藍海戰(zhàn)略-經銷商大會版本課件

華碩電腦中國業(yè)務群劉君卿藍海戰(zhàn)略論中國企業(yè)的競爭與獲利2007經銷商大會我們有這些問題嗎？在競爭中獲勝?這個課程我們可以研究如何勝出的法寶企業(yè)的獲利增長條件企業(yè)利潤水平同行競爭激烈度市場規(guī)則完整性市場容量生產成本消費者成熟度中國企業(yè)發(fā)展回顧改革開放初期~90年代：十幾億人口，壓抑30年的之久的強大消費需求被打開，各種產品供不應求90年代后市場競爭日趨激烈，與改革開放初期相比，供需關系出現(xiàn)倒轉，各種消費品幾乎都是供過于求行業(yè)產品同質化現(xiàn)象越來越嚴重，有些產品甚至到了顏色、包裝、圖案都酷似的地步在產能過剩與價格下降的雙重擠壓下，各行業(yè)成本大幅攀升。瘋狂的價格戰(zhàn)使得家電、汽車、紡織、電腦與手機等市場的利潤大幅下降產品的同質化臺北也有產品同質化問題Puma彪馬Puma的仿造品I龐克？！注意那只豹子的龐克頭Puma的仿造品II怕嗎？豹子的頭變成釋迦Puma的仿造品III服嗎？哭嗎？注意豹子已經變成熊了吐哪！熊又變成魚了華碩休閑褲一條45元中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)開創(chuàng)藍海什么是藍海戰(zhàn)略呢W·錢·金勒尼·莫博涅看過真人秀節(jié)目嗎真人秀的大行其道超級女生的超級成功經驗的影響，2006年各大電視臺包括央視都搞起了自己的真人秀《夢想中國》和《星光大道》，東方衛(wèi)視的《加油！好男兒》、《我型我SHOW》，安徽衛(wèi)視的《貓人超級魅力主持秀》、廣東衛(wèi)視的《空姐真人秀》、天津衛(wèi)視的《化蝶》、福建東南衛(wèi)視的《搜狗女生》、重慶衛(wèi)視的《第一次心動》、北京衛(wèi)視的《紅樓夢中人》、廣西衛(wèi)視的《尋找最美麗新娘》、湖北衛(wèi)視的《花落誰家》、江蘇衛(wèi)視的《絕對唱響》、《名師高徒》等等，使其收視率受到很大的影響。根據業(yè)內統(tǒng)計，2005年到2007年全國有不下十檔真人秀的節(jié)目播出“美萊美麗新約”做什么節(jié)目直播的整形手術，例如隆胸，重瞼，做酒窩，多部位吸脂，隆鼻等都屬于整形美容最常見的手術“美萊美麗新約”被叫停8月25日，周六，廣電總局叫停了這個真人秀節(jié)目。誰是贏家學習對象贏家輸家2002美國?？怂闺娨暸_“美國偶像”湖南衛(wèi)視“超級女生”“超級女生”“加油！好男兒”、“夢想中國”更多真人秀節(jié)目收視率叫停，廣電總局限制節(jié)目長度與密度美國“改頭換面”、“給我一張明星臉”、“天鵝”湖南經視“天使愛美麗”？？？湖南經視“天使愛美麗”“美萊美麗新約”被叫停玩過網絡游戲嗎征途-史玉柱的漫漫征途2005年11月15日，征途》正式開啟內測，而對于中國網游界這個日子再平常不過，甚至沒有什么游戲公司愿意把《征途》看作是潛在的競爭對手。“老史又要蓋巨人大廈了”“腦白金上網了”等冷嘲熱諷伴隨著史玉柱的《征途》一起上線。當時業(yè)內有一種比較相同的看法是：一個改自盛大《英雄年代》游戲，幾個來自《英雄年代》的開發(fā)人員，憑什么能讓史玉柱成功2007年3月23日《征途》同時在線突破86萬2007年5月20日《征途》同時在線突破100萬目前，3200萬注冊用戶，最高100萬人同時在線，僅今年二月份利潤就達1.1億元等系列報道，讓很多的質疑煙消云散月盈利850萬美元繼《魔獸世界》、《夢幻西游》之后，“號稱”全球第三個超過100萬人同時在線的《征途》究竟憑借什么獨霸一方征途的創(chuàng)新永久免費發(fā)工資：每月在線120小時，才可能領取100元經驗容易取得回答問題、智力競賽、種植養(yǎng)殖鼓勵殺人，得功勛值，鼓勵搶劫得到銀子有家族戰(zhàn),幫會戰(zhàn)和國戰(zhàn)裝備要用錢買提供賺錢的各種方法：股票系統(tǒng)玩家的互補,養(yǎng)100個人陪一個人玩開密銀寶箱，一支鑰匙1元，有人一天買了10000支防制外掛措施很得力征途如何讓人花錢征途的裝備系統(tǒng)是國產游戲最燒錢的，征途不賣裝備，賣材料。