎng)金庫(kù)的方法來(lái)建立中高層長(zhǎng)期激勵(lì)體系，具體設(shè)計(jì)方法將在后續(xù)工作中展開(kāi)股票期權(quán)類(lèi)

傭金類(lèi)利潤(rùn)分享類(lèi)彈性福利計(jì)劃更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)企業(yè)年金計(jì)劃關(guān)注員工現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的：關(guān)注員工未來(lái)業(yè)績(jī)的：現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn)未來(lái)兌現(xiàn)他屬于利潤(rùn)分享類(lèi)激勵(lì)計(jì)劃，但未來(lái)可以轉(zhuǎn)為股票或股票期權(quán)例如：關(guān)注員工未來(lái)業(yè)績(jī)的激勵(lì)模式－－獎(jiǎng)金庫(kù)遠(yuǎn)卓建議采用－－獎(jiǎng)金庫(kù)47收益權(quán)分配主要指項(xiàng)目關(guān)鍵人員，收益的分配是項(xiàng)目終結(jié)后。收益權(quán)分配也屬于期權(quán)的一種，未來(lái)收益權(quán)可以轉(zhuǎn)換為區(qū)域公司的股權(quán)或股票期權(quán)某三年期房地產(chǎn)項(xiàng)目三年后進(jìn)行收益分配結(jié)算可以考慮年度預(yù)分配可以考慮年度預(yù)分配區(qū)域房地產(chǎn)項(xiàng)目公司成長(zhǎng)為區(qū)域公司項(xiàng)目收益權(quán)可以轉(zhuǎn)換為區(qū)域公司的股權(quán)或者股票期權(quán)48獎(jiǎng)金庫(kù)與激勵(lì)結(jié)果直接掛鉤，并隨著業(yè)績(jī)浮動(dòng)而發(fā)生相應(yīng)的金額變化，鼓勵(lì)持續(xù)的績(jī)效改善，獎(jiǎng)金庫(kù)保證薪酬機(jī)制的穩(wěn)定性，同時(shí)有效防止短期行為獎(jiǎng)金庫(kù)目標(biāo)獎(jiǎng)金負(fù)獎(jiǎng)金庫(kù)正獎(jiǎng)金庫(kù)目標(biāo)業(yè)績(jī)表現(xiàn)額外的業(yè)績(jī)改善結(jié)果激勵(lì)機(jī)制的主要特征考核指標(biāo)以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ),與激勵(lì)結(jié)果直接掛鉤自給自足，以經(jīng)營(yíng)者價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果做為激勵(lì)基礎(chǔ)獎(jiǎng)金庫(kù)保證薪酬機(jī)制的穩(wěn)定性，同時(shí)有效防止短期行為沒(méi)有上下限，增大獎(jiǎng)罰力度業(yè)績(jī)目標(biāo)自動(dòng)調(diào)整鼓勵(lì)持續(xù)的績(jī)效改善根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，可相應(yīng)調(diào)節(jié)激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)49未來(lái)，獎(jiǎng)金庫(kù)可以根據(jù)公司發(fā)展的需要轉(zhuǎn)換為股權(quán)或股票期權(quán)股票期權(quán)年度獎(jiǎng)金(當(dāng)年)長(zhǎng)期獎(jiǎng)金

(3年)工資業(yè)績(jī)表現(xiàn)—直接反映企業(yè)內(nèi)在價(jià)值水平需要考慮行權(quán)時(shí)間、行權(quán)價(jià)格和購(gòu)入數(shù)量等參數(shù)需要考慮對(duì)公司整體價(jià)值和對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響建議要求利用長(zhǎng)期獎(jiǎng)金的一部分來(lái)購(gòu)買(mǎi)長(zhǎng)期獎(jiǎng)金就是由獎(jiǎng)金庫(kù)分發(fā)的滯后獎(jiǎng)金與當(dāng)年的表現(xiàn)掛鉤，運(yùn)用獎(jiǎng)金庫(kù)機(jī)制，滯留部分起‘以豐補(bǔ)歉’的作用它和獎(jiǎng)金的目標(biāo)值一起，構(gòu)成由勞動(dòng)力市場(chǎng)決定的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬水平。50總體報(bào)告結(jié)構(gòu)一、項(xiàng)目工作回顧二、xx置業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷

1）企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓對(duì)xx置業(yè)發(fā)展的理解

2）xx置業(yè)企業(yè)內(nèi)部診斷三、xx置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略四、xx置業(yè)管理改善建議框架

1）xx置業(yè)組織建議框架

2）xx置業(yè)管控模式框架

3）xx置業(yè)薪酬考評(píng)體系及中高層激勵(lì)建議框架

4）xx置業(yè)運(yùn)營(yíng)體系改善框架五、下一步工作計(jì)劃六、附錄－《xx置業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)城市房地產(chǎn)發(fā)展調(diào)研報(bào)告》

