金地開發(fā)全過程成本管理(內附全套插件)課件

2006-11-241房地產開發(fā)全過程成本管理理論與實踐2006-11-241房地產開發(fā)全過程成本管理理論與實踐2006-11-242內容大綱樹立統一的成本管理理念成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點2006-11-242內容大綱樹立統一的成本管理理念2006-11-243房地產成本管理理念房地產成本管理行業(yè)特征房地產成本管理理念―5W1H分析房地產成本管理的發(fā)展過程2006-11-243房地產成本管理理念房地產成本管理行業(yè)特2006-11-244房地產成本管理行業(yè)特征成本管理的基本內容

----合理確定成本與有效控制成本房地產行業(yè)中不同角色的成本管理特征：施工企業(yè)的確定與控制—現場與花費，管理上的問題設計單位的確定與控制—設計周期與深度，技術上的問題造價咨詢公司的確定與控制—圖紙與定額，技術上的問題房地產開發(fā)企業(yè)的確定與控制—產品與市場，經營上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強調成本的產品導向，成本管理是為了配合產品開發(fā)，做出更好的產品。

不同利益原則下導致目的不同，導致關注對象、工作內容及方法等方面的差異2006-11-244房地產成本管理行業(yè)特征成本管理的基本內2006-11-245房地產成本管理理念―5W1H分析1，成本管理的目的（WHY)—提升價值2，房地產項目的成本構成（WHAT)—全成本3，房地產項目成本管理的出發(fā)點（WHERE)—確定與控制4，成本管理的階段（WHEN)—全過程5，成本管理的責任人（WHO)—全員6，成本管理的方法(HOW）—目標管理2006-11-245房地產成本管理理念―5W1H分析1，2006-11-246成本管理的目的（WHY)房地產公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益—消除無效成本，提升投資價值

成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵；避免價值不平衡造成的浪費（怎么花錢）成本管理的目的與企業(yè)的目標是一致的—機構/團隊的目標2006-11-246成本管理的目的（WHY)房地產公司是企2006-11-247房地產項目成本的構成（WHAT)—全成本的概念1，成本的概念：一些基本概念的區(qū)別與聯系：成本、造價、投資、費用2，成本構成建造成本=前期費用+建安工程費+室外及配套費開發(fā)成本=土地費用+建造成本+開發(fā)間接費全成本=開發(fā)成本+期間費（營銷和管理等）3，時間與空間上的分布時間：建設全過程都在發(fā)生空間：公司+現場；實體+費用2006-11-247房地產項目成本的構成（WHAT)—全成2006-11-248工程成本與完全成本《經濟評價》合計

不可預見費12其他費用11開發(fā)期稅費10銷售費用9財務費用8管理費用7開發(fā)間接費6公共配套設施建設費5建筑安裝工程費4基礎設施建設費3前期工程費2土地費用1項目序號工程成本項目發(fā)展全成本開發(fā)成本2006-11-248工程成本與完全成本《經濟評價》合計不2006-11-249工程成本與完全成本例1土地獲得價款開發(fā)前期準備費主體建筑工程費主體安裝工程費社區(qū)管網工程費園林環(huán)境工程費配套設施費開發(fā)間接費開發(fā)成本三通一平費臨時設施費營銷設施建造費工程成本2006-11-249工程成本與完全成本例1土地獲得價款開發(fā)2006-11-2410工程成本與完全成本例2土地成本前期費用建安工程成本開發(fā)間接費營業(yè)費公司管理費財務費項目發(fā)展成本臨時工程費銷售需要的建安費工程成本基礎設施費環(huán)境工程費公建配套費建筑單體費全成本＝開發(fā)成本＋期間費2006-11-2410工程成本與完全成本例2土地成本項目發(fā)2006-11-24111，合理確定—確定是控制的前提和基礎，根據市場定價原則，沒有準確只有合理（計算準確，有條件的，施工單位算的與甲方不同）。成本的決定因素：外部--市場；內部--產品定位。成本的影響因素:

諸多經營、技術、管理方面;（如，資金、進度、協調）（例定位樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，中海的人才，客戶質量要求，經營門鎖）成本確定的方法:

決不是靠定額算出來的；靠對市場和產品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場；成本管理的立足點（WHERE)

兩大基本內容---確定與控制2006-11-24111，合理確定—確定是控制的前提和基礎2006-11-24122，有效控制—動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數控制的概念：控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定目標；控制可理解為一系統對外界影響的調節(jié)功能，此項調節(jié)功能可使系統的結果不偏離既定目標?？刂频囊兀褐贫繕?、偏差測定、修正。有效控制的前提：目標要合理實在，實際結果要及時反饋。能動的控制：不等同于限制，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果，進而做出相應的調整方案；保持心中有數就可以說在控制之中成本管理的立足點（WHERE)

兩大基本內容---確定與控制2006-11-24122，有效控制—動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中2006-11-2413成本管理的階段（WHEN)—全過程1，階段立項\策劃\設計發(fā)包\施工\竣工\維護2，對應成本實現過程---由虛到實虛擬：估、概、預算現實：合同價、付款、結算價----從虛到實的轉折點就是發(fā)包2006-11-2413成本管理的階段（WHEN)—全過程12006-11-2414成本管理的階段（WHEN)—全過程各階段成本管理重點內容立項階段—成本測算，項目經濟性評價，盈利目標策劃階段—選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發(fā)展計劃設計階段—產品目標與成本目標的制定

