績效管理(串講)課件

績效管理串講茂名人力資源培訓(xùn)33%67%績效管理測出實(shí)際的工作績效找出績效差距改進(jìn)績效績效評估的結(jié)果作為人事決策的依據(jù)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)制度設(shè)計(jì)（規(guī)章制度）體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀、理念、戰(zhàn)略和策略、行為準(zhǔn)則和行為規(guī)范程序設(shè)計(jì)（步驟、方法）總流程設(shè)計(jì)（宏觀）具體程序設(shè)計(jì)（部門科室人員）保障績效管理的環(huán)節(jié)與內(nèi)容環(huán)節(jié)內(nèi)容目標(biāo)設(shè)計(jì)指導(dǎo)過程指導(dǎo)激勵(lì)考核反饋控制激勵(lì)發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)績效管理總流程準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段準(zhǔn)備階段1、誰是考評者，誰是被考評者2、采用什么樣的方法3、考評什么，如何進(jìn)行衡量和評價(jià)4、如何組織實(shí)施績效管理的全過程，在什么時(shí)間做什么事5、如何保障績效制度的運(yùn)行考評者的類型上級考評考評者被考評者的上級：各層級管理人員（主管）、人力資源部專員優(yōu)點(diǎn)對下屬是否完成任務(wù)或達(dá)到績效目標(biāo)比較熟悉了解，思想上沒有估計(jì)，考評比較客觀局限性

