機電項目管理模式-課件

1.3機電工程項目承包管理模式一、機電工程項目承包管理模式（一）設(shè)計－招標-施工（Design-Bid-Build）模式（二）設(shè)計－建造（Design-Build）模式（三）設(shè)計－采購－施工交鑰匙（EPCTurnkey）模式（四）項目管理型承包（PMC）模式（五）BOT（Build-Operate-Transfer）模式（六）伙伴關(guān)系（Partnering）模式

2ppt課件（一）傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式設(shè)計—招標—建造模式（Design-Bid-Build）DBB

施工承包模式在國際上最為通用，世行和亞行貸款項目以及采用FIDIC施工合同條件（99年第一版）的項目均采用這種模式，傳統(tǒng)模式招標文件中一般采用FIDIC“紅皮書”或“新紅皮書”。3ppt課件設(shè)計承包商（進行可研、設(shè)計等工作）業(yè)主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供應商貸款方4ppt課件傳統(tǒng)模式的優(yōu)點：由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉；業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。5ppt課件傳統(tǒng)模式的缺點：項目設(shè)計－招投標－建造的周期較長；管理和協(xié)調(diào)工作較復雜；業(yè)主管理費較高，前期投入較高；總造價不易控制，變更時容易引起較多的索賠；工程師對項目的工期不易控制；出現(xiàn)質(zhì)量事故時設(shè)計和施工雙方易互相推諉責任。6ppt課件傳統(tǒng)模式存在的問題⑴業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心不足⑵出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計與施工方互相推委責任⑶設(shè)計—投標—施工(DBB)過程太長⑷承包商容易從咨詢單位編制的大量文件中尋找差異，導致爭端⑸設(shè)計圖紙供應不及時易導致索賠7ppt課件（二）設(shè)計－建造（Design-Build）模式

1.傳統(tǒng)的設(shè)計－建造模式（Design-BuildD/B)

組織形式如下圖所示。

業(yè)主監(jiān)理工程師進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計－建造總承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系8ppt課件主要優(yōu)點由一個承包商對整個項目負責，有利于在項目設(shè)計階段預先考慮施工因素，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計錯誤引起的變更以及對設(shè)計文件解釋引發(fā)的爭端；在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計；9ppt課件在項目初期選定承包商項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一；總價包干，業(yè)主可得到早期的成本保證；可對分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費用，減少利息及價格上漲的影響；承包商對整個工程承擔責任和風險。10ppt課件主要缺點業(yè)主無法參與設(shè)計人員（單位）的選擇；業(yè)主對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低；由于造價包干可能影響設(shè)計和質(zhì)量。

11ppt課件實例：湖北滬蓉西（宜昌至恩施）高速公路總承包項目經(jīng)驗與教訓1、項目簡介

滬蓉國道主干線湖北滬蓉西（宜昌至恩施）高速公路全長181.05公里，為山嶺重丘區(qū)高速公路，2004年選擇技術(shù)最為復雜、施工難度最大的六座特長隧道和八座高墩大跨特大橋共13個合同段（累計長度48公里）的控制性工程作為試點段。概算總規(guī)模41.8991億元。12ppt課件支井河特大橋13ppt課件魏家洲特大橋龍?zhí)端淼缞A活巖隧道

八字嶺隧道

14ppt課件發(fā)生問題與原因1、初步設(shè)計深度與準確性2、合同條款設(shè)置不合理3、聯(lián)合體模式設(shè)置不正確4、承包人投標對施工組織和風險考慮不足5、各方缺乏總承包的管理理論與經(jīng)驗15ppt課件（三）設(shè)計－采購－施工交鑰匙模式