---方案：最經濟合理方案，符合項目定位，體現產品特征

---初步：材料設備的合理選型

---施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證發(fā)包階段—通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系，資源與技術的把握）施工階段—變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控銷售階段－營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關竣工階段—結算、索賠辦理，項目后評估維護運營階段—保修金、維護費用的管理2006-11-2414成本管理的階段（WHEN)—全過程各2006-11-2415成本管理的責任主體（WHO)—全員要點：所有與產品制造相關的部門，都有成本管理的責任，都要具有成本意識。成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有成本意識控制主體：從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”2006-11-2415成本管理的責任主體（WHO)—全員要2006-11-2416成本管理的基本方法（HOW)—目標管理目標確定的依據—經驗數據庫、市場調研、產品把握。目標管理的過程—PDCA循環(huán)實現目標動態(tài)監(jiān)控的手段—信息化2006-11-2416成本管理的基本方法（HOW)—目標管2006-11-2417成本管理的基本方法（HOW)—目標管理2006-11-2417成本管理的基本方法（HOW)—目標管2006-11-2418房地產成本管理的發(fā)展過程房地產成本管理的三個階段造價計算（概、預、結）--定額模式下，強調個人經驗，追求算得快、算量準，定額熟、套價正確；【審算型】成本控制—強調不能突破目標值【控制型】提升價值—強調企業(yè)/團隊的共同目標：面向公司利益，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值【能動型】2006-11-2418房地產成本管理的發(fā)展過程房地產成本管2006-11-2419房地產成本管理的發(fā)展過程管理難度加大，統籌協調要求高成本管理水平產品價值提升審算型控制型能動型強調企業(yè)/團隊的共同目標面向公司利益，講求性價比發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值強調不能突破目標值定額模式下，強調個人經驗追求算得快、算量準定額熟、套價正確2006-11-2419房地產成本管理的發(fā)展過程管理難度加大2006-11-2420當前指導思想結合產品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術管理為保障，以產品價值的實現為目標開展成本管理工作。房地產成本管理的發(fā)展過程2006-11-2420當前指導思想房地產成本管理的發(fā)展過程2006-11-2421內容大綱樹立統一的成本管理理念

成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點2006-11-2421內容大綱樹立統一的成本管理理念2006-11-2422房地產成本目標管理房地產成本目標管理原則房地產成本目標制定的過程房地產成本目標分解的方法房地產成本目標實現的方式2006-11-2422房地產成本目標管理房地產成本目標管理2006-11-2423成本目標管理原則1，目標的內涵：不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背后的產品目標。2，目標的作用：目標不是上限而是基準，目標的作用在于心中有數。3，目標的范圍：成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本。2006-11-2423成本目標管理原則1，目標的內涵：2006-11-2424成本目標的制定過程目標制定的時間：幾個階段目標制定的方法：正向與反向目標制定的要求：成本＋產品目標制定案例2006-11-2424成本目標的制定過程目標制定的時間：2006-11-2425制定的時間目標的雛形從立項時開始形成，成本水平是考慮是否立項的要素之一；策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目標控制后期目標；實施方案確定后，形成正式項目發(fā)展成本目標。施工圖完成后，可根據預算對目標做調整（通常是在偏差較大的情況下），形成內控目標；2006-11-2425制定的時間2006-11-2426新項目發(fā)展策劃定位方案或初步施工圖設計施工組織與材料采購竣工結算成本估算（初始）成本測算（預控）目標成本（發(fā)展）目標成本調整（內控）動態(tài)成本結算成本分析目標形成的幾個階段2006-11-2426新項目發(fā)展策劃定位方案或初步施工圖設2006-11-2427正向測算：測算依據－－成本首先是由產品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產品目標的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經歷由粗到細的過程。一般的依據文件有：項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；測算方式－－根據所掌握的經驗數據和項目的特征，不一定是固定方式；（如爛尾樓改造、中學等）團隊工作－－前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預先設定。（工作重心前移）制定的方法2006-11-2427制定的方法2006-11-2428反向倒逼：確定銷售價格水平；確定利潤要求；反推計算成本水平。－－目標需經過各方的討論、審批和正式發(fā)布（也可能經集團審批）。制定的方法2006-11-2428制定的方法2006-11-2429水平恰當：支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰(zhàn)性；適當考慮風險；依據充分：產品定位支撐目標數據；合理確定的前提條件：了解市場、結合產品，有充分的數據支持－－通過市場調研和數據庫；內容具體明確：成本內容明確（比如同樣是高檔，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項；量化計算：盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統的總數，便于今后的對比分析；推行標準化：最好能結合公司產品特點，制定公司通用的標準和表格，各項目的不同點在局部作調整，可以節(jié)省時間，減少誤解；強調考核作用：盡可能作為績效考核指標；所有房地產公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用成本目標對控制結果進行考核。

制定的要求2006-11-2429制定的要求2006-11-24301，某中學成本控制綱要：注意前期制定的過程、計劃和人員，如何調整2，某中學成本測算：注意全成本的范圍，對產品的明確3，某改建項目成本測算4，成本目標評審要點成本目標制定—案例2006-11-24301，某中學成本控制綱要：注意前期制定2006-11-2431方式之二，按項目實體分解方式之一，按合同計劃分解方式之三，按考核責任分解三種方式各有側重但又相互關聯成本目標的分解2006-11-2431方式之二，按項目實體分解方式之一，按2006-11-2432分解依據：甲方的分判與采購計劃分解內容：總目標分解為每個合同項的目標分解時間：發(fā)展計劃完成后確定分解項及初步總目標，設計階段完成各目標值的確定，招標簽約過程中調整（范圍調整）方式之一：按合同計劃分解各合同分解目標也是招標的評判依據之一目的：及時掌握實際發(fā)生成本，實施動態(tài)監(jiān)控2006-11-2432分解依據：方式之一：按合同計劃分解各2006-11-2433多層次、全方位計劃管理一級計劃：項目發(fā)展計劃總綱領二級計劃：運作實施計劃控制設計計劃管理：出圖計劃、定樣計劃合約計劃管理：考察計劃、招標、簽約計劃項目計劃管理：隊伍、材料進場計劃成本計劃管理：目標、標底、結算編制計劃三級計劃：施工進度計劃實施2006-11-2433多層次、全方位計劃管理一級計劃：項目2006-11-2434分解依據：