一套裝備有衣服、項鏈、頭盔、盾牌、鞋子、護腕、腰帶、戒指…等12件，每件裝備都是由“原始材料”打造成的“打造材料”打造完成材料有9級，5個原始材料可以打造成1個1等打造材料，5個1等可以合成1個2等，目前開放到6等，單價300元。5個6等打造材料可以合成一個7等裝備，要1500元。所以要打造一整套7等裝備就要1500x12=18000元征途如何讓人花錢材料裝備湊齊了還不夠，征途在裝備上設置了繁瑣的升級系統(tǒng)。裝備每升一級就多一顆星，升到12顆星，全部星星就變成1顆太陽。再從一顆太陽升到14顆太陽，每升一級就是一大筆人民幣。如果中間升級失敗，還得重新改造一套9等裝備價格將高達百萬元征途里，裝備的價格與殺傷力成正比，級別不重要160級玩家打不過有好裝備的100級玩家您買MP3是為了什么藍海戰(zhàn)略的最佳范例從2001年十一月份起，蘋果銷售iPod已經將近六年，推出的新型iPod超過了十款，iPod是美國歷史上最暢銷的音樂播放器。其中推出了六代iPod，二代iPodmini，三代iPodnano和三代iPodshuffle?；谟脖P的iPod儲存容量不斷增長，從最初型號的5GB目前已經提高到160GB。尺寸已經減小到比火柴盒還小，可以夾在上衣的翻領上。蘋果iPod的成功與其iTunes數(shù)字音樂商店全球銷售相吻合，此音樂軟件提供了收聽數(shù)字音樂的途徑，讓音樂愛好者購買和下載合法的在線音樂。在最新的統(tǒng)計中，iTunes音樂商店中與體育相關的歌曲超過了五百萬首，350種電視節(jié)目和400百部電影。iPod的成功模式這個世界已經習慣了隨著蘋果的沖擊波前進，但是卻很少有人知道蘋果沖擊波的威力iPod不僅僅是iPod，而是： iPod

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iPod播放器+

版權保護技術+

iTunes音樂店蘋果不是贏在提供了一個音樂播放器，而是提供了一個商業(yè)模式。蘋果把龐大的消費類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商、零售商整合在一起，形成一個排他性聯(lián)盟iPod銷售超過一億臺，iTunes也成為了全美國音樂產品零售商，僅次于沃爾瑪與百思買iPod+iTunes只有老美受益？2005年10月25日，iTune首次推出華語音樂下載，香香、楊臣剛的三首單曲《豬之歌》、《老鼠愛大米》、《妹兒愛我》和劉嘉亮的《你到底愛誰》沖進了iTunes全球音樂(Worldmusic)類排行榜前十位。按四首歌曲已經有15萬次下載量計算，半個月時間內，帶給所屬的飛樂唱片公司約7.5萬美元的收益,實際的下載量還要多于15萬這個數(shù)字。iTunes上出現(xiàn)的第一批華語唱片下載，在“蘋果iTunes”產業(yè)鏈中，每首歌曲下載收費99美分，下載的收入將有三分之一歸蘋果公司，有4%收入作為稅收上繳給美國政府，中介ECD公司拿到收入的7.5%左右，而美國本土代理商果園(TheOrchard)有超過10%以上的分成，像飛樂這樣的內地的唱片公司將獲得50%的收入?！独鲜髳鄞竺住吩趦鹊赜?億次的下載量，所以iTunes把其作為重點曲目推介，iTunes還將很快在自己的全球音樂(Worldmusic)類中開辟出單獨的“中國音樂專欄”。iPodiPod的供應鏈以零售價299美元的30G

iPod為例，iPod的真正的價值不在于內含的零件，更不在于把零件組裝起來的整機，而是集中在iPod的構思與設計。蘋果的聰明在于如何把普通的451個零件，組裝成一臺高價的產品。蘋果不制造iPod，蘋果創(chuàng)造iPod。299