（EPCTurnkey）

設(shè)計－采購－施工（EngineeringProcurementConstruction,EPC）交鑰匙（Turnkey）工程項目的管理模式，如下圖所示

業(yè)主業(yè)主代表/工程師政府相關(guān)部門EPC交鑰匙承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商設(shè)計分包商16ppt課件EPC承包模式指一家總承商或聯(lián)合體按照合同約定，承擔工程項目的規(guī)劃、設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案、進行設(shè)計、市場調(diào)查、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全套服務。由于主要風險均由承包商承擔，因而可能工程的造價較高。17ppt課件EPC交鑰匙工程模式的特點項目投資機會研究、計劃、策劃、設(shè)計、施工、試運轉(zhuǎn)全包；業(yè)主接受工程后，就能開始運營；風險大只有一個承包商，責任明確，招標時間短；有的還承擔設(shè)施運營人員的事前培訓；甚至承包商還承擔項目融資服務，擴展承包內(nèi)涵18ppt課件適用情況以交鑰匙方式提供工藝或動力設(shè)備的工廠，如石油石化、電力、冶金、制藥、制造業(yè)等。大型土木工程，基礎(chǔ)設(shè)施工程。19ppt課件EPCTurnkey模式下業(yè)主方的風險專業(yè)咨詢公司對項目前期的可行性研究不深入，立項不正確工程師（或業(yè)主代表）不稱職業(yè)主不能自如的控制設(shè)計報價可能較高20ppt課件EPCTurnkey模式下承包商的風險業(yè)主資金不到位投標報價過低總承包商的管理能力差設(shè)計風險：錯誤、返工、變更等承包商的設(shè)計單位和施工單位能力不協(xié)調(diào)21ppt課件工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難供應商的風險：不及時、不合格、索賠等施工中的技術(shù)風險通貨膨脹不可抗力22ppt課件EPC交鑰匙總承包的變通形式(1)設(shè)計－采購－施工管理（EPCm,m-management）指EPCm總承包商負責工程項目的設(shè)計、采購和施工管理，不負責組織施工，但對工程的進度、質(zhì)量全面負責。(2)設(shè)計－采購－施工監(jiān)理（EPCs,s-superintendence）指EPCs總承包商負責工程項目的設(shè)計、采購和施工監(jiān)理。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。23ppt課件(3)設(shè)計－采購－施工咨詢（EPCa,a-advisory）指EPCa總承包商負責工程項目的設(shè)計、采購和施工階段向業(yè)主提供施工咨詢服務，但不負責施工的管理和監(jiān)理。24ppt課件實例1：海南煉化EPC工程總承包項目業(yè)主：中國石化集團EPC承包商：中國石化建設(shè)公司工程地點：海南省洋浦半島工程規(guī)模：30萬t原油碼頭、10萬t成品油碼頭、15套工藝裝置、儲運系統(tǒng)、公用工程等，總投資113.8億人民幣。工藝技術(shù)達國際先進水平。25ppt課件1、項目的組織、技術(shù)、管理協(xié)調(diào)與實施

EPC模式可以在組織、技術(shù)、管理層面協(xié)調(diào)好設(shè)計、采購、施工之間的關(guān)系。（1）組織形式26ppt課件設(shè)計組織與管理設(shè)計專業(yè)負責人制；編制統(tǒng)一材料代碼；關(guān)注可施工性、可操作性；注重內(nèi)外溝通27ppt課件采購組織形式與管理措施：提前采購、協(xié)議采購與集中采購、集中運輸、駐廠監(jiān)造、編碼和色標移植法、保證人力資源等。28ppt課件施工管理組織形式做法：集中吊裝、成建制分包管理與施工管理相結(jié)合效果：很好解決了設(shè)計、采購、施工、環(huán)節(jié)的矛盾；同步采購，縮短采購周期；EPC自身實力保證了順利試車；利益主體單一、對投資控制貫穿始終。29ppt課件EPC實例2：火電工程建設(shè)管理的應用

神華神東電力公司是以火力發(fā)電建設(shè)為主的企業(yè)，從2003年起就開始探索EPC總承包管理模式在火電工程中的應用。四年來先后應用這種管理模式建設(shè)了神華陽光電化公司2×25MW煤矸石電廠、神華陽光神木發(fā)電公司2×135MW煤矸石電廠、神華神東電力公司2×100MW煤制油自備熱電廠、神華億利能源公司4×200MW煤矸石自備電廠和神華煤制油副油氣回收利用燃機（3×40MW）發(fā)電工程等5個發(fā)電項目。30ppt課件一、EPC總承包管理的顯著特點