項目建設內容（設計圖紙及說明）。分解內容：總目標分解為分部分項工程目標；包括功能組件的劃分（專業(yè)與分項工程的劃分），可細到分棟分層分構件。分解時間：概算或預算完成后分解，招標簽約后及結算后對比分析。方式之二：按工程實體分解目的：成本數據合理性判定2006-11-2434分解依據：方式之二：按工程實體分解目2006-11-2435分解依據：部門或崗位成本管理職責及考核辦法。分解內容：總目標分解為每個部門或崗位的成本管理指標,以及輔助管理的工作要求。分解時間：發(fā)展計劃完成后即可確定責任，具體數據在預算調整后固定。方式之三：按考核責任分解目的：落實成本責任考核2006-11-2435方式之三：按考核責任分解目的：落實成2006-11-2436方式之三：按考核責任分解2006-11-2436方式之三：按考核責任分解2006-11-2437策劃階段項目發(fā)展報告設計階段圖紙、選材用料、設備選型立項階段可研報告投資估算總成本測算成本預控目標分判計劃項目組建方案－初步－施工圖分項成本測算、概算、預算發(fā)包階段合同合同金額成本目標成本目標調整成本動態(tài)按責任分解按合同分解按實體分解成本目標分解過程2006-11-2437策劃階段項目發(fā)展報告設計階段圖紙、選2006-11-2438成本目標的分解—案例1，按招標和合同項分解：2，按科目細分：3，責任劃分：2006-11-2438成本目標的分解—案例1，按招標和合同2006-11-2439成本目標實現的方法控制產品標準，落實到設計、選型與合約中：在設計和合約中體現甲方的意圖，保證設計和施工的成果不會出現定位和檔次上的偏差；產品的實現導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本；技術與經濟相結合的手段保證目標實現：充分掌握技術與市場，保證經濟適用性；加強過程控制：既要有完整的流程，更要強調項目操作團隊的成本意識與溝通，對產品和技術的控制與對成本的控制同步實現；這里所謂成本意識就是要考慮性價比；實行動態(tài)監(jiān)控，預測可能變化：重視動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標、變更、結算）與利用相應的工具（軟件與報表）；偏差調整與內部平衡：調整也是一種落實，關鍵是要心中有數，調整的原因、內容、幅度、產生的影響等；調整的對象包括成本目標、實施方案和利潤預期；調整提出原則：誰主張，誰舉證；過程與結果的全面考核：明確考核的對象、要求、指標。2006-11-2439成本目標實現的方法2006-11-2440成本目標的實現—案例1，月報表：2，每月變更匯總：3，調整所需文件：4，后評估報告2006-11-2440成本目標的實現—案例1，月報表：2006-11-2441小結1，成本目標管理的關鍵環(huán)節(jié)事前有目標：項目總成本目標及分解事中有監(jiān)控：月報表事后有分析：后評估報告目標管理兩階段：招標前產品控制為主，招標后以動態(tài)監(jiān)控為主；成本控制始終圍繞產品與市場2，如何著手開展目標管理建立科目，結合合同策劃；制定目標：方案、擴初、施工圖階段每月專人負責統計成本變更（針對每個合同）出成本月報，數據及分析、建議對數據的及時性進行考核要求2006-11-2441小結1，成本目標管理的關鍵環(huán)節(jié)2006-11-2442內容大綱樹立統一的成本管理理念

成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點2006-11-2442內容大綱樹立統一的成本管理理念2006-11-2443房地產成本管理體系的建立房地產企業(yè)管控模式與成本管理企業(yè)成本管理體系的基本內容成本管理的組織管理系統成本管理的業(yè)務管理規(guī)范成本管理運營流程系統成本管理的評價系統2006-11-2443房地產成本管理體系的建立房地產企業(yè)管2006-11-2444房地產企業(yè)管控模式與成本管理單一公司的管控模式職能式管控：業(yè)務職能部門為主導矩陣式管控：業(yè)務職能部門與項目開發(fā)流程相互平衡項目制管控：以項目開發(fā)流程為主導集團公司的管控模式運營管控：組織與項目運營的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管控：主要資源：人、財、項目財務管控：投資與財務2006-11-2444房地產企業(yè)管控模式與成本管理單一公2006-11-2445項目公司開發(fā)設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目部只負責施工現場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數量少，特定區(qū)域經營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協調工作項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內部實現規(guī)模經濟對項目環(huán)境反應迅速，便于實現項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意單一公司的管控模式2006-11-2445項目公司開發(fā)設計工程銷售類型職能管2006-11-2446