重要性對被考評者的評價(jià)結(jié)果影響很大，約占60%~70%的比重考評者的類型同級考評考評者被考評者的同事優(yōu)點(diǎn)比上級更加了解被考評者的潛質(zhì)、能力、態(tài)度和業(yè)績局限性常受人際關(guān)系狀況的影響重要性約占10%左右的比重考評者的類型下級考評考評者被考評者的下屬優(yōu)點(diǎn)對被考評者的工作作風(fēng)、行為方式、實(shí)際成果有比較深入的了解，對其一言一行有親身的感受局限性對被考評者容易心存顧慮重要性約占10%左右的比重考評者的類型自我考評考評者被考評者自己優(yōu)點(diǎn)能充分調(diào)動(dòng)被考評者的積極性，特別是對那些“實(shí)現(xiàn)自我”為目標(biāo)的人更顯重要局限性容易受個(gè)人的多種因素的影響重要性約占10%左右的比重考評者的類型外部人員考評考評者外部人員：客戶、供應(yīng)商等企業(yè)外部人員優(yōu)點(diǎn)能較客觀公正地參與績效考評局限性很可能不太了解被考評者的實(shí)際能力、行為和工作情況而導(dǎo)致考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性大打折扣重要性應(yīng)當(dāng)慎重考慮考評者的類型考評者上級考評60～70%下級10%同級10%自我10%外部考評績效考評的培訓(xùn)績效考評者的技能培訓(xùn)與開發(fā)，可分為員工的培訓(xùn)、一般考評者的培訓(xùn)、中層干部的培訓(xùn)、考評者與被考評者的培訓(xùn)等?？冃Э荚u者的培訓(xùn)內(nèi)容績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評者的職責(zé)和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等績效管理的基本理論和基本方法，成功案例剖析等績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點(diǎn)績效管理的程序、步驟，以及要點(diǎn)如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等確定考評方法的三個(gè)因素一、管理成本1、顯性成本：研發(fā)成本、執(zhí)行前的預(yù)付成本、實(shí)施應(yīng)用成本。2、隱性成本二、工作實(shí)用性三、工作適用性：考評方法、工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的對應(yīng)性和一致性。保障績效制度的運(yùn)行抓住兩頭，吃透中間獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持尋求中間管理層的全心投入獲得一般員工的理解和認(rèn)同要求提供人力、物力和財(cái)力的支持要求身體力行，其模范和帶頭作用加大績效培訓(xùn)。端正認(rèn)識、提高管理水平提高認(rèn)識，提高主觀能動(dòng)性讓員工參與績效管理總流程準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段實(shí)施階段嚴(yán)格執(zhí)行績效管理制度的有關(guān)規(guī)定，完成各項(xiàng)任務(wù)通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力收集信息并注意資料的積累績效管理總流程準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段如何做好考評的組織實(shí)施工作1、保證考評的準(zhǔn)確性2、保證考評的公正性（1）建立員工績效評審系統(tǒng)（2）建立員工申訴系統(tǒng)3、考評結(jié)果的反饋方式4、對考評使用表格的再檢驗(yàn)（1）考評指標(biāo)的相關(guān)性：（2）考評標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性：（3）考評表格的復(fù)雜簡易程度檢驗(yàn)：5、對考評方法的在審核：成本、適用性和實(shí)用性考評階段——公正性員工申訴系統(tǒng)對考評結(jié)果產(chǎn)生異議建立一個(gè)工作小組接待員工的申訴對結(jié)果爭持不下的，記錄在個(gè)人檔案作為參考召開由員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會議員工仍不滿意，通過申訴通道向更高一級領(lǐng)導(dǎo)申訴保證公正性的兩個(gè)系統(tǒng)員工申訴系統(tǒng)的功能1、允許員工對提出異議2、給考評者一定的約束和壓力3、使考評者重視信息的采集和證據(jù)的獲取4、減少矛盾和沖突績效管理總流程準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段找出績效不佳的原因個(gè)體原因（被考評者）能力不足努力程度不夠組織或系統(tǒng)原因目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)工作流程不合理組織領(lǐng)導(dǎo)不得力規(guī)章制度不健全總結(jié)階段要完成的工作1、各個(gè)考評者形成考評結(jié)果的分析報(bào)告：包括面談?dòng)涗浐拖嚓P(guān)表格說明2、針對企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報(bào)告3、制定出下一期企業(yè)人力資源各方面的調(diào)整計(jì)劃4、匯總各方意見，為績效管理系統(tǒng)提出調(diào)整和修改的具體計(jì)劃【注】沒有對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)?？偨Y(jié)階段找出績效不佳的原因考評結(jié)果的分析報(bào)告企業(yè)組織的分析報(bào)告對人力資源計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整全面診斷績效管理系統(tǒng)制度對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整體系標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)被考評者（是基礎(chǔ)和前提）考評者績效計(jì)劃的內(nèi)容與實(shí)施33%67%績效計(jì)劃的特征績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程參與和承諾是制訂績效計(jì)劃的前提績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約績效計(jì)劃的實(shí)施準(zhǔn)備階段：明確企業(yè)和企業(yè)員工的目標(biāo)溝通階段：整個(gè)績效計(jì)劃階段的核心形成階段：形成績效合同溝通所達(dá)成的共識讓員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)緊密相連明確績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容就員工的主要工作任務(wù)及其重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、員工的權(quán)限都以達(dá)成共識明確在完成工作目標(biāo)過程中的困難和障礙，以及管理人員所能提供的支持幫助將共識形成文檔績效合同的內(nèi)容受約人信息：被考評對象的基本信息發(fā)約人信息：由被考評員工的上一級正職擔(dān)任合同期限計(jì)劃內(nèi)容：績效指標(biāo)、考評權(quán)重、考評標(biāo)準(zhǔn)等考評意見簽字確認(rèn)績效面談的種類茂名人力資源培訓(xùn)33%67%按照具體內(nèi)容來劃分分類時(shí)期內(nèi)容績效計(jì)劃面談績效管理初期本期內(nèi)績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法績效指導(dǎo)面談績效管理活動(dòng)的過程中根據(jù)下屬不同階段上的實(shí)際表現(xiàn)，圍繞思想認(rèn)識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面進(jìn)行面談績效考評面談績效管理末期本期的績效計(jì)劃貫徹執(zhí)行情況，以及被考評者工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面進(jìn)行回顧和總結(jié)績效總結(jié)面談績效管理活動(dòng)完成之后1、將考評結(jié)果反饋給員工本人

