bz公司績(jī)效管理體系研究與設(shè)計(jì)報(bào)告

BZ公司績(jī)效管理體系研究與設(shè)計(jì)報(bào)告【最新資料，WORD文檔，可編輯修改】績(jī)效管理體系研究與設(shè)計(jì)息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。濟(jì)進(jìn)步的源泉。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素，一切知識(shí)、科技、信息無不以人為載體，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人已成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。企業(yè)中人心的向背和員工對(duì)工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗。如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，激勵(lì)他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和部門主管的一個(gè)日益尖銳的問題。企業(yè)管理從根本①李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，2000年上來講就是對(duì)人的管理。從國(guó)際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動(dòng)者很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場(chǎng)的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動(dòng)性。尤其是世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，中國(guó)加入WTO，如何面對(duì)挑戰(zhàn)如何保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點(diǎn)員工的績(jī)效如何評(píng)定如何改進(jìn)這是任何企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)難題。國(guó)際上許多企業(yè)都通過建立和健全績(jī)效管理體系來解決這一難題。司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。本文擬用績(jī)效管理的思想對(duì)BZ公司原第一部分績(jī)效管理的理論研究競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長(zhǎng)是源自于國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)家所重視?？?jī)效管理將是中國(guó)企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系?？?jī)效管理概述績(jī)效的意義素是資本、技術(shù)和人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會(huì)計(jì)制度來評(píng)測(cè)。由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評(píng)估。組織的人力資源對(duì)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素②。它只能通過一段時(shí)間員工的工作結(jié)果與員工的工題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進(jìn)，提高績(jī)效的信心。聰明的管理者將績(jī)效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)③。績(jī)效管理的含義利于目標(biāo)達(dá)成的行為④。績(jī)效管理從廣義上說包括績(jī)效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效考核結(jié)果利用幾個(gè)環(huán)節(jié)；從狹義上說績(jī)效管理通常被看作一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的周期通常分為4個(gè)步驟，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核與績(jī)效反饋面談?？?jī)效管理將績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)來認(rèn)識(shí)。在這個(gè)系統(tǒng)中，績(jī)效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考核員工工作績(jī)效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對(duì)績(jī)效考核的影響作用納入其中，同時(shí)把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，圖1—1表示這個(gè)系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的有：1.定義和溝通員工的期望。2.提供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反饋。3.改進(jìn)員工的績(jī)效。4.將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。5.提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。5.指導(dǎo)解決績(jī)效問題。6.使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。7.使員工在未來的職位上得到發(fā)展。8.提供與薪酬決策有關(guān)的信息。9.識(shí)別培訓(xùn)的需求。10.將員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的人力資源規(guī)劃聯(lián)系為了某幾個(gè)目的，然后隨著績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其它目的。績(jī)效管理的重要性我們帶來益處。首先績(jī)效管理能為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、通過績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定、績(jī)效考核和反饋工作，改進(jìn)和提高管理者的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績(jī)效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效的提升，使績(jī)效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標(biāo)分解，績(jī)效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)每個(gè)職位的責(zé)任1.組織為什么需要績(jī)效管理組織的績(jī)效團(tuán)隊(duì)的績(jī)效個(gè)人的績(jī)效圖1－2組織目標(biāo)與績(jī)效管理⑥如圖1－2所示，從整個(gè)組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到元的績(jī)效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：（1）組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。（2）組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力?？?jī)效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。2.管理者為什么需要績(jī)效管理業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。（2）管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)不是通過自己一個(gè)人的努力過團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。（3）管理者也需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的。這些問題也是在績(jī)效管理過程中需要解決的?？?jī)效管理提供給管理者一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說明自己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理也使管理者能夠?qū)?jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。3.員工為什么需要績(jī)效管理員工在績(jī)效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對(duì)他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)理解了員工對(duì)工作的內(nèi)在需要后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核與管理對(duì)于員工來說也是他們成長(zhǎng)的過程中所必需的。后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。每個(gè)員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己出于對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績(jī)效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善?？?jī)效管理的內(nèi)容績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作“目標(biāo)管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。德魯克標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工作就會(huì)受到忽略。因此管理者必須通過目標(biāo)對(duì)下對(duì)下屬進(jìn)行考核、評(píng)估和獎(jiǎng)懲。把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。員工的績(jī)效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。影響人的行為績(jī)效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動(dòng)力因素，其次是價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識(shí)層面的因素。