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54總價經銷商蘋果美國零組件制造商東芝硬盤不明？4元-〉組裝生產、庫存、廠房租金、運輸、水電、工資每一款iPod成品到美國，卻要記錄中國出口額150美元，這也是中美貿易順差的最大原因之一Nokia開始直追在大家對iPod的成功模式垂涎欲滴的時候，Nokia開始有動作了。Nokia準備在北歐、新加坡、廣州等地，開始一個名為“OVI”的秘密行動….藍海戰(zhàn)略紅海vs.藍海紅海代表現(xiàn)今存在的所有產業(yè)，就是我們已知的市場空間藍海代表當今還不存在的產業(yè)，就是我們未知的市場空間大多數(shù)藍海都是通過在紅海內部擴展已有產業(yè)邊界而開拓出來的藍海是一種戰(zhàn)略行動，是一種尋求突破的途徑，而不是一勞永逸地占領某個永久制高點，藍海最終會變成紅海業(yè)界現(xiàn)況與趨勢科技加速發(fā)展，提高了生產率-〉產品與服務呈現(xiàn)未有的紛繁多樣產品與服務加速貨品化（commoditization），價格戰(zhàn)越演越烈，利潤率不斷下降以至于大部分企業(yè)都陷入紅海之中不斷地掙扎藍海戰(zhàn)略的基石—價值創(chuàng)新身陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗對手藍海的開創(chuàng)者根本不以競爭對手為標桿，而是采取一套完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是—創(chuàng)新價值只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有創(chuàng)新的價值同時追求“差異化”與“低成本”創(chuàng)新只有在企業(yè)對有關效用、價格、成本的活動都適當?shù)貐f(xié)調一體的情況下才能實現(xiàn)36創(chuàng)新的種類蘋果iPod華碩否則，對營銷方式創(chuàng)新也可以有條件，對產品、技術做創(chuàng)新對創(chuàng)新與顧客關注度的分類

高低高互動亦步亦趨低構建孤立對創(chuàng)新關注程度對顧客關注度MarketingManagementinthe21Century（軟件定制，波音公司邀請8個客戶到777設計隊伍）（豐田汽車聽從顧客意見制造豪華汽車，馬自達M5汽車的設計）（索尼制造隨身聽，Beta錄像帶）（…）近年來LG的成績1958年成立的LG電子，是韓國電子工業(yè)先驅，生產出韓國第一臺收音機、電視機、洗衣機和空調2005年，LG全球銷售收入達到178億美光存儲設備、家庭影院系統(tǒng)、CDMA手機、家用空調和DVD播放機個占據了全球市場份額的29%、16%、20.9%、17.4%和10%，成為這五類產品的全球老大等離子面板、等離子彩電業(yè)分別占27%、15%，全球十場占有率第二LG一直都是用“戰(zhàn)略性虧損”策略，以“低價”搶占市場占有率，犧牲利潤率來爭取出貨量2007年8月創(chuàng)富志雜志LG的利潤率根據2005年報，LG多項產品市場占有率是世界第一，但是營運利潤卻較2004年下降，“數(shù)字媒體”從4.58%到4.34%，“數(shù)字通訊”從6.72%到4.81%，“數(shù)位顯示”從1.79%到-1.73%，“數(shù)字家電”則微幅上揚，由7.22%到8.08%其實，LG從2002年開始利潤率就連年下降：2002，5.5%2003，5.3%2004，5.1%2005，3.8%決心走入藍海LG不得不調整其戰(zhàn)略從“技術性的低價策略以占領市場”到“戰(zhàn)略性地提高品牌形象”2006年LG全球執(zhí)行長金雙秀向全球宣布，“低價、標準化、大眾化商品”已無法滿足消費者，LG決心去找尋“競爭為存在的市場”，創(chuàng)造高利潤LG的藍海戰(zhàn)略巧克力愛看電視機：Timeshift豪門對開冰箱:360度立體循環(huán)系統(tǒng)氣質蒸汽洗衣機韓國畫家何相林盛唐紋LG藍海失敗巧克力在韓國上市3個月，共售出30萬臺，在美國推出2個月，銷量就突破90萬臺。