2、為下一期績效管理活動(dòng)創(chuàng)造條件的面談【注】沒有績效提高面談按照具體過程及其特點(diǎn)劃分單向面談雙向面談解決問題面談單向+雙向綜合式面談以上面談方式靈活、綜合地使用單向勸導(dǎo)式面談（單向指導(dǎo)型面談）（1）剖析員工現(xiàn)實(shí)工作行為和表現(xiàn)，指出其行為的正確和錯(cuò)誤指出，盡可能說服下屬接受新的、更高的工作要求（2）這種面談對于改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強(qiáng)的下屬（3）缺點(diǎn)是缺乏雙向溝通，難以給下屬申訴的機(jī)會；對管理者知識和能力要求高（4）使用這種方式要求主管具備勸服員工改變自我的能力，并且能夠熟練運(yùn)用各種激勵(lì)下屬的模式和方法（5）適用于評估績效計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度雙向傾聽式面談（1）雙向傾聽式面談沒有嚴(yán)格程序和格式，為下屬提供了一次參與考評，以及與上級主管進(jìn)行交流的機(jī)會（2）流程：下屬先就自己的工作進(jìn)行自我總結(jié)，上級主管再提出自己的看法，最后聽取下屬的意見（3）在面談中應(yīng)當(dāng)充分地讓下屬發(fā)表自己的意見。遇到不同意見時(shí)，允許下屬保留自己的看法（4）上級應(yīng)具有與員工溝通其工作優(yōu)缺點(diǎn)的能力，要求主管能夠認(rèn)真傾聽員工的不同意見，對員工的陳述或過激的言辭不予反駁雙向傾聽式面談（5）雙向傾聽式面談要求參加者事先準(zhǔn)備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時(shí)機(jī)（6）該面談的目的是讓下屬了解上級對其優(yōu)缺點(diǎn)的評價(jià)，并就此作出反應(yīng)（7）缺點(diǎn)：難以向被考評者立即提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進(jìn)程度不會太大解決問題式面談（1）單向式+雙向式（2）該面談應(yīng)創(chuàng)造一種活躍的、開誠布公的，能夠進(jìn)行有效交流的環(huán)境和氛圍（3）該面談對大部分考評者來說，具有一定的難度，為此，需要組織相關(guān)的培訓(xùn)，以提高考評者的管理水平（4）適用于促進(jìn)員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展綜合式績效面談：靈活地變換上面幾種面談方式績效管理的矛盾茂名人力資源培訓(xùn)33%67%績效管理的矛盾1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到客觀的結(jié)果，另一方又希望自己獲得認(rèn)同2、主管自我矛盾：主管考評寬松可以使下屬員工拍手稱快，但是不能有效地達(dá)到績效管理的目的；主管考評過嚴(yán)容易導(dǎo)致關(guān)系緊張3、組織目標(biāo)矛盾：（1）組織的績效目標(biāo)與個(gè)人既得利益目標(biāo)的沖突（2）組織的開發(fā)目標(biāo)與個(gè)人自我保護(hù)要求發(fā)生的沖突解決矛盾的方法1、應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段，本著事實(shí)求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯(cuò)誤觀念，與下屬進(jìn)行溝通交流2、一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期績效考評的目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開3、適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵(lì)下屬參與（1）增強(qiáng)了下屬參與意識和工作的責(zé)任感（2）減輕了上級主管的工作負(fù)擔(dān)和壓力（3）明顯減弱降低了不必要的自我保護(hù)的戒備心理?？