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個(gè)工作單元的目標(biāo)，而各個(gè)工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績(jī)效的因素。因此要想有效的進(jìn)行績(jī)效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。其次對(duì)一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績(jī)效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相職責(zé)來完成工作，對(duì)他們的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職呢這就是工作分析。工作分析是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個(gè)職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與供的與工作有關(guān)的信息可以把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績(jī)效績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定對(duì)于管理者來說，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要。對(duì)于自我管理的專業(yè)人士或者團(tuán)隊(duì)來說也是如此。因此如進(jìn)行評(píng)估，也不知道依據(jù)什么對(duì)員工反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果。不設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到地知道自己將要做什么，以及將要做到什基本標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)某個(gè)被考核對(duì)象而言期望達(dá)到的水平。這種標(biāo)準(zhǔn)是基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求?？己说慕Y(jié)果主要用于決定一些非激勵(lì)性的人事待遇，如基本的績(jī)效工資等。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被考核對(duì)象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績(jī)效主要是為了識(shí)別角色榜樣。對(duì)卓越標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果可以決定一些激勵(lì)性的人事待遇，例如額外的獎(jiǎng)金、分紅、職位的晉升?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是指管理者和被管理者共同溝通，對(duì)被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。績(jī)效計(jì)劃發(fā)生在新的績(jī)效期間的開始。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績(jī)效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。1.員工的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。2.員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改，可以反映本績(jī)效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。3.管理者和被管理者對(duì)被管理者的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被管理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都4.管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理者所提供的支持和幫助。各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了績(jī)效實(shí)施與管理就一成不變，隨著工作的開展會(huì)根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整。在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋?？?jī)效實(shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。這并不等于說后面的績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過程就會(huì)完全順利。俗話說：“計(jì)劃趕不上變化.”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。因此，在績(jī)效實(shí)施的過程中進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通的第一目的就是為了適應(yīng)環(huán)境中的變時(shí)地對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整。在績(jī)效期開始時(shí)制定的績(jī)效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境不會(huì)是憑感覺，而是依據(jù)在績(jī)效實(shí)施和管理過程中收集和記錄的信息。所以在績(jī)效實(shí)施與管理的過程中就一定要對(duì)被考核者的績(jī)效表現(xiàn)做一當(dāng)事員工的利益?？?jī)效考核效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核?？?jī)效考核的依據(jù)就是在績(jī)效期間開始時(shí)雙方集到的能夠說明被考核者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的依據(jù)?？?jī)效反饋面談績(jī)效管理的過程并不是到績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。通過績(jī)效反饋面談，使下屬了解績(jī)效反饋面談主要目的是：同的人會(huì)有不同的看法。管理者對(duì)員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看達(dá)成一致的看法，這樣才能制定下一步的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。2.使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)。每個(gè)人都有被別人認(rèn)可的需要。當(dāng)員工起到積極的激勵(lì)作用。者員工目前的績(jī)效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚(yáng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。4.制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。在雙方對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見之后，員工和管理者可以在績(jī)效反饋面談的過程中一同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。通過5.協(xié)商下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)績(jī)效周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效周期的開始。因此上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效反饋面談可以與下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃面談合并在一起進(jìn)行。由于剛剛討論完員標(biāo)的時(shí)候就可以參照上一個(gè)績(jī)效周期中的結(jié)果和存在的待改進(jìn)的問題理活動(dòng)連貫的進(jìn)行?？?jī)效考核結(jié)果利用多年以來，實(shí)施績(jī)效考核的人們認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核實(shí)施成功與否，很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jī)效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。很多績(jī)效考核的實(shí)施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的問題。傳統(tǒng)上，人們績(jī)效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決說僅僅是一種保健因素，也就是說這方面不足的話員工會(huì)產(chǎn)生不滿意，而有了也不會(huì)讓員工感到特別滿意。而員工所看重的還有許多激勵(lì)因素，例如培訓(xùn)和自我提高的機(jī)會(huì)?？?jī)效考核的目的也是為了改進(jìn)和提高員工的績(jī)效。因此績(jī)效考核結(jié)果有多種用途：1.用于報(bào)酬的分配和調(diào)整。這是績(jī)效考核結(jié)果的一種非常普遍的用途。報(bào)酬所占的比例不同。另外薪酬的調(diào)整往往也由績(jī)效來決定。2.用于職位的變動(dòng)。績(jī)效考核的結(jié)果也可以為職位的變動(dòng)提供一定的信息。員工在某方面的績(jī)效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。如果員工在某方面的績(jī)效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。3.用于員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。這是績(jī)效考核結(jié)果最重要的用途。通這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。4.作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)。所謂“效標(biāo)”，就是衡量某個(gè)事物有效性的指標(biāo)。績(jī)效考核的結(jié)果可以用來衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如的結(jié)果有問題。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢這也可以通過培訓(xùn)之后一段時(shí)期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)反映出來。