集團公司的管控模式2006-11-2446集團公司的管控模式2006-11-2447形成過程：項目—公司—區(qū)域—集團確立依據：集團與分公司的管控模式授權程度：先集權、后放權集團公司的成本管理模式—確立2006-11-2447集團公司的成本管理模式—確立2006-11-2448集團公司的成本管理模式—案例1管理職能：經營層面：立項與資金審批，經營目標確定（集團確定收益要求及時間）管理層面：人力資源與考核（針對下派人員，包括總經理、總監(jiān)、建筑、財務、成本部經理；學生招聘與培養(yǎng)）；統一架構、管理制度與流程、作業(yè)指導；業(yè)務層面：管理、監(jiān)控與服務（案例1—業(yè)務管理定位）2006-11-2448集團公司的成本管理模式—案例1管理職2006-11-2449具體操作：目標評審（立項及方案階段—審批）動態(tài)監(jiān)控（集團成本月報）參與重大招標戰(zhàn)略采購（與技術部協作）地區(qū)成本基準（考察分析，與地方一起）標準合同、招標文件成本控制研究（設計階段、含鋼量）信息化平臺建設與推廣分公司年度月度檢查評分集團公司的成本管理模式—案例1（案例1—業(yè)務管理定位）2006-11-2449具體操作：集團公司的成本管理模式—案2006-11-2450（案例2—綜合管理定位）管理職能：經營層面：立項與資金審批管理層面：人力資源（強勢管理）與考核（一年一次全集團公開排名，具體分公司自己考核）；統一架構、管理制度與流程、作業(yè)指導；業(yè)務層面：服務與指導集團公司的成本管理模式—案例22006-11-2450（案例2—綜合管理定位）管理職能：集2006-11-2451具體操作：綜合成本管理（項目成本監(jiān)控，16個公司*3-4項/公司，按區(qū)域分工，月報表）戰(zhàn)略采購（配合專業(yè)采購部門的評標分析）造價管理（清單招標，戰(zhàn)略咨詢公司，造價研究，案例分析）到分公司隨機抽查目標不審批（集團只管何時定目標，修訂是否按程序），只審核（專業(yè)參謀保證利潤）總之，分公司做事，集團看方向；業(yè)務對接，沒有管理對接關系集團公司的成本管理模式—案例2（案例2—綜合管理定位）2006-11-2451具體操作：集團公司的成本管理模式—案2006-11-2452成本管理的基本內容機構組織（架構、崗位與職責）目標制定招標合約結算分析運營流程管理：項目成本全過程動態(tài)控制評價體系（數據、工具與標準）業(yè)務管理：四個重點業(yè)務環(huán)節(jié)業(yè)務規(guī)范（制度、規(guī)定與細則）變更簽證三個基本面四個重點一條主線企業(yè)成本管理體系的基本內容2006-11-2452成本管理的基本內容機構組織目標制定招2006-11-2453企業(yè)成本管理體系的基本內容成本管理體系的四個子系統成本管理體系成本管理評價系統成本管理數據庫、考核評價指標、和信息處理工具。成本管理業(yè)務規(guī)范成本管理具體業(yè)務工作開展的要求與標準，包括業(yè)務管理制度、管理規(guī)定及實施細則。成本管理組織系統成本管理組織架構、管理職能、崗位設置、崗位職責及權限劃分。成本管理運營流程系統針對開發(fā)項目的全過程成本控制，核心是目標成本管理的實施和具體操作流程。2006-11-2453企業(yè)成本管理體系的基本內容成本管理2006-11-2454成本管理的組織管理系統

組織管理系統的三項內容組織架構：部門設置及管轄關系，崗位設定及人員編制職責劃分：部門職能與崗位職責權限分配：業(yè)務審批權限，行政審批權限

2006-11-2454成本管理的組織管理系統組織管2006-11-2455成本管理組織架構與人員配置（非集團公司）成本管理組織架構采購及招標管理人員：分專業(yè),分項目負責采購部成本目標管理公司分管領導現場成本控制供方管理合同管理招標領導小組成本部成本目標管理現場成本控制工程預結算供方管理合同管理招標領導小組成本管理中心2006-11-2455成本管理組織架構與人員配置（非集團公2006-11-2456成本管理部門職職能成本管理職能采購管理職能成本目標管理:成本的前期測算、目標制定、成本動態(tài)監(jiān)控、成本分析與后評估；工程預結算管理：自行編制、審核工程量及造價文件，對咨詢公司服務進行跟蹤管理；現場成本控制：變更的造價計算、現場工程量測定、零星工程或材料采購的委托和簽證；供方管理：考察、評估、建庫并選用項目所需的合作單位及材料設備；采購及招標管理：工程、材料設備、設計、營銷方面的招標，定標的、定單位、定價格；合同管理：合同的簽訂、變更及追加、付款及結算手續(xù)辦理；各企業(yè)部門的名稱和職責劃分往往不同（預算部，成本部，材料部，采購部，合約部，工程部，商務部，但基本管理與業(yè)務工作內容必須齊全，才能達到精細化管理要求。2006-11-2456成本管理部門職職能成本管理職能采購管2006-11-2457成本管理崗位職責成本部經理崗位職責預算工程師崗位職責采購部經理崗位職責合約工程主管崗位職責合約物資主管崗位職責合約營銷主管崗位職責成本管理事務員崗位職責2006-11-2457成本管理崗位職責成本部經理崗位職責2006-11-2458成本管理權限劃分成本管理權限劃分招標采購事務權限劃分規(guī)劃設計招標與合約權限劃分營銷事務招標與合約權限劃分工程合約與招標權限劃分2006-11-2458成本管理權限劃分成本管理權限劃分2006-11-2459一、管理制度

管理制度是公司總體的管理要求，全面和概括性地說明對所管理內容的基本管理要求。二、管理規(guī)定

管理規(guī)定用于規(guī)范公司成本管理有關部門或項目成本管理中各項具體業(yè)務內容，如招標、預結算，是對管理制度的要求的落實。三、實施細則

實施細則是對比較復雜的某項業(yè)務的操作過程、方式方法等的詳細說明，并體現對具體業(yè)務工作的深度要求與成果標準，是對管理規(guī)定的補充和細化。成本管理的業(yè)務管理規(guī)范成本管理的業(yè)務管理規(guī)范分類2006-11-2459一、管理制度二、管理規(guī)定三、實施細則2006-11-2460關于管理規(guī)范分類的說明制度