EPC總承包，英文全稱Engineeringprocurementconstruction,是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工工作，并對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、首先，EPC總承包模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開展運作的管理模式，這種管理模式把E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，在統(tǒng)一的框架下開展運作，可以有效的解決設(shè)計與施工的脫節(jié)問題，使工程在質(zhì)量上能比較完整的實現(xiàn)設(shè)計意圖，也可使施工中方案和設(shè)計的實用性、技術(shù)性、安全性得到更好的溝通和解決。31ppt課件EPC總承包減少了采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，設(shè)計與設(shè)備廠家之間經(jīng)常性的技術(shù)交流更為密切，無論在技術(shù)上或造價控制上可以發(fā)揮到極致。所以，EPC總承包可以大幅度提高社會工效。2、EPC總承包的管理模式可以充分控制工程造價。設(shè)計是工程造價節(jié)約最關(guān)鍵的一環(huán)，從設(shè)計出發(fā)控制投資是降低工程造價的根本途徑，從神東電力公司實施的四個電廠項目實際投資控制情況來看，EPC總承包方式不僅改變了以往概算超估算、預算超概算、結(jié)算超預算的局面，而且每項工程的投資控制目標和行業(yè)同期水平都有不同程度的降低，設(shè)計指標相比單位投資造價水平降低幅度均在1000元以上。采用EPC工程總承包模式可以使建設(shè)項目的投資控制過程相對簡單，投資控制目標容易實現(xiàn)。32ppt課件3、用EPC總承包方式業(yè)主的項目運作費用可以大大降低。在上述項目建設(shè)之初，神東電力公司僅有兩臺12MW發(fā)電機組生產(chǎn)人員的班底，電廠建設(shè)管理人員嚴重匱乏。采用EPC工程總承包模式后，彌補了業(yè)主建設(shè)管理人員不足的困難，使業(yè)主在管理技術(shù)人員較少的情況下，同時開工建設(shè)多個項目或建設(shè)大項目成為可能。短短四年時間內(nèi)相繼開工建設(shè)了5個發(fā)電項目，13臺機組，同時在建裝機容量達1440MW。在2×25MW與2×135MW煤矸石電廠工程建設(shè)中，業(yè)主僅配備建設(shè)管理專業(yè)技術(shù)人員10人左右。在2×100MW熱電廠和4×200MW煤矸石電廠工程建設(shè)中，業(yè)主配備的建設(shè)管理專業(yè)技術(shù)人員也不過20人。33ppt課件4、業(yè)主所承擔的風險大大降低。一個項目建設(shè)期的業(yè)主主要風險來自于設(shè)計方案的缺陷和變更、招標失誤、合同缺陷、材料設(shè)備價格波動、施工索賠、不可抗力、資金短缺、政策法規(guī)的變化等。實行EPC總承包后，在一個嚴密的合同框架下，部分風險不復存在，絕大部分風險發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

EPC總承包模式管理下,85%以上的工程造價已經(jīng)確定，業(yè)主和總承包商之間的工程劃分、業(yè)務范圍、管理范圍有明確的界限，這種管理方式大大減少甚至防止了個人操作的機會，帶動了社會的公正和進步。34ppt課件5、EPC總承包管理模式為工程管理的優(yōu)化和創(chuàng)新提供了條件。6、EPC總承包最顯著的特點是工程進度比常規(guī)的施工承包有極大的提高。就火力發(fā)電項目建設(shè)而言，影響工期的主要因素有兩個，一是設(shè)計進度，二是設(shè)備交付進度。在EPC工程總承包模式下，總承包合同約定了機組投產(chǎn)發(fā)電日期和提前或推遲投產(chǎn)的獎罰措施，承包商搶工期、保進度的積極性大大提高。承包商完全可以發(fā)揮自己的設(shè)計優(yōu)勢，統(tǒng)籌設(shè)計施工進度，邊設(shè)計邊施工。由于以設(shè)計為龍頭的承包商與設(shè)備制造廠商長期保持經(jīng)常性的業(yè)務往來，通常在設(shè)備交付進度協(xié)調(diào)方面也優(yōu)于業(yè)主。35ppt課件神東電力公司采用EPC總承包方式建設(shè)的電廠項目工期實際使用情況足以說明這一優(yōu)勢。神華陽光2×25MW煤矸石發(fā)電工程從初步設(shè)計審定到兩臺機組投產(chǎn)發(fā)電，僅用了16個月，與定額工期的24個月相比，縮短了8個月的建設(shè)期；神華陽光2×135MW煤矸石發(fā)電工程從初步設(shè)計審定到第兩臺機組投產(chǎn)發(fā)電，僅用了25.5個月，與定額工期的36.5個月相比，縮短了11個月的建設(shè)期，在經(jīng)歷兩個冬季施工（陜北及內(nèi)蒙南部地區(qū)全年有效施工期僅為8個月）的情況下創(chuàng)造了國內(nèi)135MW等級空冷和循環(huán)流化床鍋爐兩項技術(shù)同時應用的火電廠，從初步設(shè)計開始到機組發(fā)電的工期最短的記錄。