如果績(jī)效提高了或提高得很顯著，績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部門宗旨職責(zé)崗位職責(zé)績(jī)效管理公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)系統(tǒng)流程核心業(yè)務(wù)流程作業(yè)程序圖1－3績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖1－3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序說明要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必是什么；績(jī)效管理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對(duì)，做好。理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施）：第四部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接?？?jī)效管理在人力資源管理中的定位績(jī)效管理在人力資源管理中的定位面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)意識(shí)到人力資源的優(yōu)勢(shì)在獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具和手段。由于績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并分解到企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。績(jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用用、地位如圖1－4所示。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的形成人力資源規(guī)劃績(jī)效管理人員招聘選拔薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)工作分析職位評(píng)估圖1－4績(jī)效管理在人力資源管理中的定位⑦績(jī)效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系1.績(jī)效管理與工作分析工作分析是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)。從廣義的角度上說工作分析也是它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定對(duì)該職位任職者進(jìn)行考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。可以說，工作分析提供了績(jī)效管理的一些基本依據(jù)。2.績(jī)效管理與薪酬體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價(jià)值決和以任職者的勝任力決定薪酬(Payforperson)的有機(jī)結(jié)合。因此績(jī)效分，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。2.績(jī)效管理與人員招聘選拔行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。而績(jī)效考核則是對(duì)人所不同。為了對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面了解，這兩種評(píng)估手段可以相輔相成，共同提供個(gè)體特征的信息。4.績(jī)效管理與培訓(xùn)開發(fā)由于績(jī)效管理的主要目的是為了了解目前人們績(jī)效狀況中的優(yōu)勢(shì)工作。在績(jī)效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績(jī)效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個(gè)人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績(jī)效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)?？?jī)效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題績(jī)效管理的關(guān)鍵要素效的行為。在績(jī)效管理的過程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會(huì)提高被管理者的績(jī)效?？?jī)效管理中的幾個(gè)關(guān)鍵要素：1.關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出?？?jī)效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績(jī)效考核的依據(jù)。2.開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績(jī)效管理活動(dòng)的全過程，從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對(duì)工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的考核、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績(jī)效目標(biāo)，都會(huì)通過員工與直接主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對(duì)未來的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾。3.績(jī)效考核之后必須伴隨有績(jī)效的改進(jìn)計(jì)劃與提高的計(jì)劃和行動(dòng)。在績(jī)效考核之后，管理者需要與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談，將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績(jī)效改進(jìn)和提高計(jì)劃?？?jī)效管理中普遍存在的問題1.績(jī)效管理的觀念與定位績(jī)效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個(gè)概念。提起績(jī)對(duì)績(jī)效管理觀念和定位上的誤區(qū)。績(jī)效考核只是完整的績(jī)效管理過程中理割裂開來，往往使組織的績(jī)效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)視為整個(gè)管理過程中的一個(gè)有效的工具。2.績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面最大的一個(gè)問題是單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的績(jī)效計(jì)劃以及在工作過程中對(duì)績(jī)效信息的收集的整個(gè)績(jī)效管理過程。其次，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。首先是不能從工作分析中得出績(jī)效的衡量指標(biāo)，其次對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高。另外，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績(jī)效3.績(jī)效管理的過程者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚4.組織對(duì)績(jī)效管理的觀念和行動(dòng)組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核的重點(diǎn)。另外，沒有將績(jī)效管理作為組織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個(gè)突供工作產(chǎn)出的對(duì)象。第二部分BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)公司現(xiàn)狀BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進(jìn)出口包裝有限公司改制而成，注冊(cè)資金68萬元。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建的弊端顯現(xiàn)無疑。為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對(duì)公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，張做好準(zhǔn)備。BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績(jī)效考核于1999年制定實(shí)施。車間主任的績(jī)效考核表如表2－1車間主任的績(jī)效考核表序號(hào)考核內(nèi)容總分考核標(biāo)準(zhǔn)1出勤率100%2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)不超5督察各工序按照工事故10發(fā)生損失在200元及以下的質(zhì)量事故6搞好車間安全發(fā)生減員或治療費(fèi)用在100元以上或7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)8做好設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)9每周檢查車間及周記錄1無吵架、打架斗毆合計(jì)0BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)1.對(duì)考核定位的模糊與偏差考核的定位，是績(jī)效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效考核要解決什么問題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什上的差異。BZ公司現(xiàn)有體系對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之。2.績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的，同時(shí)也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的學(xué)確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的。一般來說，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對(duì)管理者的考核等同于對(duì)普通員工的考核，這樣不能通過績(jī)效考核職資格。3.考核關(guān)系不明確要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己丝?jī)效最有發(fā)言權(quán)。而BZ公司績(jī)效考核的文件中沒有對(duì)考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地說明和規(guī)定，這樣造成了績(jī)效考核在實(shí)施過程中流于形式。4.績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好考核放在完整的績(jī)效管理過程中，BZ公司沒有將績(jī)效考核放在績(jī)效管達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。