組織行為學論文

PAGE7PAGE4摘要沖突管理是一種積極主動的管理，是對沖突全要素、全過程以及沖突與組織環(huán)境之間相互作用的管理。公共部門與私人組織一樣，其組織內、外部都存在著各種各樣的沖突。公共部門內外沖突的影響范圍比較廣，影響的后果會因共性質、原因的不同而不同。沖突管理不但要解決沖突，而且要尋求一種和諧，即實現(xiàn)組織內外要素與整個系統(tǒng)的和諧。按照和諧理論的基本觀點，構造和諧的公共部門管理模式是解決公共部門沖突的最佳方法。關鍵詞：沖突管理相互作用解決沖突和諧基本觀點1組織沖突的含義組織沖突是指組織內部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。沖突是指兩個或兩上以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。因其對目標理解的矛盾以及對自己實現(xiàn)目標的妨礙而導致的一種激烈爭斗。也可以說是行為主體之間，由于目的、手段分妓而導致的行為對立狀態(tài)。2產生沖突的原因2.1個體因素個體之間的差異也是沖突的來源。一些人的價值觀或行為方式可能導致與他人的沖突。不性格的人聚在一起必然會引起價值觀、道德觀念、文化等沖突。有些人的能力稍差，這就會引起角色的沖突，或者是有些人容易鬧情緒，有些人的個性化較強，這就會導致溝通的沖突。2.2溝通因素由于文化和歷史背景不同、語義困難、誤解以及溝通過程中的噪音的干擾，都可能造成人們這間意見不一致。大部分的沖突都是因為組織的溝通不良。人們?yōu)榱藸帄Z有限的資源而放肆人的本性，為了追逐權力，為了利益，不顧自己的人生價值和自己的職責，所以完善的溝通在組織中幾乎沒有，由于這一缺撼，在溝通過程中有許多的誤解。2.3結構因素分工造成了組織結構中垂直方向和水平方向各系統(tǒng)、各層次、各部門、各單位、各不同崗位的分化。組織愈龐大、愈復雜，則組織分化愈細密，組織整合愈困難。由于信息不對稱和利益不一致，人們之間在計劃目標、實施方法、績效評估、資源分配、勞動報酬、獎懲等許多問題上都會產生不同看法，這種差異是由組織結構本身造成的。為了本單位的利益和榮譽，許多人都會理直氣壯地與其他單位甚至上級組織發(fā)生沖突。不少管理者，甚至把挑起這種沖突看作自己的職責，或作為建立自己威望的手段。幾乎每位管理者都會經常面臨著與同事或下屬之間的沖突。3組織沖突的類型對于沖突的分類，根據(jù)劃分標準不同，可以將沖突分為很多種。根據(jù)其所處的階段，可以分為潛在沖突和正面沖突；根據(jù)發(fā)生的規(guī)模，分為局部沖突和全局沖突，分辨這些類型的沖突可以做到一目了然。但值得指出的是，我們探討沖突管理是為尋求解決沖突的途徑，沖突不會無緣無故地產生，也不會依據(jù)人的主觀意志而隨意形成。根據(jù)沖突的主體差異和客體內容不同可把沖突劃分為以下類型：3.1目標型沖突是指沖突雙方或多方因所希望達到的結果和目標互不相容、不可調和時所發(fā)生的沖突。目標型沖突是生活中最常見的沖突類型，它往往涉及到沖突雙方或多方的利益問題，因此，處理目標型沖突是比較困難的。3.2情感型沖突是指沖突雙方或多方因在情感或情緒上無法達到一致、不可調和時所發(fā)生的沖突。情感型沖突主要因在人際交往過程中，由于認知錯誤、溝通不及時或是第三者的錯誤信息產生誤解，直至信任失效。彼此之間相互猜疑，必然會產生情感抵觸，導致情感沖突。3.3強勢型沖突是指沖突雙方中的一方憑借著自己的絕對優(yōu)勢對另一方進行強行壓制而發(fā)生的沖突。強勢型沖突在管理過程中極易引起員工的反抗，影響工作效率，因此這也是成功的管理者應盡量避免的。3.4背景差異型沖突是指沖突雙方或多方由于個性、立場、價值觀、教育程序等方面的差異而導致的沖突。這種第三種，整合。組織中涉及到多部門合作的項目，經常會在資源上與各部門的常規(guī)任務發(fā)生矛盾，這類活動若通過團隊、項目組的項目經理來進行整合，則會更有保障。非凡涉及到具有創(chuàng)新性質的項目，應盡可能采用獨立的項目組形式。作為團隊和任務組的進一步發(fā)展，一些組織正在重新構造永久的、多重約束的、自我治理的工作團隊，這里更加注重橫向過程而不是職能。例如，將設計部、工程部、生產部、銷售部、供給部和財務部的成員組織到一起的方式，消除了各部門的界限。