神華煤制油自備熱電廠（3×440t/h+2×100MW）工程于從初步設(shè)計審定到三爐兩機全部投產(chǎn)，按照合同工期約定預計將比定額工期節(jié)省10個月。神華億利4×200MW煤矸石發(fā)電工程從初步設(shè)計審定到四臺機組全部投產(chǎn)，按照目前的進度預計將比定額工期節(jié)省24個月。36ppt課件（二）、EPC總承包管理的經(jīng)驗1、工藝復雜的項目，以設(shè)計單位為龍頭的EPC總承包具有明顯的優(yōu)勢。2、項目前期準備必須充分，合同管理務必精細。3、基建和生產(chǎn)可以實現(xiàn)無縫鏈接。4、EPC總承包中造價和進度的管控責任重心轉(zhuǎn)移，業(yè)主最關(guān)注的是工程質(zhì)量，火電工程中主要輔機的性能尤其是業(yè)主關(guān)心的重心。5、保證清晰有效的內(nèi)外協(xié)調(diào)。EPC總承包管理中容易出現(xiàn)業(yè)主這也不放心，那也不放心，事事介入，處處掣肘的現(xiàn)象。37ppt課件四.項目管理型承包模式1.項目管理承包（ProjectManagementContractPMC）PMC承包模式是指項目業(yè)主聘請一家具有相當實力的工程公司或咨詢公司代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司叫做PMC。PMC受業(yè)主委托，從項目的策劃、定義、設(shè)計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務。項目管理承包模式如下圖所示：38ppt課件工程承包商工程承包商政府部門管理承包商供應商施工分包商設(shè)備租賃商工程承包商業(yè)主施工分包商設(shè)備租賃商供應商施工分包商設(shè)備租賃商供應商39ppt課件近年來，國際上石化項目在建設(shè)管理與實踐方面有了較大的變化，總承包已不是從項目可研批準開始直到考核、驗收，而是分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個階段里，業(yè)主委托一家工程公司對項目進行全面的管理，即“項目管理承包商”。中海油與殼牌南海乙烯項目總投資40億美元，采用PMC模式40ppt課件PMC要負責組織基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當準確的估算（正負10%），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標書，最終確定工程中各個項目的總承包商（EPC或EP+C），這就是所謂的定義階段和定義工作。41ppt課件第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，要代業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。42ppt課件PMC的主要工作PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成；組織完成基礎(chǔ)工程設(shè)計包，負責組織EPC的招標工作;完成正負20%及正負10%投資估算；負責編制初步設(shè)計并取得中國有關(guān)部門批準；43ppt課件為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都應對詳細設(shè)計（主要由中國設(shè)計院承擔）、采購和建設(shè)（由中國的建設(shè)公司承擔）進行管理，PMC也應直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。44ppt課件PMC模式的主要優(yōu)點可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；如果管理承包商負責管理施工前階段和施工階段，則有利于減少設(shè)計變更；可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；一般管理承包商承擔的風險較低，有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長45ppt課件PMC模式的主要缺點業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費；46ppt課件PMC模式適用條件國際融資銀團在項目融資的方式下提出的要求；業(yè)主股東的母公司或其政府不提供貸款擔保；業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)；業(yè)主的項目管理人力資源缺乏；業(yè)主的項目管理經(jīng)驗不足以承擔該項目管理；項目龐大，工藝裝置多而復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉；47ppt課件（五）BOT（Build-Operate-Transfer）模式BOT定義詳解：政府(中央或地方政府/部門)通過特許權(quán)協(xié)議，授權(quán)項目發(fā)起人(主要是民營/外商，也可是法人國企)聯(lián)合其他公司/股東為某個項目(主要是自然資源開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施項目)成立專門的項目公司，負責該項目的融資、設(shè)計、建造、運營和維護，在規(guī)定的特許期內(nèi)向該項目(產(chǎn)品/服務)的使用者收取適當?shù)馁M用，由此回收項目的投資、經(jīng)營和維護等成本，并獲得合理的回報；特許期滿后，項目公司將項目(一般免費)移交給政府48ppt課件項目公司用戶政府項目股東（股本金）各債權(quán)人（貸款）總承包商(設(shè)計－建造)工程監(jiān)理