這樣才不會(huì)造成員工對(duì)績(jī)效考核的不理解，抵觸情緒大。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對(duì)績(jī)效考核不理解，抵觸情緒大。公司在制定績(jī)效考核體系時(shí)沒有進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)工作——工作分析，造成員工之間職責(zé)不清，無法進(jìn)行正確地考核。6.沒有對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行充分利用，使績(jī)效考核流于形式。第三部分BZ公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程各級(jí)管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)，所以特對(duì)項(xiàng)目實(shí)施流程做出如下了精心地安排，如圖3－1所示企業(yè)基本情況診斷企業(yè)基本情況診斷組織機(jī)構(gòu)調(diào)整工作分析績(jī)效管理體系建立第一步：企業(yè)基本情況診斷。采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”對(duì)BZ公司深度訪談，形成企業(yè)診斷評(píng)估報(bào)告，為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。第二步：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。針對(duì)目前公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，對(duì)BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立一個(gè)切合企業(yè)自身特點(diǎn)的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績(jī)效。第三步：工作分析。建立詳細(xì)的部門職責(zé)說明書，解決原部門分公司進(jìn)一步的發(fā)展，為績(jī)效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。第四步：績(jī)效管理體系建立。建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績(jī)效企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立績(jī)效管理體系，加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范性運(yùn)作，我們采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”對(duì)BZ公司的基本訪談，形成以下診斷評(píng)估報(bào)告?！癙M組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”分析1.“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”說明本調(diào)查采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識(shí)水平、工作的計(jì)劃性以主要測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對(duì)工作集體的關(guān)心與維系，即意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會(huì)議成效、信息溝通和要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵(lì)，共由十九個(gè)問題組成。體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職能，另一種是團(tuán)體維系職能。前一種職能簡(jiǎn)稱為P(performance),后一種職能簡(jiǎn)稱為M(maintenance).。PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績(jī)2.調(diào)查結(jié)果與分析關(guān)于此報(bào)告表中所涉及項(xiàng)的說明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)員工卷為BZ公司副總級(jí)以上管理者所使用。每題最高分為5分，最低分為1分。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級(jí)管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有員工回答此題的平均分；標(biāo)準(zhǔn)差(σ)表示樣本點(diǎn)σ偏離平均值的程度。BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果1.領(lǐng)導(dǎo)行為（PM）工作績(jī)效行為（P因素）表3－1各級(jí)管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果類型類型PM1PM2PM3PM4PM5公司00合計(jì)是否了解下級(jí)職責(zé)、是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、工作計(jì)劃性強(qiáng)否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、對(duì)工作是否有明確的方針等。嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對(duì)工作是否有明確的方針等。取過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運(yùn)用會(huì)議協(xié)調(diào)工作、有無對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)公司副總級(jí)管理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對(duì)下級(jí)制定工作計(jì)劃的指導(dǎo)性、讓下級(jí)理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作計(jì)劃的實(shí)施上是否重點(diǎn)明確、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘尽⒎治鰡栴}的能力、對(duì)意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、在工作中是否給予下級(jí)必要的指導(dǎo)、對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望等。創(chuàng)性、對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、對(duì)公司情況的掌握程度、對(duì)待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識(shí)的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級(jí)的工作能力、在工作中是否給予下級(jí)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果(略)。表3－2公司各級(jí)管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果PMPM2PM3PM4PM5公司平00類型人數(shù)題號(hào)PM1均333434合計(jì)223342個(gè)人問題、對(duì)下級(jí)的信賴程度、對(duì)下級(jí)良好行為的認(rèn)可、是否支持下級(jí)心下級(jí)的個(gè)人問題、對(duì)下級(jí)的信賴程度、是否考慮下級(jí)的晉升提薪、對(duì)下級(jí)良好行為的認(rèn)可、是否支持下級(jí)的工作等。評(píng)價(jià)下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽取下級(jí)的意見、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、與下級(jí)溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對(duì)待下級(jí)等。是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、與下級(jí)溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、對(duì)部門利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重MP圖3－2公司管理者四類型圖系列1：公司基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)管理者的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對(duì)中層部門管理者的評(píng)價(jià)系列3：公司中層部門管理者對(duì)公司副總級(jí)管理者的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列4：公司副總級(jí)管理者對(duì)總經(jīng)理的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列5：總經(jīng)理自我評(píng)價(jià)在PM圖中的位置從圖中“系列1”到“系列5”所處的位置可以看出，下級(jí)對(duì)其上為）的平均值周圍，處于低P、低M到中等水平P、M的臨界過度狀態(tài)。這提示BZ公司一方面較缺乏績(jī)效目標(biāo)管理、管理缺乏計(jì)劃性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和員工的行為；另一方面BZ公司未形成良好的團(tuán)體關(guān)系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明BZ公司基層生產(chǎn)管理者對(duì)“系列2”處于低P、中M區(qū)域，說明BZ公司中層部門管理者對(duì)“系列3”處于中P、低M區(qū)域，說明BZ公司副總級(jí)管理者對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度一般，但在團(tuán)體維系方面做得不夠。從圖中這三個(gè)樣本點(diǎn)所處的具體位置相對(duì)來說，在工作績(jī)效行為公司副總級(jí)管理者，基層生產(chǎn)管理者做得較差。理對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)行為的評(píng)價(jià)與其下屬對(duì)其的評(píng)價(jià)有一定差異，其中尤其在P因素（工作績(jī)效行為）的評(píng)價(jià)上差異較大。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公司總經(jīng)理本身具有強(qiáng)烈的以制度來進(jìn)行管理的主觀愿管理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標(biāo)的司總經(jīng)理屬于中上P、中M類型的P型領(lǐng)導(dǎo)。