冃Ц倪M(jìn)的方法和策略茂名人力資源培訓(xùn)33%67%找出績效差距VerbalPresentationWithVisualsVerbalOnlyPresentation看看是否達(dá)標(biāo)看看是否進(jìn)步看看是否比別人好目標(biāo)比較法水平比較法橫向比較法如何找（方法）差距原因組織崗位設(shè)置、人員配置、工作量和工作流程管理技能、態(tài)度、對企業(yè)文化的了解個(gè)人管理者和制度其他設(shè)備設(shè)施制定改進(jìn)工作績效的策略因員工個(gè)人的原因?qū)е驴冃Р罹囝A(yù)防性策略在員工進(jìn)行作業(yè)之前制定詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)與要求，防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復(fù)性差錯(cuò)和失誤制止性策略對員工在工作過程中進(jìn)行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和糾正正向激勵(lì)策略1、獎(jiǎng)勵(lì)、贊揚(yáng)：既可以是物質(zhì)性的，也可以是精神性、榮譽(yù)性的；可以采用貨幣形式，也可以采用非貨幣的形式2、采用正激勵(lì)策略時(shí)，必須制定高精度高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標(biāo)負(fù)向激勵(lì)策略1、采用懲罰的手段，以防止和克服員工績效低下的行為2、使工作表現(xiàn)差的員工看到自己不足和差距3、對其他員工起到了警示作用4、有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵(lì)與約束機(jī)制5、如果對負(fù)向激勵(lì)應(yīng)用不當(dāng)，會產(chǎn)生負(fù)面的影響因組織原因?qū)е驴冃Р罹鄤趧?dòng)組織調(diào)整對于分工與協(xié)助方式、工作地的布置、勞動(dòng)條件和環(huán)境等因素進(jìn)行調(diào)整崗位人員調(diào)整將員工安排到其他更適合的崗位上去工作其他非常措施解雇、開除等，剔除害群之馬保障激勵(lì)策略的有效性及時(shí)性：同一性：在任何時(shí)間對任何人，采用同一尺度進(jìn)行衡量。預(yù)告性：開發(fā)性：激勵(lì)的目的是為了對員工的開發(fā)【注】沒有明確性考評方法的選擇33%67%設(shè)計(jì)考評方法的原則成果是可測量的結(jié)果為導(dǎo)向過程是可觀察的行為為導(dǎo)向成果是可測量的過程是可觀察的結(jié)果為導(dǎo)向Or行為為導(dǎo)向成果是不可測量的過程是不可觀察的品質(zhì)為導(dǎo)向考評方法選擇的舉例（1）一線人員宜采用以實(shí)際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法（2）從事管理性或服務(wù)性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評方法（3）總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法（4）低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導(dǎo)向的考評方法考評要素和標(biāo)準(zhǔn)凝結(jié)勞動(dòng)潛在勞動(dòng)流動(dòng)勞動(dòng)實(shí)際產(chǎn)出潛質(zhì)（心理和能力）和品質(zhì)表現(xiàn)、行為、態(tài)度結(jié)果為導(dǎo)向行為為導(dǎo)向品質(zhì)為導(dǎo)向各種績效考評方法介紹33%67%各種考評方法行為導(dǎo)向型主觀考評法：排序法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分布法、結(jié)構(gòu)式敘述法行為導(dǎo)向型客觀考評法：關(guān)鍵事件法、行為錨定等級法、行為觀察法、加權(quán)量表法、強(qiáng)迫選擇法結(jié)果導(dǎo)向型考評方法：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、短文法綜合型績效考評方法：圖解式評價(jià)量表法、排序法1、優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，花費(fèi)時(shí)間少，減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差2、缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)3、適用：（1）在確定的范圍內(nèi)，可以作為薪資獎(jiǎng)金或一般人事變動(dòng)的依據(jù)（2）不能用于比較不同部門的員工，個(gè)取得的業(yè)績相近時(shí)，很難進(jìn)行排列。