也可稱為：條例、規(guī)章規(guī)定

也可稱為：規(guī)則、準則、原則、規(guī)范、規(guī)程細則

也可稱為：方法、辦法、指引

（指引與程序一般質量管理體系中專指描述流程的企業(yè)公文）成本管理的業(yè)務管理規(guī)范2006-11-2460關于管理規(guī)范分類的說明制度也可稱2006-11-2461《成本管理制度》《目標成本管理規(guī)定》《招標管理規(guī)定》《合同管理規(guī)定》《供方管理規(guī)定》《采購管理規(guī)定》《工程預結算管理規(guī)定》《設計變更、現場簽證實施細則》《付款管理規(guī)定》《成本資料管理規(guī)定》成本管理的業(yè)務管理規(guī)范2006-11-2461《成本管理制度》成本管理的業(yè)務管理規(guī)2006-11-2462

房地產運營流程管理是以項目開發(fā)價值鏈（valuechain)為主導展開的，跨部門、橫向交叉的運營流程管理促進作業(yè)標準化，提高工作效率，成本管理的運營流程管理是其中的重要組成部分。成本管理的運營流程系統階段1開發(fā)設計工程營銷以流程驅動的運營部門職能驅動的運營認同流程、但部門職能占據主導的運營階段2開發(fā)設計工程營銷階段3開發(fā)設計工程營銷項目論證設計管理成本管理2006-11-2462房地產運營流程管理是以項目2006-11-2463案例—流程全景基于房地產開發(fā)價值鏈運營流程系統2006-11-2463案例—流程全景基于房地產開發(fā)價值鏈運2006-11-2464基于房地產開發(fā)價值鏈運營流程系統

業(yè)務流程

業(yè)務流程是指產品實現流程,例如:

市場調研流程產品開發(fā)流程施工管理流程銷售流程包括房地產開發(fā)產生收益的核心作業(yè)管理支持流程支持流程為其它流程提供基本的框架和底層基礎沒有這些管理支持流程,核心流程不可能有效運作客戶設計階段流程策劃階段流程發(fā)包階段流程施工階段流程立項階段流程成本管理流程人力資源管理流程財務預算流程……竣工階段流程流程清單2006-11-2464基于房地產開發(fā)價值鏈運營流程系統業(yè)2006-11-2465成本管理運營流程系統—案例案例1—流程圖案例2—流程關鍵點的詳細描述案例3—作業(yè)表單2006-11-2465成本管理運營流程系統—案例案例1—流2006-11-2466目的與作用內容與形式建立及維護注意的問題【思考與研討：本公司房地產管理的基本標準是什么？有何量化的衡量與評價指標？

】成本管理的評價系統2006-11-2466目的與作用【思考與研討：本公司房地產2006-11-2467目的掌握市場信息積累經驗數據匯總公司資源沉淀業(yè)務知識衡量工作成效作用保證公司的成本管理水平穩(wěn)定、提升目的與作用2006-11-2467目的目的與作用2006-11-2468主要內容成本管理數據庫成本管理考核指標內容與形式2006-11-2468主要內容內容與形式2006-11-2469成本管理數據庫包括成本管理標準（供方、法規(guī)合同、技術標準）與成本指標成本指標不僅包括經濟指標（價的指標，即成本數據），還應包括技術指標（量的指標）；定額也是一種成本數據庫；甲方定額就是技術經濟指標成本數據內容很多，概括為三個層次的成本數據：項目及單體、分部分項及專項工程、人材機及設備成本數據的相關信息也要同時記載：時間、技術特征、來源，充分反映市場和產品的特征成本管理數據庫的主要內容2006-11-2469成本管理數據庫包括成本管理標準（供方2006-11-2470主要形式用工具軟件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版；管理軟件：通用、定制（如萬科、金地、招商）形式的選擇根據公司的管理現狀和需要區(qū)分管理類軟件和信息類軟件結合具體業(yè)務流程和管理特征盡可能集成，防止重復勞動數據庫內容與形式2006-11-2470主要形式數據庫內容與形式2006-11-2471工作內容--建立制度與規(guī)范，制定成本管理數據的標準與分類；分析整理（BCIS的方法）；錄入與維護工作時間--在幾個節(jié)點上進行：調研、詢價、招標、合同、結算；最好能與工作過程結合而不是做為額外的工作工作人員--專職或專業(yè)人員，二者結合數據庫的建立與維護2006-11-2471工作內容數據庫的建立與維護2006-11-2472成本管理考核指標2006-11-2472成本管理考核指標2006-11-24731，相關制度：

2，分析表格3，成本管理信息庫：檢索、供方、法規(guī)4，成本數據庫：單價庫ACCESS，電梯EXCEL成本管理的評價系統—案例2006-11-24731，相關制度：成本管理的評價系統—案2006-11-2474內容大綱樹立統一的成本管理理念

成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點2006-11-2474內容大綱樹立統一的成本管理理念2006-11-2475房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點立項階段成本控制規(guī)劃設計階段成本控制招標階段成本控制施工階段成本控制結算階段成本控制營銷階段成本控制2006-11-2475房地產項目開發(fā)全過程成本控制要點立項2006-11-2476