此類型領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的管理。依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐中，P、M均高的領(lǐng)導(dǎo)行為最有效。因此BZ公司的各級(jí)管理者應(yīng)該努力提升自己的P行理，使自己盡量向高P、高M(jìn)領(lǐng)導(dǎo)類型靠近。要做到此點(diǎn)，各級(jí)管理者最好的途徑是系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理中績(jī)效目標(biāo)控制、人際關(guān)系維持的40MP系列140系列3系列23.職能部門管理者四類型圖：圖3－3職能部門管理者四類型圖系列1：銷售部員工對(duì)銷售部經(jīng)理的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列2：辦公室及財(cái)務(wù)科員工對(duì)辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)的評(píng)價(jià)在PM系列3：生產(chǎn)車間、設(shè)備科、裝潢室、質(zhì)檢部員工對(duì)生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在PM圖中處于低P、中M區(qū)域，具體到每個(gè)職能部門管理者，其所處位置如圖“系列1”處于中P、中上M區(qū)域，說明銷售部經(jīng)理對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度一般，在團(tuán)體維系方面做得尚可?！跋盗?”處于低P、中M區(qū)域，說明辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度不夠，在團(tuán)體維系方面做得一般?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度不夠，同時(shí)在團(tuán)體維系方面做得較差。對(duì)于P、M不理想的部門經(jīng)理來說，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)來加強(qiáng)他們工作情景狀況評(píng)價(jià)和本企業(yè)工作制度狀況評(píng)價(jià)的調(diào)查結(jié)果分析組織機(jī)構(gòu)調(diào)整根據(jù)對(duì)企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結(jié)果，我們對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀有了一個(gè)比較清楚地認(rèn)識(shí)。針對(duì)目前BZ公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡(jiǎn)高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則對(duì)BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（如圖3－4所示以利于BZ公司更好地開-4BZ公工作分析眾展業(yè)務(wù)，進(jìn)行市場(chǎng)開拓。生產(chǎn)車質(zhì)管部辦公室供應(yīng)財(cái)務(wù)設(shè)備公司總經(jīng)常務(wù)副營(yíng)銷副現(xiàn)以車間主任的職務(wù)說明書為例說明：崗位名稱；車間主任直接上級(jí)：公司常務(wù)副總經(jīng)理下屬崗位：班組長(zhǎng)崗位性質(zhì)：全面主持生產(chǎn)車間的工作理的權(quán)力，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)管理責(zé)任：對(duì)所分管的工作全面負(fù)責(zé)督促車間人員全面完成生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作任務(wù)；度、檢查、考核工作，加強(qiáng)與有關(guān)部門的協(xié)作配合工作；3.負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作計(jì)劃和目標(biāo)并4.負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度；5.負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)跟蹤，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的情況進(jìn)行控制；資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)；8.負(fù)責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)；9.參加不合格品的評(píng)審，負(fù)責(zé)對(duì)不合格品的處置；10.定期或不定期組織生產(chǎn)人員對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析討論，提11.負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防管理，對(duì)員工進(jìn)行安全操作、安全知識(shí)12.負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生，做好文明生產(chǎn)工作；13.負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)車間內(nèi)部人員的關(guān)系；14.負(fù)責(zé)組織印版、刀模具的驗(yàn)收工作；15.協(xié)助技術(shù)部做好生產(chǎn)工藝卡的編制工作；16.負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)工作，協(xié)助做好生產(chǎn)設(shè)備、計(jì)質(zhì)量器具檢17.協(xié)助技術(shù)部做好新產(chǎn)品開發(fā)、技改及新技術(shù)研究、引進(jìn)和產(chǎn)品19.負(fù)責(zé)對(duì)下屬人員的培訓(xùn)、考核、激勵(lì)；20.有對(duì)下屬人員的人事推薦權(quán)、評(píng)價(jià)權(quán)；21.及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作情況；22.按時(shí)完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)。1.參加公司召開的科級(jí)以上有關(guān)會(huì)議；2.參加公司召開的技改，研發(fā)等相關(guān)會(huì)議；3.參加公司的工作協(xié)調(diào)會(huì)和生產(chǎn)調(diào)度會(huì)；4.參加公司年度考核評(píng)比會(huì)?？?jī)效管理體系的設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的思路和原則的了解。下一步的工作就是如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系。根據(jù)通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談所了解到的企業(yè)的具體情況和BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖后，我們對(duì)此次績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)本著如下的思路和原則：BZ公司各級(jí)管理者在管理上一方面更多依靠的是個(gè)人的權(quán)威且在處理問題的方式上較簡(jiǎn)單，不習(xí)慣制度化的管理方式，個(gè)人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績(jī)效。因此為了降低制度的執(zhí)行成本，減少管理者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)的主觀隨意性所帶來的負(fù)面影響，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)我們盡量做到重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)。透明度和公平性。3.考核的內(nèi)容在全面的基礎(chǔ)上突出對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核。任務(wù)績(jī)效與互影響，相互作用。4.發(fā)揮績(jī)效計(jì)劃的重要作用。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我挫傷員工的工作積極性。我們強(qiáng)調(diào)績(jī)效計(jì)劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績(jī)效計(jì)劃可以使被管理者對(duì)自己工作和所要達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都有比較清楚的認(rèn)識(shí)，從而加強(qiáng)績(jī)效管理體系的透明性和公平性。5.強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通的作用。績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，它的目行持續(xù)的績(jī)效溝通的目的主要有以下3點(diǎn)：（1）通過持續(xù)的績(jī)效溝通對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在績(jī)效實(shí)施過程開始制定的績(jī)效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，績(jī)效溝通的第一個(gè)目的便是為（2）員工需要在執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的過程中了解到有關(guān)的信息。這是和提高自己的能力。（3）管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進(jìn)展情況，以便協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)中的工作。將管理者的期望傳遞給被管理者，最終達(dá)到有效改進(jìn)績(jī)效的目的。7.合理運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果。績(jī)效管理實(shí)施成功與否，很關(guān)鍵的一原因也是沒有處理好績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用中的問題。BZ公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案1.績(jī)效考核內(nèi)容的選擇考什么，即考核內(nèi)容，這是績(jī)效考核首先須明白的問題。在對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，有很多內(nèi)容可以選擇。