五種資金運(yùn)轉(zhuǎn)模式

論企業(yè)集團(tuán)資金管理的五種模式對一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來說，資金管理極為重要，因?yàn)橘Y金管理是集團(tuán)管控最關(guān)鍵的一環(huán)。從已有的實(shí)踐來看，資金管理至少可以起到以下四種作用：一是使集團(tuán)總部能夠把握下屬企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營狀況，從而對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略作出正確的判斷，對下屬企業(yè)的考核有可靠的依據(jù)；二是使集團(tuán)總部能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)資金使用的合理性進(jìn)行監(jiān)控，從而有效地防范違法、違規(guī)、高風(fēng)險(xiǎn)及損害企業(yè)利益的行為；三是使企業(yè)集團(tuán)能夠合理地調(diào)配資金余缺，即時(shí)掌握真實(shí)的融資需求，降低融資成本，提高資金運(yùn)行效率；四是使企業(yè)集團(tuán)能夠形成財(cái)務(wù)管理的規(guī)模效應(yīng)，從而降低融資成本、提升投資效率、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，建立合適的資金管理體系，非常重要。但具體如何做就成了一個(gè)問題。目前對企業(yè)集團(tuán)的資金管理，公認(rèn)可操作的模式有五種，分別是：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、資金結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。本文的目的就在于具體闡述這五種資金管理模式，并加以比較，從而對企業(yè)集團(tuán)如何選擇應(yīng)用這五種模式提供一個(gè)初步的建議。一、統(tǒng)收統(tǒng)支模式該模式是指企業(yè)集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)不單獨(dú)設(shè)立帳號，也不單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都通過總部財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在集團(tuán)最高經(jīng)營者，或最高經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支模式優(yōu)點(diǎn)：1、簡單，易于操作；2、可以全面控制企業(yè)的資金流，從而基本杜絕不合理使用資金的現(xiàn)象；3、可以使總部對下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營狀況有清晰的把握，從而作出即時(shí)準(zhǔn)確的判斷；4、使總部獲得了完全的資金控制權(quán)，從而會(huì)大大提高資金運(yùn)作效率，形成投融資的規(guī)模效益。統(tǒng)收統(tǒng)支模式缺點(diǎn)：1、使用統(tǒng)收統(tǒng)支模式，必然增加與資金收付相關(guān)的流程環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營效率，對資金收付密集的企業(yè)尤其不利；2、統(tǒng)收統(tǒng)支模式對資金流嚴(yán)格控制的要求，必然導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)增多，資金支付方式不靈活，從而降低基層經(jīng)營的靈活性。3、統(tǒng)收統(tǒng)支模式完全剝奪了下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的資金控制權(quán)，這往往導(dǎo)致基層單位缺乏對現(xiàn)金流進(jìn)行控制的意識和責(zé)任心，同時(shí)也降低了靈活開展業(yè)務(wù)的積極性。二、撥付備用金模式撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用，等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。其特點(diǎn)是：1、資金收入仍集中到總部財(cái)務(wù)部門，但下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金使用決策權(quán)；2、撥付的備用金是按一定期限（如一個(gè)月）核定的，這就需要集團(tuán)能夠合理地編制各下屬單位的資金預(yù)算；3、下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)（預(yù)算）之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是各下屬單位仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)或其授權(quán)代表的批準(zhǔn)。撥付備用金模式的優(yōu)點(diǎn)：1、簡單，易于操作2、給了下屬單位一定的資金自由支配權(quán)，使基層經(jīng)營的靈活性得到了放開。3、可以合理地控制下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的資金支出，使集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在一定范圍之內(nèi)；4、可以較清晰地把握下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營狀況，特別是收入狀況，從而為進(jìn)行合理的績效考核打下了基礎(chǔ)；5、使集團(tuán)維持收支平衡有了相當(dāng)大的保障，為集中資金運(yùn)作提供了便利。撥付備用金模式的缺點(diǎn)：綜上所述，資金結(jié)算中心模式可以較好的滿足資金監(jiān)管和經(jīng)營靈活性的雙重需要，但在充分發(fā)揮資金集中效益，防范內(nèi)部金融風(fēng)險(xiǎn)方面尚有欠缺，因此適用于資金管理經(jīng)驗(yàn)尚不很豐富的多元化企業(yè)集團(tuán)。四、內(nèi)部銀行模式內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。具體包括以下方面：1、設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶。每個(gè)子分公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。2、發(fā)行支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各子分公司之間使用。3、發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)公司為各子分公司核定的資金和費(fèi)用定額等觀念，結(jié)合實(shí)際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采?。阂皇侨~有償占用方式。無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用，計(jì)算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計(jì)息或多收利息。4、籌措資金。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各子分公司無權(quán)對外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。5、制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時(shí)間、規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。