通過對房地產各個開發(fā)階段作業(yè)過程進行成本控制，實現降低成本的目的。開發(fā)各階段的成本控制要點2006-11-2476通過對房地產各個開發(fā)階段作業(yè)2006-11-2477成本全過程動態(tài)控制－一條線開發(fā)各階段的成本控制要點立項階段策劃階段設計階段發(fā)包階段施工階段竣工階段成本估算；項目經濟性評價。選擇性價比最好的產品；制定產品目標與發(fā)展計劃。最經濟合理的方案；材料設備的合理選型；限額設計；圖紙質量和時間保證。通過市場競爭確定合適的價格和單位；完備的合同促成雙贏局面。變更和簽證的管理；付款審核。結算、索賠辦理；項目后評估。數據分析與儲存營銷階段營銷成本目標確定與控制。2006-11-2477成本全過程動態(tài)控制－一條線開發(fā)各階段2006-11-2478立項階段成本控制項目立項階段需對項目發(fā)展成本客觀、全面、準確地估算：

充分考慮項目的不確定性；合理確定估算基礎；合理預計工程量和工程綜合單價；謹慎預測新項目成本。2006-11-2478立項階段成本控制項目立項階段需對項目2006-11-2479

立項環(huán)節(jié)成本控制要點控制要點主要內容方法與途徑責任主體1、新征土地征地費用少交或晚交，力爭減免開發(fā)部拆遷安置費用房屋產權確定后辦理拆遷安置費用。開發(fā)部大市政費用交政府部分按有關規(guī)定辦理；自建部分納入內部工程管理。設計部、工程部與設計部規(guī)劃條件滿足公司利益最大化，合理提高容積率，降低土地成本。開發(fā)部與設計部2、買斷項目買斷內容明確買斷內容明細開發(fā)部付款總額為公司爭取最大利益開發(fā)部付款時間周期長、次數多開發(fā)部三通或七通一平的標準明確驗收標準明細工程部與開發(fā)部手續(xù)風險盡量先辦手續(xù)后付款。開發(fā)部3、合作開發(fā)合作方式有利于公司。開發(fā)部分成比例雙贏原則。開發(fā)部交房時間盡可能地延后交房。工程部交房標準不低于合同中交房標準。開發(fā)部付款總額與付款時間選擇有利于公司利益的方式。開發(fā)部2006-11-2479立項環(huán)節(jié)成本控制要點控制要點主要內2006-11-2480立項階段成本控制

實例《成本調研報告模板》《開發(fā)成本測算表》2006-11-2480立項階段成本控制2006-11-2481規(guī)劃設計階段成本控制規(guī)劃設計階段的成本控制所占權重最大在規(guī)劃設計階段進行成本控制是實現事前控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。規(guī)劃設計階段的成本控制過程以經濟合理性最大為原則，周密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。2006-11-2481規(guī)劃設計階段成本控制規(guī)劃設計階段的成2006-11-2482規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點控制要點主要內容方法與途徑責任主體規(guī)劃方案（1）可行性規(guī)劃設計市場信息搜集和分析、市政狀況信息分析、規(guī)劃要點確立、可行性研究設計任務書和可行性設計變更。設計部、營銷部、項目部、成本部和工程部（2）方案評審組成可行性規(guī)劃設計評審委員會，對方案進行評審、確定，未通過的方案進入可行性設計變更環(huán)節(jié)，變更后再重新評審。設計部、營銷部、項目部、成本部、工程部和管理層（3）設計成果對可行性規(guī)劃設計根據實際情況進行細節(jié)調整，提前確定設備選型方案。設計部與工程部根據提交的設計成果進行投資估算成本部與設計部2、報批設計（1）設計方案根據項目前期運營的情況和市場分析制訂設計任務書設計部、營銷部和工程部方案設計招投標設計部與采購部方案設計評審設計部、采購部、工程部與管理層（2）報批注意市政設計、注意相關法規(guī)，完善自身報批規(guī)范性，材料完整。開發(fā)部與設計部2006-11-2482規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點控制要點主要2006-11-2483規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）3、擴初設計（1）擴初設計要求對報批設計進一步調整，提出設計要求，進行內部審核。設計部與相關部門（2）成本概算根據擴初設計招投標方案和設備選型、實體研究、環(huán)境方案等因素對總成本做出概算。成本部、設計部與工程部制訂成本控制綱要成本部（3）擴初設計圖根據擴初設計要求招標，組織專家評審和進行內部評審。設計部、采購部、工程部與管理層設計調整設計部4、樁基設計（1）地質勘察搜集權威地質資料，組織專業(yè)人員勘察。設計部與工程部（2）設計方案評審樁基設計2種以上形式，并由專家進行樁基形式和樁基結構評審。（3）樁基施工圖設計調整5、施工圖設計施工圖設計要求根據銷售包裝設計、樁基設計、功能設計及配套設施等因素，在擴初圖基礎上確立施工圖設計要求；建安施工圖中結構造價、建筑造價和環(huán)境設施費等約占總造價70%的部分屬于設計方可控部分，應嚴格審核；實行限額設計。設計部、工程部與成本部報建政府部門報批費，按政府有關政策交納。開發(fā)部審圖施工配合互審互簽，明確修改意見，相互溝通。設計部、工程部、營銷部與成本部面積測算設計圖紙測算與實際施工時檢驗相結合設計部與工程部2006-11-2483規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）3、擴2006-11-2484規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）6、裝修方案設計方案設計要求根據擴初設計圖、經營指導書和實體研究的結果確定方案設計要求設計部負責，銷售部協助材料設備選型成本方案市場信息調研，根據設計要求確定裝修材料和設備。設計部負責制訂裝修設計目標成本分解計劃。招投標制訂設計任務書設計部與營銷部招標評審設計部與采購部7、功能設計（1）小區(qū)建筑物功能的經濟評估市場調研銷售部有針對性擴充建筑物功能設計部、營銷部和工程部（2）市政配套方案市政狀況調研，爭取政府有利條件。開發(fā)部（3）環(huán)境方案設計根據投資估算和報批標準確立環(huán)境設計方案目標成本。設計部與成本部招標評審設計部與采購部（4）智能化設計市場現狀分析，智能化必要性分析及智能化內容控制。銷售部與工程部招標評審；尋找戰(zhàn)略合作單位。采購部與工程部（5）銷售承諾保持各部門與銷售部的信息暢通，保障銷售承諾與實際功能的一致性營銷部、設計部與工程部8、材料設備選型（1）選型（2）方案確定時間在擴初圖確定前確定材料設備，使設計在圖紙階段就考慮了材料設備的安裝設計部與工程部2006-11-2484規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）6、裝2006-11-2485實例