其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)，員工工作的結(jié)果則可被用來證實(shí)員工的行為和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。表3－3中所列出的是可以被用來作為績(jī)效考核內(nèi)容的項(xiàng)目。表3－3績(jī)效考核內(nèi)容員工特征員工行為工員工特征員工行為工作結(jié)果工作知識(shí)完成任務(wù)銷售額眼-手協(xié)調(diào)服從指令生產(chǎn)水平能力報(bào)告難題生產(chǎn)質(zhì)量商業(yè)知識(shí)維護(hù)設(shè)備浪費(fèi)成就欲維護(hù)記錄事故社會(huì)需要遵守規(guī)則設(shè)備維修可靠性按時(shí)出勤服務(wù)的客戶數(shù)忠誠(chéng)量提交建議誠(chéng)實(shí)客戶滿意程度不吸煙創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力潛能是員工績(jī)效考核內(nèi)容的兩個(gè)基本要求。公司進(jìn)一步的發(fā)展受到了極大的限制。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗持續(xù)高速增長(zhǎng)幾年后出現(xiàn)了下降的趨勢(shì)。BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)也清楚地認(rèn)吸引優(yōu)秀人才使公司獲取技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。另一方面可以降低產(chǎn)品的銷售（2）公司現(xiàn)狀：BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工特別是影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。更為嚴(yán)重的是由于管理者的思想落后，在工作中隨意性大，主觀色彩濃，造成企業(yè)內(nèi)部員工矛盾重重，給公司的生存帶來了嚴(yán)重的危機(jī)。所以，BZ公司的高層領(lǐng)導(dǎo)希望通過此次績(jī)效管理體系的建立，既能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效控制，又能讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)從日常的管理瑣事中解脫出來，同時(shí)讓每位管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做好準(zhǔn)備。基于上述幾個(gè)方面的原因在選擇考核內(nèi)容時(shí)，我們本著全面性和操作性強(qiáng)的原則，考核內(nèi)容以員工工作結(jié)果為主，在員工特征和員工行為方面選取領(lǐng)導(dǎo)能力和遵守規(guī)則、提交合理化建議項(xiàng)目作為考核的內(nèi)容，同時(shí)考慮到如果要求每人都在每個(gè)績(jī)效期間都能提出合理化建議不太2.確定績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)反映其本質(zhì)特征的指標(biāo)體系。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測(cè)的客觀指標(biāo)體系，使復(fù)雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡(jiǎn)單化。質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。別是什么，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那么在進(jìn)行績(jī)準(zhǔn)來衡量個(gè)體的績(jī)效。（1）負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作計(jì)劃和目標(biāo)并組織實(shí)施，對(duì)計(jì)劃和（2）負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度（3）負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)（4）合理組織好對(duì)生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作（5）負(fù)責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)（6）負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防管理（7）負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生量這些工作產(chǎn)出的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上根據(jù)SMART原則（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代是Realistic；T代表的是Time-bound）把關(guān)鍵指標(biāo)分為數(shù)量、質(zhì)量、基本指標(biāo)一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達(dá)到的什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績(jī)效能否滿足基本作中上升的空間有多大，從而從正面引導(dǎo)被考核人通過自身的努力來達(dá)到公司所期望的更高的績(jī)效水平。車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如表3－4所示：表3－4車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)表考核要素考核要素指標(biāo)類型具體指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)管工作計(jì)數(shù)量、時(shí)工作計(jì)劃的按時(shí)、完整地完成計(jì)劃性理數(shù)量、時(shí)計(jì)劃完成情按時(shí)完成計(jì)劃超額完成計(jì)劃劃的制定制定人人力資時(shí)間、行對(duì)下屬的考按時(shí)考核源管理為質(zhì)量核與下屬共同制定績(jī)效計(jì)劃考核結(jié)果要與被考核人溝通考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確行為、質(zhì)對(duì)下屬的培工作中能對(duì)下屬授養(yǎng)指導(dǎo)對(duì)下屬的工作當(dāng)自己不在時(shí)下屬能替代自己的工作按時(shí)提交消耗分析報(bào)告析消耗分析權(quán)量確保部門目標(biāo)的完成及時(shí)排解工作中的保證信息傳遞的準(zhǔn)確性能根據(jù)具體情況做出正確的決策有監(jiān)督的措施和辦法能對(duì)工作中的偏差提出糾正措施作業(yè)績(jī)生產(chǎn)消耗控生產(chǎn)消耗指標(biāo)達(dá)標(biāo)制生產(chǎn)消耗低5％以內(nèi)生產(chǎn)消耗低5％以上量產(chǎn)品質(zhì)量控廢品率達(dá)標(biāo)，或1量制次產(chǎn)品出現(xiàn)200-300指標(biāo)的10%個(gè)的不合格品以內(nèi)或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100-200個(gè)廢品率低于指標(biāo)的10%以上，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100個(gè)以內(nèi)的不合格品價(jià)控制發(fā)出產(chǎn)品降發(fā)出產(chǎn)價(jià)控制價(jià)控制題降價(jià)在3000元質(zhì)量問題降價(jià)在2000-3000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在2000元度制保證生產(chǎn)期全為、成本定期進(jìn)行安全檢查定期進(jìn)行安全教育及時(shí)處理安全隱患安全事故造成的經(jīng)濟(jì)損失環(huán)境衛(wèi)時(shí)間、行環(huán)境衛(wèi)生管按時(shí)進(jìn)行衛(wèi)生檢查生為質(zhì)量理發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促整改所負(fù)責(zé)的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達(dá)標(biāo)規(guī)范作流程執(zhí)行工作流能按規(guī)定高效地出程來日常事務(wù)，無失誤遵守公司制遵守公司制度，無違度規(guī)現(xiàn)象部門部門協(xié)行為部門支持能及時(shí)與公司相關(guān)調(diào)部門協(xié)調(diào)配合配合的內(nèi)容和形式符合公司要求行為提合理化建能提出技改和合理議化建議3.制定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程。這個(gè)過程是通過上級(jí)和員工以共同合作的方式達(dá)成目標(biāo)協(xié)議來保證完成的?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理循環(huán)的就員工績(jī)效期間的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、上級(jí)提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。而孤立的績(jī)效考核則是在績(jī)效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，具有回顧性。同時(shí)績(jī)效計(jì)劃加強(qiáng)了各級(jí)員工的參與感，使績(jī)效管理更具操作性。表3－5即是車間主任的績(jī)效計(jì)劃表：表3－5車間主任績(jī)效計(jì)劃表任直接主管：常務(wù)副總經(jīng)理完成期限評(píng)估來源所占常務(wù)副總經(jīng)理5%成常務(wù)副總經(jīng)理5%常務(wù)副總經(jīng)理5%析耗息常務(wù)副總經(jīng)理下屬評(píng)估常務(wù)副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理下屬評(píng)估常務(wù)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5%5%5%5%10%質(zhì)檢記10%量錄財(cái)務(wù)數(shù)10%失額據(jù)常務(wù)副10%度總經(jīng)理常務(wù)副10%故總經(jīng)理境常務(wù)副總經(jīng)理10%常務(wù)副總經(jīng)理5%常務(wù)副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理其它部門負(fù)責(zé)5%5%最終的績(jī)效考核以變更后的績(jī)效計(jì)劃為準(zhǔn)。4.績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效管理循環(huán)是從制定績(jī)效計(jì)劃開始，經(jīng)過績(jī)效實(shí)施和管理過程，然后進(jìn)行績(jī)效考核，最后是績(jī)效反饋面談。