也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或確定的反饋選擇排序法一、不僅上級可以直接完成排序工作，還可以將其擴(kuò)展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中二、主觀性強(qiáng)成對比較法（書本246頁）1、適用涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法的假設(shè)（1）假設(shè)員工的工作行為和工作績效呈正態(tài)分布的。（2）處于中間水平的員工應(yīng)該最多，而好的、差的是少數(shù)的（3）員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例演示：強(qiáng)制分布法差好差10%好10%較差20%較好20%一般40%演示：強(qiáng)制分布法差好偏態(tài)分布強(qiáng)制分布法1、優(yōu)點(diǎn)：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生2、強(qiáng)制分布法不適用于員工能力呈偏態(tài)分布3、強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息結(jié)構(gòu)式敘述法1、優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，有被考評者的參與，正確性有所提高2、缺點(diǎn)：受到考評者的文字水平、實(shí)際參與考評的時(shí)間和精力的限制，使得該法的可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)1、具有較大的時(shí)間跨度，可與年度、季度計(jì)劃的制定與貫徹實(shí)施密切地結(jié)合在一起。考評內(nèi)容不是員工短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，可以貫穿考評的始終2、可以彌補(bǔ)其他方法的不足，為其他考評方法提供依據(jù)和參考3、為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)4、保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬如何消除不良績效，如何改進(jìn)和提高績效缺點(diǎn)1、費(fèi)時(shí)費(fèi)力2、只能做定性分析，不能作定量分析3、不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較行為錨定等級評價(jià)法P249某公司要為他們的客服人員與客戶溝通的態(tài)度進(jìn)行考評。第一步：通過崗位分析，確定關(guān)鍵事件演示：案例模擬思考：請你指出同學(xué)上課行為的關(guān)鍵事件精神集中，認(rèn)真聽課上課交頭接耳僅是專注地作筆記演示：行為錨定等級評價(jià)法第一步：通過崗位分析，確定關(guān)鍵事件第一組主管人員為這些素質(zhì)設(shè)定關(guān)鍵事件，獲得如下結(jié)果懂得回答客戶提出的專業(yè)問題能夠用通俗易懂的話向客戶解釋問題熱情友好、耐心，常常面帶笑容喜歡表現(xiàn)自己，常常打斷客戶的話對專業(yè)問題完全不懂話語親切，但背地里罵客戶能夠快速地處理客戶提出的問題，做好溝通工作對客戶提出的問題只能用專業(yè)術(shù)語來解釋演示：行為錨定等級評價(jià)法第二步：建立績效評價(jià)等級（5～9級）本案例中，該組管理人員將績效評價(jià)等級確定為9個(gè)演示：行為錨定等級評價(jià)法第三步：將關(guān)鍵事件歸并為若干個(gè)績效指標(biāo)績效指標(biāo)關(guān)鍵事件專業(yè)程度懂得回答客戶提出的專業(yè)問題對專業(yè)問題完全不懂表達(dá)能力能夠用通俗易懂的話向客戶解釋問題對客戶提出的問題只能用專業(yè)術(shù)語來解釋工作效率能夠快速地處理客戶提出的問題，做好溝通工作工作態(tài)度熱情友好、耐心，常常面帶笑容喜歡表現(xiàn)自己，常常打斷客戶的話話語親切，但背地里罵客戶演示：行為錨定等級評價(jià)法第四步：另一組人員對關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配實(shí)際上就是讓另一組人員重復(fù)第三步的內(nèi)容，關(guān)鍵是增加第三步的信度演示：行為錨定等級評價(jià)法第五步：審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性順序關(guān)鍵事件1熱情友好、耐心，常常面帶笑容