公司項目發(fā)起人保險公司設(shè)計、咨詢公司分包商供應商顧問機構(gòu)（法律、財務等）各綜合開發(fā)公司各種金融機構(gòu)各種投資者股票、債券各種基金商業(yè)銀行出口信貸（收費）（移交）特許權(quán)協(xié)議經(jīng)營開發(fā)公司（運營）

BOT模式的典型結(jié)構(gòu)框架49ppt課件BOT的基本形式及其演變BOT是一種統(tǒng)稱，共有三種基本形式和十多種演變形式BOT的基本形式：BOT(Build-Operate-Transfer，建造-經(jīng)營-移交)BOOT(Build-Own-Operate-Transfer，建造-擁有-經(jīng)營-移交)：既有經(jīng)營權(quán)又有所有權(quán)，項目的產(chǎn)品/服務價格較低，特許期比BOT長BOO(Build-Own-Operate，建造-擁有-經(jīng)營)：不移交，項目產(chǎn)品/服務價格更低、特許期更長50ppt課件BOT的十四種演變形式BT(Build-Transfer，建造-移交-政府回購)BOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建-擁有-營-補貼-移交)ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer，修復-經(jīng)營-移交)BLT(Build-Lease-Transfer，建造-租賃-移交)ROMT(Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修復-營-維護-交)ROO(Rehabilitate-Own-Operate，修復-擁有-經(jīng)營)TOT(Transfer-Operate-Transfer，移交-經(jīng)營-移交)51ppt課件SOT(Sold-Operate-Transfer，出售-經(jīng)營-移交)DBOT(Design-Build-Operate-Transfer，設(shè)計-建造-經(jīng)營-移交)DOT(Develop-Operate-Transfer，開發(fā)-經(jīng)營-移交)OT(Operate-Transfer，經(jīng)營-移交)OMT(Operate-Manage-Transfer，經(jīng)營-管理-移交)DBFO(Design-Build-Finance-Operate，設(shè)計-建造-融資-經(jīng)營)DCMF(Design-Construct-Manage-Finance，設(shè)計-施工-管理-融資)BOT的十四種演變形式（續(xù)）52ppt課件各模式中公/企參與程度和風險分配設(shè)計施工(交鑰匙)合同建造-租賃-經(jīng)營建造-經(jīng)營-移交建造-擁有-經(jīng)營租賃/服務合同傳統(tǒng)施工合同合資建造-經(jīng)營-移交政府自己建造建造-擁有-經(jīng)營-移交政府出資項目融資完全私有化企業(yè)參與程度和風險政府參與程度和風險100%100%0%0%53ppt課件BOT項目的本質(zhì)特征BOT項目是一種(長期)特許權(quán)項目：最適用于資源開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施(所有權(quán)歸國家)政府將建設(shè)和經(jīng)營特許權(quán)交給外國/私營發(fā)展商但政府擁有終極所有權(quán)特許期一般為10至30年，期滿后無償移交政府BOT項目具有狹義項目融資的典型特征：利用(主要是自然資源和基礎(chǔ)設(shè)施)項目的期望收益和資產(chǎn)進行融資，債權(quán)人對項目發(fā)起人的其它資產(chǎn)沒有追索權(quán)或僅有有限的追索權(quán)建成項目投入使用所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量成為償還貸款和提供投資回報的唯一來源54ppt課件BOT項目的本質(zhì)特征(續(xù))融資不是依賴于發(fā)起人資信或涉及的有形資產(chǎn)，放貸者主要考慮項目本身是否可行及其現(xiàn)金流和收益是否可還本付息融資負債比一般較高，結(jié)構(gòu)較復雜；多為中長期融資，資金需求量大，風險也大，融資成本相應較高；放款人參與全程監(jiān)控；所融資金?？