在這個(gè)過程中，績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核和績(jī)效反饋都可以在短短的幾天時(shí)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。（1）持續(xù)的績(jī)效溝通：溝通有各種各樣的方式，口頭的方式、書面的方式，會(huì)議的方式、談話的方式等等。鑒于BZ公司的具體情況，表3－6溝通方式及其適應(yīng)性象全體下級(jí)告全體下級(jí)通日日表通過書面報(bào)告的形司期望的績(jī)效是什正式會(huì)談績(jī)效較書面報(bào)績(jī)效中等和較工作整個(gè)績(jī)對(duì)此意見較大。此外BZ公司在以前的績(jī)效考核中，由于管理者在考核下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行認(rèn)真地記錄，以便在考核時(shí)有據(jù)可查，有據(jù)可依。同時(shí)為了避免各級(jí)管理者陷入日?，嵤轮?，所以要求每位管理者在記錄下屬的工作表現(xiàn)時(shí)采用關(guān)鍵事件記錄法并認(rèn)真、細(xì)致地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。表3－7關(guān)鍵事件記錄卡事件內(nèi)容處理結(jié)果）5.績(jī)效考核方法的選擇根據(jù)BZ公司的具體情況和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)盡量量化，做到具體，可理解的原則，所以該方案對(duì)大多數(shù)指標(biāo)選擇等級(jí)鑒定法這種考核方法。同時(shí)為了避免傳統(tǒng)等級(jí)鑒定法由于對(duì)等級(jí)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)表述得比得在考核時(shí)令人產(chǎn)生歧義，造成不同的人在考核時(shí)標(biāo)準(zhǔn)可能現(xiàn)象，所以在定義等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不僅對(duì)不同等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)大大提高了考核的公正性和可操作性，避免了傳統(tǒng)等級(jí)鑒容易遇到的一些問題。（1）按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，保證生產(chǎn)期10分）（5）延誤生產(chǎn)期3次以上（含3次）或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期6.績(jī)效反饋面談的一個(gè)環(huán)節(jié)，它是績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的重要?jiǎng)恿?。但BZ公司在以前的績(jī)效考核中不重視績(jī)效反饋面談這一環(huán)節(jié)，所以該方案在績(jī)效考核的內(nèi)容、績(jī)效考核的程序和績(jī)效考核的表格都做出了相應(yīng)的規(guī)定來確?？?jī)效反饋面談的實(shí)施。（1）在設(shè)計(jì)考核的內(nèi)容時(shí)，該方案把管理者有無就考核結(jié)果和被是自己作為一名管理者所必須要完成的工作。例如：（2）考核的程序：人事助理發(fā)放考核表→考核者填寫（評(píng)分、簽（3）在績(jī)效考核表上被考核人可以填寫自己的意見，而且一份有了保證績(jī)效反饋面談能起到其應(yīng)用的作用，考核雙計(jì)劃也是不可缺少的一環(huán)。為此該方案設(shè)計(jì)了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表（如表3-8所示以便考核雙方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃改進(jìn)表職位：12345標(biāo)法義7.績(jī)效結(jié)果利用績(jī)效考核本身不是目的，而是一種手段，應(yīng)重視考核結(jié)果的運(yùn)用。它是考核目標(biāo)達(dá)成的過程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考核活動(dòng)有效性的一塊試金石。BZ公司績(jī)效管理體系從以下幾個(gè)方面對(duì)考核結(jié)果加以運(yùn)用。（1）結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。為了增強(qiáng)報(bào)酬得分與績(jī)效工資系數(shù)的轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)（如表3－9所示）中詳細(xì)規(guī)定了不同崗位的考核結(jié)果與報(bào)酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系。表3－9績(jī)效考核得分與績(jī)效工資系數(shù)的轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)系崗數(shù)數(shù)客裝客理理人50-5450-5455-5965-6955-5965-6960-6470-7470-7465-6965-6963-6745-4955-5955-5960-6470-7460-6470-7465-6975-7975-7970-7470-7468-7250-5460-6460-6465-6975-7965-6975-7970-7480-8480-8475-7975-7973-7755-5965-6965-6970-7480-8470-7480-8475-7985-8985-8980-8480-8478-8260-6470-7470-7475-7985-8975-7985-8980-8490-9490-9485-8985-8983-8765-6975-7975-7980-8490-9480-8490-9485-8995-9995-9990-9490-9488-9270-7480-8480-8485-8995-9985-8995-9990-94100以100以95-9995-9992-9675-7990-9490-9495-9995-99上上（2）個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面制定的一定工在現(xiàn)有工作基礎(chǔ)上改進(jìn)績(jī)效；二是幫助員工發(fā)揮潛力，使其在經(jīng)過一系列事先安排的學(xué)習(xí)之后能有升遷的可能。該方案中個(gè)人發(fā)展計(jì)劃由兩個(gè)表格（表3－10，表3－11）組成，由被考核人在主管的指導(dǎo)下填寫。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表一有待發(fā)展的有待發(fā)展的因表3－11個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表二（升遷用）（3）連續(xù)的考核結(jié)果為員工晉升、調(diào)遷提供了依據(jù)。通過考核結(jié)果果果與任職資格標(biāo)準(zhǔn)的比較（如圖：3-5）可以根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)以及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃有組織有計(jì)劃地調(diào)換，做到人適其事，事盡其功。圖3-5考核結(jié)果與任職資格標(biāo)準(zhǔn)的比較A類員工工作績(jī)效一直在任職資格標(biāo)準(zhǔn)之上，且呈上升趨勢(shì)，說明有實(shí)力又有潛力，是可用之才。B類員工不穩(wěn)定，暫不宜大用。C類員工走下坡路，要及時(shí)分析原因，促其改進(jìn)和調(diào)遷。D類員工不合標(biāo)準(zhǔn)，且停滯不前。C、D類員工應(yīng)考慮其不適應(yīng)工作的原因并及時(shí)調(diào)換職位。方案中各職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)如表3－12所示：表3－12各職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)分第四部分營(yíng)銷副總經(jīng)理分技術(shù)部經(jīng)理分質(zhì)管部經(jīng)理分銷售部經(jīng)理分客戶服務(wù)部經(jīng)理分供應(yīng)部經(jīng)理分辦公室主任分財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)分裝潢設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人分設(shè)備科科長(zhǎng)分車間主任分員分BZ公司績(jī)效管理體系運(yùn)行評(píng)估和總結(jié)BZ公司原有績(jī)效考核體系和新績(jī)效管理體系對(duì)比對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行明確的定位BZ公司原有的績(jī)效考核的定位模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目物力，結(jié)果不了了之。同時(shí)BZ公司過于孤立地看待績(jī)效考核這一行為，將績(jī)效考核與完整的績(jī)效管理割裂開來，使組織的績(jī)效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，沒有把績(jī)效考核視為整個(gè)管理過程中的一個(gè)有效的工具。在新的績(jī)效管理體系中將績(jī)效考核作為完整的績(jī)效管理過程的一個(gè)環(huán)節(jié)，將組織的績(jī)效管理體系與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來，使績(jī)效管理的目的性更強(qiáng)，真正成為了組織整個(gè)管理過程中的一個(gè)有效工績(jī)效指標(biāo)體系更具科學(xué)性在BZ公司原有的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來說不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。特別是對(duì)管理者的考核，僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對(duì)管理者的考核等同于對(duì)普通員工的考核，這樣不能通過績(jī)效考核來判定其工作是否達(dá)到了任職資格。而在新的績(jī)效管理體系中根據(jù)SMART原則，把關(guān)鍵指標(biāo)分為數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、行為五種類型，就形成了比較完整的績(jī)效指標(biāo)體系。同時(shí)在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，方案中把績(jī)效分為基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。通過基本指標(biāo)可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績(jī)效能否滿足基本任職要求。通過卓越指標(biāo)可以讓被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空間有多大，從而從正面引導(dǎo)被考核人通過自身的努力來達(dá)到公司所期望的更高的績(jī)效水平。