2能夠用通俗易懂的話向客戶解釋問題3能夠快速地處理客戶提出的問題，做好溝通工作4懂得回答客戶提出的專業(yè)問題5對客戶提出的問題只能用專業(yè)術(shù)語來解釋6話語親切，但背地里罵客戶7喜歡表現(xiàn)自己，常常打斷客戶的話

8對專業(yè)問題完全不懂演示：行為錨定等級評價(jià)法第六步：建立績效評價(jià)體系等級關(guān)鍵事件被考評者考評者的行為描述9熱情友好、耐心，常常面帶笑容

8能夠用通俗易懂的話向客戶解釋問題

7能夠快速地處理客戶提出的問題，做好溝通工作

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5懂得回答客戶提出的專業(yè)問題

4對客戶提出的問題只能用專業(yè)術(shù)語來解釋

3話語親切，但背地里罵客戶

2喜歡表現(xiàn)自己，常常打斷客戶的話

1對專業(yè)問題完全不懂

行為錨定等級評價(jià)法1、缺點(diǎn)：費(fèi)用高、費(fèi)時(shí)費(fèi)力2、優(yōu)點(diǎn)：（1）精確性高（2）準(zhǔn)確性高（3）具有良好的反饋功能（4）對不同的考評者使用同樣的量表，對同一對象在不同的時(shí)間段使用同一量表，具有良好的信度和連貫性（5）有利于綜合評價(jià)判斷行為觀察法一、評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生的頻率或次數(shù)的多少，對被評定者打分的績效考評方法二、發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取為評定項(xiàng)目三、行為觀察量表克服了關(guān)鍵事件不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)四、缺點(diǎn)：（1）該行為較費(fèi)時(shí)費(fèi)力。（2）完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，忽略了行為的過程。行為觀察量表的設(shè)計(jì)P251一、表格名稱：**公司的行為觀察量表二、基本資料：考評崗位，所在部門，被考評者，考評者。三、考評說明：1、評分標(biāo)準(zhǔn)2、一共是1～5分，最高分是5分，一般是每5個(gè)百分點(diǎn)為一個(gè)檔次。3、不要漏了：“NA表示從來沒有這一行為”四、考評項(xiàng)目：關(guān)鍵事件（自己編寫）五、等級劃分標(biāo)準(zhǔn)：對評分結(jié)果作出定性評價(jià)六、簽字確認(rèn)加權(quán)選擇量表法一、加權(quán)選擇量表設(shè)計(jì)方法（1）用一系列的形容或描述性的語句，說明員工的各種工作行為。（2）建立績效評價(jià)等級，一般為5~9個(gè)等級，合并同類項(xiàng)目，刪去缺乏一致性和代表性的事項(xiàng)（3）求出保留項(xiàng)目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項(xiàng)目等級分值。也可根據(jù)被考評者是否符合考評表所描述的情況，作出“√”或“×”二、優(yōu)點(diǎn)：簡單，便于反饋三、缺點(diǎn)：適用范圍較小。強(qiáng)迫選擇法一、強(qiáng)迫選擇法的描述考評者從3～4個(gè)描述員工某一方面的行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)或兩項(xiàng)選項(xiàng)都是中性的描述語句二、適用范圍：1、考評特殊工作行為表現(xiàn)2、適用于企業(yè)各類人員的績效描述和考評強(qiáng)迫選擇法三、優(yōu)點(diǎn)：可以避免考評者趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤四、缺點(diǎn)：1、容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些是消極的。2、難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用3、最終的考評結(jié)果不會反饋給員工目標(biāo)管理法制定目標(biāo)應(yīng)注意的問題：(A)目標(biāo)的具體性(B)目標(biāo)數(shù)量不宜過多

(C)目標(biāo)要可測量

(D)員工參與目標(biāo)設(shè)定(E)應(yīng)制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟和時(shí)間目標(biāo)管理法優(yōu)點(diǎn)1、員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，者將精力放到與組織無關(guān)的工作上的可能性減少管理2、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，易于觀測3、很少出現(xiàn)評價(jià)失誤4、適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)5、過程有員工的參與，提高了員工工作的積極性，增強(qiáng)了責(zé)任