在全球范圍內，巧克力上市17個月，銷售量就突破1000萬部大關然而，LG電子2006財年的業(yè)績，卻讓人大跌眼鏡：LG手機部門的營運利潤率居然只有1.3%，與2005年相比下降了72%。為什么？巧克力的靈光閃現(xiàn)，沒能拯救LG的手機部門？LG藍海失敗的原因LG在成本上不比諾基亞、摩托羅拉規(guī)模，自然也不會比其更具競爭優(yōu)勢2007年到6月，諾基亞又64款GSM手機，摩托羅拉也展示了70款，均涵蓋了高中低階層LG則只有16款，除巧克力走高端，其他全走低端根據LG過去三年的財務數(shù)據顯示，其手機部門的生產、銷售與管理成本，占總銷售額的比重連年上升，從2004年的94%上升到2006年的99%說明了成本控制出了問題，以及違反藍海戰(zhàn)略的成本下降初衷小小的迷思次系統(tǒng)的創(chuàng)新對企業(yè)整體戰(zhàn)略不造成影響？？？紅海戰(zhàn)略vs.藍海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造與獲取新需求在價值與成本之間權衡打破價值與成本之間的權衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng)為同時追求差異化與低成本協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng)46創(chuàng)新價值依據觀點市場界限及產業(yè)結構并不是固定不變的，是可以為企業(yè)個體的行動與信仰所重新創(chuàng)造他擇（alternatives）與替代（substitutes）分析工具剔除增加減少創(chuàng)造減少創(chuàng)造增加剔除戰(zhàn)略布局圖四步動作框架“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標格Step1Step2Step3戰(zhàn)略布局圖是診斷框架，也是分析框架，用以建立強有力的藍海策略橫軸是產業(yè)競爭與投資所注重的各項元素縱軸是消費者心目中價值的高或低是企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓，也可稱之為價值曲線價值曲線（valuecurve）是戰(zhàn)略布局圖的基本組成部分，它以圖形方式描繪出一家企業(yè)在產業(yè)競爭個元素上表現(xiàn)的強與弱勢戰(zhàn)略布局圖（葡萄酒業(yè)）四步動作框架新價值曲線減少那些元素的含量應該被減少到產業(yè)標準以下創(chuàng)造那些產業(yè)從未有的元素需要創(chuàng)造增加那些元素的含量應該增加到產業(yè)標準以上剔除那些被產業(yè)認定的元素需要剔出“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標格黃尾案例剔除釀酒工藝術語與榮譽獎項陳釀質量高投入的市場營銷增加高于經濟型葡萄酒的價格零售商店的參與程度減少酒品的復雜口感酒的種類葡萄酒的名聲創(chuàng)造易飲易選有趣與冒險52黃尾的戰(zhàn)略布局圖“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標格的好處促使企業(yè)同時追求差異化及低成本提醒企業(yè)不要只顧增加與創(chuàng)造兩方面而抬高了成本結構易于理解填妥表格必須嚴格考慮產業(yè)中每一個競爭元素良好的藍海戰(zhàn)略的三個特點重點突出另辟蹊徑主題令人信服是否可以包含一個強而有力的主題句？