《限額設計控制表》《價值分析模板》《結構設計優(yōu)化流程》規(guī)劃設計階段成本控制2006-11-2485實例規(guī)劃設計階段成本控制2006-11-2486基本定義：通過在設計過程中對設計的中間結果進行功能及成本的評估，對整體設計思路或局部做法、材料選用進行檢查、比較、改進，獲得更滿意性價比的設計成果。范圍：所有設計方案—土方、基礎、結構、外立面、門窗、精裝修、智能化、室外管網、道路、景觀，等等。實施：組織保證：成立項目設計小組，包括設計、工程、項目等專業(yè)工程師及成本人員，綜合控制設計成果。準備階段：分項目，按出圖計劃，編制項目總體方案優(yōu)化的時間計劃。收集類似項目經驗做法及數據，作為方案比較的參照物。事前控制：設計合約的簽訂，包括限額設計的指標、過程配合條款、獎罰條款。設計小組與設計院設計組的聯系電話互換。事中控制：貼身跟進、典型測算，修改建議。事后反饋：預算指標、檢查調整，落實獎罰。設計方案優(yōu)化（例）2006-11-2486基本定義：設計方案優(yōu)化（例）2006-11-2487特別注意：方案優(yōu)化≠省錢方案優(yōu)化≠降低品質方案優(yōu)化要兼顧效果、質量、成本、實施設計方案優(yōu)化（例）2006-11-2487設計方案優(yōu)化（例）2006-11-2488前提：建筑體型看似復雜設計院習慣性的保守設計目的：確保項目結構鋼含量、砼含量合理經濟；確保項目基礎設計合理、經濟；減少圖紙錯誤。設計方案優(yōu)化（例）結構設計方案優(yōu)化2006-11-2488設計方案優(yōu)化（例）結構設計方案優(yōu)化2006-11-2489結構設計方案優(yōu)化廣州萬科城市花園設計指標控制表控制指標小高層鋼筋含量(Kg/m2)混凝土含量(m3/m2)正負零以上結構550.37其中梁14-150.065-0.075其中板12.5-13.50.12-0.13其中柱(墻)12.5-13.50.065-0.075控制要點：工程部配置結構工程師，專業(yè)進行結構優(yōu)化工作。必須設立含量指標及獎罰條款。設計方案優(yōu)化（例）2006-11-2489結構設計方案優(yōu)化廣州萬科城市花園設計2006-11-2490

控制要點：計劃管理定期例會協調對設計院過程管理測算基礎成本應綜合考慮地基處理及承臺到設計院與設計師直接溝通，準確、迅速提供梁、板、柱數據橫向比較分析設計方案優(yōu)化（例）結構設計方案優(yōu)化2006-11-2490控制要點：設計方案優(yōu)化（例2006-11-2491控制要點：快速反饋預算指標如果分段出圖，則分段提供預算數據獎罰措施兌現圖紙會審盡快完成設計方案優(yōu)化（例）結構設計方案優(yōu)化2006-11-2491控制要點：設計方案優(yōu)化（例）結構設計2006-11-2492招標階段成本控制招標階段要把握兩點：標書制訂—逐步實施工程量清單招標。評標—合理低價中標原則。材料及設備采購成本控制的核心要素是：市場信息和采購招標在市場上篩選最佳性價比的材料和設備，通過規(guī)范的招標過程，獲取競爭性低價成本。逐步實現采購-集中采購-戰(zhàn)略采購的提升。