6、建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報(bào)表的形式反饋給各子分公司，報(bào)送企業(yè)或集團(tuán)公司，以及時(shí)掌握資金使用狀況。7、銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也實(shí)行銀行化管理，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)行相對獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各子分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：1、各子分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立帳號辦理，一般不直接對外進(jìn)行。2、各子分公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各子分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度。3、各子分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各子分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。在實(shí)踐中，內(nèi)部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：1、高度集中模式。該模式是在內(nèi)部銀行開始實(shí)行時(shí)采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團(tuán)仍具有生命力。主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用。集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團(tuán)中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進(jìn)，管理水平高的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映，快速?zèng)Q策，降低管理成本。2、相對分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權(quán)，集中對外融資及納稅，內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開戶，使用權(quán)分散，各單位對存放在內(nèi)部銀行的流動(dòng)資產(chǎn)使用完全負(fù)責(zé)。該模式適用于特大型企業(yè)集團(tuán)各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異的情況。3、松散模式。在該模式下，不要求企業(yè)集團(tuán)的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動(dòng)資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算的順利，并使集團(tuán)對下屬單位的獎(jiǎng)懲有資金的基礎(chǔ)。由于這種模式下成員的流動(dòng)資金管理有更大的自由度，因此當(dāng)他們需要在內(nèi)部銀行貸款時(shí)可采取不同于資金全部集中在內(nèi)部銀行的成員的利率計(jì)算。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，如日本索尼集團(tuán)下各分公司將結(jié)算準(zhǔn)備金存入公司總部，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上減去0．25％，各分公司需要資金時(shí)向公司總部貸款，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上加0．25％。內(nèi)部銀行模式的優(yōu)點(diǎn)：1、真正實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，避免了頻繁使用銀行結(jié)算系統(tǒng)的弊端；2、模擬銀行職能，有利于內(nèi)部資金融通的風(fēng)險(xiǎn)控制；3、由于資金更加集中，有利于進(jìn)一步降低融資需求；4、對資金流動(dòng)的監(jiān)控力度進(jìn)一步加大，從而有力地支撐了集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)的防范。內(nèi)部銀行模式的缺點(diǎn)：1、內(nèi)部銀行不是獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)公司與集團(tuán)外公司通過其進(jìn)行結(jié)算甚為不便；2、內(nèi)部銀行只是模擬銀行職能，與真正的市場化運(yùn)作相去甚遠(yuǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理能力有待加強(qiáng)。3、相比投資職能，內(nèi)部銀行更關(guān)注融資，投資管理職能有待進(jìn)一步加強(qiáng)。綜上所述，內(nèi)部銀行是一種能很好地履行資金結(jié)算、融資和資金監(jiān)控職能的制度，但在風(fēng)險(xiǎn)管理能力和投資管理能力方面，仍然有所欠缺。因此適合產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)、融資需求比較突出的高速成長型企業(yè)集團(tuán)。五、財(cái)務(wù)公司模式財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。具體功能表現(xiàn)在：1、通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；通過對集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位服務(wù)。2、財(cái)務(wù)公司運(yùn)用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價(jià)證券的等手段，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心。3、將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目，使資金運(yùn)用效率最大化。財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)是：1、它是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場競爭關(guān)系。2、它是開展部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，當(dāng)然它行使銀行的部分職能。3、承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團(tuán)所屬子公司尋找項(xiàng)目供應(yīng)資金，因而財(cái)務(wù)公司也行使對子公司和對投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營者（或最高決策機(jī)構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。財(cái)務(wù)公司模式的優(yōu)點(diǎn)：1、實(shí)現(xiàn)了完全的市場化運(yùn)作，資本運(yùn)作能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力更強(qiáng)；2、運(yùn)用多種融資手段，結(jié)合集團(tuán)優(yōu)勢，可進(jìn)一步優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本；3、通過合理的投資，可使集