顚Ｓ庙椖堪l(fā)起人以股東身份組建項目公司，該項目公司為獨立法人，是項目貸款的直接債務人項目發(fā)起人對項目借款人(即項目公司)提供某種擔保，但一般不涵蓋項目的所有風險合同文件(如擔保/保險)相當多，以合理分擔風險保險也較多，以規(guī)避不可抗力和政治等風險55ppt課件BOT項目的主要參與者及合同內(nèi)容參與者主要角色及合同內(nèi)容政府授權(quán)、批準和擔保+可能的資本金等股東資本金協(xié)議:基本承購額和超額承購項目公司專為項目而成立的公司，負責BOT放貸方(+代理銀行)銀行、保險公司等的貸款協(xié)議設(shè)計建造商設(shè)計建造合同:成本、進度和保函運營商運營合同保險商保險合同:范圍、有效性、收費等用戶或取或付(TakeorPay)合同、價格調(diào)整合同等原料供應商供應和運輸合同第三方融資/財務/技術(shù)/法律/保險/市場顧問+受托帳號56ppt課件BOT的優(yōu)點-對發(fā)起人而言充分利用項目經(jīng)濟狀況的彈性，減少資本金支出，實現(xiàn)“小投入做大項目”或“借雞下蛋”拓寬項目資金來源，減輕借款方的債務負擔提高了項目發(fā)起人/項目公司的談判地位達到最有利的稅收條件轉(zhuǎn)移特定的風險給放貸方(有限追索權(quán))，極小化項目發(fā)起人的政治風險，加上其它風險管理措施合理分配風險，減少風險危害但保留投資收益避免合資企業(yè)的風險，因為項目公司可100%獨資創(chuàng)造發(fā)展商/承包商的商業(yè)機會(如果他們作為發(fā)起人/項目公司)57ppt課件BOT的優(yōu)點-對放貸方而言承擔同樣風險但收益率較高易于評估中等信用借款方的風險，因為只需評估項目本身提供了良好的投資機會，而且較少競爭投資額一般巨大需工程知識58ppt課件BOT的優(yōu)點-對政府而言拓寬資金來源，引進外資和利用本國民間資本，減少政府的財政支出和債務負擔，加快發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施和其它設(shè)施降低政府風險(基礎(chǔ)設(shè)施項目周期長、投資大、風險大)，政府無須承擔融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營風險，大多轉(zhuǎn)移給項目公司承擔(后者再轉(zhuǎn)移他人)59ppt課件發(fā)揮外資和私營機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性，提高建設(shè)、經(jīng)營、維護和管理效率，引進先進的管理和技術(shù)，從而帶動本國企業(yè)水平的提高合理利用資源，因為還貸能力在于項目本身效益且大多采取國際招標，可行性論證較嚴謹，避免了無效益項目開工或重復建設(shè)有利于發(fā)展國民經(jīng)濟和金融資本市場BOT的優(yōu)點-對政府而言（續(xù)）60ppt課件BOT的缺點對政府而言：承擔政治和外匯等風險，稅收流失使用價格較高，造成國民不滿耗時長，因為風險多/合同結(jié)構(gòu)復雜，談判難外商/私營公司可能出現(xiàn)掠奪性經(jīng)營61ppt課件對項目發(fā)起人而言：融資成本較高投資額大、融/投資期長、收益不確定性大合同文件繁多、復雜有時融資桿杠能力不足母公司仍承擔部份風險(有限追索權(quán))BOT的缺點（續(xù)）62ppt課件應用BOT的國際趨勢發(fā)達國家：發(fā)揮私營機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性，提高效率減少政府開支，從而減少政府債務和赤字63ppt課件發(fā)展中國家：經(jīng)濟發(fā)展推動，對基礎(chǔ)設(shè)施的需求資本市場推動，國際資本尋找投資機會政府推動，缺少資金或私有化政策或為提高效率和促進技術(shù)轉(zhuǎn)移1995計委:外商特許權(quán)審批；外貿(mào)部:BOT外商投資；外匯局:項目融資；96計委等:暫行規(guī)定；上海:規(guī)定2003.8.28北京市城市基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營辦法2004.5.1建設(shè)部市政公用事業(yè)特許經(jīng)營管理辦法最新：2005.2.24國務院關(guān)于鼓勵…私營經(jīng)濟發(fā)展的若干意見發(fā)達國家發(fā)展商/承包商推動，以承攬項目64ppt課件最適用于BOT的項目任何項目，但主要是資源開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施、大型制造業(yè)和公共服務設(shè)施項目，例如(按融資易難為序)：采礦/油/氣、煉油廠(產(chǎn)品供出口)電廠、供水或廢水/物處理廠(政府購買服務)通訊(主要靠國際收益)公路、隧道或橋梁鐵路、地鐵機場、港口此外，制造業(yè)(如大型輪船、飛機制造等)，文/體設(shè)施、醫(yī)院、政府辦公樓、警崗、監(jiān)獄等也適用項目適用原則：提高效率65ppt課件（六）伙伴關(guān)系模式