團隊和項目組減少沖突，促進合作，就是因為它們將不同部門的人們整合到一起。第四種，對話與談判。當沖突雙方直接接觸以解決分歧時，可采用對話與談判。直接談判可能會開始較為持久的態(tài)度轉變過程。對話與談判都有一定的風險：不能保證討論集中在沖突的主題上，也不能保證雙方能夠控制住情緒。當人們能夠在面對面討論的基礎上解決沖突時，他們就會發(fā)現(xiàn)彼此間新的一面，進一步的合作也變得更輕易。第五種，第三方顧問。當沖突激烈而且持續(xù)時間較長時，就會引發(fā)不同部門成員之間的多疑而不合作，這時可能由組織的外部引進第三方顧問（也叫做第三方調停人）來與雙方部門代表會面。這些顧問應該是組織行為方面的專家，他們的建議和措施應該得到兩個部門的認可。第三方顧問可以很大程度地促進部門間建立合作的態(tài)度，減少沖突。第三方顧問的典型活動是：第一，在部門之間重新建立已經斷裂的溝通線路。第二，充當解釋的角色，以保證部門之間的消息能夠被正確理解，而非歪曲。第三，針對部門間某些不當做法進行挑戰(zhàn)，使其曝光使其消亡。第四，促使一個部門重新評價另一個部門的立場觀點。第五，確定、集中和解決沖突的核心問題。第六種，成員輪換。在組織內部，進行常年地、有計劃地人員流動，可使組織成員對其他部門的工作有更多的了解，人員之間有更多的私人接觸。其好處是個人價值觀、態(tài)度、目標可以和其他部門相滲透，也可以將他們原先部門的問題和目標解釋給新同事。這種觀點和信息的交流真誠而準確。通過輪換來減少沖突的速度很慢，但對轉變導致沖突的根本態(tài)度和感知是有效的。第七種，共同的使命和超級的目標。減少沖突的一個較簡單的方法就是尋求一個雙方都能接受的目標，即所謂的超級目標，它包括了雙方的兩個子目標。例如服務部門和商店，找一個共同提高對顧客服務水平的目標，并同時保持庫存的最低水平。另一種超級目標是讓沖突群體有一個明確的、共同的“敵人”，使他們可以聯(lián)合起來對抗它。“戰(zhàn)時精神”可以使競爭群體忘掉他們之間的分歧，至少在一段時間內是如此。最高目標必須很實在，員工必須認可在一定時間內可以通過合作實現(xiàn)該目標。報酬系統(tǒng)也應該設計成鼓勵最高目標而不是部門的子目標。這種措施一般還需要通過業(yè)務流程再造來推進。第八種，部門間的培訓。另一個減少沖突的有效方法是部門間的培訓。這個方法是在布萊克和穆頓的領導方格理論之上開發(fā)出來的。其在解決部門間沖突上的應用為：第一，為沖突中的部門設定培訓目標．尋求共同的知覺和關系。第二，沖突的部門分別討論并列出對本部門和另一個部門的知覺。第三，召開共同會議，兩部門都列席，各部門代表公開各自對自己和對對方的熟悉，但其他成員保持沉默。目的是讓兩個部門彼此了解對方對自己的印象。第四，各部門分別討論與分析聽到的內容，以發(fā)現(xiàn)其中的差異。第五，召開共同會議，部門之間共同探討所暴露的分歧及其原因。第六，在相互表白之后，更加公開地探討目前共同的目標，找出造成知覺歪曲的更多的原因。第七，綜合探討如何處理雙方未來關系以促進部門間合作。4.4適時激發(fā)“好”沖突沖突的中性態(tài)度認為沖突有好壞之分，衡量的標準主要是指沖突的水平。缺乏沖突、低水平沖突及高水平沖突對組織的績效而言都是負面的，會造成組織的功能失調。而中等水平的沖突則可能帶來積極的結果，促進組織的績效。所謂激發(fā)沖突，是針對缺乏沖突或低水平沖突的組織來說的。5小結矛盾無處不在，沖突存在于任何的組織之中，正確的解決沖突，回避惡性沖突早已成為組織部門管理人員不可回避的問題。解決部門沖突已實實在在成為了現(xiàn)代組織部門管理者一項不可忽視的重要內容。掌握組織沖突的的化解方法，才能使組織得到良性的發(fā)展。參考文獻：[1]朱啟臻.組織行為學[M].北京：知識產權出版社，2007[2]顧琴軒.組織行為學[M].上海：上海人民出版社，2007[3]里基·W.格里芬.組織行為學[M].劉偉譯.北京：中國市場出版社，2008目錄1組織沖突的含義…………………..12產生沖突的原因…………………12.1個體因素………12.2溝通因素………12.3結構因素………13組織沖突的類型……………………23.1目標型沖突……………………23.2情感型沖突……………………23.3強勢型沖突……………………23.4背景差異型沖突………………23.5實質型沖突……………………34組織沖突的化解方法…