2006-11-2492招標階段成本控制招標階段要把握兩點：2006-11-2493招標過程成本控制要點控制要點主要內容方法與途徑責任主體1、投標單位的選擇（1）資質（2）管理水平（3）技術力量（4）歷史記錄（5）資金實力（6）合作經歷建立承包商、工程監(jiān)理、材料及設備供貨商名錄及資料庫；從認可名冊中的承包商、供貨商、監(jiān)理公司中選擇投標單位；由經辦部門推薦。采購部組織考察、評估、篩選三家以上投標單位進行審核。采購部與經辦部門2、招投標文件各類合同的招投標書內容應包含：（1）工期；（2）工程造價或取費標準；（3）質量要求；（4）付款方式；（5）招標范圍；（6）結算方式；（7）驗收標準；（8）投標注意事項；（9）廢標條件（投標書必須加蓋投標單位法人印章）；（10）接標時間；（11）開標時間；（12）定標方法；（13）投標單位補充意見；（14）標準合同條文；（15）圖紙、其他要求等。經辦部門起草、制定招投標標準文本并經過審核。經辦部門與采購部3、評標和定標(1)技術性評標、定標(2)經濟性評標、定標按照優(yōu)先順序進行評標定標：1、技術評標2、經濟評標3、合作經歷綜合審核投標單位；評定中標單位經辦部門與采購部2006-11-2493招標過程成本控制要點控制要點主要內容2006-11-2494材料及設備采購成本控制要點控制要點主要內容方法與途徑責任主體1、材料的性能價格比市場信息日常搜集市場信息，建立材料市場信息庫。工程部技術參數材料設備的技術參數由設計部確定或封樣。設計部招投標必須招投標的材料設備要制定招投標計劃。不需招投標的材料設備，采用三家以上廠家報價擇。采購部2、材料進場計劃采購招標及訂立合同時間根據項目發(fā)展計劃分解材料設備采購計劃。采購部生產周期與工程進度相配合。運輸周期與采購點遠近相對應、與工程進度配合安裝、驗收周期與工程進度相配合工程部交叉作業(yè)時間與工序安排相聯系，強調溝通與協作。3、材料款支付材料款支付方式材料款支付進度保修款預付款限額控制首次驗收后付款總額進度控制。保修款一般不低于合同總價的5%。工程部4、材料驗收數量驗收幾方共同確認貨到現場數量工程部質量驗收外觀質量的驗收安裝后質量的驗收工程部5、材料保管與保修材料保管明確貨物的卸貨和保管的責任承擔者采購部與工程部材料保修明確保修責任和保修期2006-11-2494材料及設備采購成本控制要點控制要點主2006-11-2495招標階段成本控制實例《工程量清單標底編制細則》《評標細則》招標系列表單2006-11-2495招標階段成本控制實例2006-11-2496施工階段成本控制由于市場變化與市場把握等原因，施工階段不可避免由于各種情況而要對施工計劃和內容進行改動，這些變更產生的費用及材料、工程款的支付須嚴格控制。工程質量控制和工期控制對成本控制有直接影響。特別注意：各部門的及時溝通和良好合作。2006-11-2496施工階段成本控制2006-11-2497施工環(huán)節(jié)成本控制要點控制要點主要內容方法與途徑責任主體1、設計變更環(huán)節(jié)（1）變更評估項目前期規(guī)劃、定位要全面、準確，盡量避免在施工中的重大設計調整。加強施工前的審核工作。全面考慮工程造價，對可能發(fā)生變更的地方有預見性，并予以事先約定。各部門全面評估變更帶來的各種變化，為審批提供參考依據。設計部、項目部與成本部（2）變更的審核、審批與知會按照審批權限審批后方可進行變更；發(fā)出設計變更通知單；變更必須有設計單位、設計部、工程部、監(jiān)理單位和施工單位共同簽字后，才能有效。經辦部門與設計部2、施工現場簽證（1）簽證的確認現場簽證的確認嚴格按照合同中所約定的條款執(zhí)行。

項目部（2）簽證的時限遵守當時發(fā)生當時簽證的原則。（3）簽證的工程量認真核對簽證的工程量準確性；簽證的內容、原因、工程量應清楚準確、無涂改、編號準、全，并有監(jiān)理工程師的簽字確認。項目部與成本部（4）簽證的審批遵循先審批后實施的原則；在確認簽證前，應按相應審批程序報審，通過后方可正式簽證。經辦部門（5）簽證的匯總對工程變更應定期進行分類匯總統計分析，并根據統計資料對控制工程變更提出改進意見。項目部與成本部2006-11-2497施工環(huán)節(jié)成本控制要點控制要點主要內2006-11-2498施工環(huán)節(jié)成本控制要點3、審圖（1）擴初圖會審（2）施工圖會審（3）分項、分部圖會審（4）各專業(yè)技術圖紙會審圖紙多層次會審會簽，各專業(yè)互審互簽；在開工前盡量把圖紙中的問題修改完。工程部、項目部與設計部4、總分包配合費（1）分包方式（2）分包內容（3）分包的責任界定通過投標確定配合費，避免在施工過程中修改分包方式、分包內容、范圍而增加工程成本。工程部與項目部5、材料供應（1）選型（2）材料供應方式（3）材料計劃（4）預留時間在材料招標前確定施工所用的各項材料的選型。設計部確定材料供應方式，通過招標確定相關費用。采購部與成本部編制材料計劃，考慮可能出現的問題，留出相應的時間。工程部與項目部6、工程款的支付（1）付款進度（2）工程進度多層次多角度審核工程進度，按合同約定和進度情況付款。項目部與成本部（3）付款的審批根據授權權限進行審批。項目部、成本部與財務部2006-11-2498施工環(huán)節(jié)成本控制要點3、審圖（1）2006-11-2499設計變更的管理設計變更的提出方式原因分析－－消除原因、盡量避免影響分析－－優(yōu)化方案變更業(yè)務辦理審批與發(fā)放、溝通與合同和現場的接軌辦理有關手續(xù)：成本動態(tài)、錄入軟件實施結果的確認結果的處理：支付、結算與索賠后評估設計變更的管理體現以下幾個內容2006-11-2499設計變更的管理設計變更的管理體現以下2006-11-24100

實例《設計變更簽證管理規(guī)定》《甲方認質認價操作細則》《補充預算審核實施細則》

付款系列表單施工階段成本控制2006-11-24100施工階段成本控制2006-11-24101結算階段—甲供材料的結算、甲供設備的結算和工程結算。成本控制：初審竣工資料、結算資料；審查結算資料，會簽結算資料，初審結算；復核結算，化解結算分歧，進行結算定案。特別注意：相關監(jiān)控信息的及時和準確性；嚴格審核結算工程量，合理確定結算單價。結算階段成本控制2006-11-24101結算階段—甲供材料的結算、甲供設備2006-11-24102結算環(huán)節(jié)成本控制要點控制要點主要內容方法與途徑