“飛機的速度，駕車旅行的價格—無論何時你都會需要它”—西南航空西南航空的戰(zhàn)略布局圖攜程旅行網隨著經濟的發(fā)展，中國開始逐步進入小康社會，從2002年開始，生產總值每年以1萬億人民幣水平增長，一些沿海經濟發(fā)達城市人均GDP超過了3000美元。經濟的發(fā)達奠定了國內旅游市場的基礎，為大眾旅游的到來‘拉開序幕攜程旅行網創(chuàng)立于1999年，總部設在中國上海，目前共有1500萬會員，定位于向會員提供全套旅行服務產品，包括了酒店預訂、機票預訂、度假預訂、商旅管理、特惠商戶及旅游資訊，其運作模式曾被稱為是互聯(lián)網和傳統(tǒng)旅游無縫結合的典范。攜程旅行網于2003年12月在美國納斯達克成功上市，上市當日創(chuàng)納市3年來開盤當日漲幅最高記錄。攜程網的戰(zhàn)略布局圖“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標格攜程案例剔除繁瑣的業(yè)務手續(xù)增加業(yè)務的信息化程度旅游資訊社群特惠商戶減少業(yè)務處理時間業(yè)務處理人數(shù)創(chuàng)造網上預訂服務網上付費（現(xiàn)金/信用卡）59如家連鎖店根據美國酒店業(yè)協(xié)會調查統(tǒng)計，營業(yè)收入排在全美零售業(yè)第三的經濟型酒店達5.29萬家，占酒店市場份額70%。根據相關資料介紹，國內經濟型品牌酒店的比例尚不足10%如家連鎖店類別五星四星三星如家平均房價746395234185RevPAR497278155175入住率66.6%70.4%66.2%95%年份項目2002200320042005酒店數(shù)（個）5123570客房數(shù)（間）487140340728400銷售額（萬元）200050001200025000員工數(shù)（人）173503108429602005年中國飯店業(yè)務統(tǒng)計：2004財政年度如家連鎖酒店的戰(zhàn)略布局圖“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標格如家案例剔除購物康樂設施會議會晤場所增加住宿質量舒適性（宜人的家居）時尚潮流方便性（坐落地點）減少價格餐飲大型停車場等過量服務創(chuàng)造家的氛圍連鎖會員服務訂房方便性63譚木匠譚木匠由總經理譚傳華創(chuàng)辦，成立之初主要生產民間傳統(tǒng)的木制梳子。具有典型的中國傳統(tǒng)文化韻味，古樸典雅、用料精細、做工考究。做梳子不僅僅是做一個產品，同時也是做一種文化，一種品味，只有這樣，做出來的東西才會更有價值，更受人喜愛。譚木匠的梳子，最便宜的18元，最貴的超過900元。30萬元貸款起家，在13年時間里打造出資產過億的公司。譚木匠的戰(zhàn)略布局圖“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標格譚木匠案例剔除批發(fā)、超市、便利店、商場的分銷成本媒體廣告增加環(huán)保概念健康（牛角梳）客戶價值提升（詳細解釋產品，按照客戶屬性介紹）減少傳統(tǒng)渠道虧欠的風險（加快貨款回收）創(chuàng)造復雜的制造工藝加盟連鎖店舒適的選購環(huán)境66藍海戰(zhàn)略適用于個人競爭？