（Partnering，Partnership）

美國建筑業(yè)協(xié)會對于伙伴關(guān)系給出的定義是：“伙伴關(guān)系是在兩個或兩個以上的組織之間為了獲取特定的商業(yè)利益，充分利用各方資源而做出的一種相互承諾。參與項目的各方共同組建一個工作團隊（Team），通過工作團隊的運作來確保各方的共同目標和利益得到實現(xiàn).”

英國國家經(jīng)濟發(fā)展委員會也對伙伴關(guān)系下了定義：“伙伴關(guān)系是在雙方或者更多的組織之間，通過所有參與方最大的努力，為了達到特定目標的一種長期的義務和承諾。”66ppt課件體現(xiàn)伙伴關(guān)系模式的合同文本“工程施工合同”（EngineeringConstructionContract，ECC）由英國土木工程師學會（ICE）在1995年11月出版“項目伙伴關(guān)系合同標準文本”（TheACAStandardFormofContractforProjectPartnering，簡稱PPC2000）由英國咨詢建筑師協(xié)會（AssociationofConsultingArchitects，簡稱ACA）2000出版。世界上第一份以項目伙伴關(guān)系命名的標準合同文本67ppt課件監(jiān)理工程師業(yè)主項目經(jīng)理承包商分包商分包商承包商分包商分包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供應商設(shè)計師裁決人裁決人傳統(tǒng)模式的伙伴關(guān)系合同各方關(guān)系圖68ppt課件ICE的“工程施工合同”（ECC）合同核心條款規(guī)定：工作原則是合同參與方應相互信任相互合作的工作；風險由合同雙方合理分擔，并鼓勵雙方以共同預測的方式來降低風險的發(fā)生率；“早期警告程序”用以防范風險。任一方覺察到有影響工期、成本和質(zhì)量的問題時，均有權(quán)要求對方參加“早期警告”會議，以共同努力，提出建議、采取措施，避免或減少損失。引入了裁決人（Adjudicator）制度，裁決人由雙方共同指定，對爭端提出調(diào)解性質(zhì)的裁決意見，如有一方不同意，在工程完工后再提交仲裁或訴訟。69ppt課件四種項目管理模式對比表特征傳統(tǒng)模式設(shè)計/建造PMCEPC1．責任的分散程度中等有限大大2．承包商的選擇范圍中等有限中等大3．成本確定的時間中等早晚晚4．需要業(yè)主在項目初期準確提出其要求否是否否5、是否在確定設(shè)計大綱時可獲得第三方的幫助是否是是6．施工動員速度慢快快快7．發(fā)布變更的靈活性一般有限一般好

此表選自英國皇家建造師學會（CIOB）在其《建設(shè)與開發(fā)項目管理實用規(guī)程》（2002年第3版）70ppt課件8．采用標準合同文本的可行性是是是有限9．對項目建議不斷完善的能力一般有限一般好10．對成本的監(jiān)督好差合理好11．施工方參與設(shè)計過程中等好好好12．對設(shè)計過程的管理好*差**好好13．對專業(yè)承包商選擇的影響有限無好好14．監(jiān)督施工材料和工藝質(zhì)量中等中等中等好15．承包商對工程款的利用機會有有有否16．對承包商有效管理的激勵強強弱很小17．產(chǎn)生爭議的可能性高中等中等小71ppt課件1.4國際頂級承包商管理經(jīng)驗介紹◆柏克德集團公司（Bechtel）——

安全管理與知識管理造就全美行業(yè)翹楚

1柏克德概況柏克德（Bechtel）工程公司是具有國際一流水平的工程、建設(shè)和項目管理的綜合性家族企業(yè)，始創(chuàng)于1898年。公司總部位于美國加利福尼亞州舊金山市，目前在全球各地區(qū)擁有42500余名員工。20世紀10大標志性工程中，柏克德就參與了3項。柏克德公司業(yè)務范圍非常廣泛，涉及軌道交通系統(tǒng)、油氣開發(fā)、航空、港口、管道和水利工程在內(nèi)的土建基礎(chǔ)設(shè)施、火電和核電廠、煉油廠和石油化工廠、采礦和冶金、國防和航天設(shè)備、環(huán)境保護和有害廢料處理工程、以及電信網(wǎng)絡和電子商務設(shè)施等領(lǐng)域。72ppt課件公司經(jīng)過110多年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國工程建設(shè)領(lǐng)域名列榜首、全球工程總承包位居前列的公司。其中較為有代表性的建設(shè)工程包括：美國胡佛