51xx置業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系改善主要通過(guò)流程設(shè)計(jì)來(lái)展開(kāi),由于xx置業(yè)已經(jīng)有較齊全的流程體系，因此本次流程優(yōu)化的目標(biāo)有主要的側(cè)重點(diǎn)：強(qiáng)化前期決策的各部門(mén)協(xié)作性項(xiàng)目組與總部的協(xié)調(diào)要更加清晰化建立全程成本管理、質(zhì)量管理、預(yù)算管理流程有效銜接規(guī)劃設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)建立動(dòng)態(tài)監(jiān)控、調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與計(jì)劃預(yù)算的體制有效的管理監(jiān)理、銷(xiāo)售等外包環(huán)節(jié)強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)與客戶(hù)服務(wù)的規(guī)范性，確定其重要作業(yè)流程遠(yuǎn)卓將經(jīng)過(guò)與置業(yè)討論確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并由遠(yuǎn)卓主導(dǎo)討論撰寫(xiě)，其他流程由遠(yuǎn)卓指導(dǎo)置業(yè)員工進(jìn)行規(guī)范、改進(jìn)。整個(gè)流程體系的改進(jìn)工作將側(cè)重于：52遠(yuǎn)卓按照開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的過(guò)程進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程層級(jí)的劃分（討論）項(xiàng)目決策開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施竣工銷(xiāo)售客戶(hù)服務(wù)項(xiàng)目核心人員任免規(guī)劃方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)確定營(yíng)銷(xiāo)方案施工、監(jiān)理招標(biāo)項(xiàng)目資金預(yù)算洽商變更進(jìn)度控制資金控制質(zhì)量控制竣工驗(yàn)收售房物業(yè)服務(wù)一級(jí)流程二級(jí)關(guān)鍵流程部分三級(jí)流程客戶(hù)接待流程預(yù)定流程退定流程認(rèn)購(gòu)流程簽約流程換房流程退房流程按客戶(hù)需求施工變更流程

入伙服務(wù)流程客戶(hù)投訴處理流程重大設(shè)備、材料采購(gòu)流程項(xiàng)目整體驗(yàn)收流程項(xiàng)目部專(zhuān)業(yè)人員調(diào)配流程 53所有的流程將以流程圖的方式表達(dá)出來(lái)（舉例）工程師備注：1．采購(gòu)、工程外包、客戶(hù)培訓(xùn)、設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)在程序文件中說(shuō)明；2．生產(chǎn)組裝包含：操作手冊(cè)、入庫(kù)；3．計(jì)劃供應(yīng)部授權(quán)現(xiàn)場(chǎng)材料采購(gòu)；4．售后服務(wù)見(jiàn)程序文件項(xiàng)目經(jīng)理/工程師流程項(xiàng)目執(zhí)行流程流程文件編號(hào):本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:事業(yè)部生產(chǎn)中心責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門(mén):總責(zé)任人:制訂人:審核:簽署:質(zhì)保部硬件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)校對(duì)生產(chǎn)組裝審核批準(zhǔn)出庫(kù)開(kāi)箱驗(yàn)收現(xiàn)場(chǎng)安裝測(cè)試大綱項(xiàng)目工程師總工/質(zhì)檢員生產(chǎn)中心經(jīng)理工程師工程師工程師合同、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)協(xié)議\項(xiàng)目計(jì)劃系統(tǒng)靜態(tài)調(diào)試工程師圖紙應(yīng)用軟件出庫(kù)單貨物驗(yàn)收單安裝調(diào)試記錄

測(cè)驗(yàn)記錄

竣工報(bào)告

工程檔案資料移交清單生產(chǎn)中心流程系統(tǒng)動(dòng)態(tài)聯(lián)調(diào)測(cè)試大綱技術(shù)協(xié)議竣工驗(yàn)收NY是否通過(guò)驗(yàn)收交付舉例54工作任務(wù)在流程的設(shè)計(jì)、優(yōu)化、撰寫(xiě)過(guò)程中，我們要經(jīng)歷以下主要步驟獲得對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的概念、方法、工具與技術(shù)等等具體、詳細(xì)的理解刪減重復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)疏通流程中的瓶頸和效率受制點(diǎn)撰寫(xiě)和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程體系培訓(xùn)討論、優(yōu)化、調(diào)整、培訓(xùn)討論、優(yōu)化、調(diào)整、培訓(xùn)按統(tǒng)一格式撰寫(xiě)現(xiàn)有流程工作方式55對(duì)各自熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行流程撰寫(xiě)與遠(yuǎn)卓顧問(wèn)共同討論流程優(yōu)化的可能性流程細(xì)節(jié)的完