芙蓉姐姐戰(zhàn)略布局圖“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標格芙蓉姐姐案例剔除漂亮人脈資源專業(yè)技能增加心理承受能力執(zhí)著網絡炒做減少包裝資金創(chuàng)造將自戀演繹到極至迎合觀眾審丑心理70藍海成功案例（一）類型成長型公司公司名如家紅海酒店業(yè)原來拼硬件設施，拼大公司大機構客戶，深受紅海之苦藍海針對中小企業(yè)及自費旅游者，舒適衛(wèi)生，不講豪華，開辟經濟型連鎖酒店藍海路線選擇將一般樓房改為溫馨便捷的客房，打造全國連鎖品牌，國外上市并快速擴張，建設IT系統(tǒng)和平衡記分卡管理，專注人才培訓成功登陸納斯達克，成為中國最大經濟型酒店連鎖集團參考資料來源：經理人總154期藍海成功案例（二）類型成長型公司公司名分眾紅海傳統(tǒng)電視廣告制作昂貴，高端受眾競爭激烈，傳統(tǒng)戶外廣告模式陳舊，市場分散藍海開創(chuàng)、合并商務樓宇液晶聯(lián)播網，獨攬樓宇廣告發(fā)布權路線選擇單純播放廣告，統(tǒng)一壟斷樓宇廣告市場，打造全國聯(lián)播網，打造生活全媒體群成功登陸納斯達克，目前市值超過40億美元參考資料來源：經理人總154期藍海成功案例（三）類型成長型公司公司名好易通（深圳）紅海對講機長期處于模擬式狀態(tài)，缺乏更新，國際品牌壟斷競爭藍海研發(fā)開創(chuàng)集體式數(shù)字對講機路線選擇擺脫對模擬式技術依賴，數(shù)字式操作類似手機大部分功能，使用方便成功年合同銷售額占據全國市場35%參考資料來源：經理人總154期藍海成功案例（四）類型轉型公司公司名金蝶（深圳）紅海ERP因封閉性難以使用，整個產業(yè)客戶減少藍海研發(fā)和推出BOS平臺，實現(xiàn)ERP在BOS上DIY，推動簡易使用路線選擇消除ERP的封閉性，創(chuàng)造出BOS平臺。減少ERP的不融性，降低產業(yè)風險成功解決產業(yè)弊病，并得到價值創(chuàng)新參考資料來源：經理人總154期藍海成功案例（五）類型轉型公司公司名奇瑞（安徽）紅?；馃岬膰a汽車市場，小型汽車缺乏競爭力藍海依靠自身技術和國際經驗推出QQ，打破汽車身份訴求路線選擇推出平民汽車，符合國內消費訴求，保有技術、產權、市場占有率成功小型汽車銷量第一參考資料來源：經理人總154期藍海成功案例（六）類型轉型公司公司名康佳（深圳）紅海國產手機陷入資金斷裂、銷量急劇下滑的困境藍海高投入自主開發(fā)本土化3G手機核心技術路線選擇從芯片級做起，研發(fā)中國第一代3G手機，開創(chuàng)“影像戰(zhàn)略”成功手機業(yè)務增長3%參考資料來源：經理人總154期藍海成功案例（七）類型跟風公司公司名巖漿數(shù)碼（上海）紅海手機游戲運營商、終端提供商、SP等都力圖處于有利地位藍海由短信增值業(yè)務全面轉型做手機游戲路線選擇定位發(fā)行商兼開發(fā)商職能，200款自主產權游戲，代理移動夢網百寶箱，與知名分銷商建立伙伴關系，引入華友世紀410萬資金進入成功市場占有率超過10%，服務兩大移動運營商和3億手機用戶參考資料來源：經理人總154期藍海成功案例（八）類型跟風公司公司名聯(lián)眾（北京）紅海研發(fā)網絡游戲競爭激烈，聯(lián)眾長期處于供應商階段，缺乏主導地位藍海轉型為大型網絡的運營商是聯(lián)眾的最終夢想路線選擇放棄小型游戲，發(fā)展大型游戲，與韓國NHN合作降低研發(fā)成本，獲韓日兩地客戶資源及幾十款休閑游戲3年邁非使用權，全面開放休閑游戲平臺，將全部在線廣告外包給北京創(chuàng)世成功有待后續(xù)考察參考資料來源：經理人總154期藍海成功案例（九）類型跟風公司公司名郎科數(shù)碼（深圳）紅海MP3市場逐漸飽和，蘋果占最大份額，低廉國產MP3賠率與日俱增藍海郎科也發(fā)現(xiàn)把MP3轉向車載的藍海，并根據自由資源轉型路線選擇停產MP3，研發(fā)推出通用性、娛樂性、時尚性等功能集成的車載MP3成功被譽為“史上最富親和力的車載MP3”參考資料來源：經理人總154期藍海的失敗例子10年前，蓋茨就在深圳宣稱將啟動“維納斯計劃”機頂盒市場，臺灣廣威也認為筆記本電腦市場終將進入價格戰(zhàn)，而決定轉向專注HDTV和機頂盒。但高畫質電視僅僅適合客廳面積25平方米以上的家庭，需求者也是少數(shù)，而機頂盒2006年全球出貨量也不過2000多萬臺，不足市場預期的1/10。