水壩、英吉利海峽海底隧道、波士頓公路干道和隧道、香港國際機場、舊金山高速公路系統(tǒng)、海灣戰(zhàn)爭后科威特油田的重建等。

1979年進入中國市場，在中國完成的代表性工程有中海殼牌南海石化、浙江秦山核電站、福建湄洲灣火電、柏克德天津摩托羅拉項目、香港國際機場等項目。73ppt課件經(jīng)營管理的特征分析1、安全管理

安全是柏克德的核心價值觀，也是柏克德最重要的核心競爭力之一，并且良好的安全表現(xiàn)在很大程度上成為柏克德公司成功的主要因素。安全目標和理念

柏克德公司的安全目標是：0工時損失和職業(yè)病、0環(huán)境損壞、0事故。柏克德公司的安全理念是：

（1）所有的傷害和職業(yè)病都可以預防并避免。

（2）集體努力，增強安全意識，消除那些常令人身、財產(chǎn)遭受損失的不安全行為和因素，使大家感到在極安全的項目上施工。

（3）任何人都有責任對自己和工友的安全負責，管理人員要對其管轄范圍的安全負責。74ppt課件（4）不能容忍任何偏離安全制度和規(guī)范的行為。任何違章、違紀的行為都要受到處罰，包括被解雇。◆安全業(yè)績柏克德的某些安全管理成果已經(jīng)變成行業(yè)標準。如：輕量安全帽、高級臉部和眼部防護品，很多安全器械和措施都由柏克德命名?！舭踩芾淼奶厣?/p>

安全、健康與環(huán)境一體化管理（ESH）◆安全管理的主要方法（1）柏克德每個新工程的開發(fā)和設(shè)計過程都是一個將安全、健康與環(huán)境一體化管理貫徹于整個工程生命周期的過程。75ppt課件（2）安全操作貫徹于工程建設(shè)的始終，甚至

早于開工之前。（3）重視安全人才和安全培訓。（4）企業(yè)文化的首要元素——安全文化柏克德公司非常重視企業(yè)的安全文化，反復強調(diào)的是“安全高于一切”的價值理念，把關(guān)心人，愛護人，尊重人作為安全管理的基本出發(fā)點，這種理念和在安全上嚴密規(guī)范的工作，嚴格規(guī)格的要求形成了柏克德公司的企業(yè)安全文化。76ppt課件.2知識管理與員工培訓柏克德公司把知識與經(jīng)驗看作企業(yè)的重要資

產(chǎn)，專門設(shè)有“知識總裁”和“知識經(jīng)理”的職務。先進的知識管理與員工培訓機制是柏克德公司的又一核心競爭力。77ppt課件3.對我國建筑企業(yè)的借鑒安全第一，生命至上（1）把有限的資金用在最需要投入的地方，加強個體防護設(shè)施投入。（2）重視安全人才的培養(yǎng)與員工的安全培。（3）繼續(xù)進行安全技術(shù)及設(shè)施研制開發(fā)工作。（4）加強立法。

78ppt課件1.4.2德國霍克蒂夫公司（HochtiefAG)把握風險不斷創(chuàng)新，占領(lǐng)國際承包市場

1、全球最大的國際承包商

是國際工程公司中的佼佼者，其業(yè)務范圍涉及建設(shè)項目的整個生命周期，從前期的規(guī)劃、投融資、設(shè)計到后期的物流、設(shè)備管理、資產(chǎn)管理?；艨说俜虻某晒?jīng)驗和所提倡的經(jīng)營管理理念，對我國建筑企業(yè)的發(fā)展與國際化具有借鑒意義。

霍克蒂夫的全球網(wǎng)絡使其業(yè)務遍布于世界各主要市場.包括辦公大樓、購物中心、機場、電站、醫(yī)院、港口設(shè)施、體育場館、高速公路和鐵路等,是國際承包商翹首。

79ppt課件霍克蒂夫