明確考核關(guān)系BZ公司原有的績(jī)效考核文件中沒有對(duì)考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)的說明和規(guī)定，這樣造成了績(jī)效考核在實(shí)施過程流于形式。而在新的績(jī)效管理體系中對(duì)考核關(guān)系做出了明確地規(guī)定，讓考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致，使得績(jī)效考核準(zhǔn)確性和可操作性更強(qiáng)。加強(qiáng)績(jī)效考核與其前后工作的銜接立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作,結(jié)果造成員工對(duì)績(jī)效考核的不理解，抵觸情緒大。而在新的績(jī)效管理體系中非常強(qiáng)調(diào)持續(xù)的溝通過程，在考核之前，主管和員工共同確認(rèn)工作目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管和員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作的改進(jìn)方案。這樣增強(qiáng)了績(jī)效考核的透明度，減輕了員工的抵觸情緒。BZ公司現(xiàn)行績(jī)效管理體系評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系的運(yùn)行效果，以及及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)新的問題，筆者在體系實(shí)施兩個(gè)月后，有針對(duì)性地進(jìn)行了專門調(diào)研?？傮w而言，BZ公司員工對(duì)績(jī)效管理體系反響比較好，歸納起來，主要有以下一些。1.在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)中堅(jiān)持重結(jié)果指標(biāo)，輕過程指標(biāo)的原則，讓整個(gè)績(jī)效管理體系的可操作性增強(qiáng)，大大降低了執(zhí)行成本。2.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的具體化，減少了考核者在考核過程中的主觀色彩，增加了所有員工的公平感，降低了新體系在實(shí)施過程中的負(fù)面影響。3.新的績(jī)效管理體系強(qiáng)調(diào)管理者和被管理者持續(xù)的溝通，這大大增強(qiáng)了員工的參與感和BZ公司的凝聚力，提高了員工在工作中的責(zé)任心，從而使公司績(jī)效有了明顯的提高。4.強(qiáng)調(diào)了工作的計(jì)劃性，減少了各級(jí)管理者工作中的隨意性，加強(qiáng)了公司高層對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制。5.明確了員工個(gè)人和部門的工作權(quán)限和職責(zé)，減少了工作中相互推6.通過在績(jī)效期間的持續(xù)溝通使每位員工清楚了公司期望，同時(shí)績(jī)效考核的結(jié)果與報(bào)酬掛鉤，使每位員工在工作中既有壓力但又充滿了動(dòng)7.通過建立績(jī)效管理體系增強(qiáng)了管理者現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，對(duì)企業(yè)員工轉(zhuǎn)變觀念起了積極得促進(jìn)作用。從對(duì)BZ公司績(jī)效管理體系的專門調(diào)研中，以及其它方面的反饋中，都證實(shí)了績(jī)效管理體系是被廣泛認(rèn)可，是成功的。這一點(diǎn)，BZ公司領(lǐng)導(dǎo)在許多場(chǎng)合多次進(jìn)行了肯定。但筆者業(yè)清楚地看到了績(jī)效管理體系仍存在許多需要解決的問題。第一、由于BZ公司人員素質(zhì)和其它方面的制約，所以在方案設(shè)計(jì)第二、由于企業(yè)所處環(huán)境的制約，如何解決有效的對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行考核和企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)保密之間的矛盾。第三、如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行有效的考核。第四、由于BZ公司內(nèi)部沒有其它人力資源管理制度，所以績(jī)效考核結(jié)果利用比較單一，使績(jī)效管理體系的作用沒能得到充分地發(fā)揮。第五、由于BZ公司沒有比較明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，所以沒能體現(xiàn)出績(jī)效管理體系在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施中的作用。通過此次績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，使筆者清楚地認(rèn)識(shí)到BZ公司績(jī)效管理體系取得一定的成功的意義絕不僅僅是績(jī)效管理體系本身給企業(yè)帶來的益處，更重要的是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論在改變中小型民營(yíng)企業(yè)粗放式經(jīng)驗(yàn)式管理模式中的重要作用。BZ公司績(jī)效管理體系實(shí)施中的啟示績(jī)效管理作為人力資源管理的前提和核心，其作為約束機(jī)制的作用不言而喻，但在實(shí)際工作中，如果忽略績(jī)效管理作為激勵(lì)機(jī)制的作用，往往會(huì)引起員工普遍的抵觸情緒，使績(jī)效管理體系形同虛設(shè)。所以績(jī)效管理體系應(yīng)與員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃緊密相連，無論員工的工作績(jī)效是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，都清楚自己下一步的發(fā)展方向，這樣員工才不會(huì)對(duì)績(jī)效管理體系產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，使績(jī)效考核落到實(shí)處?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，需要管理者直接與下屬進(jìn)行溝通，因此要求管理者必須具備較強(qiáng)的人際溝通技能，如激勵(lì)、解釋、傾聽、說服等。如果管理者不具備這些基本的人際溝通技能，績(jī)效管理就無法正常進(jìn)行。同時(shí)員工應(yīng)主動(dòng)參與到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效計(jì)劃的制定和績(jī)效管理的過程中，這樣才能使員工的工作績(jī)效得到提高，并使管理者對(duì)員工的期望和員工的自身愿望得到充分溝通。此外，組織應(yīng)建立健全人力資源管理制度，這樣，才能使績(jī)效管理體系的作用得到充分發(fā)揮。在績(jī)效管理的工作實(shí)踐中，企業(yè)的管理者往往都希望績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，以降低績(jī)效管理體系的執(zhí)行成本，但是對(duì)所有的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都用數(shù)字來衡量不一定準(zhǔn)確，也不一定符合實(shí)際情況。所以，盡量使績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)做到可驗(yàn)證才是真正可行的方法。結(jié)束語績(jī)效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注?？?jī)效管理的思想和方法正在被許多企業(yè)所采用，但在工作實(shí)踐中很多企業(yè)的管理者將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，使績(jī)效管理流于形式。本文通過對(duì)績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)進(jìn)行深入的探討，闡明績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系以及績(jī)效管理在人力資源管理中的地位和作用，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，結(jié)合BZ公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出了一套行之有效的績(jī)效管理體系，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了有效的保障。該體系的設(shè)計(jì)是本人MBA課程與實(shí)際結(jié)合的一次嘗試和探索。祈愿對(duì)同類企業(yè)建立績(jī)效管理體系有所裨益。本人深知理論與實(shí)際的結(jié)合是個(gè)永無休止的無限接近的過程，但由于時(shí)間及篇幅的限制，參考資料的不足，以及本人的水平有限，論文研究深度不夠尚顯不夠，在許多方面還存在不足，這些都是需要在今后工作中進(jìn)一步深化研究。參考文獻(xiàn)26GaryDessler:HumanResourceManagement(7thedition)，清華27DavidJ.Cherrington:TheManagementofHumanResources,Allyn&Bacon:ADivisionofSimon&Schuster,Inc.,1991車間主任績(jī)效考核表③工作計(jì)劃的完成率在80993分）④工作計(jì)劃的完成率在60792分）按時(shí)提交消耗分析報(bào)告，未按時(shí)扣2分。③正確傳達(dá)公司有關(guān)信息，未造成下級(jí)在未知情的情況下出現(xiàn)工①嚴(yán)格控制生產(chǎn)消耗，生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的5％以上10分）②嚴(yán)格控制生產(chǎn)消耗，生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的5％以內(nèi)8分）②發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在2000-3000元4分）③發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在3000元3分）④發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在3000-4000元2分）⑤延誤生產(chǎn)期3次以上（含3次）或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期3天④直接經(jīng)濟(jì)損失500元以內(nèi)的安全事故，出現(xiàn)1次扣3分；出現(xiàn)直接經(jīng)濟(jì)損失500元以上的安全事故，此項(xiàng)得分為0分。③能按照公司相關(guān)規(guī)定處理日常事務(wù)，有失誤2次3分）④能按照公司相關(guān)規(guī)定處理日常事務(wù)，有失誤3次2分）⑤能按照公司相關(guān)規(guī)定處理日常事務(wù)，有失誤4次以上（含4次）①能很好地遵守公司相關(guān)的管理制度（包括ISO9000的規(guī)定5①經(jīng)常提出技改和合理化建議，被公司采納，在實(shí)際工作重取得了車間主任績(jī)效考核表月度考核□季度考核□