短期內涌入眾多企業(yè)角逐，市場未藍已紅，廣威的機頂盒項目遲遲未能啟動。價值創(chuàng)新路徑不完整不符合市場發(fā)展不符合消費者需要失敗參考資料來源：經理人總154期藍海敗局八步分析框架敗局原因企業(yè)錯誤路線表現(xiàn)市場邊界錯誤沒有剔除、減少高成本行業(yè)因素增加因素消費者不需要沒創(chuàng)造出消費者最關心的價值規(guī)模預測錯誤藍海寬度不夠或不存在沒有借助人口統(tǒng)計、經濟統(tǒng)計、市場調研機構專業(yè)分析不符合國家政策，或侵犯壟斷集團利益國家政策空白、禁止或模糊，或被壟斷集團操縱國際政策打壓企業(yè)自身資源無法支撐戰(zhàn)略主要是資金、人才、技術與管理的缺乏企業(yè)內部有嚴重政治矛盾轉型藍海時有來自企業(yè)內部團體的反對企業(yè)組織內部人之不足轉型藍海時高管動力不足，員工認知不足藍海進入門檻太低后來者瘋狂跟風破壞藍海進程藍海跨越不能有效持續(xù)沒有及時通過商業(yè)模式創(chuàng)新和管理、品牌提升來實現(xiàn)持續(xù)跨越2006年4月，LG全球CEO金雙秀捧“巧克力”—代表高端戰(zhàn)略轉移的“第一款真正意義上的藍海產品”來到中國時，說出了到年底銷售100萬部的豪言2000萬美元的推廣費卻換來區(qū)區(qū)25萬部的銷量，未達到藍海目標2006年第一季度LG收集部門虧損300萬美元受到手機與平板電視業(yè)務的拖累，LG第三季度凈虧損1000萬美元慈銘醫(yī)院2002年加入中國市場最初一直虧損國外體檢業(yè)已經非常成熟，而國內卻方興未艾土家燒餅葡式蛋撻2006年11月，My-see的高燃被投資者撤資出局大旗網馬曉霖離開總裁職位均是國際風投紛紛撤資Web2.0領域的寒潮縮影Web1.0巨頭們利用資金與市場優(yōu)勢圍剿，則是Web2.0遭遇寒流的外部原因光友粉絲率先推出紅薯無明礬方便粉絲，但其創(chuàng)始人現(xiàn)代企業(yè)經營理念，被白家粉絲迅速超越。光友花了大把鈔票與之訴訟，卻幫助對方擴大影響力。最后官司勝訴，對方賠償30萬元，但被媒體關注一年，市場份額擴大為光友的3倍江蘇燕舞集團是國內最早開發(fā)出DVD播放器的公司。確因當時企業(yè)管理者理念落后，認為錄像機、VCD剛流行，不用急者領先市場，把產品暫時封存起來，結果卻變成被淘汰者。藍海失敗案例（一）類型成長型公司公司名MITS（美國）紅海大型商用電腦市場逐漸成熟，競爭激烈藍海開創(chuàng)個人電腦市場，開發(fā)相關應用硬軟件錯誤路線不能有效擴充產品、技術，與蓋茨等關系緊張，訴訟輸?shù)鬊ASIC語言失敗1977年羅伯茨賣掉公司，80年代再創(chuàng)業(yè)失敗，最終成為小鎮(zhèn)醫(yī)生愛德華·羅伯茨于1974年推出最早基于英特爾微處理器的個人電腦Altair8800藍海失敗案例（二）類型成長型公司公司名土掉渣燒餅紅海小吃品種混亂，衛(wèi)生堪憂，缺乏品牌藍海鄉(xiāng)土特色小吃，價格便宜，制作簡便錯誤路線加盟連鎖擴張過度，門檻太低，無技術秘方失敗假冒產品層出不窮，品牌價值消失，大批倒閉參考資料來源：經理人總154期藍海失敗案例（三）類型成長型公司公司名光友粉絲（四川）紅海方便面品種繁多，競爭激烈，健康品質有疑義藍海2000年發(fā)明紅薯無明礬粉絲，食用健康錯誤路線缺乏現(xiàn)代管理理念，市場擴展放緩；與白家長期訴訟，卻為對手擴大影響失敗勝訴只得30萬元賠償，無力關注生產創(chuàng)新，落后對手3倍市場份額參考資料來源：經理人總154期藍海失敗案例（四）類型轉型公司公司名LG手機（韓國）紅海中低端市場競爭激烈，不敵摩托羅拉、諾基亞等巨頭藍海以“巧克力”為代表的高端時尚手機，在韓國取得巨大成功錯誤路線華而不實，性價比低，缺乏市場特異性把握，無業(yè)務模式創(chuàng)新，相關協(xié)作滯后失敗“中國銷售